员工离职原因及应对方案

第一篇：员工离职原因及应对方案

员工离职原因及应对方案

在企业的各种资源中，最重要的是人力资源，员工是企业最宝贵的资源，人力资源管理的核心是吸引人才、稳定人才队伍。作为一名车间主任面对员工离开车间时心情万分痛心，特别是近十年来整个国家乃至国际上，人才的流动都非常普遍，很多员工到北京、上海、广州等大城市，到沿海城市，到合资企业，独资企业，人才流动正临严峻的形势，我们的企业如此，我们仪表专业更是如此。

培养一个员工非常不容易，培养一名优秀的仪表专业人员非常困难，没有三到五年的科学培养和大量的投入以及长期的培训是很难达到优秀的，许多熟练而专业的仪表核心员工是经过长期在岗位上刻苦磨练和许多血的代价练出的，这些核心员工的流失对车间对公司影响巨大：影响车间的维护工作；影响员工情绪；引起连锁反应；增加公司成本；影响车间的工作效率，引起车间整体综合素质的下降，降低服务质量。作为一名车间主任，经常反思员工离职原因，并制定出相应的应对措施是一种虽不紧急但是非常重要的工作。

员工离职是车间需关注的重要问题之一，因为它可带来一系列的连锁反应。员工离职的原因众多，因人而异，但影响员工离职的原因比较复杂，有时只是某一个关键因素就足以导致员工离职，而更多情形下则是多个因素的复合作用引致员工离职的最终结果。随着社会文明与职业文化的进步，随着职业社会对胜任条件的要求越来越高、个人对成长的愿望越来越强烈，相应的离职现象会越来越普遍。了解掌握员工的离职原因并积极采取相应措施来改进和提高车间的管理策略对车间是有利的。分析从2002年到2009

年底的8年中仪表离开的几十名员工的情况，大致有以下几种原因：

一． 工资待遇不满意

在社会上有这样一种错误的认识：钱是万能的，有钱能使鬼推磨。金钱不是万能的，但是没有金钱也是不行的，因为金钱是满足人们基本的实力和安全需要的基础，也是人们获得尊重的重要因素。这种因素离职的约占40%，特别是我国改革开放的初期，外企、合资企业不断涌现，由于其在薪酬福利等方面相对我国传统国营企业颇显丰厚，并有先进的管理运行机制吸引了大批国企人员纷纷离职而进入这些外资合资企业。我们车间离职的协议工有60%是因对现有待遇不满意离职的。

二． “跳板哲学”：边学边找工作，学到了东西就该走人

部分员工，特别是新毕业的学生，在仪表车间工作只是一种过渡，想学一些知识，学得差不多就走人，边学边找工作，这种员工离职的比例占20%。

三． 对工作岗位不满意。无法得到更富于挑战性的工作，岗位无吸引力，岗位疲劳了。需要换一种新的岗位，这种员工他们大多是离开了车间，而不是离开了企业，对企业无损失，甚至是一种潜能的充分发挥，但对车间是一种损失，这种原因离职的占20%。

四． 人际管理处理不好，不满企业的管理，不满意车间的每个员工，个性较强，不能做到“适者生存”，这种原因离职的约占5%。

五． 对专业不满意，不喜欢，改行做自己喜欢的工作，这种原因离职的约占5%。

六． 对企业的远景未看好，对企业无信心，这种原因离职的约占5%。

七． 虽对工作满意，但有更适合自己的工作，这种原因离职的约占5%。

员工离职是我们需要关注的重要问题，正常合理地人员流动是必要的，但是如果过多过频地人员流失将会带来一系列的连锁反应，给企业带来巨大的现实和潜在的损失，了解掌握员工的离职原因，通过分析，探讨并积极采取相应的措施来改进和提高车间的员工管理和培训策略，提高应对员工离职的突变事件显得龙为重要。

作为车间的管理者，面对员工的流失应有超前的系统考虑，不只想着怎样留人，更应考虑怎样培养人，稳定员工队伍，提高整体团队的综合素质，具体做法如下：

一． 加强车间职工队伍的思想建设、制度建设和队伍建设。思想建设不

光是企业文化的建设，而且要有车间文化、班组文化的建设，把化纤好的文化继承和发扬，使车间上下共同形成统一的行为规范，为了共同的目标远景而努力奋斗；定期修订制度，实现规范化管理，按制度办事；加强队伍建设特别是人才队伍建设。

二． 制定车间的中、长期人员培训计划和目标。

三． 加强团队建设。很多任务的完成，不光是靠一两个核心人员完成，而是依托于一个团结、协作、高效的团队完成的。因此，作为车间管理者，建设好车间团队是应有的职责和任务，是本职工作中最重要的组成部分。

