ERP沙盘模拟实验(实训)报告

第一篇：ERP沙盘模拟实验(实训)报告

ERP沙盘模拟实验报告

培训时间：2013年11月

培训地点：第五教学楼A312——ERP沙盘模拟实验室

培训对象：经济管理学院工业工程系

本文作者：经济管理学院工业工程系 张厦晨

我要从企业经营过程，经营感受，问题总结三个方面谈一下这次实训。开始写前先插个小曲，开始实验前一周老师就让我们给自己公司起名字。有人说给公司起名叫“能力”，全称也就是能力有限公司；还有人说叫燕山幼儿园公司，还有人说叫just do company（就是干公司），不过最后这些都没采纳，因为我们的CEO不想在老师面前表现的太不正式，以他的名字的谐音命名为“致富有限公司”。

一 经营过程概况

第一天我们是试运营，因为开始都不是很熟悉整个实验——对财务报表之类的东西都没接触过，之前只是在上课时候讲了讲游戏的规则，而且有些地方我们听得不是很明白。试运营时候我们了解到公司运营除了生产管理财务外还需要有购买和安装生产线，厂房折旧，投放广告，支付行政管理等各种费用，开拓市场以及市场维护，研发新产品，ISO9000,14000的认证资格。在试运营的三年中，我们遇到了如下困难：对公司运营流程不够熟悉，不清楚游戏规则不懂得如何进入市场，何时研发新产品，资金链流动不稳定没有主打市场和主打产品的概念，分不清什么是主打产品不熟悉财务，不会计算财务报表不知道该投入多少广告费用合适。

第二天开始正式运营，有了昨天试运营的经验，我们团队的到了一致共识，首先要多出广告费，占领第一年市场，开始就要获得ISO资格认证，获得区域市场准入，开始就要扩大生产，投入比较先进的生产线。

公司前两年主要生产和卖P1产品（product one），由于第一年广告投的不是很多，没有在本地市场获得较大的订单，这样就导致了P1产品的库存。与此

同时，节省出来的自己用于P2产品的研发。因为P1在本地没有打开销路，我们的决策是尽可能早的研发完成P2的研发并且尽早占领区域、国内等市场，获得ISO9000，ISO14000的资格资格认证，生产线建设。虽然企业资金不充足，但是贷款也要发展自己，不能输在起跑线上。年初产品研发和ISO9000，ISO14000资格认证都是需要时间的，第二年年初都没完成，所以依然只能卖P1。这样的话，前两年战线拉得有点长，本来资金就不是很充足，还采取了贷款购买生产线等企业扩张战略，公司运营很吃力而且都在亏损。前两年的盈利分别是-20M,-20M（百万），所有者权益由66M锐减到26M。我把这两年归结为公司的扩张期。

第三年公司又花大价钱大广告，11M，一般公司都舍不得出这么多广告费了，因为前两年大家基本都在亏本经营。我们舍得大出告，是因为我们已经完成了新生产线投产，产量提高了，而且P2,产品已经开发完成，可以大量生产了。由于市场上订单充足，我们卖完了当年生产和上年库存的所有产品，年销售额105M，企业经营开始出现回暖，年底结账时候已经盈余7M，同组成员都表示高兴，认为马上就可以赚回来了。但实际上呢？通过分析资产负债表，上年所有者权益是26M，贷款额度为所有者权益的二倍，由于只能贷款二十的整数倍，也就是说只能有40M的负债。到了年底付息还债时候，现金不够用，为了不破产，只能借了20M高利贷（利息率较高，贷款时不用考虑所有者权益）还贷款。如果下一年企业不能实现较高盈利的话，一年面临贷款数额巨大，如果不能用长期贷款还清短期贷款，很有可能出现资金链断裂破产。

第一天结束时候也就是第三年刚刚结完帐之后，我们就开始讨论，以后资金不够用就只能用长期贷款还短期贷款。王同学戏称我们 是“皮包公司”（上网查了一下资料之后才知道，原来皮包公司就是没有固定资产、没有固定经营地点及定额人员，只提着皮包，从事社会经济活动的人或集体，多挂有公司的名义，也叫皮包商。后来，皮包公司一词用来意指那些从事非法业务和欺诈活动的集团）。虽然出现回暖，但是今年和下年才是公司运营最困难的时候，因为资金已经有周转不开的迹象了，换句话说，经营不好的话就会出现破产。我把第三年成为企业运营的回暖期。

第二天开始后，也就是第四年年初，我们都经营的非常小心，再投广告之前就在小组内商量了一下，最终决定尽可能减少一切开支，产品研发不在投资，新生产线不在投产，新的市场不在开拓，不在花大价钱打广告，与此同时，我们决定淘汰盈利较少的P1产品。这样，年初时候只投了6M的广告，也就是在本地，区域，国内分别给P2，P3打1M的广告。最终证明我们的决策是对的，因为去年我们就发现了：打太多的广告没什么用，因为现在的大部分公司的情况都是产能不足，但是市场非常充足，只要大广告就有订单，简而言之就是没必要在广告上浪费太多的钱。就在订单下来之后，我们都非常高兴，因为我们抢到了六张订单，加上去年延期交货的产品，第四年年底卖出了8个P2,4个P3，总计销售额是91M，年底核算时候已经出现了17M的净利润。因为运营的第一年和第二年一直在亏损，第三四年的盈利不足以弥补前些年的亏空，国家扶植政策里有三年的补亏期，所以年底依然不用缴纳税金。这样的话，年底的所有者权益就变成了50M，可以继续贷款扩大生产规模，准备第七八年的冲刺时候，老师突然说要在今天结束实验，所以决定把运营期改成六年。于是我们合算了一下，如果投入半自动或者全自动生产线，到第六年年底都收不回成本来，索性干脆不扩大生产了，按照现有的生产规模完成后两年经营，争取在结束前把所有的贷款还清。可是在进行下年广告预算费用时候出现问题，今年没有生产P1，但是现在仓库还有去年存在的未出售一件成品。要是不打广告的话，P1的订单抢不到，也就是卖不出去；如果投广告的话，为了一件产品投广告，出一万，怕抢不到一个产品的订单，投三万，费用超过P1的盈利，不值得。就在大家都在担心P1会因为数量太少在自己仓库里卖不出去的时候，营销总监小晨同学离开了自己座位，说，看看其他组有没有买P1的，咱们买个别的组就行了。过了一会，小晨同学回来了，说：“我把这一件产品卖给H组了，咱们给他们留1M的利润，剩下的全是咱们的。”看来营销部也是企业不可缺少的一大部门啊，我们都不禁感叹。这是企业运营的第四年，我把它称作企业转折期。

