企业战略与运营管理提升

第一篇：企业战略与运营管理提升

企业战略与运营管理提升

沙盘模拟工作坊

一、培训项目概述

: 企业中高层经理

——

1.获得极其宝贵的企业战略与系统运营管理提升实践经验；

2.拓宽管理者视角，使管理者的战略思维格局得到实质性的提升；

3.管理者的运营管理素养能力的快速提升；

4.通过培训，学员对组织间相互协作关系的认识更加全面和清晰；

5.通过分析生动鲜活的现场案例，认识组织间相互支持的重要性，真正理解企业组织效率提升的来龙去脉；

6.通过模拟演练，大大提高各个跨职能管理团队信息共享和决策的能力；

7.对企业内部价值链进行全面分析，深刻揭示企业竞争力的来源；

8.通过模拟经营岗位角色的轮换，体验周边职能对企业价值产生的贡献，构建相互尊重、相互支持、相互激励的和谐组织氛围。

IBM特邀沙盘模拟专家，中国第3代沙盘模拟领军人物！）

: 待定

2天

Q&A答疑

二、培训课程背景、目标及特点

课程背景：

企业战略与全面运营管理沙盘模拟培训课程旨在运用现代沙盘教学方法，通过管理者亲身体验模拟企业完整的全面系统运营过程，使管理者从思想深处构建企业一盘棋的大格局，真正理解企业价值产生的根源，切实培养管理者的战略系统思考能力，提升管理者的全局经营观念，树立管理者的整体意识。

培训内容围绕：熟悉企业全面战略管理系统；了解企业整体运作流程；理解不同职能依存关系；谋求企业系统效率提升等四个方面的运营管理内容展开培训。

模拟经营中，学员分组建立若干模拟公司，分别扮演总经理、采购部经理、财务部经理、销售部经理、产品部经理等不同角色，成员间通过广泛交流和全方位的协作，形成相互支持的跨职能团队。每个跨职能团队都要面对激烈动荡的市场环境，制定企业发展战略，做出服务于全局的各项管理决策。模拟公司将依靠管理团队的集体智慧，参与激烈的市场竞争。参加培训的学员在经历模拟企业数年的成功与失败过程中，锻炼协作与沟通能力，培养统观全局和系统思考的能力。

培训目标：

来龙去脉；

互支持、相互激励的和谐组织氛围。

课程特点：

做中学，学以致用；

计2—3期的模拟公司市场竞争，充分调动学员的学习热情，引导学员全身心投入； 2天的课程设置使学习内容更加全面丰富。通过理论与实践的多次印证，促使学员形成深度记忆，保证学习的有效性；