四． 合理地培训人才梯队。企业的发展需要人才的支持，企业的可持续

发展则需要一个很好的人才梯队，因此培养人才，建设人才梯队是车间管理者的一大职责和任务。作为车间管理者，一定要合理地分配好各班组人员，要有一定的梯队，同时车间要合理地培训人员，使新的仪表技术，新的成套系统，难度较大的控制系统，联锁系统要有一批员工能够熟练掌握，不能只把希望寄托在一两个人身上，要培养一大批优秀员工，形成强大的人才梯队。

五． 定期实行岗位轮换制，执行A、B岗，保证每人掌握多个岗位。

六． 鼓励冒尖，培养专家型人才，对于那些在自己工作岗位上忘我投入，贡献卓著的优秀员工，除了一般的赞赏、表扬、荣誉、物质奖励手段以外，更要通过授权，赋予他们更大的权利和责任，如让他们负责一个项目的建设，通过车间的强有力的鼓励和支持，通过项目的锻炼，使他们更加冒尖，同时优先考虑他们的外出培训，使他们更加积极地学知识，提高专业水平。

七． 开拓思路，开展多元化的职业培训。

作为车间管理者，只有超前考虑员工的队伍建设，提高团队的整体综合素质，才能正确处理好员工的流失问题，使企业和车间的发展进入良好循环。

第二篇：员工离职原因分析与应对策略

员工离职原因分析与应对策略

当今社会，企业越来越强调员工忠诚的塑造，重视通过种种手段予以保证核心员工的留驻。但是，总是会有人对企业的现状不太满意，一个行动就是选择离职。适当的员工离职率对于企业发展和保持活力是有益的，过于频繁的离职可能会影响到企业的稳定发展，反映出企业人力资源管理在员工管理和沟通方面等方面存在的问题。在现实工作中，离职率过高的现象在企业中并不少见。从人力资源管理方面考虑，流失人才管理在人力资源管理中具有非常重要的地位，是使企业高层管理者能够对较高离职率的原因做出准确判断的关键。本文从理论与实际操作的角度出发，对造成企业较高离职率的原因和应该采取的对策进行研讨。

1企业员工离职率高的原因

企业员工的离职率应有一个合理的界限，大多数学者认为10%左右为宜。但目前有许多企业，尤其是民营企业和外资企业，人员的离职率却远远高于10%。很多人认为，企业离职率高的原因是因为工资水平低或者没有必要的劳动保障，但事情并非那么简单，还有更深层次的原因。个人与组织融和的过程，本身就是一个不断匹配达成同化的过程。整个过程可以用下图来表示，但当某一环节发生错误，两者目标产生分歧，从而累积了一定程度的矛盾和冲突时，员工的离职行为就发生了。

根据对一些企业和员工的调查，产生冲突造成员工离职的主要原因有：

1.1人员聘用上采取宽进宽出的方法

宽进宽出往往是招聘工作不细致的直接结果。招聘工作不细致一般表现在以下几个方面：(1)对岗位的任职条件缺乏明确的认识。一个岗位的任职条件基本应该包括学历、工作经验、知识技能、个性特征等条件。任职条件的确定需要借助于工作分析，但相当多的企业没有开展这项工作。(2)对应聘者的甄选方法单一，面试凭印象。许多企业在招聘新员工的时候仅仅采用面试一种手段，没有根据岗位要求编制系统的、有针对性的面试题目。(3)招聘工作的简单化与制式化造成把关不严，选人不准。

1.2没有为员工提供充分的发展机会

在人才市场谋求职位的人，绝大多数是35岁以下的年轻人。他们不但看重物质待遇，更看重在新的岗位上能否得到发展。而能否得到发展主要体现在以下两点：(1)企业是否有一个合理的、明确的晋升制度；(2)企业能否为员工不断提供培训机会，使其不断提高自身素质。当今时代，知识更新很快，不学习就会落伍，甚至被淘汰。如果企业做不到上述两点，员工会感到自己在这个企业中没有前途，甚至担心自己的位置有一天被外来的人员代替，于是产生另谋出路的念头。

1.3缺乏优秀的企业文化

很多人是感觉到自己难以融入这个企业而选择离开，主要是因为企业的文化不统一，整个企业没有一个统一的良好风气。沟通与协调也存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己好象很孤立，好象和这个企业没有什么关系一样。

1.4员工对企业的前途缺乏信心

曾经有报纸针对“求职者偏爱什么样的企业”这一问题做过调查。在对1217人的，选择“企业有发展前途”的人最多，占总人数的22.84%。优秀人员更看重自身才能是不是能在企业得到充分的发挥，有自己创造施展才能的空间。他们不仅看重其现有的工资福利，还看重企业的发展，一个新员工来到企业一段时间后，往往会根据自己的了解对这个企业的前途作出判断。如果他认为这个企业没有前途或自己在其中没有发挥空间时，很可能会作出辞职的决定。