由于老师计划的突然改变，我们的扩大生产的打算也就没有了，只是把生产P2的手工生产线改为生产P3，因为P3市场已经有较大需求，而且P3的利润比P2高。第六年也就依然按照第五年的生产模式开始生产。我把后两年归结为稳定期。

运营结束时候所有者权益是90M，负债是40M，比第一年运营的时候多了34M的所有者权益，生产线在原来的三条手工生产线一条半自动生产线基础上增加了一条半自动线，一条全自动线。成功研发了P2，P3产品，打开了区域与国内市场并且得到了ISO9000、14000的认证资格。厂房依然只有大厂房一座。最后的成绩是：所有者权益在八组中排第三，综合评分是第四。

二 经营感受

课堂上讲的很多东西都在沙盘模拟中有体现，这次实训感觉还是不错的，而且感觉的以前学的东西更加具体了，不像之前那样仅是课本上几行文字。在企业决策过程中会用到很多信息，而且很多时候都是在信息够不够的，这就需要决策者有一定的眼光了。而且企业中各个部门（尤其是职责部门化的企业），都是需要密切沟通的。比方说CEO在决定如何投放广告时候，他需要从运营总监那里知道下年的产能，从财务总监那里知道有多少流动资金，从营销总监那里知道什么产品在什么市场比较畅销，某种认证资格是否应该投广告。我们组的CEO和CSO都在决策中提出了很多建设性的意见，被组员们戏称为“双CEO”。虽然是戏称，不过这种运营模式也是不错的，一个人做决策往往会有忽略，而且容易专断，主观，企业年度大会应该防止这种武断思想出现。最后要说的是所有的公司都生存下来了，是因为老师把给我们提供了充足的市场，防止了恶性竞争，也是为了不打击我们的自信心吧，真是用心良苦啊，不知道其他同学有没有发现。

三 问题总结

公司运营六年，我把出现的问题总结如下不能完全按照表格顺序走，表格上是先进行生产，再更新应收账款，这样的话就会出现明明有钱但是生产时候没钱情况，我个人认为应该最先更新应收账款。2 在交货时候应该注意账期长短搭配，选单时候尽量选账期短的单子。应收款账期合理搭配可以保证企业现金持有量相对稳定，账期短的单子可以保证年底资金能够回笼。所有者权益与贷款额度问题，在公司运营的第三年就出现贷款额度不够情况，只能借了一年高利贷度过难关。补亏期与缴税问题，开始财务不是很清楚如何纳税。补亏期是从盈利的第一年开始算，累计三年的盈利超过之前的累计亏损采用纳税。企业破产的直接原因是资金链断裂，钱在银行里可以产生利息，但是在企业手里囤积就是贬值，企业里的现金不能太多，用的时候又不能没钱。短期贷款购买固定资产的风险性。短期贷款利率较低，但是只能贷一年，年底就要还贷，厂房生产线等固定资产花费的资金不能立马回笼，最好用长期贷款购买固定资产。设备的资本回收期，在第三年老师说运营六年时候，我们考虑到这时引入全自动生长线到最后一期结束还不够回本，所以就放弃投入新生产线，因为固定资产是不算在所有者权益内的。企业之间订单买卖问题，当企业生产能力不足时候就要考虑外购，这时就要和其他企业之间进行协商，这时候就要权衡下最高收购价格和推迟交货期的问题了。净利润计算问题，净利润就是让销售总额减去总成本再减去其他各项支出。为了少缴税，我们曾今想到过减少净利润，但是采取了错误的方法——认为把现金都换成原材料入库，没有多余现金就没有利润了，实际上净利润不会因此减少。10 公司应该具有一定的负债。最后结算的时候，我们组负债是40M，几乎算是最少的，但是最后评比是没有这一项。老师给出的说法是一定的负债是公司有活力的表现。我们组就因为第四五六年还贷款而没有继续扩大生产规模，导致主打的P3产品没有成为市场的龙头。

2013年11月7日

第二篇：ERP沙盘实训报告

《ERP沙盘》管理实训

实验报告书

专 业 营销与策划 姓 名 凌 祺 学 号 ***1 指导教师 胡 俊 开

ERP沙盘实训报告

一、实训目的

在实训模拟中学习和认识ERP沙盘及其在企业运营中的重要性，了解真实企业的运营过程，身临其境的进行操作，真正感受一个企业经营者直面的市场竞争的精彩与残酷，承担经营风险与责任，通过模拟企业经营运作全过程，直探经营本质，要求学生根据现代企业管理知识对企业经营和未来市场环境变化，分别做出发展战略、生产、产品研发、营销等方面的决策，提高学生的综合知识的理解、掌握和运用能力，体悟企业经营管理的关键,了解ERP对企业管理的解决之道，为学生将来选择就业岗位提供一定基本知识。

二、实训要求

1、要求学生分组分角色模拟学习ERP电子沙盘，小组成员的角色分别为公司总裁、运营总监、财务总监、营销总监、采购经理、财务助理等；

2、在模拟实训中，要求学生至少开发出P1、P2、P3产品（总共可开发到P4产品），开拓所有市场领域及ISO认证，顺利经过六年的经营，在没有破产的情况下电脑会自动判分并给出名次，请将电脑的判断结果写在实训报告上；

3、指导老师讲解模拟企业的背景、实训要求，并带领学生完成电子沙盘第一年的经营过程，剩余五年由学生自己分工完成，学生在经营运作过程中领会各环节的操作规则，体验企业在实际经营中各项业务的实际操作要求；

4、学生自行决策、经营企业的全部业务，每年根据实训规则进行年终总结，共连续经营六年；

5、实训结束后，学生针对该实训写一份实训报告。

三、实训环境与设备

1、实训地点：商务楼电子商务实验室

2、实训时间：2016年8月29日

3、实训环境：电子ERP沙盘模拟软件

四、实训操作过程

（一）总体规划：

1、产品选择：由于P4产品是否开发不足要求，所以不准备冒险选择P4产品，因此选择P2、P3产品。

2、厂房选择：选择可以容纳四条生产线的A厂房，因为前四年可以充分的利用A厂房，而且A厂房的购买价小于B+C厂房，租金也小于B+C厂房，在第一年末交租金之前，考虑购买。