经营管理与企业经营成败的逻辑关系，使学员的的经营管理思路更加明确和清晰。

营中存在的各类问题，探索管理改进路径，改善经营管理绩效。

业管理状态。本课程的专业的落地工具类资料赠送

给企业（价值重大，为王大琨老师20年实践精华总结。）。

3代沙盘真正的领导者，天下伐谋沙盘与国内第一、第二代沙盘课程明显不同，它是国内为数不多的能真正做到在培训现场实现沙盘模拟与企业实际相结合，学以致用，实战实用。

三、课程大纲

第一部分：企业战略与运营管理综述

前言：

为什么企业特别强调战略与运营？

案例分析：某个知名企业战略与运营分析

战略与运营的关系是什么？

一、企业战略综述

1、企业战略包含的五个方面内容？

2、制定企业战略的十个步骤？

3、企业战略如何在五个主要方面落地？

4、战略如何与年度运营目标结合？

5、战略如何在各个部门落地？

6、如何根据行业变化进行自己企业的战略优化与调整？

7、典型企业战略分析。

二、企业运营综述

1、运营管理的概念和体系是什么？

2、公司整体运营管理的一个目标？

3、系统运营管理中的两个方面？

4、企业运营管理中的三个精髓？

5、企业运营管理中的四个阶段？

6、企业系统运营管理的五条线？

7、互动：我们企业在运营管理中的特色？

从系统角度分析我们企业运营管理的难点？

第二部分：如何提升企业的运营业绩？

一、如何明确企业运用的业绩目标？

1、如何确定团队业绩目标？--从企业战略目标到运用团队年度目标、项目目标？

2、运用管理目标的四个层次？---如何让战略在运用中落地？

3、系统运营目标的“3化”---如何让运营目标传递到企业每个主要专业端口？

研讨：我们企业今年的运营管理业绩目标？

二、如何制定企业的运营计划？

1、企业运营计划的类别包括哪些？

2、谁来组织系统的编制企业的运营计划？

3、专项计划的制定过程是怎样的？

4、如何进行运营计划的协调？

演练：

1、我们今年运营计划编制的回顾与优化。

三、如何对运营执行进行有效监控和调整？

1、运营监控的本质是什么？要监控哪些内容？

2、如何对项目进度监控？--里程碑、关键路径、项目关键成果、计划前置

3、如何进行质量监控？--客户的敏感质量点、项目质量的五个质量把控点

4、如何对成本进行监控？--敏感成本、关键成本控制、责任成本落实

5、如何对项目各类变化进行协调与管控？

研讨：我在运营执行中成功的控制措施和手段有哪些？

四、如何进行企业运营系统的总结与优化？

1、为什么大家不愿意进行系统的运营总结工作？

2、谁来组织企业的运营管理总结？

3、企业运营管理总结应该包括的内容？--针对运营目标、项目目标的全面总结

4、企业运营总结的成果如何被应用？--运营总结、项目总结的分享、管理体系优化 研讨：我们企业在运营总结方面还可以做哪些工作？

第三部分：如何带好企业运营团队？

一、如何构建企业运营的组织管控构架？

1、如何根据战略来规划企业的运营组织构架？

2、如何优化企业运营的流程与操作要点？

3、如何帮助员工认知运营管理中的任务、工作成果与工作特点？

4、行业三种不同的运营管控模式是什么？我们企业适合哪种模式？

反思：

1、我们企业在运营管控方面还有哪些可以优化的？

二、如何组建运营团队和发展项目团队？

1、企业运营团队合理的人员结构是怎样的？--团队角色认知、八个角色

2、如何从运营人员的职业、角色、性格等方面进行匹配？

3、项目运营团队四个的发展阶段的特征是什么？--运营团队全周期的管理

4、针对不同的发展阶段运营管理者的管理要点？

演练：我的运营团队如何进行角色优化？

三、如何辅导运营团队进行运营能力提升？

1、如何把握运营团队的学习方向和需求？--企业的项目导向、任务导向、问题导向

2、如何让每个员工认知的运营中的要点？--岗位要点、短板分析

3、如何用教练式方式在运营中、项目中的辅导员？--教练技术的七步曲

4、如何组织运营团队针对运营问题进行学习提升？

研讨：如何针对团队现状组织一次针对性的团队培训？

四、如何在运营中促进团队的沟通和协调？

1、如何组织企业的各类团队会议、项目会议？--会前、会中、会后的全周期把控

2、如何与企业不同专业端口的员工沟通？

3、如何针对员工不同个性进行有效的专业沟通？--四种不同员工的沟通要点

4、如何规划和组织团队的沟通系统？

演练：如何设计与实施与一个员工进行一次绩效面谈？

五、如何进行运营考核和激励团队？

1、如何看待绩效管理和考核？--绩效管理常见问题分析

2、如何确定项目团队和个人的客户指标？

3、如何对员工进行绩效改善？

4、非物质的激励方法有哪些？--发展激励、精神激励

5、如何对企业项目团队进行激励？--项目节点、成果、团队的组合激励

6、如何针对不同员工进行针对性激励？--个性、及时、组合演练：如何针对某个员工进行有效的激励？

第四部分：企业运营管理中的几个关键问题探讨（选修内容）

一、如何做好企业运营中的客户管理？

1、如何对客户进行细分？

2、我们选择的目标客户？目标客户的敏感需求？

3、如何提升针对客户需求的产品和服务满意度？

二、如何做好企业运营中的采购和供应商管理？

1、如何选择合适的供应商？

2、如何从任务书、合同中事前控制好供应商？

3、如何对供应商进行总结和评估？

三、如何做好企业运营中的进度管理？

1、编制进度计划的程序和责任人？

2、如何获得项目基准工期？

3、如何编制二级专项计划？

四、如何做好企业运营中的成本管理？

1、如何确定运营的目标成本？

2、如何把成本分给相关责任人？

3、如何进行动态成本监控？

研讨：我是如何控制运营中的成本的五、如何做好企业运营中的质量管理？

1、如何选择质量把控点？

2、如何进行质量规划？

3、如何在执行中把控质量？

六、如何做好企业运营中的风险管理

1、企业的风险在哪里？企业运营中风险管理的五个步骤？

2、企业运作中、项目中存在的风险分析与评估？

3、如何在项目执行中监控风险？如何加强内控从制度和流程上控制风险？

第五部分、如何解决企业运营管理中的问题和提升运营管理者的素养？

一、如何解决企业运营系统中的问题？

1、问题与问题解决“七步法”介绍

2、我们企业运营中急待解决的系统问题是什么？

3、如何有效运用问题解决的七步曲解决企业运营管理中的急切问题？

二、如何提升运营管理者的能力？

1、我现在和未来的运用管理工作挑战是什么？--格局、心态、专业、经历

2、我重点的运营管理提升点是什么？

3、我的学习方式与路径有哪些？--六种个性的运营管理者学习方式？

演练：编制企业中高层个人战略与运营管理学习提升计划？

[导师介绍]：

王大琨。

王大琨老师有20年在不同领域企业实战经历（历经跨国企业、大型国企、著名民企三类企业），曾在万科、泰达、新浪网、北大纵横咨询集团、香港博志成集团担任高级顾问、部门经理、高级总监、副总裁、总经理、高级专家职务。近9年高端管理人才培养经历。咨询、培训过的企业超过500个。擅长讲授沙盘模拟系列课程、TTT等课程。

采用行动学习、问题导向的咨询式授课方法推进教学。讲课风格轻松不失严谨，以学员及客户为中心，致力与学员意识的互动和应用效能的提高。根据学员情景演练的情况灵活进行的案例分析尤其精彩。

精品课程：

沙盘模拟类：

企业战略与运营管理沙盘模拟工作坊

TTT培训类：

企业内部培训师的培训课程

教学观点：

1、通过企业案例找到你的标竿；通过授课系统你的知识；

2、通过参与把别人的能力变成你的本领；

3、把教室变成你未来运营的操练场，把课堂的遗憾变成你在决胜商场的阶梯。服务客户：

IBM、PEAK PACIFIC INVESTMENT、ABB、SANDVIK、ALSTOM、SIEMENS、COCA COLA、NOKIA、P&G、世界银行中国项目开发中心（CPDF）、三星、天创鞋业、新百丽集团、梅特勒托利多、德国莱宝光学、立邦、三一重工、中联重科、BMW中国、亚新科、奇瑞汽车、一汽轿车、一汽马自达、一汽解放、一汽大众、一汽富维、一汽铸造、一汽富奥、一汽专用车、一汽九院、长春丰越、奥托立夫汽车安全、贵阳万江机电、阜康汽车营销集团、曲美家具、新浪、用友、联想、TCL、夏新电子、彩虹集团、大唐电信、巨能集团、中国铝业、中海油、中石化、中石油、安利（中国）培训学院、招商银行、广东建设银行、宁波水务、上海水务、天鸿集团、中国铁科院、中科院、清华科技园、神华神东煤业、上海隧道股份、外研社、中国联通、华泰证券、锦江之星大酒店、香格里拉大酒店、深圳万科、龙湖、天津泰达、富力、万年基业、济南中齐、亿城集团、旭辉集团、华远集团、住总集团、北京城建、宝钢、百事（中国）、美的集团、中集集团、伊莱克斯电器、松下电工、北京松下、新百丽集团、天创鞋业、万马集团、兴龙集团、卡西欧、李宁集团、波司登、天创鞋业、新的电器、浙江日发纺机集团、捷顺科技、优利德、华威风机、王府井百货、北京国合、博人猎头等数

百家知名企业。

清华大学经理人课程班、北京大学总裁课程班、中国人民大学经理人研修班、复旦大学总裁班、上海交通大学总裁课程班、浙江大学高级总监班、中科院经理人课程班、中山大学总裁班等18所国内一流院校及商学院客座教授。

第二篇：资金的运营与企业战略

资金的运营与企业战略

——德隆集团崩塌的案例分析

一、背景资料

1986年，德隆创建于新疆乌鲁木齐。2000年初，德隆在上海注册了德隆国际战略投资有限公司，注册人民币5亿元。经过十多年的发展，德隆逐渐形成了以传统产业的区域市场、全球市场为目标的重组和整合能力。

德隆在十年间涉足的领域涵盖制造业、流通业、服务业、金融业和旅游业等十几个行业。公司拥有新疆屯河集团有限责公司、湘火炬投资股份有限公司、沈阳合金投资股份有限公司三个全资公司，并参股20余家公司。在2002年，这些公司实现了销售收入40亿元，上缴利税4.5亿元的辉煌战绩，德隆国际的总资产超过200亿元。然而，德隆在实施并购过程中，由于规模过于扩张，最终导致了资金链断裂，并陷入了财务危机。

德隆在鼎盛时期，股价居高不小，股权盘根错节，资产状况隐秘。德隆的不断参股和扩张，导致在危机前参股达200余家公司。这些公司的资产状况并不良好，有的可以勉强维持，有的资不抵债。德隆的目标是实现产业整合，创造德隆模式，但这种模式却是建立在不断扩张和资金充裕的基础上的，其并没有实现产业整合的目标。