除上述一些原因外，个人收入分配不公，奖惩不当，考评晋升不公正，企业人际环境等也是造成企业员工离职的原因。2企业员工离职率高的后果

2.1增加企业的经营成本，影响工作正常进行

员工非正常离职的成本到底有多大？美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，如果离开的是管理人员则代价更高。员工欲离职前一段时期士气低落绩效不佳花费成本，招募新人需要成本，训练新员工接替上手需要成本，万一员工带走技术与客户，投奔到竞争对手那里则是更大的成本损失。而掌握核心技术的员工离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，可能导致企业关键岗位的空缺，这势必影响企业的整体运作，甚至可能对企业形成严重的损害。

2.2影响企业的凝聚力

日本企业的管理实践证明，共同的价值观(企业文化核心)对于企业凝聚力有很大的影响。特别是企业优秀人才的流失，经常会在其他员工中引起强烈的心理冲击，这会导致员工对领导管理能力的怀疑，导致内部人心涣散，从而削弱和影响企业的凝聚力和人员的士气，严重的甚至会引起“多米诺骨牌效应”。在离职率高的企业，不断有老员工离开新员工进来，员工之间很难形成共同的价值观。一个企业如果不能形成适应性企业文化，就很难具有强大的凝聚力。

2.3优秀人才的流失 一个企业里，往往越是市场上短缺的人才越容易流失。通常，在人员离职率高的企业，技术开发人员、中高级管理人员流失的现象比价严重，这无疑削弱了这些企业的实力而增强了竞争对手的实力。可以说，能否留住优秀人才时一个企业能否保持长期稳定发展、在市场上立于不败之地的关键。

3应采取的对策

3.1改变宽进宽出的方式，严把员工进入关

(1)规范甄选面试流程，开展工作岗位分析，制定岗位规范。有了岗位目标说明书，就有了明确、具体的岗位任职条件，才可以根据岗位需要条件有针对性的筛选应聘简历，确定考试、面试的范围。(2)改进面试，采用多种甄选方法。比如，采用结构化面试与非结构化面试相结合；设计好面试评价表；采用多轮面试或评价小组面试，避免个人主观因素影响。(3)可采用传统的知识测试和近年国内流行的心理测试。总之，在招聘阶段就要在充分沟通与面试的基础上，尽可能消除或减少雇用双方的目标差异，严把员工进入关，从而将员工的离职率在引进人才的第一步就控制在最合理的范围。

3.2为员工提供充分的发展机会，建立有效的激励制度(1)建立合理的晋升制度。当一个管理岗位或中高层次岗位出现空缺时，应实行内部优先。在全球一些知名企业，如宝洁公司，中层以上的管理者都是从内部提拔。这样，会给下属员工很强的工作动力，他们会认为在公司里做出的任何贡献都是有机会使自己得到晋升与回报。这样，他们才会更加安心的留在企业中，全心为企业的发展添砖加瓦。(2)开展员工发展规划。许多企业抱怨内部没有优秀人才，只得从外部招聘。出现这种现象主要是企业在留住人才与培养人才方面做的不好。要想培养人才必须有一个人才培养规划，只有预先培养人才做好充足的人才储备，才能避免人才短缺。

3.3实现企业文化的同化

企业文化好比人的个性，说明“在我们企业里是如何行事的”，从而使本企业具有一系列区别于别的企业的特征。员工的高离职率往往直接起因于个体价值观和组织价值观的正面冲突。因此，使员工和企业树立起一致的价值观，对员工进行企业文化方面的导向培训和组织价值观熏陶，十分必要而迫切。(1)推广“以人为本”的民主管理原则，适度放下决策权，强调团队建设和工作自主，尽可能凸现个体在团队中的作用，适度淡化管理者的作用，从而使两者逐步趋于平衡。(2)个人职业生涯与组织生涯的逐步同化。组织应该为员工制定职业生涯发展规划，并使这种规划和组织发展生涯相协调。

3.4重视员工的培训

培训和开发是降低员工离职率的法宝之一。对北京、上海和深圳人才市场的最新调查表明，组织提供给员工的培训机会和“再学习”机会是影响员工离职率的重要因素之一。通过培训开发的实施，可以保证员工和企业发展的同步，可以使员工感受到组织对他们的关心和照顾，增强归属感。制度化的、经常化的培训可以使员工的素质不断提高，以适应社会和企业的需要。

3.5使员工树立对企业前途的信心

除了确定濒临倒闭、没有前途的企业外，员工对企业前途缺乏信心，应当从管理上找原因。看看是不是宣传的不到位，员工并不了解企业现行的发展状况；看看该企业是不是个人决策的企业，企业的兴衰系于经营者一身，无疑加大了企业的经营风险。针对这个问题，应采取下列措施：(1)开办内部刊物，宣传企业文化，让员工了解企业的发展目标和取得的成就。(2)推行民主管理。比如建立企业发展部、企业策划部之类的职能部门辅助经理决策，或者合理授权，让有能力有思路的员工参与到企业的经营发展中来。