3、生产线选择：由于手工生产线，它的生产周期太长，不适合于发展；而柔性生产线又过于昂贵，影响现金流，更会影响对权益的控制；在半自动与全自动之间，由于空间因素的影响，全自动的优势显而易见。所以在六年的发展中，除非特殊情况（拿多订单，超过自己的生产能力，可以建半自动生产线弥补）外，我公司决定选择全自动生产线。

4、市场开发与ISO：随着产能的提升，少量的市场不能为我公司提供足够的订单，而有些订单中的ISO又决定着是否可以选择该订单，况且有ISO认证的订单价格往往高一些，另外根据老师的讲解和企业长期的发展考虑，所以有必要开发所有的市场和ISO。

（二）开始经营

1、第一年（1）年初

在CEO也就是我的带领下完成新规划会议，以营销总监的建议为前提，根据本企业的生产能力和资金的运作能力制定广告费用，按照市场地位、广告投放、竞争态势、市场需求等条件分配客户订单，确定广告费用，参加订货会/登记销售订单，由于第一年没有生产线，所以第一年不会有成品，只能放弃订单，而又不得不投广告费，所以我公司的做法是：

1）参加订货会/登记销售订单：本地P1投1M； 2）广告投放后，选择放弃订单。（2）第一季度

为了避开第一年折旧，第一季度不投资生产线，不买厂房，为了节约现金和控制前几年的权益，暂不研发P3，所以我公司的做法是：

1）进行P2产品的研发，其他工作不做。（3）第二季度

1）投资一条全自动生产线PL1【（工厂A——全自动——P1产品）——“追加”——“确定”】； 2）继续P2产品研发，其他工作不做。（4）第三季度

1）再投生产线PL1【再投生产线标签——选择后——“确定”】； 2）继续P2产品研发，其他工作不做。（5）第四季度

由于全自动PL1生产线在明年第一季度建成可生产P1产品，所以我公司要做的工作是： 1）下1个P1原料订单：（1个R1）； 2）投资一条全自动生产线PL2【（工厂A——全自动——P2产品）——“追加”】；

3）再投全自动生产线PL1【再投生产线标签——选择后】————————————确定； 4）继续P2产品研发，其他工作不做。（6）年末

避免年末交A厂房租金，并且为了保证资金的正常运转，我公司做法如下：

1）购买A厂房【点击工具栏上“买厂房”按钮——选择“厂房A”——点“确定”】； 2）申请80M的长贷【点“更新长期贷款/支付利息/获得新的贷款”——选择“80M”——点“确定”】； 3）投资所有新市场和ISO认证；

4）第一年结束——关帐（第一年末盘面113M）。

2、第二年（1）年初

根据盘面信息，看出第二年可以生产3个P1、1个P2，为了尽量多卖产品，提高自己选单次数，所以本公司做法是：

1）参加订货会/登记销售订单：本地P1投1M，区域P1投1M； 2）本地市场竞争：获得本地（2个P1订单）1张； 3）区域市场竞争：获得区域（1个P1订单）1张。（2）第一季度

1）下1个P1原料订单：（1个R1）；

2）再投全自动生产线（2条线PL1、PL2）【现在一条P1生产线已建成，可以生产P1产品】； 3）开始新的生产：进行P1产品生产； 4）继续P2产品研发。（3）第二季度

由于第三季度一条P2生产线也将建成，所以我公司采取的措施是： 1）下1个P1和1个P2的生产原料订单（即2个R1，1个R2）； 2）投资一条全自动生产线PL3【（工厂A——全自动——P2产品）——“追加”】；

3）再投全自动生产线PL2【再投生产线标签——选择后】————————————确定； 4）开始新的生产：进行P1产品生产；

5）交货给客户：有1个P1成品，可以交货。【选择数量是1的订单——“确定”】； 6）继续P2产品研发（P2已研发完毕，下一季度可以生产）。（4）第三季度

1）下1个P1和1个P2的生产原料订单（即2个R1，1个R2）； 2）再投全自动生产线（2条线PL2、PL3）【现在一条P2生产线已建成，可以生产P2产品】； 3）开始新的生产：进行P1和P2生产； 4）进行P3产品的研发。（5）第四季度

1）更新长期贷款/支付利息/获得新的贷款： 80M，确保下一年现金流不中断； 2）下1个P1和2个P2的生产原料订单（即3个R1，2个R2）； 3）再投全自动生产线PL3；

4）开始新的生产：进行P1、P2生产；

5）交货给客户： 2个P1交货给客户，可以交货； 6）继续P3的产品研发。（6）年末

1）继续国内、亚洲、国际市场和ISO9000与14000的认证的开拓；

2）第二年结束——关帐（第一年末盘面126M）。

3、第三年（1）年初

根据盘面信息，看出第三年可以生产3个P1、7个P2，由于上年还剩1个P2产品，为了尽量多卖产品，提高自己选单次数，所以本公司做法是：

1）参加订货会/登记销售订单：本地P1投1M，区域P1投1M，国内P1投1M； 2）本地市场竞争：获得本地（2个P1 2个P2 2个P2订单）3张； 3）区域市场竞争：获得区域（1个P1 2个P2订单）2张； 4）国内市场竞争：获得国内（1个P1 2个P2订单）2张。（2）第一季度

1）下1个P1和2个P2的生产原料订单：（3个R1，2个R2）；

2）再投全自动生产线PL3【又有一条P2生产线已建成，可以生产P2产品】； 3）开始新的生产：进行P1、2个P2产品生产；(此时有3条生产线)； 4）交货给客户：1个P1，2个P2； 5）继续P3产品研发。（3）第二季度

1）下1个P1和2个P2的生产原料订单（即3个R1，2个R2）； 2）投资一条全自动生产线PL4【（工厂A——全自动——P3产品）——“追加”——“确定”】； 3）开始新的生产：进行P1和2个P2生产（此时有3条生产线）； 4）继续P3产品研发，其他工作不做。（4）第三季度