二、德隆的扩张与崩溃

就融资规模而言，德隆在中国的企业界独一无二，而德隆正是凭借这些合法与不合法的融资方式成为庞大的企业集团。2004年4月13日，德隆系老三股之一合金投资（000633）高台跳水，德隆开始步入危机。次日，新疆屯河和湘火炬也相继跌停。在短短一周时间内，德隆股票彻底崩盘，流通市值缩水高达60亿元以上。在随后的4个月内，3只股票就将过去5年的涨幅化为乌有，流通市值从最高峰的206.8亿元掉到2004年5月25日的50亿元，蒸发了156亿之多，超过沪深股市总市值的1%。事实上，2004年初，德隆资金链就非常吃紧，已经无力为旗下股票重金护盘，反而开始放盘出逃。在各界的质疑下，银行开始注意到风险，切断对德隆的资金供应。德隆随即全线崩溃。

以德隆入主3家上市公司的前一年（入主新疆屯河为1995年，入主湘火炬、沈阳合金为1996年）为起点，以2003年为终点，来统计这3家公司的主营业务收入的增长速度。可以看到，新疆屯河在7年的时间里业务扩大到原来的20倍，年均增加近3倍；沈阳合金在6年的时间里业务规模扩大到原来的22倍，年均增加4倍；而表现最为抢眼的湘火炬，同样在6年的时间里主营业务收入竟增长140倍，年均增加23倍。

这种发展速度的背后却是净利润的下降，新疆屯河净利润率6年中由27%下降到5.5%,沈阳合金则从23下降到6%，湘火炬由18%下降到2.15%，这种没有效率的激进式扩张无疑极大占用了宝贵的资源，对资金的需求成倍扩大。

德隆的老三股8年间共实施3次配股，募集股份8.7亿元。而上市公司则成了其向银行贷款和股权质押担保贷款的平台。德隆控股的上市公司共有6家，除了老三股外，还有北京中燕、重庆实业和天山股份。德隆系上市公司的资金黑洞超过50亿元。

德隆通过下属公司组建了庞大的金融资产平台。通过新疆屯河控制了金信信托、新疆金融租赁公司、伊斯兰信托、德恒证券，中富证券等信托公司和证券公司也被德隆控制，德隆利用这些金融企业大量开展委托理财、挪用信托资金、抽取资本等，从而获得资金，涉及资金金额高达217亿元之多。

这样仍无法解决德隆的资金饥渴症。先是参股深发展，接着德隆借助增资扩股的机会，进入了昆明、南昌、株洲等地城市的行业银行。现在看来，德隆进入城市商业银行的目的并

不是为了做大金融产业，这些城市商业银行的资产质量有些较差，而德隆号称有能力做好。事实上，德隆借助下属迷宫般的关联公司之名，从城市商业银行套取资金。而这些资金中的绝大多数都是短期投资，被德隆用在了实业的对外扩张上。众所周知，德隆的实业以传统产业为主，回报缓慢。这样的短贷长投，无异于玩火。

德隆盘根错节的持股方式、分散的股权、各级公司之间交叉持股的特点为其融资提供了便利，但也正是这些问题才导致德隆陷入危机。借助上市公司，德隆进入了大量抵押、担保、银行贷款；借助金融机构，德隆挪用了保证金、挪用信托资金、民间非法融资。这样德隆就陷入了一个恶性的循环怪圈，年年的利润都被用来偿付高息，而所借的资金越来越多，只要其中一环稍微出点问题，就有全面崩溃的危险。

（一）危机爆发

德隆危机源于2000年12月“中科事件”和2001年4月“郎咸平炮轰德隆”后发生金信信托挤兑**，随着这种**又发生了3起，最终导致2004年4月13日德隆系股票崩盘，巨人倒下。

金信信托挤兑，要不要救？德隆内部曾经引发过激烈的争论。按照当时实际情况，德隆系企业——屯河投资、重庆实业持有的金信信托股权不足20%，金信信托挤兑**蔓延或倒闭，对德隆几乎没有太大的影响。但在德隆国际15人的董事会上，唐万新却一人提议挽救金信信托。唐万新认为，通过金信信托委托理财受损的客户主要是新疆企业，而这些企业对新疆的开发和建设举足轻重，从情感上讲，对不起家乡父老；另一方面，德隆的产业布局和财务结构及盈利状况足以拯救金信信托；还有，以此为契机，扩大融资渠道，全面进入金融企业，打造中国本土第一金融品牌，改变德隆在中国股市上“庄家”的形象。董事会最终通过了唐万新的议案。虽然挤兑**得以平息，金信信托得救了，但由于“豪情、仗义”之举和过高估计了自己的实力等缘故，德隆从此走向了资金链紧张和全面危机的不归之路。此后，德隆全面挺进金融业。从某种意义上说，拯救金信信托是德隆历史上最大的战略决策失误之一。

金信信托的第一挤兑风破成为德隆发展的分水岭。之前德隆系企业经营规范、运转良好，之后就开始扭曲和不正常了。之前除重庆实业、ST中燕主业未完全确定外，其他4家上市公司主业突出、负债率低、利润丰厚，非上市的实业企业现金流充足，经营稳健；之后德隆大举进入金融领域，并购金融机构，由两家发展到14家，把其实业44亿元资本（其中包括股权投资7.8亿元，上市公司20亿元和其他实业投资16.2亿元）通过国债回购的方式委托理财进入金融产业，德隆实业企业实力大伤，不堪重负。之前德隆系企业正朝着规范化、精细化方向发展，而之后则管理粗放，员工人心涣散，自信心减弱，效率低下，员工绩效主要以融资量考核评价为核心。到2001年年底，通过长期的运作，德隆系老三股的股价上涨幅度全部超过1000%，其中沈阳合金涨幅更是超过了1500%。绳索在德隆的脖子上越套越紧。股票一旦崩盘，德隆将遇灭顶之灾。这种接近于自残的非常规之举，使德隆赢得了“中国第一庄”的名声。

（二）危机继续

2002年1月~2003年3月是德隆历史上最为繁忙的阶段：友联管理的组建和运营——揭开德隆金融混业经营战略序幕、金融领域的全面进入、畜牧产业的大举投入、农资超市大规模布网、旅游产业整合计划，这5件大事同时进行，消耗了大量的人力、财力和物力，使德隆出现的危机进一步恶化，处于悬崖边上。

2002年元旦，在上海浦东信息大厦金信信托驻所，德隆国际执委召开会议，议题是商讨成立一家金融混业经营战略管理机构，这就是后来的“友联管理研究中心有限公司”。友联管理下辖6个部门。探索中国金融混业经营模式，提供综合金融产品业务之可能性。

