构建母子集团管控条件下的领导人员管理机制

第一篇：构建母子集团管控条件下的领导人员管理机制

按照现代国有企业制度建设的要求

构建母子集团管控条件下的领导人员管理机制

近年来，兵器工业集团积极顺应国内外发展大势，着眼于建设国际一流防务集团和国家重型装备、特种化工、光电信息重要产业基地，实施了大规模的内部资源重组，将130多家企事业单位重组为30多家子集团和10多家直管单位。与此同时，兵器工业集团以建立母子集团管理体制为主线，积极探索母子集团管控条件下的领导人员管理机制。2012年，首次在所属辽沈工业集团有限公司（以下简称辽沈集团）开展了董事会直接选聘经理层试点，辽沈集团以此为契机实施了组织机构调整和中层领导职位的全员竞聘等改革工作，进一步理顺了集团公司党组以及辽沈集团董事会、监事会和经理层在领导人员管理中的职责与权力，初步建成了一套符合现代国有企业制度要求的领导人员管理机制。

一、辽沈集团领导人员管理机制改革背景

辽沈集团始建于1937年，是隶属兵器工业集团的大型兵工企业和我国中大口径弹药重要科研生产基地。该集团由沈阳724厂与原辽西5553厂、5503厂重组而成，资产总额26亿元，从

业人员1万余人。改革开放30多年来，辽沈集团紧紧抓住改革脱困、战略改组以及高新工程研制、军工核心能力建设等历史性机遇，形成了一定的发展基础。特别是近年来，作为兵器工业集团第一批实施结构调整重组的企业，辽沈集团按照集团公司确定的核心使命和发展定位，顺应高新弹药发展需求，正努力实现由传统弹药向智能化高新技术弹药研制生产的重大转型。

兵器工业集团党组之所以把辽沈集团作为领导人员管理机制改革的试点单位，主要有三点考虑：一是辽沈集团广大干部对改革充满期待。辽沈集团长期存在的军民品结构性矛盾及内部改革滞后、管理粗放等问题一直没有从根本上得到解决，唯有深化内部体制机制改革，调动广大干部职工的积极性，才能推动辽沈集团科学发展。二是辽沈集团企业经济运行相对稳定。尽管经济运行质量不高，但总体上可以为改革提供一定的支撑。三是辽沈集团董事会建设具有一定基础。辽沈集团724厂早在2000年就进行了公司制改造，先后经历了三届董事会。尽管存在不规范的问题，但公司治理的理念已经深入人心。

二、母子集团管控条件下辽沈集团领导人员管理机制改革的主要做法

（一）坚持选优配强董事会成员，强化董事履职管理。兵器工业集团党组根据国务院国资委建立以外部董事为主体的董

事会建设思路，结合辽沈集团班子实际，综合考虑年龄结构、知识结构、专业结构、经历结构等因素，选择了7名政治素质好、决策水平高、管理经验丰富的优秀领导人员进入了董事会。2011年，新一届董事会正式组建，7名董事与经理层成员基本不重合，有力保证了董事会决策的独立性。同时，研究制定《外部专职董事、监事管理办法》和《外部兼职董事管理办法》，加大对董事的培训力度，进一步提升董事的履职能力。

（二）坚持落实董事会的选聘权，形成对经理层的有效激励和约束。一是由辽沈集团董事会自主设计选聘方案。2012年底，兵器工业集团党组授予辽沈集团董事会选聘权后，辽沈集团董事会结合经理层班子建设实际需要，在征求有关方面意见的基础上，决定对5个副总经理和1个总会计师职位全部采取竞争上岗、择优聘用的竞争性选拔方式，所有符合条件的子集团中层正职领导人员均可以与原领导班子成员同台竞技。二是既坚持董事会的主导地位，又注重充分发挥党组织的政治核心作用。竞聘前期，竞争上岗工作规则、工作流程以及应聘人员资格审查、应聘结果确认等重点事项，均由辽沈集团党委常委与董事联席会议集体研究决定，分别形成决议。竞聘过程中，由所有董事与3位外部专家共同组成面试委员会，对应聘人员的能力素质和面试表现等情况进行综合评价。竞聘后期，由董

事会提名委员会与党委组织人事部门联合组织对拟提拔人选进行考察，并由董事与党委常委联席会议研究讨论通过，经总经理提名，由董事会依法聘用。三是坚持民主、公开、竞争、择优，科学组织实施竞争上岗。竞争上岗由面试、民主测评和履历分析三部分构成。其中，在面试环节，坚持干什么、考什么，面试命题以解决辽沈集团的现实问题为出发点，均需应聘人员结合辽沈集团实际作答；坚持尊重“民意”，面试在“领导素质测试、职位能力测试和专家深度追问”的基础上还增设了“员工代表提问”环节；实行“回避”制度，明确了具体回避情形，并邀请监察部门对面试全过程进行监督。