1）下1个P1和2个P2的生产原料订单（即3个R1，2个R2）； 2）再投全自动生产线PL4；

3）开始新的生产：进行P1和2个P2生产；（此时有3条生产线）； 4）交货给客户：1个P1、2个P2； 5）进行P3产品的研发。（5）第四季度

由于下一季度将建成一条P3生产线，所以我公司采取的措施是：

1）下1个P1和2个P2、1个P3的生产原料订单（即3个R1，4个R2，1个R3）； 2）再投全自动生产线PL4；

3）开始新的生产：进行P1、2个P2生产（此时有3条生产线）； 4）交货给客户： 2个P1、2个P2；

5）继续P3的产品研发（P3已研发完毕，下一季度可以生产）。（6）年末

由于盘面资金余29M，不够偿还贷款，外面又有46M的应收账款，因此申请贴现，具体做法是: 1）申请贴现7；

2）继续亚洲、国际市场和ISO14000的认证投资的开拓； 3）第三年结束，关账（第一年末盘面17M）。

4、第四年（1）年初

根据盘面信息，看出第四年可以生产4个P1、8个P2、3个P3，为了尽量多卖产品，提高自己选单次数，所以本公司做法是：

1）参加订货会/登记销售订单：本地P1投0M，区域P1投0M，国内P1投1M,亚洲P1投1M；

本地P2投3M，区域P2投1M，国内P2投0M，亚洲P2投1M；

本地P3投1M，区域P3投1M，国内P3投0M，亚洲P3投0M。

2）本地市场竞争：获得本地（2个P2 2个P2 2个P3订单）3张； 3）区域市场竞争：获得区域（2个P1 1个P3订单）2张； 4）国内市场竞争：获得国内（2个P1订单）1张； 5）亚太市场竞争：获得亚太（2个P2 2个P1）2张。（2）第一季度

1）申请贴现14；

2）下1个P1和2个P2、1个P3的生产原料订单：（3个R1，4个R2，1个R3）； 3）再投全自动生产线PL4【又有一条P3生产线已建成，可以生产P3产品】； 4）开始新的生产：进行P1、2个P2、P3产品生产；(此时有4条生产线)； 5）交货给客户： 2个P2。（3）第二季度

1）下1个P1和2个P2、1个P3的生产原料订单（即3个R1，4个R2，1个R3）； 2）开始新的生产：进行P1和2个P2生产、P3生产（此时有4条生产线）； 3）交货给客户：2个P1、2个P2。（4）第三季度 1）申请贴现7；

2）下1个P1和2个P2、1个P3的生产原料订单（即3个R1，4个R2，1个R3）； 3）开始新的生产：进行P1和2个P2、P3生产；（此时有4条生产线）； 4）交货给客户：2个P2、2个P3。（5）第四季度 1）申请贴现；

2）下1个P1和2个P2、1个P3的生产原料订单（即3个R1，4个R2，1个R3）； 3）开始新的生产：进行P1、2个P2、P3生产（此时有4条生产线）； 4）交货给客户： 2个P1、2个P1、1个P3。（6）年末

1）继续国际市场和ISO14000的认证投资的开拓； 3）第四年结束，关账（第一年末盘面17M）。

5、第五年（1）年初

根据盘面信息，看出第5年可以生产4个P1、8个P2、4个P3，1）参加订货会/登记销售订单：本地P1投0M，区域P1投0M，国内P1投1M；亚洲P1投0M，国际P1投1M；

本地P2投3M，区域P2投1M，国内P2投0M，亚洲P2投1M，国际P2投0M；

本地P3投1M；区域P3投1M；国内P3投0M，亚洲P3投0M，国际P3投0M； ISO9000认证：1M 2）本地市场竞争：获得本地（2个P2 2个P2 2个P3订单）3张； 3）区域市场竞争：获得区域（2个P2 2个P3订单）2张； 4）国内市场竞争：获得国内（2个P1订单）2张。5）亚太市场竞争：获得亚太（2个P2）1张 6)国际市场竞争：获得国际（2个P1）1张（2）第一季度

1）申请贴现14；

2)下1个P1和2个P2、1个P 3的生产原料订单（即3个R1，4个R2,1个R3）； 3）开始新的生产：进行P1、2个P2、P3产品生产；(此时有4条生产线)； 4）交货给客户： 2个P2。（3）第二季度

1)下1个P1和2个P2、1个P 3的生产原料订单（即3个R1，4个R2,1个R3）； 2）开始新的生产：进行P1、2个P2、P3生产（此时有4条生产线）； 3）交货给客户：2个P1、2个P2、2个P3。（4）第三季度

1）下1个P1和2个P21个P3的生产原料订单（即3个R1，4个R2 1个R3）； 2）开始新的生产：进行P1、2个P2、P3生产（此时有4条生产线）； 3）交货给客户：2个P2、2个P3。（5）第四季度

1）下1个P1和2个P2、1个P3的生产原料订单（即3个R1，4个R2，1个R3）； 2）开始新的生产：进行P1、2个P2 P3生产（此时有4条生产线）； 3）交货给客户： 2个P1、2个P2、2个P3。（6）年末

1）申请贴现21；

2）第五年结束，关账（第一年末盘面300M）。

6、第六年（1）年初

根据盘面信息，看出第五年可以生产4个P1，8个P2,3个P3，上年还剩余1个P3产品，为此本公司做法是：

1）参加订货会/登记销售订单：本地P1投0M，区域P1投0M，国内P1投1M，亚洲P1投0M，国际P1投1M；

本地P2投3M，区域P2投1M，国内P2投0M，亚洲P2投1M，国际P2投0M，本地P3投1M，区域P3投1M，国内P3投0M，亚洲P3投0M，国际P3投0M，ISO9000认证：1M；

2）本地市场竞争：获得本地（2个P2 2个P2 2个P3）3张； 3）区域市场竞争：获得区域（2个P2 2个P3）2张； 4）国内市场竞争：获得国内（2个P1）1张； 5）亚太市场竞争：获得亚太（2个P2）1张； 6)国际市场竞争：获得轨迹（2个P1）1张。（2）第一季度

1）下一个P1、2个P2、1个P3的生产原料订单（3个R1 4个R2 1个R3）； 2）开始新的生产：进行P1，2个P2、P3生产(有4条生产线)； 3）交货给客户：2个P2。（3）第二季度

1）下一个P1、2个P2、1个P3的生产原料订单（3个R1 4个R2 1个R3）； 2）开始新的生产：进行P1，2个P2、P3生产(有4条生产线)； 3）交货给客户：2个P1、2个P2、2个P3。（4）第三季度

1）下一个P1、2个P2、1个P3的生产原料订单（3个R1 4个R2 1个R3）； 2）开始新的生产：进行P1，2个P2、P3生产(有4条生产线)； 3）交货给客户：2个P2。（5）第四季度