2002年5月，德隆在国家工商局注册成立了德农超市有限公司，专注于农业生产资料分配领域的投资和经营，以新型的农资连锁超市和连锁便利店为零售业务，致力于在中国广大农村建立一个庞大的、现代化的、高效运营的农资分销网络的战略投资和管理公司。公司致力于成为中国最大的农资连锁零售企业，成为中国农村的“沃尔玛”。同时，选择农业大省山东省开始规划建设农资超市。

2002年6月，德隆通过其关联公司上海创基、上海华岳、上海新启业、北京润智、北京中级6家公司控股云南英贸集团间接成为昆明市商业银行、总计持股近30%的大股东。9月，德隆通过湘火炬旗下的火炬汽配进出口有限公司出资2000万元，占株洲市商业银行增资扩股后总股本的11.73%。与此同时，德隆染指长沙市商业银行，却最终未能如愿。随后，德隆旗下南昌市商业银行增资入股之际，以德隆国际的名义出资4000万元拿到该行12.12%的股份，成为排名第3位的股东。

2002年9月，成立德隆畜牧业投资有限公司，拟投资25亿元，致力于开发新疆辽阔的天然牧场资源。

经过前期的调研分析和规划后，2003年3月中旬德隆国际成立了德隆旅游集团筹备组，同时明确由深圳明斯克总经理刘晓疆出任该集团董事长一职。一方面整合德隆旗下旅游资源，另一方面由投资管理部开始在国内进行旅游企业的并购，德隆为此与江西井冈山、龙虎山、贵州黄果树景点进行过并购的洽谈。在进行旅游资源并购的同时，也开始对这些资源销售的平台整合。旅游产业整合的完成需要投资30亿元。

2003年6月，德隆自称为历史上经营最好的时刻，没有逾期欠账款，银行账户可支配现金约11亿元。危机的到来常常开始于无理性，德隆一直以来偏好高风险的筹资模式。2003年9月29日，在全国工商联成立50周年论坛上，德隆表示“再有3~5年，德隆将进入世界500强”。“德隆是做产业的，而不是做企业的。”德隆的思想是借助中国资本市场的力量，对没有形成垄断的，尤其是在全球市场没有形成高度垄断的产业，进行市场重组。

从2003年7月起，德隆的核心企业——德隆国际、中企东方、友谊管理开始裁员，并发生工资拖欠现象，这是德隆危机的先兆。2004年春节之后，越来越多的德隆精英雇员开始被迫离职，在5月底达到高潮。2003年10月之前，德隆中层管理人士还可以从德隆获得45万元的无息贷款，其中30万元用于个人买房，10万元用于购车。但是10月之后，这项政策突然取消。

2003年10月27日，啤酒花董事长外逃，导致啤酒花股票崩盘。与之有担保关系的公司，包括友好集团、天山股份、汇通水利、屯河投资、新疆众和、天利高新、广汇股份等也均出现了大幅的下跌，甚至整个新疆板块都惨遭跌停的厄运。11月18日~19日，德隆董事局和3个执委在上海召开扩大会议，紧急磋商即将爆发的危机。

2003年10月5日~2004年1月15日，德隆各金融机构均发生挤兑现象，资金头寸全面告急。虽然，QFII之一的花旗环球金融有限公司在2003年12月16日买入了新疆屯河30万股，并表示继续买入。但是12月31日，德隆老三股中的湘火炬、新疆屯河拉出最后一根无力的阳线后，便与大盘反向而行，开始了漫漫阴跌的走势。

2003年合金投资总资产为20亿元，净资产5.4亿元。根据合金投资2004年3月19日发布的公告，合金投资的担保累积总额为63805万元，占公司2002年底净资产的135.15%。根据湘火炬2003年报告统计，湘火炬总资产为101.57亿元，净资产13.04亿元。2003年年底累计担保超过18亿元，占公司净资产的140%。

2004年1月4日，德隆董事局在海口召开扩大会议，一是研究德隆引入海外战略投资机构的有关事宜，美国最大的机电基金拟入股10亿美元，占德隆在金融和实业领域持有企业股权的44%；二是作出纵有损失也要将持有“老三股”股票抛出二级市场的秘密决定。

1月15日，德隆与美国机电基金草签合作协议书。2月上旬，美国机电基金开始尽职调查。2004年4月13日，前身为陕西信托投资公司的健桥证券，首先抛售合金投资股票，当日合金投资股票跌停。第二天，“老三股”全线下挫跌停，德隆危机全面爆发。

2004年4月19日~24日，由德隆金融负责人李强牵头，发动所有的德隆机构和员工加入买盘行列，开展自救活动，购买“老三股”股票。部门经理10000股，普通元工1000股，计入年终考核的任务指标。自2004年4月15日后，德隆债权人蜂拥至上海德隆大厦。从2003年10月的“啤酒花”事件和随之而来的宏观调控目标到2004年4月30日止，德隆系公司再未获得银行的贷款支持，而且期间向银行还款17.3亿元，这对具有一定规模的产业金融集团公司，不管是民营企业还是国有企业均是灾难性的，发生资金链紧张甚至断裂几乎是必然的。

2004年5月1日~15日，是一段难熬的“真空期”。5月15日之后，风云突变。上海、云南、湖南、沈阳、新疆等地方政府的公检法分别在上海、新疆等地查封德隆资产并准备进行逮捕。

2004年12月14日，武汉市检察院以“涉嫌非法吸收公众存款”为由，签发了对德隆核心人物唐万新的逮捕令。12月16日，在4名武汉公安的看押下，唐万新离开被监视居住了近5个月的北京中苑宾馆，乘火车南下汉江，受羁于武汉市第二看守所。德隆旗下的德恒证券、金信信托、伊斯兰信托等金融机构的约10名高管也将被迫以刑责。

（三）全力自救

2004年5月16日~28日，德隆开始进行积极自救：所有下属金融、实业机构的负责人，查实德隆的资产负债状况；资产重组，寻找战略投资人；收缩战线，调整机构。5月28日，新德隆成立，搭建了以唐万里为董事局主席的新领导班子。

2004年7月26日，德隆建议稿《市场化解决德隆问题的整体方案》连同厚达一尺左右的相关附件，被递交到了中国人民银行和银监会。至8月13日，三易其稿。《市场化解决德隆的整体方案》中指出：“截止到2003年底，德隆年销售收入超过400亿元，年纳税额近20亿元，现有员工5.7万余人，为社会提供了27万个就业岗位，解决了包括新疆农牧民在内的100多万人的生计。”德隆提出希望：“通过国家支持，按照市场化原则，在监管机构和债权人委员会的严格监督下，集中管理、统一调用德隆资源，通过引进战略投资人恢复市场信用，盘活资产，在运营中清偿债务。”