（三）探索党管干部在现代企业制度条件下的有效实现形式，对中层领导人员选拔任用实行分类管理。在组织机构调整优化的基础上，辽沈集团今年1月对中层领导职位实施了全员竞聘。竞聘结果出来后严格按照领导人员选拔任用程序聘任人选。所有中层领导职位人选均由党政联席会研究讨论，其中，在讨论董事会工作机构中层领导人员时，党政联席会由党委常委和非党委常委的董事组成，党政联席会讨论的建议人选提交董事会提名委员会，由董事会提名委员会提交董事会讨论决定，公示期满由董事长签发任职文件；讨论辽沈集团经理层职能部门负责人、分公司中层领导人员以及子公司经理层人员时，党

政联席会由党委常委和非党委常委的经理层成员组成，党政联席会讨论的建议人选提交总经理办公会讨论决定，公示期满由总经理签发任职文件；讨论监事会工作机构中层领导人员时，党政联席会由党委常委和非党委常委的监事组成，党政联席会讨论的建议人选提交监事会讨论决定，公示期满由监事会主席签发任职文件；对于专职党务干部则采取“公推直选”的方式，由辽沈集团党委常委扩大会票决决定。

三、辽沈集团领导人员管理机制改革的主要特点

主要有三个特点：一是始终坚持党管干部原则。辽沈集团无论是在高级经营管理人员选聘，还是在中层领导人员全员竞聘中，都注重把坚持党管干部原则与董事会依法选择经营管理者以及经营管理者依法行使用人权结合起来，特别是中层领导人员选拔任用过程中，创造性地实行分类管理，探索出了一条党管干部在现代企业制度条件下的有效实现途径。二是坚持“把人才放在一个较长时间段内跟踪考察评价”，不简单以竞聘表现取人。兵器工业集团及所属辽沈集团坚持竞争性选拔和组织选拔相结合，把竞争性选拔和平时对人才的跟踪考察结合起来，既看竞争性选拔的成绩，也看人才平时的一贯表现，把竞争性选拔和平时的一贯表现得到相互印证的能力与业绩作为选拔人才的有效依据。三是坚持竞争择优，把竞争性选拔作为实现领

导人员能上能下、激发人才活力的重要途径。经过竞聘上岗，辽沈集团原班子成员50%发生调整，有力促使了领导人员在思想观念上实现从“让我干”到“我要干”、从“给你干”到“给自己干”的转变。通过竞聘，新上岗中层领导人员125名，其中新提拔人员21名，免职原中层领导人员70多人。

通过这次试点改革，兵器工业集团初步建立了一套责权利对等的、适应母子集团管控要求的领导人员管理机制。兵器工业集团重点加强对董事会和董事的管理，辽沈集团董事会代表集团公司与总经理签订绩效考核责任书，并根据行业发展情况和企业自身发展目标，对经理层实施个性化考核，在此基础上结合年度综合考核评价结果确定经理层薪酬水平。总经理对董事会确定的个性化考核目标作进一步分解，并与副职领导签订绩效考核责任书，同时针对利润中心（经营单位）、成本中心（生产车间）、创新中心（研发中心）、管理责任中心（职能部门）等也分别制定了个性化的绩效管理制度。这样，兵器工业集团通过对董事会和董事的管理，就实现了对辽沈集团的个性化管理。

第二篇：集团管控模式下的体系建设

集团管控模式下的绩效体系建设

集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对总部的管理功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。集团管理控制模式的选择成为集团化管理所需要考虑的首要问题，而集团管控下的绩效体系建设是集团化管理能否成功的关键。

一、集团管控模式的内涵

集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：首先是外表层面管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是深层次的管控模式，它不仅包括外表层面的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。

二、集团管控模式的具体形式

根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。

这三种模式各具特点：

1.操作管理型：

集团通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制、战略管理、营销管理、新产品开发、人力资源管理等。如人力资源管理不仅负责全集团的人事管理制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证集团能够正确决策并能应付解决各种问题，集团的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。

2.战略管理型:

集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下有思想”。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

3.财务管理型:

集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。对下属企业每年定出各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。这种模式可以形象地表述为“有头脑，没有手脚”。

操作管理型和财务管理型是集权和分权的两个极端，战略管理型则处于中间状态。根据实际运用情况，通常又将战略管控型进一步细划为“战略控制型”和“战略设计型“，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

