第五项修炼读书报告

第一篇：第五项修炼读书报告

《第五项修炼》读书笔记

《第五项修炼》是彼得·圣吉在其老师富瑞斯特创立的系统动力学和混沌理论基础上总结、提升出来的阐述管理学的新的思维方式的著作，是管理哲学的一次创新。他将古老的东方智慧与西方先进的管理技术结合起来，预备开创一条新的管理思想之路。准确的讲，它不是一部管理技术层面或者理论高度的著作，它更侧重于操作和实践，其中和中国传统的一些伦理理念相吻合，强调用系统的观点来观察、分析、解决问题，并且将人的全面、自由的发展提到重要地位，要将继续学习作为企业发展的终身目标。

彼得·圣吉博士的《第五项修炼》有五项主要的内容：分别是自我超越、改善心智模式、建立共同理想、团队学习、全局思考。

1．自我超越（personal mastery）。自我超越的修炼就是不断理清并不断加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观的观察现实。能够运用自我超越的人，可以不断实现他们心里的愿望，我觉得自我超越就是一种精神力量。当人们希望达到某些愿望的时候，首先要有“我想达到”的愿望，这种愿望越强烈，愿望能够实现的机会就越大。对于能够自我超越的人，他们对待生命的态度就好像雕刻家一样，全心投入，不断的创新和超越，是一种真正的学习。也正是因为自我超越的愿望强烈，才能保证他们的学习动力强劲。

2．改善心智模式（improving mental models）。心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图象、印象。我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。在团队中，改善心智模式十分重要，它是保证团队合作成功的重要保证。改善心智模式就是要有效的表达自己的想法，开放心灵，接受别人的想法。总之，在团体中，每个人的思想都是不一样的，一个团队的成功合作，就需要我们打开自己的心扉的同时，也要接受别人的想法和意见。只有这样，我们才能更快的打开成功之门。

3．建立共同理想（building shared vision）。如果团队拥有共同的理想，那么，团队中的每个人都会为了这个共同的理想而努力。而这种共同的理想就是团队中的“凝聚力”。这种凝聚力是可以无限放大的，是一个超越个人上升到团队高度的概念。就好像我们国家的乒乓球事业，由于乒乓球属于国球，上至老人，下至孩童，都很喜欢这项运动，从中我们就能发现很多优秀的选手。同时，国家也大力支持这项运动，人人都希望把这项运动办好，这种凝聚力超越了个人的想法，成为了全民族的共同理想，所以中国的乒乓事业才能屹立于世界的巅峰。

4．团队学习（team learning）。曾经有过这样一个试验：在一个团队中，大家都认真参与，每个人智商都在一百二十以上，而集体的智商却只有六十，这是为什么呢？团队学习的修练即在处理这种困境。团队学习的修练从“深度探讨”开始，深度探讨是一个团队的所有成员，在思考了所有问题之后，毫无保留的说出心中的思考而进入真正共同思考的能力。换言之，即在群体中让想法自由交流，以发现远比个人思考更深入的见解。同时，在深入讨论当中，每个人都能获得超过自己思想数倍的思想。思想是可以传递的，不同方向的思想能够使人们变得更加聪明。这就是试验的真正含义。

5．系统思考（systems thinking）。群体与人类其它活动都是一种系统，也都受到细微且息息相关的行动所牵连，彼此相互影响并要经年累月才完全展现出来。我们是群体中的组成部分，要时时刻刻想着群体的愿望。身在团体中，想要看清所有的事情是很困难的，有的时候需要牺牲自己的利益，来保护群体的利益。而我们就应该从全局宏观的角度思考群体的价值取向，进而调整自己的价值取向，达到个人价值与全局价值的平衡。

当然，每个团体都有自己的特点，彼得博士的观点是要我们去发展学习型的团队合作。更重要的是，我们应该从中学到自己需要的理论，并把这项理论运用到实践中去，真正做到活学活用，学以致用。

在企业的日常管理中，出现问题是不可避免的，有趣的是各个企业管理者解决问题的方式和角度。在日益忙碌的今天，企业组织出现问题以后，人们往往急躁易怒，急于找出相对应的解决办法，以避免耽误日常工作，造成更大的损失。在部门内部的问题一般比较好解决，但在部门与部门之间需要进行协调的时候，却总是很难解决。社会化分工日益精细，各部门独立运作、独立进行成本核算的当下，整个公司的整体利益和发展目标恰恰最容易被忽视，争功夺权，急功近利造成各自为政、只考虑将自己部门蛋糕争到最大，以实现自己部门的利益最大化，而没有联系到整体的布局去考虑问题，提出更好的、更适合长远发展的解决方案。很多管理者都没有考虑到，或者给自己找各种各样的理由来解释自己的短视行为，他们并没有意识到眼下出现的问题或许是一个重要的信号，表明企业中已有不合理的因素在警告，并需要改进了。他们于匆忙之中做出来的那个解决决策带来了暂时的好转，这也许只是更糟结果前的回光返照——彼得·圣吉认为，在更糟之前会有变好的些许时候——许多决策者对自己所做出的决策可能导致的后果预计不足，这些短期决策解决不了长期的问题，反而会变成一个又一个的死结，很有可能会导致更为严重的连锁反应，造成更加恶劣的影响。正所谓头痛医头，脚痛医脚，想要解决这个问题，传统的方法收效甚微，必须要用系统的观点来看待问题，从全局上统观，进行全盘的 考虑之后再下决策。这种系统的观点也是