4.如何让员工自己提出来辞职

公司辞退员工已经非常正常了，辞退总有个原因吧，因有针对性地制定对策。

一是找员工本人谈谈，从思想上沟通。根据他本人的特点，建议他今后去做什么，去哪里做更适合他的发展，这样较人性化；

二是依据公司制度。公司有无明确，对于违反公司规定或工作造成损失的应主动辞职，否则将赔偿损失；

三是降低工资待遇。工资低了，他自然会寻找出路的。

总之，HR对于员工离去一定要慎重，做好思想工作，为其后路指明方向，让其去寻求更为理想的发展空间。这样让员工也走的愉快。

第三篇：员工离职原因及解决方案

学习课程：员工离职原因及解决方案

单选题

1.企业需要对员工进行思想建设，思想建设具体体现为：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D企业的核心价值观和人生价值观教育；企业文化的建设；员工之间沟通制度建设以上三项都是

2.企业生死存亡的关键是什么管理：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D成本管理人力资源管理行政管理销售管理

3.木桶理论是管理学中的一个著名理论。我们知道最短的板子决定着木桶装水的多少，木桶理论通过这样一个事实告诉我们企业管理中的什么板决定着管理水平：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D小板短板中板长板

4.以下的选项关于圣人的描述正确的是：回答：正确

1.A

2.B

3.C

人。这类人宁可为了国家、企业的利益而牺牲自己的利益。这类人有一点点私心，但能够大公小私、先公后私。这类人做事时先私后公、大私小公，一事当前先考虑个人利益，但这类人不是完全的坏

4.D这类人从来不考虑集体利益和国家利益，只考虑自己的利益，甚至就算他得不到任何好

处，还是会损害他人利益，即损人不利己。

5.人生需要经历的四步曲，其中第二步是：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D学徒师傅通才领袖

6.人力资源管理的最终目标是：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D薪酬的合理分配留住优秀的员工人才的合理配置调动员工的积极性

7.在下列的选项中，不属于员工跳槽的企业原因的是：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D同工不同酬，分配不公企业自身业务发展停滞不前，竞争中处于劣势企业面对强大的竞争对手，处处受其压制企业的运作方式和固有体制存在问题

8.在下列的选项中，不属于内在薪酬的是：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D晋升机会对工作的胜任感个人的成长来自同事和上级的认同

9.下列关于抱怨的说法错误的选项是：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D抱怨是一种发泄抱怨具有传染性抱怨都有起因抱怨与性格无关

10.人力资源管理要遵循二八理论，也就是说，人力资源管理的关键是要管理好百分之几的核心员工，要留住他们：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D10%20%30%80%

11.人力资源管理不同于人事部的最主要原因是它把人当作什么来看待：回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D物品资源人以上三项都不是

12.以下的选项关于小人的描述正确的是：回答：正确

1.A

2.B

3.C

人。

4.D这类人从来不考虑集体利益和国家利益，只考虑自己的利益，甚至就算他得不到任何好这类人宁可为了国家、企业的利益而牺牲自己的利益这类人有一点点私心，但能够大公小私、先公后私。这类人做事时先私后公、大私小公，一事当前先考虑个人利益，但这类人不是完全的坏

处，还是会损害他人利益，即损人不利己。

13.人生需要经历的四步曲，其中第四步是：回答：错误

1.A学徒

2.B师傅

3.C通才

4.D领袖

14.在下列的选项中，不属于员工跳槽对企业的影响：回答：错误

1.A影响本职工作

2.B减少公司成本

3.C影响员工情绪

4.D影响公司客户

15.人的动机由低级到高级可以分为五种类型，其中第二级别的类型是：

1.A生理需要

2.B安全需要

3.C归属和爱的需要

4.D自我实现的需要

回答：错误

第四篇：员工离职原因

第一许诺下这样或那样的条件或待遇，第二员工的目标不能得到实现

第三管理出现混乱，员工好的建议得不到采纳。

第四员工基本的条件得不到保障

第五员工的人格得不到尊重

完善自身的企业文化，增加酒店的凝聚力更要老板和管理人员不断提高自身的学习和修养，通过个人的魅力和亲和力来发挥企业的团队能力

一、员工心态不稳定没有明确的工作态度和目标干一时，青春饭

二、员工受到传统观念和家庭影响

加大员工思想工作的管理，管理人员一定要会给员工做思想工作，让他们能够从思想上稳定，这样员工才有可能稳定下来。

大多员工辞职的原因：（1）10%待遇不满意（2）8%对工作环境不满意（3）51%对上级不满意（4）23%觉得现实的工作和想象的相差太远没有成就感（5）6%做为在新城市发展的跳板（6）2%其他特殊原因