德隆将重组策略切分为实业和金融：其中，实业中剔除了上市公司的生产性贷款后，德隆目前“生产型企业的银行负债总额约为35.7亿元，资产净值49.2亿元”。德隆认为，其控股的上市公司的资产质量完全可以支持自身生产性贷款的偿还。各上市公司和德隆关联的12.7亿元的债权，目前已由德隆将5.5亿元的资产偿还。其余7.2亿元继续以资抵债或以相机出售的资产给予弥补，或以德隆非上市公司的优良资产置换到上市公司，切实改善上市公司资产负债结构；德隆金融债务高达300亿元，可通过关联交易和债转股等方式处理，当时已经完成了238亿元债务的意向性处置。

2004年8月26日，德隆国际、新疆德隆、新疆屯河及华融分别作为合同的甲乙丙丁方签订了一份《资产托管协议》。根据协议规定，德隆将其2004年8月31日合法拥有的全部资产不可撤回地全部托管给华融，由华融全权行使德隆全部资产的管理和处置权利。但该协议所涵盖的主要是德隆的实业资产，没有涉及金融资产。

2004年9月17日，唐万新主笔拟就了又一份方案，题为《用创新的市场化手段彻底解决德隆危机的整体方案》，方案中抛出了8条偿还德隆300亿元债务的解决途径：先将德隆的实业与金融分开，将德隆实业承担银行债务（约37亿元）后的余额质押给资产管理公司，通过资产管理公司提供30亿元过桥贷款，用于解决金融个人债务。然后，再利用金融资产

余额解决25亿元，市场消化（机构客户债转股）100亿元，重组方消化剩余55亿元，股票出售变现50亿元，最后由德隆通过处置资产偿还过桥贷款。

2004年9月18日，合同中的甲乙丙方分别在三地向作为丁方的华融进行了公章、财务资料的交割。根据合同，德隆作为被托管方，仍享有资产所有权和收益权。在资产和负债处置权上，华融全权代理，而对它的回报是：“按照托管资产处置回收金额和抵债或债务减免金额的1%收取报酬”。德隆仍是资产和负债的主体，只是把资产债务有偿托管给愿意提供增量资金的第三方，而在没有找到第三方前，可由央行以过桥贷款的方式垫付。日后，当第三方把资产负债最大化并出售后，按照个人债务、机构债务、银行债务的秩序还款，最后如果有剩余资产，仍归属德隆，如还有未能填平的窟窿，也需要德隆继续偿付，或是追究刑事责任。

三、案例分析

（一）金融对于发展中国家来讲，是一种垄断性和稀缺性的资源。金融相对于产业来说，有较高的优势，在发展中国家，一直是产业追逐金融，这是新兴市场的特点决定的。德隆正是利用了这个大背景，不断“圈地”，希图成为“金融托拉斯”。

（二）德隆失败的原因

1．高速发展缺乏业绩支撑

德隆没有依托主业，也没有培育主业的核心竞争优势，盲目进行扩张。在资本市场筹集资金方面，德隆是谋求通过坐庄在资本市场赚取价差。德隆的产业政策模糊，公司在进行产业的整合过程中，德隆在多数领域并不具有优势，分散的产业领域加大了整体的难度。

2．德隆的资金链条隐蔽性强，牵涉面广，德隆旋风般控制湘火炬等三家上市公司，反映了民营企业对于资本市场的灵敏。德隆的手法看似技高一筹，其实蕴含巨大风险。它的典型手法是：通过二级市场收集“老三股”，拉高股价，然后利用高股价进行抵押贷款，贷款后再进行实业收购。但是风险已经在这个过程中积累起来，因为抵押贷款及坐庄的成本已远远高于实业的盈利。

3．缺乏有效的金融支持

我国民营企业的融资渠道一直不畅，在间接融资上，民营企业得到银行信贷的支持相对来说难度较大。在直接融资方面，主板市场主要向国有大中型企业倾斜，中小企业板在2004年才设立。融资渠道的短缺也是造成德隆失败的重要原因。

作者为长城证券财务部副总经理

第三篇：企业战略与风险管理

企业战略与企业文化

企业文化战略就是指在正确理解和把握企业现有文化的基础上，结合企业任务和总体战略，分析现有企业文化的差距，提出并建立企业文化的目标模式。

《文化与组织:心理软件的力量》一部影响了全球社会科学领域的重要著作。吉尔特·霍夫斯泰德以自己在20世纪60年代末对一家跨国公司在40多个国家的分公司的研究为基础，开创性地提出了分析国家文化的四个维度：个体主义一集体主义、权力距离、不确定性规避、阳刚气质一阴柔气质。其理论在20世纪80年代初正式提出以来，成为全球学术界、企业界、教育界、政界引用和讨论最多的话题。后来，有学者针对亚洲文化发展出第五个维度：短期导向一长期导向，并得到吉尔特·霍夫斯泰德的认同。于是，这五个维度成为跨文化研究的圣经般的权威观点，并不断得到来自全球各国和各领域的学者和实践者的证据支持。到《文化与组织:心理软件的力量(第2版)》英文版第二版时（2005年）。历时30多年，已经有来自70多个国家和地区的几百项研究，重复、扩展或验证了《文化与组织:心理软件的力量(第2版)》的核心观点和五维度的国家文化模型。详细介绍了国家文化差异的五维度模型，以大量的数据和事实，分析了全球范围内70多个国家和地区在五个维度上的差异，并运用五维度模型剖析了政治体制、经济发展、社会生活、法律制度等的文化根源。内容使人耳目一新，观点令人拍案叫绝。

《文化与组织:心理软件的力量

（一）领导重视是关键，领导重视是加强企业文化建设的先决条件[1]。企业价值观、企业精神以及企业形象等都需要靠领导去提炼和设计，也需要领导的规范行为带领和影响员工贯彻执行。因此，抓好企业的文化建设，首先要解决好领导的认识问题。随着企业文化建设理论研究的深入，那种把文化教育、文娱活动作为企业文化建设的片面认识已不多见了，但是对企业文化建设内涵的深刻理解和对此工作的重视程度还存在着较大的差异。当前，经济市场的竞争日益激烈，向现代企业管理者提供了严峻的挑战，把加强企业文化建设作为促进企业管理的驱动器，正是现代企业管理先行者潜心研究的宝贵结晶。

《企业文化怎么落地》任何优秀的企业文化必须满足四个标准：基于个性、基于战略、基于最根本的商业准则、基于人性。（1）个性是企业文化的生命；（2）体现企业战略是企业文化的基础；（3）遵守基本的商业准则是企业文化的原则；（4）尊重人性是企业文化的根本。上述四个共性并不是相互独立的，而是一个层层递进的关系。