中国传统思想中的一部分，它不仅在企业管理中适用，在我们的人生生活中，在国家大事的处理上，也处处体现出这种古老 智慧的精妙。彼得·圣吉在书中也引用了孔子、老子、列子等人的思想，他虽然没有精确的、一字不落的表述出这些思想，他更多的是借自己之口来表述，但这也恰 恰是我们应该学习的一个地方，师夷长技，物为己用。

企业自身就是一个小的系统，需要协调部门与部门之间的利益冲突；企业作为个体又与大的社会、与其他企业构成一个行业系统。单个的企业需要依托大的社会背景和与其他企业的相互合作、互动来发展自己。当今世界，大融合趋势越来越迅猛，单独发展是不可能的。马克思主义哲学就认为，整体与部分都是相对而言的。所谓系统，是指相互联系的若干要素按一定方式组成的统一整体。它具有整体性、结构的有序性、内部结构趋向优化的特征。整体和部分相互依存，整体不是各个部分的简单相加，整体也不等于部分的总和，优化的系统整体应该大于部分的总和。二者相互作用，依靠事物间普遍的联系所关联。整体对部分起支配、决定作用，协调各部分向着统一的方向发展；各个部分也有其相对的独立性，反作用于整体，部分的变化也会影响整体的变化。具体到企业来讲，过分的强调部分就会导致整体协调出现问题，最后导致系统的崩溃；反之，过分的强调铁板一块式的系统，会忽视部分的特殊性和个性，影响企业员工的积极性。

彼得·圣吉针对当今企业出现的“短命经营”的状态，提出了自己的办法，即进行五项修炼。它们分别是：第一项修炼——自我超越（personal mastery）；第二项修炼——改善心智模式（improving mental models）；第三项修炼——建立共同愿景（building shared vision）；第四项修炼——团体学习（team learning）；第五项修炼——系统思考（systems thinking）。在这五种修炼中，彼此之间联系紧密，互为补充，互为促进，以求达到“融合整体能得到大于各部分加总的效力”。其中核心理论是“支撑组织的学习能力有三个要素，分别是共同愿景、心智模式和系统思考。这三条腿相互依赖，互相关联，共同构成了学习型组织的基本内容与基本原则。”，“我们每个人都逃脱不了心智模式的控制，我们都是经过自己的方式、主观的方式来观察这世界，所以说这可能是一个虚拟的世界。”他认为，要改变自己的心智模式，超越自己过去的限制和习惯造成的主观性，唯一的办法就是反思——特别是集体的反思。他说：“不同的人在一个集体当中会从不同的角度看事情，就会形成新的智慧。”这一点与儒家所提倡“吾日三省吾身”、“学而不思则罔，思而不学则殆”的修行方法是一致的。

据壳牌公司的调查发现，能够生存到上百年的20家长寿企业有一个共同特点，就是学习力旺盛。“企业的价值体现为其存在对社会的意义，要衡量企业的价值，就要看员工是否会为自己在这里工作而自豪、充满激情。”这种学习型组织的真谛并不止步于赚取更多的利润，而定位于活出生命的意义。“他们考虑的是30年后，乃至更长远的时期内这个公司的状况，而不是那些狭隘的短期的、眼前的行为和利益。正是这种企业价值激励他们的员工为之奋斗，形成自己独特的企业文化，并让他们保持一种激情，具有代表性意义和价值的信念。这种意义和价值比任何技术、资金和资源都为重要，具有这种热情和信念的员工更是为各个企业的领导者所渴望，也是企业基业长青的关键要素。”这些人们并不僵化思想，墨守成规，而是摆脱了对原有模式的依赖，跳出原有的思维框架，不仅通过自己的能力看到一些历史的习惯，还通过继续学习发展着自己的学习能力，进行着深一层次的拓展训练。在英语中，能力有ability和capability两种表达，ability指智力或体力上具有做某事的能力，这种能力目前已经具备；而capability则更强调继续学习的潜力。彼得·圣吉所提倡的便是capability的学习。孔子所讲的“学则不固”、“如切如磋！如琢如磨！”也是这样的道理。有了正确的学习理念，还要加以系统思考。彼得·圣吉说：“对团队来说，学习力还应来自系统思考。管理者必须了解影响决策的所有因素，采用这种开放型的思考模式发挥员工的主观能动性，促使其积极参与到企业管理中去。”一个组织应该从不同角度看问题，因为现实是多层面的。“系统思考的核心含义是把事物不同的相关性、不同层面的相关性找出来。如果看不到系统问题的严重性，事情转了一圈回来以后可能会更加严重。很多高级管理人员就是这么干的。”“最核心的学习能力不是简单地从培训中开发出来的”，“通常高级管理人员说我们应该构建学习型组织，结果就要下面的人去参加培训，单单把自己排除在外了，结果反而是最严重的心智模式得不到解决。”