新员工入职前培训的好坏关系到员工对其新工作环境的一些看法和态度，在与很多酒店的接触当中，不难发现酒店新员工培训存在一些误区。

培训内容简单 培训观念有误 培训程序有误 培训没有规范 新员工培训时间与成效性

一般而言，新员工对入职培训存在如下需求： 酒店背景资料、岗位情况、新员工希望接受的培训项目有：

岗位业务知识 岗位技能操作 岗位态度 所有部门的专业培训 岗位英语 酒吧专业知识 关于餐饮的一些法律条文 设备操作及注意事项 与岗位相关培训

我们的员工都是一些年轻人，很大一部分都是才从学校出来进人第一份工作。他们有自己的理想和思维方式，其实就目前来说对工资的待遇看得不是很重，他们需要的是被社会所认可。满腔热血而且迫不急待的想取得成功去的一定的社会地位和成就，这时他们会拼命的学习积极的向上，也会向我们管理人员提出很多的建议和计划。有可能很多的建议和计划是在现实行不通的。/如果在这个阶段我们管理人员不会好好的引导把握好尺度 并且加以打击的话 那员工就会慢慢的变得消极、迟钝、厌恶 懊恼 应付了事 加上我们管理人员在一

些问题上处理不当工作时带个人感情色彩。缺乏对员工的沟通 使员工没有归属感 他就会抱怨 还会把这种抱怨带个身边的人而引起大家的共鸣 那整个企业的士气就会低迷 工作效率就会大大降低 连锁效应就是 管理人员发现大家工作不专心 效率底下 一味的采取处罚和喝诉的态度。慢慢转为恶性循环你越是这样他们越是底迷 越是犯错 最后他就拍屁股走人 而留下来员工的又会把这种态度很快的传播给新来的同事。从而照成 老是培训老是走人的局面。

我们做为管理人员首先要做到换位思考 起是我们也是从基层做起来的 我们怎么就不可以理解自己的员工呢？ 在做事和教导的时候要自己先做好榜样起到表率做用 对带员工时心要正不可以带个人好恶 对就是对 不可以偏向某个个人 多和员工沟通了解他们的想法加以正确的引导 在沟通时注意自己的语气和态度 多多关心员工使他们有归属感 在思想上要经常带领大家多学习营造和提高本企业的文化氛围不断的充实自己 这样员工才会团结的你周围齐心协力走上好的轨道

我们还有一部分员工是出来做了很长时间的 他们进过一些企业有一定的工作经验 他们工作的主要目的的为了工资 为就工资他们会很好的完成上级指派的各项工作而且会完成得很好 现实的工资比什么都重要 一旦对工资不满意他们就会去找其他的 一但找到他们就会辞职。我们可以对大家实行任务奖励提成制度 还可以有换包房的办法提高他们的工作积极性 比如 ：制定相应的标准做得好的 在豪包 一般的 普通包房 不好的 大厅 再做不好的走人一般豪包的提成都比较高

任何一家饭店想要立足于社会，并有所发展，必须有维持饭店经营活动的资源。在这些资源当中，人力资源是饭店企业最重要的资源和财富。但是纵观目前中国饭店业，人力资源的开发不甚理想，其中最主要的原因就是员工流动率过高。原因主要有饭店方面存在的原因；也有员工自身方面的原因；还有市场方面的原因。这些原因给饭店业所带来的影响是严重的，他们将导致饭店的服务质量下降；提高人力资源成本；使饭店员工队伍不稳定；极大地影响员工士气；使饭店业务受损。要降低员工流失的办法大致有，确立并实施“以人为本”的管理思想；切实提高员工的福利水平等；

任何一家饭店想要立足于社会，并有所发展，必须有维持饭店经营活动的资源：人力资源、物力资源、财力资源、信息资源以及作为服务性行业特有的无形信誉资源

一、造成饭店员工流失的原因

造成中国饭店业员工流动率过高的原因有很多，有饭店方面的原因，如员工工资福利待遇问题，饭店内部管理制度问题，不畅通的沟通渠道，不和谐的工作环境，缺乏对人才成长的规划，饭店形象欠佳等等。

也有员工方面的原因，如对饭店期望过高，受传统观念影响，企业与自己的价值取向不同等等。

当然还有市场方面的原因，以及影响员工跳槽动机产生的社会原因。

详细来看，主要有以下这几点：

1、饭店方面的原因

员工工资福利低相对工资水平许多员工把饭店支付给自己的报酬的高低作为衡量自身价值的标尺

发展空间有限。报酬是在人们选择职业时比较注重的一个因素，但它并不是人们作出最终决策的惟一依据。事实也表明，有些人为了能得到更多的发展机会，他们宁可暂时放弃较高的报酬。反之，若得不到很好的发展，即便是能在这家饭店拿到比同行们更高的收入，他们也会跳槽到那些能给他更广阔的发展空间的饭店或其他企业去工作

工作环境比较差饭店员工，尤其是身处第一线的服务人员，工作量大，工作辛苦，有时还要遭受少数客人的有意刁难甚至是人格侮辱；在有些饭店里，出于管理者自身素质不高或管理方法欠妥，致使员工感觉没得到应有关心和尊重；有些饭店，特别是老国有饭店，存在着内部人员关系过于复杂、人际关系过于紧张的问题，一些员工因无法忍受这种压抑的工作环境而跳槽。