三、集团管控下的绩效体系建设

绩效体系建设的目的，是为了通过绩效评价、绩效管理、绩效考核、绩效奖惩等手段达到集团总部对各公司的管控，最终实现集团总部的发展战略。

由于操作管理型的管理模式，集团的各种职能管理非常深入。本文就操作管理型下的绩效体系建设进行浅析。

1、集团职能部门的设置

由于各公司产品的相关联性较高，集团内部多个公司属新建公司，管理人员相对匮乏，为了资源整合、资源共享，让各公司更能集中人力、物力、财力发展业务，集团公司设置公共管理部门的原则便是服务与考核。

办公室：

办公室处理各公司的日常业务及营业执照等的办理，公共档案管理。

企业管理部：

含人力资源部、认证中心、安全环境管理部、党群工作部。融资部：

负责集团各公司资金筹措与资本运营。财务审计部：

负责各公司财务负责人的选拔、配备及对各公司业务的审计工作。

市场营销部：

负责各公司相关产品的市场开发、招投标业务。研发部：

负责集团各公司新产品的研发与设计。

2、绩效体系建设遵循的原则 2.1薪酬体系的规范

在集团总部的管控下，以各公司分布区域、职业经理人的经营水平、集团战略目标的分解、相同或相似岗位或关键岗位等为依据，制定一套较为合理的薪酬体系规范。

集团公司与社会相似公司之间的工资标准、社会的发展速度与购买力之间的因素、公司与公司之间、同一个公司不同的岗位之间、不同公司相同岗位之间、技术管理水平等因素的平衡与协调是薪酬规范必须注意的几个重要方面。

最终的目的应是让员工切实感觉到公司的发展给员工所带来的实惠，实现公司与员工的共同发展。

2.2兼顾当期利益与长期利益之间的关系

如果当期利益成为公司员工追逐的目标，势必会影响到集团长期利益的发展。过多关注当期利益就会忽视公司长期发展等战略性目标。

因此在绩效体系设计过程中，要把当期利益与长期利益有效结合起来。

2.3目标的可操性要强

对各公司所制定的战略目标，可操作性强，通过大家共同的努力能完成或超额完成。超额完成目标带来的激励，会促使各公司挑战更高的目标。

2.4有利于基础管理工作的提升

推行先进的管理理念与手段，促使各公司基础管理标准化、规范化。让基础管理工作成为公司持续发展的核心竞争力。

2.5即时激励与长效激励相结合

把当期的效益用于即时激励，而新产品研发、转型升级、保值增值、人才培养等与长效激励相结合。

2.6有利于持续创新

营销模式创新、材料、技术、工艺的创新、管理工具的创新、管理方法的创新等诸多创新因素应成为绩效体系建设的主线。

3、关键绩效指标的确定

3.1经济指标

具体指标应当以三年来企业经营数据为基础，把控行业、企业发展的趋势，做出一个较为全面的、有利于公司可持续发展的客观公正的判断，确定一组具有挑战性的通过努力可实现的数据组合作为集团公司及下属各公司的或更长期的战略规划。

利润、总资产贡献率、合同额、销售收入、回款率、产值等指标做为经济指标的设置。

根据公司对各指标的关注度确定各项指标的权重。各公司由于发展不平衡，不同时期对各组数据的关注度应及时调整。

3.2管理指标

之所以设置管理指标就是为了加强各公司的基础管理工作，因为基础管理工作是企业管理的基础，是实现企业最终目标的保障。

企业文化建设

企业文化建设是企业管理之魂，是实现企业战略目标的精神支柱。强化企业文化建设，就是在公司内部构建统一的由员工认可的核心价值观。企业文化建设有许多的载体和外在的表现形式，通过载体实现价值观的统一，最终才能一步步实现公司的愿景。

安全生产管理

安全生产管理是企业管理的基础，强化安全有两个方面，一个是作业环境的安全，一个是员工职业健康的安全，二者缺一不可。建立一个标准的安全管理体系，通过PDCA不断的完善。

现场管理

现场管理是文明生产、安全生产的前提，也是实现统一调度的基础。把6S管理落实到位，制定出具体的可操作的控制措施。

制度建设

制度建设是企业管理的制度保障，有章不依或无章可循，是企业管理的大忌。建章立制，形成一套完整的流程并严格执行才能保障组织到位。企业只有通过制度建设才能实现组织的整体水平的不断提高。

质量管理

“质量是企业的生命”人人皆知，但是如何把质量管理始终如一的贯彻下去，却是令很多企业头痛之事。为了保证产品质量，很多企业都通过了质量体系认证，但是也有很多企业在质量体系建立之后，仍然是“两层皮”的管理方式，表现形式就是不按质量体系办事，甚至是在质量体系之外再造一个体系。“两层皮”式的质量管理体系只能严重制约企业的发展，或者在追求当期的利润的同时却给企业埋下了毁灭的种子。