1）下一个P1、2个P2、1个P3的生产原料订单（3个R1 4个R2 1个R3）； 2）开始新的生产：进行P1，2个P2、P3生产(有4条生产线)； 3）交货给客户：2个P1、2个P2、2个P3。（6）年末

1）申请贴现49；

2）第五年结束，关账（第一年末盘面27M）。

五、实训结果（电脑评分）

通过老师的讲解和指导，本人终于完成企业六年的经营过程，历程的艰难和多次失败经验，是我这次实训珍贵的果实，最终电脑评分278.74，排名第一。

六、实训总结

经过一段时间的ERP沙盘模拟终于结束了，在这段实训的日子里，感觉收获还是挺多的，市场竞争是激烈的，也是不可避免，这就要求企业知己知彼，在竞争中寻求合作，同时通过ERP沙盘实训，我深刻认识到全局观念和团队合作的重要性，系统将一个企业整个经营和内部管理及人员分工整体的展现在我们面前，一个企业的运营从采购、生产、销售等都由大家来共同完成，另外ERP沙盘实训，概括了一个企业的运营情况，也同样让我看到了一个企业在市场上为生存而竞争的状况，每一个角色都要以企业总体最优为出发点，各司其责，相互协作，共同实现目标。下面我介绍一下自己在本次实训中的体会：

第1年，企业成员共同商讨今年企业的具体实施计划：在生产方面，是否需要增加生产线，增加哪类型的生产线，数量为多少等；在产品方面，是否进行产品研发，在哪个季度研发，才能使效益最大化；在市场开拓方面，决定需要哪些市场开发，开发多少市场，在老师的指导下，我们公司第一年决定投入市场广告费1M，由于没有生产线，我们组选择了放弃订单。

由于公司已经具备生产P1产品的能力，所以第一年的第一季度我们选择P2产品的研发，由于A厂房的购买价小于B+C厂房，租金也小于B+C厂房，而且A厂房具有四条生产线，为了避免折旧和交租，所以决定在年末购买A厂房。

对于生产线选择问题，考虑到手工生产线，它的生产周期太长，不适合于发展；而柔性生产线又过于昂贵，影响现金流，更会影响对权益的控制；在半自动与全自动之间，由于空间因素的影响，8 全自动的优势显而易见，我公司决定在第一年的第二季度投入全自动生产线。

随着产能的提升，少量的市场不能为我公司提供足够的订单，而有些订单中的ISO又决定着是否可以选择该订单，况且有ISO认证的订单价格往往高一些，另外根据老师的讲解和企业长期的发展考虑，所以要开发所有的市场和ISO认证。

第2年，经营主要工作重点是进行P2的研发和生产以及生产线的投资改造。第2年比较平稳，每一步都是按照计划在执行，期间并卖出一条手工生产线，换成一条半自动化生产线，以提高生产率，为第二年的P1市场占有率与第三年P2的生产率作保障。由于当时P1产品库存很多，所以P1产品生产量不需要很多。虽然在可以生产P2产品之后还可以继续进行P1产品的销售，但这P1产品并不是我企业的核心产品，故P1生产量日益减少，直到P2产品市场成熟后退出市场，今后两年可P1可以进行低生产低销售。

第3年我们开发的区域市场可以进入了，由于前两年的运营情况不是很好，所以把每年的广告费用控制在6―7个单位，并采取多市场多产品策略投资；竞争小的投资少，竞争大的投资多。考虑到区域市场的P2竞争不是很大。广告投入较少的情况下，我们拿到了符合当前生产与销售水平的订单。其他组都以国内、国际市场为主及以P3为主要产品，除了一个企业依然以P1产品为主，其垄断了P1市场，无人能与其竞争。

因为生产安排失策，使得生产量不够，不能按时完成订单。我企业权衡再三，决定向其他企业购买1个单位P2产品，以高于市场0.5个单位的价格购得。本企业损失了5个单位收入。

第4年，在第3年的惨痛教训下，我们尽量提高对市场与生产的预测精确度。困为上一年的P2产品市场较好，加上生产规模的加大，我们把重点放在P2市场，并停止对P1产品的生产。把全部P1产品库存量全部销售。年末清算后，发现财务还是处于亏损状态，值得安慰的是其亏损日趋降低。

对于现金流量管理，我们有一期短期贷款，及两期长期贷款。短期贷款相对而言利息较高，当时只考虑对于现金流量不够而进行短期贷款，期待下一年的盈利以偿还本与息。

在对P3产品的研发问题上发生了争议。运营部门认为产品的升级是发展所需，只有更好的产品，才能有更多的顾客；而市场部门认为其他有较多的企业在研发P3产品，且市场占有率具有绝对的优势。最后，我们决定放弃对P3产品的研发。

第5年，因为ISO9000的顺利开发，使得我们能得到有这条件约束的订单，也证明了之前的决策是正确的。

在拿到大量P2产品订单后，我们抓紧了对P2产品的生产，采购、生产、销售等环节依次正常运行。并偿还了一期的短期贷款与一期的长期贷款。

在订单优势下，生产积极配合销售，使得我们在本期有较高的盈利，第一次尝到了前期投入的回报。继固定资产上升后，又增加了流动资产。它巩固了我企业P2产品在本地市场与区域市场的地位，也为本企业的名誉打下了基础。

第6年，在上一年的积极市场响应下，我们继续走之前的战略之路。在这一年，我们是P2产品的领导者。

我企业如愿得到大批P2产品订单。在其他企业运营不顺利的情况下，我企业利润继续以高增长率增长。成为最终的胜利者。

我的工作：

我在ERP沙盘模拟实验过程中，扮演CEO角色。

作为一名CEO，他要对所有的事情负责，特别是在公司的启动阶段。作为一名CEO，他也要对公司的成败负责。所以公司运作、市场、战略、财务、企业文化的创立、人力资源、雇用、解聘及遵守安全法规、销售、公共关系等等，这一切都落到了CEO的肩上。

CEO的职责范围就是她确确实实所做的每件事情，就是别人无法替代的职责。并且有些事情是无法 9 授权给他人的。如：创立企业文化、组建高层管理团队、融资途径，实际上，即便是授权本身也要由CEO完成。