餐饮员工作时间不稳定。由于就餐时间的不规律，餐饮员工工作时间相对而言就比较长，工作量大。

没有建立饭店与员工的相互忠诚度。一方面，员工并不忠诚于某一酒店，而是忠诚于其他方面的利益，常因为这些利益在酒店间“跳来跳去”。另一方面，酒店也不忠诚于员工，没有创造出一个有利于员工忠诚于酒店的环境，而且经常对员工“落井下石”。例如，经营困难时想的不是怎样同舟共济，共度难关，而是首先就考虑裁员，使员工普遍无法建立对酒店的信任，其结果必然是迫使员工不得不为了获得更多利益，在酒店间高速流动。这两方面共同作用的结果必然是酒店与员工缺乏相互忠诚，导致较高的员工流动率。笔者认为，要员工对酒店忠诚，酒店首先要对员工忠诚；员工对酒店的不忠诚，往往由于酒店对员工的不忠诚所引起。要从根本上留住优秀员工，必须根据相互忠诚模式，建立酒店与员工的相互忠诚关系，实现酒店与优秀员工双赢的局面。

2、员工自身方面的原因

3、市场方面的原因周边饭店的林立，竞争的激烈互挖墙角择木而栖”

第五篇：员工离职分析及应对措施

企业思想政治工作调研征文

关注员工离职动态

构建发展所需的员工队伍

——***2011年上半员工离职调研报告

企业的生存离不开人的作用，企业的发展更依赖于员工的不断进步和成长，没有相对稳定的合格的员工队伍，企业就不可能在激烈的市场竞争当中发展壮大。

作为考察企业整体管理水平的重要指标之一，离职率直接反应了企业的人力资源流动情况，通过对员工离职动态的了解和分析，企业可以找出自身影响员工稳定的因素并加以改进，增强内功，以吸引和打造未来发展所需的员工队伍，从而推进企业持续发展。

为此，笔者对四川省宜宾***有限公司2011年1月1日至2011年6月30日这一时间段的员工离职情况进行了调研和分析：

一、2011年上半年***公司整体离职率

截止2011年6月30日，***公司正式合同工共计1105人，1-6月份累计离职95人，其中正式工74人，其余21人为实习生，不纳入离职率的计算。

故，公司上半年离职率 =上半年离职总人数（/统计期末人数+上半年离职正式工人数）=74/（1105+74）=6.28%。

根据国内著名管理咨询机构正略钧策发布的《2010员工离职与招聘调研报告》显示，2009年3月——2010年2月期间中国企业员工平均离职率为8.55%，而其中制造业平均离职率最高，达到23.4%。一般情况下，企业员工离职率控制在6%-8%是比较合理的。

二、近三年同期离职率比较分析

2009年、2010年2011年同期离职总人数、离职实习生、离职率如下图所示：

由上图可知：

1、离职总人数：2011年上半年较前两年均有所下降；

2、离职实习生：2011年上半年比2009年大幅度下降，比2010年同期有小幅度上升；

3、正式工离职率：2011年较2009年高很多，但较2010年有较大程度地降低；

从整体数据看，2010年公司离职率屡创新高，引起了公司的重视，***公司综合管理部在公司领导和其他部门的大力支持下，采取了一些相应的解决措施，以稳定员工队伍。2011年上半年离职率较2010年同期有明显下降，对离职率控制成效显著，在一定程度上也证明了措施的针对性和有效性。

但经过对离职人员的细化分析，我们发现在公司的整个管理中还有许多亟待改进和完善的地方，需要引起大家的重视和反思。

三、***公司离职情况细化分析

1、员工离职类型分析： 1.1离职类型统计数据： 1.2 数据分析：

（1）辞职员工占到了所有离

职人员的82%辞职者中绝大部分

是合同期内因个人或公司原因主

动提出辞职的，有少许为合同期

满不愿再与公司续签劳动合同的，说明辞职员工对公司存在不满意的地方，应了解离职原因。

（2）被公司辞退的员工占到了10% 被公司辞退的员工多为严重违反公司相关规章制度而被公司依法辞退，这一部分员工比重较往年同期增加，如果处理不当则会与企业发生劳动纠纷，所以，各部门在今后的员工管理过程中，需要进一步加强《劳动法》、《劳动合同法》等人力资源管理法律法规的学习，尽量避免劳动纠纷，降低法律风险。

（3）外调人员占8% 外调人员均为五粮液集团旗下子公司间的内部调动，***公司在为集团和兄弟公司之间的人才培养和输送方面做出了一定的积极贡献。

2、***公司各部门离职率分析：

2.1各部门离职人数和离职率统计数据：

2.2数据分析：

（1）离职人员主要集中于cb事业部、ca事业部、工具事业部和机加事业部，但离职率高的几个部门缺并非全是这几个部门。全公司的离职率为6.28%，超过这一整体水平的为cb事业部、cb技术部、ca技术部、机加事业部。