《常发集团的文化建设》私营企业经济作为国民经济的重要组成部分，为其健康快速发展做出了重大贡献。为适应经济全球化的

潮流，私企必须注重企业文化建设。企业文化内聚人心、外树形象，是企业的灵魂和经营法宝。如果说我国

私企早期创业靠的是勤劳、勇气和机遇，那么后期的发展壮大则必须依靠企业的群体斗志和凝聚力，也就得

依靠企业文化的建设。尽管我国私企有了较大的发展，但如何实现可持续发展成为其发展的新难题。基于此

本文就私营企业可持续发展难题提出了私营企业文化建设的重要性，同时文章深入分析了民营企业文化建设

中存在的问题，提出了民营企业文化建设的需求及发展思路。

《构建高绩效企业团队文化的策略分析》造就高绩效的企业经营团队是企业文化建设的根本目标，也是增强企业竞争力的最基本方法。要构建一支优秀高绩效的企业团队，总体上要在六个方面着手：明确的目标和清晰的远景是企业团队实现高绩效的首要条件；优秀的团队领导是高绩效企业团队实现目标的关键；科学合理配置组织机构、技能互补的员工队伍是高绩效企业团队的保障；良好的沟通、相互的信任和协同合作是高效企业团队的重要基础；正确的激励机制和业绩评估是高绩效企业团队的动力导向；健康的企业文化是高绩效企业团队持续发展的源泉。

《创建“以人文本”的企业文化，推动珠江三角洲地区经济与社会可持续发展》首先介绍和分析了欧美历史上“把人当工具”和“以人为本”的两种企业文化，指出，在全球竞争时代，建立 “以人为本”的企业文化对企业发展的至关重要性。接着，作者以广东企业对待外来员工的恶劣态度，揭示了珠江三角洲地区经济繁荣背后蕴含的企业文化危机以及与之相连的企业可持续发展和经济社会可持续发展危机。作者指出，创建“以人文本”的企业文化，既是化解珠三角企业当下危机的法宝，也是在全球竞争时代增强珠三角企业核心竞争力的法宝，同时也是珠三角企业对广东省经济与社会可持续发展应该作出的贡献。

《企业文化及企业管理中的价值问题》本文首先运用霍金森的管理价值哲学的观点，论述了管理与价值之间的关系以及价值哲学在管理科学中的重要地位。接着又分析和论证了企业管理中的三大类价值问题，即利益问题、公正问题和自由问题。最后又分供需关系、利益关系和利益、公正与自由三者之间的关系这三个层次，着重论述了关于如何正确认识和处理企业管理中价值关系的几个问题。

《论传统文化与我国家族企业文化的重构》以儒家文化为核心的传统文化是我国家族企业的文化根基，对家族企业的发展起到了一定的积极作用，但由于其固有的缺陷，因而对家族企业的发展也带来了许多消极影响。因此，家族企业的文化重构必须注意吸取传统文化的精华，摒弃其弊端，实现传统文化在现代企业发展中的扬弃，演变和创造出适应现代发展要求的企业文化，提高家族企业的核心竞争力，促进家族企业的持续发展。

《企业文化与企业核心竞争力》一个企业要生存、发展，必须能够提供满足顾客需要的产品，这是企业竞争力的来源。企业竞争力是指企业由于其产品或服务上的特异性或成本优势而形成的占有市场、获得长期利润的能力。这种能力是其他企业容易模仿的，企业要想获得长期的发展，必须建设竞争对手无法模仿的核心竞争力，而企业文化所内涵的企业经营理念和企业核心价值观是无法进行复制和模仿的，由特定企业文化所形成的企业核心竞争力其他企业更是难以追随与仿效。本文从文化角度论述企业文化的不同层面在提升企业核心竞争力上的作用。

《落实科学发展观，做强中小型企业文化》我国加入WTO后，企业在面临着国际国内市场激烈竞争的双重压力的情况下，必须从企业自身的特点和个性出发，建立与市场经济相适应的机制，增强企业的竞争力。本文在对常平镇中小型企业的企业文化发展现状分析的基础上，提出了若干做强中小型企业的企业文化的建议，即企业应当致力于提高企业文化的认识、进行分层次分阶段分重点的培植、政府要服务于中小型企业的文化建设、提炼企业的核心价值观等。

《人本主义管理性企业文化理念的“人”的思考》以人为本的管理性企业文化建设是企业文化建设的一次革命。对于以人本主义的管理性企业文化理念，究竟是以什么样的“人”和人的什么方面为本，适合企业和企业文化发展的要求呢？这是企业选择管理模式时需要考虑的问题，更是管理性企业文化所要解决的重要问题。每个企业人的身上都具备个体性、团体性和民族性，故我们在建立以人本主义的管理性企业文化理念时，原则上应从“人”的个体性、团体性和民族性三个方面为本。

《重塑企业信誉文化——对民企发展的反思》近年来，国内学界和企业界对民营企业发展，特别是民企的短命现象进行了很多的反思，但大都局限在决策、人才、资金等因素上，而未能深入地对企业的信誉文化及其与企业生存成长之间的关系进行反思。企业在市场交易中和与利益相关者的关系上，缺乏基于信誉的信任，缺少对信誉资本积累的重视是相当多民企不能持续发展的根本原因。本文指出，信誉缺失是民营企业发展瓶颈，并探讨了信誉的要素、价值和发挥作用的机制。在此基础上，我们着重揭示了信誉发挥作用存在着社会规范、信息机制和企业价值观的约束。最后，我们认为在现有的约束条件下，重塑企业信誉文化的方向在于建立健全信誉机制，塑造企业耐心的价值观以及推动社会规范的完善。

《国外优秀企业文化对华人企业发展的启示》不但本土的华人企业开始寻求文化的引导与渗透，海外的华人企业也在寻找更适合的管理方式，由于海外华人企业大多为家族式企业，因而在文化塑造中不可避免的会受到中国传统文化的影响，“谦虚、谨慎、勤劳”等在海外华人中仍有继承与发展，也为企业的“人和”奠定了一定的基础。但海外华人企业也会受到更大的挑战，与当地的文化冲突，与雇员的文化冲突，使得海外华人企业文化的建设任重而道远。

《企业社会责任与企业文化建设》企业社会责任是企业伦理的重要范畴，培育责任意识是企业文化建设的重要任务。在社会主义市场经济条件下，集体主义是企业社会责任的核心，企业承担社会责任，就要处理好国家、社会、企业的关系。企业内聚力需要企业社会责任意识的支撑，有责任感的企业形象势必提升企业市场竞争力，在企业文化建设的过程中，重视企业社会责任意识的树立，不仅有利于社会的全面、协调、可持续发展，而且也有利于企业自身的发展。

《企业文化与地域文化的融合与互动》人类的任何经济活动必定要在一定的区域空间进行，企业作为经济活动的实体所形成的企业文化必定与一定区域的地域文化共生互动。地域文化是一个地域在长期社会活动实践中形成的群体意识、价值观念、精神风貌、行为规范、语言运用和管理方法等非物质因素的总和。企业文化与地域文化的共生融合表现在：地域文化给予企业文化的特征与功能以内涵影响，企业文化给予地域文化的增殖与传播以发展效应。企业文化与地域文化的互动应追求循环、良性、持续、效益，在环境、人才、制度、心理等方面一体互动，和谐双赢，实现可持续发展。