1.制定企业战略和目标

高层管理队伍能够有助于去发展战略；投资商们可以批准一项商业计划；但最终还是要由CEO把握企业的发展方向。例如：这家公司的目标市场是哪些？要面临怎样的竞争对手？具体建立什么生产线？又怎样树立特有的企业形象呢？CEO来做出决策、制定预算、组织合作伙伴，当然还要聘用一支高水平的管理队伍去带领着全公司向着既定的战略目标前进。比如：我们以P2产品为核心产品，本地市场与区域市场为目标市场，以及生产线的转卖与买入都是由CEO作出决策的。

2.创立企业文化

而企业文化的构筑不是一段短的时间就可以完成的，也不是CEO一个人就可以完成的。但是CEO在此扮演了一个重要的角色。CEO要定主基调。他的一举一动都传递着文化的信息。3．团队建设

CEO要负责雇用、解聘、领导高层管理团队，然后由他们：雇用、解聘、领导其余的员工。CEO必须有权雇用人才和解雇不利的执行者。在此次实验中不涉及这些问题。但对团队的的组建工作是不能少的，一个团队的团结力量是这个企业生存的发动机。

4．资金分配

CEO要负责做出公司内部预算，拨款给能够支持战略发展的项目，同时也将赔钱的或对公司战略发展不利的项目拉下马。要细心考虑公司的主要开支，如果公司不能让投资者的每一美元增值，就应该决定什么时候将钱返还给投资者。

通过本次的实习我对ERP企业资源计划系统有了一个更深刻的认识和了解。我体验了一个制造型企业管理者的工作本职，对于企业运营环节更加了解，对实际工作起到了引导作用。

第三篇：ERP沙盘实训报告

经过了3个星期的ERP沙盘的学习与训练，我对这个ERP这门课程从最初的迷茫到初步的了解再到中级练习的狂热探究最后到被这门课程深深地吸引。在这中间我对ERP有了一定的了解。它一定程度上模拟了企业的经营活动，为学生提供了一个实战的平台。在ERP课程中，学生能运用各种知识，学会团队合作，培养危机意识、创新精神和提高抗压能力，体会企业经营的艰辛，更重要的是使学生们看到自己知识结构的缺陷，能在剩下的时间内扬长补短，增强自身的素质和竞争力。

在ERP模拟中总共有五个角色，分别为CEO、财务主管、销售主管、供应主管、生产主管。我被分配在U01组中，在模拟中我担任的是财务主管的角色。在第一的模拟中由于我们对市场规则的不熟悉所以在经历了第一年的经营后我们的资金链就短缺了，短期贷款的还款压力迫使我们破产。在第二年的经营中虽然我们对规则有了了解和认识，但是在预算和初期的固定资产的建设方面还没什么头绪，但是与第一次比较来说我们会熟练地掌握规则并且对里面的东西进行进一步的认识。在课余时间里我对前两次的失败作了一次总结，然后制定了一些措施和方法。第三次的经营是正式的模拟了，这次我们分配好工作后第一件事情就是做预算。我的设想是第一，从生产主管开始做预算，把他需要的厂房、设备的规格、价钱、建成期以表格的方式给我（财务主管）。第二，供应主管根据生产主管提供的预算做原材料预算，同时生产主管还要做出产品的生产周期和产成品个数做出预算。第三，销售主管根据产成品的个数计划广告的投放量和市场开发、ISO认证的认证期和需要的花费。最后，我（财务主管）会根据以上的预算和在企业经营中需要的各项预算费用做汇总，交给CEO做最后的决定和调整。

在几年的经营中曾经出现过原材料供应不足、资金链短缺、差点不能按时交订单。作为企业财务主管的我深刻的感受到一个企业的经营时如此的不容易，一开始虽然有很多流动资金，但是经过两年的经营就发现钱总在不经意中就花掉了，初期的建设是与后期的生产紧密联系的，一环扣一环的，如果有一个步骤的预算错了就会为以后的经营带来不小的祸根。所以我认为做为财务主管，首先要对企业的总体预算有一个详细的掌握。其次，在每个结束的时候，做好利润表和资产负债表的填制并且对相关数据进行分析，总结本的存在的问题。再次，要对市场规则非常熟悉，这样才能计划资金的运作。记得模拟中有一次在“下一批生产”后我们的资金就为零了，但是下一步“应收账款”我们就收回了很多资金。这一点就充分说明了对规则充分了解和预算的重要性。最后，财务主管最应该也是最基础的一个职能，就是记好每一笔收入和支出，在这之中我深刻的体会到“好记性不如烂笔头”这句话，虽然初期的都能记得住，但是两年过后业务逐渐变多在好的记忆也是跟不上的。

在这次ERP沙盘实训中我收获不仅仅是在专业知识方面，还有在精神方面的。

第一，团队合作最重要。一个人无论你有多能干，始终不可能面面具到。一个团队的领导者最重要的能力就是要协调，协调并有效的利用资源，调动团队的积极性和队友的热情。整个ERP沙盘训练的组织中，需要CEO、生产主管、财务主管、销售主管、供应主管、信息主管等8个角色。CEO需要沉着冷静，充分授权，掌管人员调度，监管进度，统领全局；财务主管需要头脑清醒，遵守章程，财务能力强，严把资产的出入；生产主管需要全程掌握生产动态，生产线的数量，产能的预测；信息主管需要眼观六路，耳听八方，时刻关注市场动态，取得各种信息；市场主管需要有胆识，敏锐的触角，市场分析能力强，预测能力强；供应主管需要根据订单及产能准确订购原材料，尽量少占用现金流，使利润最大化；人力资源总监需要协助做好后勤保障工作。在强调“各司其职”的同时，还应强调各个部门之间的“团结与协作”。如果市场主管没有对市场进行详细的分析，就不知道应该开发什么样的产品和开拓什么市场；不知道开拓什么产品和市场，生产主管就无法排出正确的产量，也无法判断是否应该更新生产线；不知道排产和生产线的具体情况，供应主管无法正确的更新材料订单；材料订单计算的不精准，又直接关系到财务主管的现金预算状况。而这一切都需要CEO的统筹安排和规划。由此可见，整个8个角色是环环相扣的，缺一不可的，只有一起为了共同的战略目标而努力，才能达到最大的效用。而如何才能达到效用的最大，就必须做好各个角色之间的沟通和信任。需要沟通彼此的计划，沟通彼此的决策，沟通彼此的看法。一旦出现问题，首先想到的是如何解决目前面临的困境，尽快的从恶性循环中解脱出来，为确保以后能够良好运行赢得宝贵的时间，然后是都要从自身找原因，敢于承认自己的错误，确保在以后工作中尽量不出现犯过的错误。其它成员也要以一颗宽容的心去对待同伴，也要考虑到别人出现错误自己也有责任，因为他的工作与自己密切相关，在他出现错误之前自己没有及时提醒。