（2）管辅部门虽然离职率并没有超过公司整体水平，但从离职人数和离职率来，较往年有明显增加和提高，个别部门的离职率甚至超过25%。

随着公司的不断发展壮大，对管理水平的要求必然会更高。如果公司在相关机制上依然得不到改进，管理岗位的员工离职率也许会进一步提高。

3、各类主要岗位离职率分析 3.1 各类主要岗位离职率数据 3.2数据分析：

（1）在总量上，生产一线的离

职人员最多，但在离职比率上最高的却是工程技术岗位的员工。

（2）作为一家高新技术企业，技术员工队伍的稳定和强大对公司至关重要，公司和用人部门都应该重点予以关注。因为这一类员工一旦离职，在公司目前风险控制机制不够完善的情况下，他们带走的将不仅仅只是公司的技术，同时还可能带走我们的客户资源或者导致其他技术人员的离职。而生产一线的高级技能人才也同样如此。

4、不同学历员工的离职率分析

4.1 不同学历员工的离职率统计数据：

4.2数据分析：

（1）离职人员中，总量上，中专以上的人员离职最多，但从离职率上，大专及以上学历的员工超过了离职总人数的50%。而本科及以上学历的员工离职率更是远远高于大专及以下学历的员工。

（2）就目前公司整体学历水平来说，本科及以上学历的员工仅占到公司全员的9%，近年来公司本科及以上学历员工更是呈现负增长的趋势。

（3）在与事业部等基层用人部门交流的过程中，一些领导甚至认为本科生无用，因此，企业是否需要思考以下问题：? 考虑公司未来的发展，我们的技术战线需要本科生吗？ ? 我们技术人员从哪里来？

——全是从一线提拔产生实践型技术人员？

还是院校招收有理论与基础的本科学生，加强培养并重？

? 我们如何加强本科生的培养？——这涉及到下面的几个问题：

a）我们很多用人部门的期望——大学生在一线当工人踏实干几年再做技术 b）我们了解现在80、90后大学生的特点吗？ ——这是一个选择与诱惑并存的时代，对自身职业的忠诚将远远大于某个企业的忠诚，物质的诱惑，快餐文化的存在，他们的成长思路能跟我们用人部门的期望完全一致吗？

他们愿意老老实实的在生产一线呆3-5年再考虑是否成才吗？

c）我们的发展能脱离80、90后的影响吗？——显然，那是不可能的，不管我们愿不愿意，理不理解，他们都将成为这个时代的主流，企业发展需要人才，不可能脱离时代主流去发掘人才（非时代主流的要么是老人要么是儿童）

5、不同地域员工的离职率分析

5.1 不同地域员工的离职率统计数据： 5.2数据分析：

（1）家庭住址分布在重庆、川内其余

地区和国内其余地区的员工离职率要远远

高于宜宾和宜宾周边的员工。在公司工作的宜宾本地员工具有非常高的稳定性，其离职率仅为2.23%，这反映出***公司在对外地人才的吸引力上是不足的，难以留住外地的员工。

（2）但离职率并非越低越好，员工离职率过低有碍于公司变革和创新，有可能形成错综复杂的关系网等，导致公司缺乏变革力和创新力素，因此应注意度的把握。

6、不同公司工龄员工的离职率分析

6.1 不同公司工龄员工的离职率统计数据：

6.2 数据分析：

（1）司龄在1-2年的员工离职率最高，2-3年的员工次之，也就是说员工在进入公司后的1-3年这个期间是最容易离职的。

（2）一般情况下，不管是经营管理、生产一线还是工程技术的岗位，差不多都需要1年的时间才能较为熟练地完成相应岗位的工作任务，特别是在员工工作2-3年这一期间，如果员工离职，给公司带来的损失无疑是很大的。因为公司培养一个员工的成本和人员离职后的重臵成本较高。那么作为公司的管理层，平时需要多留意这一部分员工，对这一部分员工给予更多的关爱和帮助。（3）5年以上的员工虽然离职率最低，但是其离职人数却最多，而这一部分人多为公司的高级技术、技能人才，如何为这一部分人群提供更好地发展空间和平台是公司目前急需解决的重要问题。

7、不同年龄员工的离职率分析

7.1 不同年龄员工的离职率统计数据：

7.2数据分析：

年龄段在20-25岁的员工占到离职总人数的40%左右，而这一类员工的离职率也高居榜首。这个年龄段的员工大多对生活充满了向往和激情，也没有太多的牵绊，对个人职业生涯的规划缺乏足够清醒的认识，所以不稳定因素要较其他几个年龄段的员工大得多。但如果能使这一部分员工留下来，他们也许会是公司今后的中流砥柱。