《关于非公企业文化建设的思考》企业主是非公企业的“领袖人物”，是具有卓越管理才能的企业“精英”，他们不仅是企业生存和发展的核心人物，也是企业文化建设的核心人物。因此，非公企业文化从一定意义上说是企业主的文化，企业的价值观从一定意义上讲是企业主的价值观。非公企业要建设企业文化？业主必须起主导作用。当前不少企业文化建设走在前面并取得初步成效的非公企业，大都是业主重视并带头，形成一套机制，带出了一套人马。鉴于企业管理决策者在企业中的地位，以及企业文化在一定意义上讲是企业家文化，所以业主思想重视是搞好企业文化建设的前提

《虚功实做，确立企业文化建设的有效载体》企业文化作为一种现代企业管理理念，要真正落到实处，产生实效，一个重要的方面是找准载体，将虚的东西变成实的东西，从而克服“两张皮”的现象，使企业文化建设真正为经济工作，为企业的生产经营发展服务。为此，当前开展企业文化建设，一是要大力推进学习型企业建设，不断开发员工的智慧与创造力，提高企业的创新力；二是要积极推动信息化建设，促进管理现代化，提高企业的竞争力；三是要不断发展推进文化理念的更新，增强企业的原动力；四是要倡导和培育诚信文化，提升企业的形象力。这些既是企业提高管理绩效、经营水平、队伍素质和品牌形象实在而重要的手段，也是企业文化建设的题中之义。

《合作与创新――新时代企业文化构建的新途径》中国经济改革已经走到了一个非常重要的时间节点上：经济的充分发展与相应文化的滞后，使得经济在发展的同时，社会正在承受巨大的文化缺失与道德失落，而这种缺失与失落又反过来极大地阻碍了企业在激烈的全球化竞争态势下的进一步发展。我们中国的许多企业正处于这种阵痛之中。走出一条中国特色的企业文化发展的新路是时代的呼声，也是企业发展的呼声。

优秀的企业文化是企业经营战略制定的重要条件。企业文化即企业哲学，它是企业解决企业如何在外部生存、在内部共同生活的一套哲学。它明确了企业存在的价值、企业发展的目标、企业如何生存等问题。它是企业内所有成员的共同价值观，具有鲜明的企业特色。建立在这一企业成员共同价值观基础上的企业战略，是企业集体意志的表达，更具企业自身特点、与众不同。也正是由于企业战略是建立在这种共同价值观基础之上的，所以其也能够最大化发挥企业成员的集体合力，从而更易于成功的实现。

第四篇：企业战略管理

期末作业考核

《企业战略管理》

满分100分

一、案例分析（每题25分，共100分。）

案例1：沃尔玛的企业文化及其发展

现在提起沃尔玛超市，中国大城市的老百姓没有谁不知道。沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，其于1962年开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，并走上了快速发展之路。1999年，公司全球销售总额达1650亿美元，在世界500强中排名第二，仅次于美国通用汽车公司。2000年，公司销售总额达到1913亿美元，平均增长率达到22%，年均销售总额净增长近160亿美元，不愧为全球零售业大王。2001年年底，在美国《财富》杂志的全球富翁排名榜中，沃尔玛的老板名列第一。冰冻三尺，非一日之寒。沃尔玛从一家不起眼的小店发展成为当今世界上最大的零售企业，必定有其独特的经营之道。在众多成功因素当中，沃尔玛企业文化起了关键的作用。

约翰·科特在进行企业文化与企业业绩关系的研究中，惊奇地发现，沃尔玛这家服务性公司在企业文化力量方面平均得分值排名第一，而与此同期的企业经营业绩增长指数排名也高居前列，排名第二，这一排名甚至比惠普还要高。惠普公司在两表中的排名分别为40位和18位。对于这一结果，约翰·科特认为，沃尔玛注重创新，提倡创业者勤俭及全心全意为顾客服务的企业文化是促使公司成就斐然的重要原因。在美国管理界，沃尔玛被公认为是最具企业文化特色的公司之一，并多次被评为最适宜工作的公司之一。可以说，沃尔玛企业文化是沃尔玛其他战略得以成功实施的土壤和保障。问题：沃尔玛的企业文化对我国零售业的启示。

答:沃尔玛的企业文化主要是:创新、勤俭、全心全意为顾客服务。优良的企业文化会通过企业的经营理念、共同价值观等表现出企业的特殊性，这有利于形成别具一格的企业战略；长期形成的企业文化具有导向、约束、凝聚、鼓励等作用，是激发员工热情和积极性，统一长期形成的企业文化具有导向、约束、凝聚、鼓励等作用，是激发员工热情和积极性，统一员工意志和目的，使其为实现战略目标而协调努力的重要手段。我国的零售企业数量较多但规模不大，也几乎没有具有特色的企业文化，但从企业战略定位和战略实施的角度来说，企业应该培养一个与整体战略相适应的文化氛围。案例2 福特汽车公司的成本领先战略

20世纪20年代的福特汽车公司曾经通过限制车型及种类、积极实行后向一体化、采用高度自动化的流水线生产、减少改型以促进学习积累，以及通过学习积累严格推行低成本措施等，取得了所向无敌的成本领先地位。然而，随着美国人收入的增加，许多已经购买过一辆汽车的买主又在考虑买第二辆，于是开始更加重视有风格的式样、多变的型号、舒适性和密封性。通用汽车公司注意到这种变化，迅速发出型号齐全的各种汽车。在这种情况下，福特公司要想对生产线进行改造不得不花费巨额费用，因为以前的生产线是为降低成本而设计的大规模生产线。

问题：以福特汽车公司的成本领先战略为例，分析实施成本领先战略可能的风险。答:通过这一案例研究企业实施成本领先战略的可能的风险具有典型意义。

(1)技术的变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销。当通用汽车公司注意到顾客需求的变化,迅速开发出型号齐全的各种汽车时,福特公司要相对生产线进行改造不得不花费巨额费用,因为以前的生产线是为降低成本而设计的大规模生产线。

(2)顾客需求从注重价格转向注重产品的品牌形象,使得企业原有的优势变为劣势。随着美国人收入的增加,许多已经购买过一辆汽车的买主又在考虑购买第二辆,于是开始更加重视有风格的式样、多变的型号、舒适性和密封性。

(3)降低成本而采用的大规模生产技术和设备过于专一化,适应性差。20年代的福特汽车公司曾经通过限制车型及种类、积极实行后向一体化、采用高度自动化的流水线生产、减少改型以促进学习积累,以及通过学习积累严格推行低成本措施等,取得了成本领先的优势。然而,随着美国人收入的增加,许多已经购买过一辆汽车的买主又在考虑购买第二辆,于是开始更加重视有风格的式样、多变的型号、舒适性和密封性。福特公司要想对生产线进行改造不得不花费巨额费用,因为以前的生产线是为降低成本而设计的大规模生产线。