三项费用管理

三项费用在产品成本中的比率反映了一个企业整体管理水平的高低。涉及成本管理、仓储管理、融资管理、精益管理、时间管理、效率管理、供应链管理、信息化管理等诸多管理内容，受国家调控政策的影响，是各种基础管理水平的综合体现。

综合以上各类指标的设置及考评，其目的就是通过改善企业基础管理工作，为实现当或长期规划奠定良好的基础。

4、业绩评价

经济指标的评价，看起来并不复杂，用数据说话，经济指标与管理规范之间的权重由集团公司根据企业发展的不同阶段视具体情况而定。

而管理规范部分，大多时候被认为是不可量化项目，其实通过标准化、规范化管理都能量化。

管理规范中的各种管理都有其具体的表现形式，推行标准化管理就能把各类基础管理通过标准规范一一列举，使看起来不可量化的指标变得透明而又能量化，从而达到客观的评价。

5、各公司的二次考核

5.1月度考核、季度考核、考核相结合

把目标分解更有利于目标的实现。目标分解到月度、季度及时评价。

各公司要把集团总部的目标落实到公司的各管理层。关键绩效指标视管理层所分管的工作而定。

5.2员工薪资分块管理

把高层、中层和普通管理岗位的员工薪资分块管理，也就是把年薪分解为日常薪资和年终薪资。日常薪资分解到月度，再分基础岗位工资和月度绩效工资。

为了便于考核，相同岗位的月度绩效工资额度相同。

为了体现集团公司的人员管控，各类人员实行“定编管理”，定编管理与企业的发展结合起来，对于人才的引时和淘汰都纳入编制管理。

5.3集团绩效分配

如果各公司的高层岗位编制用“G”，中层岗位编制用“Z”，普通管理岗位编制用“P”表示，而高层岗位的月度绩效工资为A表示，中层管理岗位的月度绩效工资为B，普通管理人员的月度绩效工资为C；甲公司月度得分（换算为百分制）为F1。

甲公司月度总绩效为I： I=F1（∑GA+∑ZB+∑PC）/100

从上面的公式不难看出，全体员工的绩效都与该公司总体绩效相关。这是集团公司对各公司的考核结果。

5.4各公司二次分配

推行绩效管理，就是把各项指标层层分解，总经理把保证各项指标分解到各个副总头上。有的副总经理看起来与各种经济指标不粘边，其实所从事的管理工作都是为经济指标而服务的。不涉及经济指标的就分解管理指标。各位副总经理的指标综合就是总经理的指标。层层分解并签订绩效合同，以确保集团战略目标的实现。

总经理依据考核项目给所管的高层打分；副总经理给所分管理的中层打分；中层给所分管理班长（主管）打分；班长给所分管理的普通管理人员打分。这种评价是自上而下的评价方式，也体现了一级对一级负责的层积管理。

总绩效按层积、编制分配，兼顾了条块管理的不平衡。体现了整个团队共同发展的重要性，团队成员中，甲失误减分数，团队成员中其他人员乙、丙增效。团队内部形成一个比学赶帮超的创先争优氛围。

在实际操作中，月度指标相加考核，防止月度经营指标变化所带来的不平衡。年终结算时总绩效与总薪资相结合。

假设一个所分管的下属有甲、乙、丙三人，他们的月度绩效额度均为“i”，三个人所得分数分别为a1、a2、a3；那么甲所得的月度绩效工资为：

甲月绩效＝3 i×F1×a1/(a1+ a2+ a3)/100

其中：F1为集团公司对该公司的总评价得分，以此类推。该评价的特点：

①由直接的上级评价，直接、有效、准确、客观。由于下属要做的工作就是帮助自己上级实现他所分管的各项指标。

②每个员工的绩效都与所在公司的绩效挂钩，所以每个员工都应关注并通过自己的努力而使公司总绩效提升。

③系统内评价，防止出现系统之间的不平衡。

四、结论

1、不同的发展阶段采取不同的管控模式。

2、不同的管控模式下采用相应的绩效评价体系。

3、绩效体系的建设侧重总体战略目标的实施，当期利益与长远利益相结合。

4、绩效体系的建设务求实效，创建一个人人争先的氛围。

5、强化基础管理是做大做强的根本。

参考文献：张永伦、张楚天舒；企业集团管控模式研究；国际商务财会；2011年第06期；

第三篇：保险集团管控下的产寿联动探析

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保险集团管控下的产寿联动探析