四、离职率分析反映出的问题

通过以上数据的分析，可以看出公司面临的几个非常重要的问题：

1、我们如何吸引并留住管理和工程技术人才？

2、我们如何吸引并留住我们的高学历高素质员工？

3、我们如何吸引并留住我们的青年员工、外地人才？

要解决这些问题，就必须找到这些员工离职原因的关键所在，以及他们最直接的需求。

五、离职原因分析及对策建议

1、离职原因统计 通过对员工离职申请表的整理、统计和分析，结合员工离职面谈，员工离职原因如下图所示：

高，同时更多地是因为他们觉得在其他公司，他们的价值能够充分体现并得到足够的尊重。而***公司的总体薪酬水平基本处于川渝两地市场平均水平的中位线，虽然不算高，但是却也算不算低。只是随着近年来，物价和房价不断上涨，青年员工大多都面临着结婚生子的问题，对薪酬有着更高的期望也就无可厚非。而公司目前的薪酬制度在一定程度上缺乏激励性、竞争性和公平性。

目前公司薪酬结构有待改变，计划将员工分经营管理、工程技术、生产一线三个序列进行薪酬设计。充分体现员工岗位的价值和员工本身的价值,而岗位评价和员工绩效考核也就自然成了今后公司需要不断完善的两项重要工作。此外，要让员工真正明白公司支付给他们的总薪酬，其中包括了各种津贴、奖金、以及五险一金等福利，而不仅仅是把目光聚集在每个月的实发工资上。

2）员工的成长环境：

对员工而言，特别是刚毕业的青年员工，初入职场的时候会更容易感到困惑和迷茫，也更显得有棱有角，充满了激情甚至是各种天马行空的想法，他们特别渴望被接受、被认可、被重视和尊重，从而积极地成长。

作为公司或部门的领导，如果能做到及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件；定期组织沟通会听取员工意见；积极为员工答疑解惑；及时表彰优秀员工等等，那么对员工来说也许都会是一种莫大的褒奖，否则会让员工认为缺少领导重视和培养下属的人文环境。3）晋升机会与未来：

基于***公司目前的组织结构，非常的扁平化，就职位本身来说，确实缺乏晋升机会和空间。但在主晋升通道不能满足员工需求的时候，我们可以借助其他辅晋升通道来解决。比如建立并不断完善专业技术职称和技能等级的评聘制度，对于不同岗位序列设计相应的考核标准和聘任津贴标准，帮助员工在技能技术方向打造晋升通道，帮助他们做好专业技术方向的职业规划。

4）公司管理制度的认可度：

尽管***公司顺利通过了iso14001、iso2000、iso9001、ts16949、iso10012等一系列体系认证，但在对这些体系的落实上，不少管理人员都存在或多或少的问题。很多管理人员都把体系检查定义为一项工作任务，而不是认为在平时的工作中，我们就应该严格按照各种体系的相关要求来执行。公司的部分管理制度也一样，有的存在过时或者根本就没实施过的情况。那么公司的每一项管理制度，下面的员工知道多少，了解多少，在制度制定过程中，他们又参与了多少。所以，在制度的制定和宣传过程中，我们必须从最直接的受众出发，只有这样，公司的管理制度才能够更有针对性和更具可行性。而随着时间和环境的变化，及时修订和更新也是制度管理的一项重要工作。5）培训机会：

对于大多数人来说，进入一家公司，他们最关心的都只有两个问题，一个是他们能够拿到多少钱，另外一个就是他们能够学到什么东西。可见，良好的培训体系是企业留人的一个非常重要的因素。而培训的方式是具有多样性的，除了常规的培训手段之外，还可以用“头脑风暴”的形式组织青年员工讨论公司所面临的问题；实行岗位轮换制度，鼓励员工的工作丰富化；鼓励员工求学培训，协助员工作好职业生涯发展规划；鼓励员工就自己的研究在公司内部进行介绍或报告等等。在社会上有这样一种错误的认识：钱是万能的，有钱能使鬼推磨。所以，公司个别部门离职率偏高，往往把原因单纯地归结到薪酬水平太低。但是事实并非如此，钱并不是万能的，特别是在吸引人才和留人、留心上。现实生活中，一些企业经常有很多文体活动、培训做得好、领导比较重视下属意见、经常跟员工沟通，因而虽然薪酬水平比较低，但是他们的员工对企业仍然有很高的忠诚度，因为他们的企业有家的感觉，他们有着非常强的荣誉感和归属感。

总之，企业的发展离不开人，而人的管理不仅仅是人力资源一个部门的事，需要所有的管理者一起提高管理意识和能力，并勇于实践，当通过离职率分析等发现偏差时，勇于且善于共同纠正，并加强与员工的沟通，方能创造心往一处想，劲往一处使的格局，从而吸引和留住人才。

同时，根据马斯诺的需求层次理论，人们往往在解决了温饱和安全问题之后，就会开始追求跟自己喜欢的人做事、做自己喜欢的事，人们开始重视得到尊重，重视个人价值的实现，而这些因素都是留住人才不可缺少的。所以，企业要想留住人才就必须综合的全方位考虑，不断进步和提高整体管理水平。nbw 2011年7月10日