(4)采用成本领先战略降低价格,而为消费者提供的消费者剩余不足以抵消采用差异化战略的竞争对手通过提高顾客认可的价值,而为消费者提供的消费者剩余,使企业失去了竞争优势。

随着美国人收入的增加,开始更加重视有风格的式样、多变的型号、舒适性和密封性。福特汽车公司采用成本领先战略降低价格提供的消费者剩余,不足以抵消采用差异化战略的竞争对手通用汽车公司通过开发出型号齐全的各种汽车,而为消费者提供的消费者剩余。

案例3 麦当劳在印度销售的汉堡不加牛肉

印度人有一种文化习俗，即对牛崇拜，这使得麦当劳不得不调整其服务。为了表示对禁止食用牛肉的印度传统的尊重，麦当劳公司代之以鸡肉汉堡、鱼肉汉堡和蔬菜汉堡。这是麦当劳第一次把牛肉从其菜单中删掉。

问题：请用战略管理外部宏观环境分析理论，解释麦当劳公司的这一做法。

答:企业外部环境的宏观环境分析,主要从政治法律环境因素、经济因素、社会文化因素、科技因素方面进行分析。麦当劳这个做法是针对印度的宗教信仰、民族习俗而做出的,是在进入印度市场之前,对印度进行了社会文化分析的基础上做出的明智之举。

社会文化因素包括社会文化、社会习俗、宗教信仰、社会道德观、价值观等。社会文化因素强烈地影响着人们的购买决策和企业的经营行为。不同国家有着不同的主导文化传统,也有着不同的亚文化群、社会习俗和道德观念,从而会影响人们的消费方式和购买偏好,进而影响企业的经营方式。因此,企业必须了解社会行为准则、社会习俗、社会道德观念等文化因素的变化而对企业的影响。案例4 IBM的紧缩型战略

2005年，IBM公司做出了重大的战略调整，采取紧缩型战略，即卖掉PC业务，实现了收益的稳定迅速增长。2005年聚焦于一些高价值产业领域，与前几年相比，IBM的发展变得更加均衡，更为有效。

IBM于1981年率先打开个人电脑市场，直到1994年之前，IBM一直是个人电脑领域的领头羊。但从那以后，个人电脑销售额不断下滑，亏损有增无减。到1998年，个人电脑业务的亏损达到了9.92亿美元。在这样的情况下，若能剥离亏损的个人电脑业务，无疑会是一个明智之举。2005年5月1日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务，至此，IBM彻底结束了它在全球的PC业务，而联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。这样，IBM不仅从此过程中获得了丰厚的利润，更降低了总体成本，提升了自身的竞争力。IBM在中国的这种战略选择，还为它日后的战略调整做了最完美的铺垫。IBM向联想出让PC业务，对于IBM的品牌价值、市场发展、与IBM该部分员工的安置与发展，以及原有业务的延伸，都是最理想的。

问题：结合案例，谈谈紧缩型战略的优点。

答:紧缩型战略能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。在许多情况下,盲目地持经营无可挽回的事业,而不是明智地采用紧缩型战略,会给企业带来致命的打击。紧缩型战略能帮助企业更好地实现资产的最优组合。如果不采用紧缩型战略,企业在面临一个新的机遇时，只能运用现有的剩余资源进行投资，这样做势必会影响企业在这一领域发展的前景。相反,通过采取适当的紧缩型战略,企业往往可以将不良运作的资源转移部到有潜力的发展点上从而实现企业长远利益的最大化。

IBM公司在个人电脑业务亏损的情况之下,进行战略调整,采取紧缩型战略,2005年5月1日,联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务,至此,IBM彻底结束了它在全球的PC业务,此举IBM不仅从此过程中获得了丰厚的利润,更降低了总体成本,提升了自身的竞争力IBM在中国的这种战略选择,还为它日后的战略调整做了最完美的铺垫。IBM向联想出让PC业务,对于IBM的品牌价值、市场发展、与IBM该部分员工的安置与发展,以及原有业务的延伸,都是最理想的。

第五篇：企业战略管理

企业战略管理

请在以下五组题目中任选一组作答，满分100分。第一组：

一、论述题（每小题30分，共60分）

1.联想公司成功收购了IBM的微机业务，请讨论一下这两个公司各自的战略优势和战略逻辑（即战略被采纳的理由）？ 2.讨论企业战略和军事战略有何区别和联系？

二、简答题（每小题20分，共40分）1.行业竞争强度变化的原因有哪些？ 2.什么是战略管理过程？

第二组：

一、论述题（每小题30分，共60分）

1.谈一谈你所了解的一个著名企业的价值观和企业文化（自选一个自己所熟悉的企业，如蒙牛），以及企业文化在企业发展中的作用。2.如何构造一个企业的价值链以形成成本领先的竞争优势？

二、简答题（每小题20分，共40分）1.规模经济对进入某一行业的企业有何意义？

2.何谓企业“共同的经营主线”，什么可以作为企业的“共同的经营主线”？

第三组：

一、论述题（每小题30分，共60分）

1.什么是基本活动和支持活动？他们如何构成一个价值链？

2.请谈谈你对企业核心竞争力的理解，及我国企业应该如何建立自己的核心竞争力。

二、简答题（每小题20分，共40分）1.建立共同愿景的原则是什么？解释一下CAR原则的含义。2.简述什么是企业的文化网络，企业文化网络是由什么因素决定的？

第四组：

一、论述题（每小题30分，共60分）

1.举例讨论“内部发展”、“兼并发展”和“合作发展”三种战略发展方法的优缺点。

2.举例说明成本领先、差异化战略对于资源和组织管理的要求各是什么？

二、简答题（每小题20分，共40分）

1.如何认识企业所在的外部环境？其中的关键战略要素有哪些？

2.为什么一个有多个利润天堂的全球竞争者能够在与一个只有国内市场利润天堂的国内企业竞争时处于有利地位？

第五组：

一、论述题（每小题30分，共60分）1.请叙述战略目标的制定过程。

2.联想公司成功收购了IBM的微机业务，请讨论一下这两个公司各自的战略 优势和战略逻辑（即战略被采纳的理由）？

二、简答题（每小题20分，共40分）

1.如何通过价值链分析来评价企业的资源效用，形成自己的核心竞争能力？试用Kwik-save Discount 和Seven-Eleven两个连锁店的实例进行说明。

2.企业获取竞争优势的一般方法有几种，怎样可以获得所说的几种竞争优势？

要求：

1.独立完成，作答时要写明题型、题号；

2.作答方式：手写作答或电脑录入，使用学院统一方格信件纸模版（模版详见附件）；

3.提交方式：以下两种方式任选其一，1)手写作答的同学可以将作业以图片形式打包压缩上传； 2)提交电子文档的同学可以将作业以word文档格式上传；

4.上传文件命名为“中心-学号-姓名-科目.rar” 或“中心-学号-姓名-科目.doc”；

5.文件容量大小：不得超过20MB。