第二，胜不骄败不馁。因为经营这样一个“企业”要有一种坚忍不拔的毅力，保证企业财务处于一种最佳状态。资金的过多剩余，说明资金没有运转，没有得到最充分的利用；资金不够用时，将会出现大量的贴现，而影响权益。最为关键的是只要贴现，必会掉进一个恶性循环的漩涡，而摆脱这个困境跳出这个漩涡非常困难并且需要时间，而时间价值与机会成本又是一个“企业”发展最不可估量的损失。所以每制定一套方案必须综合考虑各方面的因素，大家最主要的感受就是财务总是紧张、钱不够用。要想有钱必须多卖出产品，要多卖出产品就要多上生产线、多上原料，要多上生产线多上原料又必须有钱，所以它就是这样的一个环形结构。要扩大这个环，关键就要看从哪儿打开这个环，而又不至于使整个环碎裂。考虑周密是必要的、时刻保持一个清醒的头脑是重要的，不被胜利冲昏、不被困难吓倒，胜不骄败不馁。

第三，在犯错误中不断学习。一将功成万骨枯，这句话除了批判战争的残酷性外，还揭示了一个更加深刻的管理学问题——那就是完全依靠管理实践在实战中培养管理者，其代价是极其惨重的。任何组织和个人都难以承受如此巨大的培养成本。战场上的历练，固然可以培养攻无不克的将军，大范围的岗位轮换也是培养经营型管理人才的有效方法，但这些方法同样会使组织付出高昂的培养成本，承受极大的失败风险。但是在沙盘模拟训练中，我却认为多犯错误收获更

大。不管犯了多少低级可笑的错误，暴露了多少自身存在的缺点，有多少决策和执行的失误，都不会造成任何实际的经济损失。但是模拟经营中那些痛苦的教训和失败的经历却能令我们在特定的竞争环境下，与实战相比更深切并且具体的体会。

第四，构建战略思维。原以为战略思维只是一个企业的领导者制定的企业发展方向，是一个很概括、不好度量的概念。通过学习，我看到战略思维是从始至终都应该在组织成员的意识和行动上有所把握，即要从整体上来思考问题，而不仅仅是只考虑自身部门的问题。另外，如何建立一个企业的战略也是一个相当重要的问题，不可以被无视企业长期发展的“当期”意识制约管理者战略纵深思维的形成，对企业持续发展和长期利益构成直接伤害。现代的职业经理人必须树立基于现实的未来意识，因为只有这样中国的管理者才能走出势利与卑微，才能回归责任与诚信，管理者的价值才能得以体现，中国的企业才能持续发展、走向未来。沙盘模拟培训的设计思路充分体现了企业发展必然遵循的历史与逻辑的关系，从企业的诞生到企业的发展壮大都取决于战略的设定。要求管理团队必须在谋求当期的现实利益基础之上做出为将来发展负责的决策。通过模拟，让我深刻体会到了现实与未来的因果关系，管理者必须要承担的历史责任。学习运用长期的战略思想制定和评价企业决策。

第五，受用于群体决策。一个组织是否成熟，明显的标志就是看她有没有能力形成并运用组织的智慧。沟通、协作和群体意识在未来企业竞争中的作用越来越被有远见的组织所关注。在巨大的竞争压力和时间压力下，要想取胜就必须快速建设能力超群的高效团队，形成团队个体之间的优势互补，运用团队智慧，对环境变化做出准确的判断和正确的决策。在没有经验的一群人中，如果就按照自己分内的职责做事，不情愿别人插手的做法，无疑很狭隘并且是没有发展的。在这点上，我们组成员犯下了一个比较大的错误，更多的时候是各部门内部商议一个决定，然后等待CEO的决策。慢慢的我们发现了这个问题，在后期的模拟经营中，虽然我是个财务主管，但我在其他部门的问题上也提出了自己的很多意见，相信在这个团队中我发挥了重要的作用。

第六，细节操作决定成败。所谓，“大礼不辞小让，大实成于小节。”纵观古今中外，凡成大事者无不注重细节。古人说“千里之堤溃于蚁穴。”强调的是不要忽视小的失误。而“千里之行，始于足下。” 则表明务实也必须一步一步做起。细节是成功的基础，实训采用的是电脑操作为主，其间如果有操作上的失误，小则出现经营混乱，大则关系生死存亡，我从中学到了做任何一件事都要注重细节，尽量做到精益求精。

在实训中，我们竭力将我们所学习到的知识运用其中，课堂上也常出现我们争论的瞬间，几个星期里，我们一起努力，感受付出带来收获的喜悦，体会智慧带来的碰撞。这样自主式、团队式、研究式的学习方式让我们真正地感受到了学习的快乐，极大地激发了我们学习的欲望，那种知识匮乏感让我极力想学习更多的专业知识来填充自己。我非常感谢学校为我提供了这样一个平台让我和大家一起去运用知识、尝试经营、积累经验。

第四篇：ERP沙盘实训报告

ERP沙盘模拟实验报告

——生产总监篇

在本次的沙盘模拟中，我担任本组的生产总监工作，主要负责产品生产，同时，作为生产总监，本人还要结合市场预测及市场需求制定生产计划，做好生产成本控制，有选择地进行设备的改造，保持与订单相匹配的产能，与财务部和销售部做好沟通，保证资金投入以及按时完成订单。

在第一年的生产经营当中，小组根据生产的需要改造了一条生产线，投资半自动的生产线，我组还进行了区域新市场开拓。我组进行第一次产品的生产时所投放的广告量为5M。对于相同状况的企业，我们企业投放的广告量偏少，但在头一年的生产经营里影响并不大。由于所争取的订单数量只有一个，企业在第一年的生产中按时完成了订单，但有一些库存成品，企业未能获利，亏损7M。

在第二年的生产经营中，我组还进行了产品ISO资格认证投资，具体情况是ISO9000，投币1M。本年企业获得了一个产品订单，由于上年的库存产品再加上产品订单的量较小，还是很轻松的完成了订单。并且还有存货，可见这次的广告投入量还是偏少，导致订单少，产能过剩。因此本期仍没获利。

在第三年的经营中，吸取以往经验，从订单的量和企业的产能上考虑，小组这次的广告投入量相对比较少，依然只有一个订单，且订货较少，小组虽顺利完成了订单要求。但在本期的经营中，依然亏损。

在第四年的生产当中，虽然进入了区域市场，但由于本组判断失误，所以在广告投入量还是偏少，导致订单少，产能过剩。因此本期仍没获利。销售收入少和账目的错误以及贷款利息的拖累，本期企业盈利甚微。

第五年的生产经营相比前几年经营状况较好，到第五年为止，我组的ISO资格认证，区域，国内等已全部取得，已拥有了本地、区域、国内三个市场，拥有2条半自动生产线和2条手工生产线。本年的广告投入量为10M,但运气依然不好，只拿到了1个订单，由于上年剩余成品，有几个季度都是停工，但仍顺利完成了订单，但由于需要还短贷，因此本组还是处于不盈利状态。

最后一年，投入的广告量为4M,拿到了1个订单。本，还是很顺利的完成了订单，净利为16M,，最后一年，广告投入不合理，订单不够，最终所有者权益排名靠后，虽然我们没有取得好的成绩，但我们还是学到了很多东西，都还是有种成就感的。

综观这六年的生产经营情况最后一年，广告投入不合理，订单不够，最终所有者权益排名靠后。虽然我们没有取得好的成绩，但我们还是学到了很多东西，我们组都觉得很高兴。

我所担任的是生产总监的职务，对于产能的评估预测以及监管和生产过程有着不可或缺的责任。生产总监既是生产计划的制定者也是决策者，有时也是生产过程的监督者，其职责是通过计划组织和控制等手段为企业资源实行优化配置。该职务必须熟知生产线的安装和生产周期，维护费折旧费，各种产品的结构，产品的研发周期和费用。作为生产总监首先要和营销总监沟通，对本季生产的产品动向有一个大致的把握。然后就是产能的估算，之后再与财务总监沟通，将生产预算做清楚。算好原料订单和原材料入库，在操作方面不能出现错误。

我们组在学习阶段的经营情况是一年比一年好，在起初两年我在对整个操作流程以及盘面规则都不是很熟悉的情况下，没有发挥好生产总监的职能，在经营的初期效果不是很理想。随着模拟的深入以及对整个流程的了解，在随后几年里渐渐能够发挥最好，在产能的估算渐渐有了经验。作为生产总监来说，不能说自己百分百的成功了，但自己觉得还是合格的。

本次实践让我获益非浅，除了明白学习专业知识是非常重要之外，还明白了如何将所学的知识充分运用到实际的操作当中，如何将个人置身于团队当中，充分发挥团队的作用，与团队中的每个成员进行有效的沟通也是极为重要的。

本次的沙盘模拟除了让我了解了企业的组织框架和运行流程之外，也让我知道了一个企业经营管理的难度，为我以的学习和工作提供了经验，无论是对未来的就业还是创业都有很大的指导意义。

第五篇：ERP沙盘实训报告

ERP沙盘实训报告

ERP沙盘模拟课程是一种体验式的互动学习，它不同于一般的以理论和案例为内容的课程，该课程涉及整体战略、产品研发、设备投资改造、生产能力规划、物料需求计划、资金需求计划、市场与销售、财务经济指标分析、团队沟通与建设等多方面，企业结构和管理的操作全部展示在模拟沙盘上，我们每个成员都能直接参与模拟的企业运作，体验复杂、抽象的经营管理理论。通过实际教学的体验，我们认为ERP沙盘模拟对抗课程的推出意义重大。

我们是C组，共有8个成员，分别担任CEO、销售总监，采购总监、财务总监等职务。每个人都有明确的分工，在了解了商业规则之后，我们就开始了实际操作。

在起始年的时候，由于我们对报表的内容不是很熟悉，我们的指导老师带我们把起始年的报表填写完整。从第一年开始，我们就要完全依靠自己的能力来完成这些任务了。

在第一年的时候，由于我们的市场和产品都没有开发出来，所以我们的市场只能在本地内。基于这个原因，我们的广告费只能投放在本地市场。但在本地市场内产品价格较低，于是在第一季度我们就投放资金在P2与P3上，大力生产P1产品，以便能按时交货。

在第二年第一季度时，由于新产品还没有开发出来，我们还是只能生产P1产品。这时我们的资金还是比较充足的，但是这时的我们并没有想到要投资生产线，在第三季度时我们才想到这个问题，我们投资了一条半自动和一条全自动生产线。而这时我们的P2产品和P3产品也开发出来并投入生产，而我们也着手开发国内市场与ISO资格认证。这时我们的所有者权益相比第一年已经减少了一半了，而利润还是和第一年一样为负。为了更好的生产，我们借了四千万的长期借款。

在第三年时，我们的产品由单一变为多样，我们同时生产P1、P2和P3产品，在一次性投入这么多的产品时，由于P2和P3的成本较高，到年末时我们的资金已经出现了匮乏，于是我们又借了四千万的短期借款。保证额我们的资金周转和资金链接。

在第四年时，在前两个季度时我们的生产是比较顺畅的，但在第三季度时我们出现了前所未有的经济危机，我们的四千万短期借款到期了，但是我们的应收账款还未到期，关键是就算贴现我们的现金也是远远不够的，再三考虑之后，我们还是无计可施，只好借了四千万的高利贷了，这是无奈之举啊！

虽然借了高利贷，但是还款期限只有一年的时间，而我们还要维持正常的生产运作，于是在第五年我们又借了两千万的短期借款，加上到期的应收款来偿还高利贷和日常开支。我们的第五年在紧张的时刻中平安度过了。

第六年到了，意味着我们又要还短期借款，我们又借了两千万的短期借款和销售收入来偿还上期的短贷和维持这年的正常运作。

六年到了，也意味着我们的实训就要结束了。当然在实训过程中还涉及到了许许多多的问题，我写出来的只是其中突出的一部分而已。

实训结束了，我也悟出了许多的东西，在一个星期的实训中，我们出现最多的问题就是资金周转不灵，其次是我们的生产设备不先进，导致产能低，拿到的订单少，销售收入就少了，资金自然就少了。所以我们应该合理安排资金和提高产能，争取拿到更多的订单。而这些前提就是我们要有长远的目标和策略，要有高瞻远瞩的思想和宏观的经济政策，把握当前市场和长远市场的态势！