想要做到这些，就需要以人为本，把员工的发展放到重要的地位。这一点，儒家也是提倡的，儒家所说的人本意识，也就是尊重人和推崇人，弘扬人的生命存在的意义和主体独立自觉的价值。孔子说“为仁由己”，仁的境界的实现要靠自己的努力；又说“己欲立立人，己欲达达人”，认为“立人”、“达人”要以“己立”、“己达”为前提。儒家强调“人贵物贱”，强调“民为邦本”，认为人民构成国家政治的基础，只有基础牢固，国家的安宁才有保障，国家的发展才有可能；强调“民贵君轻”，认为人民、国家、君主的重要性，人民是第一位的，天下之得失取决于民心之向背。圣吉的书中也强调了这样的思想，他认为在学习型组织中，人是很关键的要素。要培养员工、开发员工的潜能，鼓励质疑的声音，畅听言路，避免出现“熟练的无能”，不能在团体中充斥着许多善于避免真正学习的人，不能因为害怕培养的员工能力提升以后跳槽而放弃对员工能力的培养，而且应该奖励励质疑者，鼓励员工发出不同的声音。正所谓“君子和而不同，小人同

而不和”，处于发展企业的善良意愿而提出的批评应该是被允许、并且被提倡的。由不同部门的一群有智慧、经验和专业能力的人所组成的管理团队通过团体学习可以让每个人的能力都得到极大的提高，而这种单个人的提升所带来的对企业发展水平的提升又会大于其单个量叠加的总和，是一种极大的善，本应是被广泛推广的。可是很多企业的管理团队常把时间花在争权夺利，为自己谋更大利益上，或避免任何使自己失去颜面的事发生，同时佯装每个人都在为团体的共同目标而努力，维持一个组织团体和谐的外表。为了符合这样的面子工程，他们设法压制不同的意见；保守的人甚至避免在公开场合谈及这些歧见，而共同的决定更是你争我夺后的妥协——反映每一个人勉强能接受的或是某一个人强加于群体的决定。如有不一致，通常是以责备、两极化的意见呈现出来，不成功的企业里总是充斥着恶意争吵和彼此敌视，而无法让每个人谈出隐藏的假设与经验背后的差异，使整个团体能够学习。长此以往，企业的衰落就是预料之中的了。

但是，即便是在发达的西方社会，主流学者还是对这种先进的理念持观望态度，人们还没有意识到社会经济发展、企业发展真正的危机在哪里，哲学与经济学分离的太久了，悬在两门学科之间的“休谟的铡刀”依然锋利无比。圣吉推广了学习型组织，却无法无法在短期内改变“短命企业”的状况。毕竟，思考并不是每个人都能做到的事情，这是一项长期的事业，它远没有利润数额一目了然。而且，系统思考所需要的个人素质也有赖于整个社会公民教育水平的提升，这条路漫漫，只能交给时间去检验其是否可行。

亚里士多德说：“美德有两种，即心智方面的和道德方面的。心智方面的美德的产生和发展大体上归功于教育；而道德方面的美德乃是习惯的结果。”他把美德分成了可教授的和可形成的两部分，即美德的知识方面是可以教授的，而德性方面却是在生活中逐步形成的。同样的，在企业发展中，也应该注重企业的“美德”，用团体学习来形成一种良性发展的“习惯”。

我需要的是什么，我自己是相当清楚的，所以我只要从这本书中拿到我想要的，便是足够的了。而我所想要的，是方法。可以这么说，我一直都是一个狂热的方法崇拜者！我甚至尝试着推演出一套万能的学习法则，适用于理科和学科的一套法则。但我所认为的方法是包含行动的，而不是空洞地只是知道思路。想与做合而为一，就是我的方法的前提。正如弗洛伊德将他的心理学定义为一个包含行动的心理学一样，行动，是必不可少的。

而《第五项修炼》给我的，我在以前就有想过，并且是有一个与之相似的结论，但是我是从另一个角度去表述的。最后的一个修炼，也就是作者认为最精髓的东西，书中是叫做“系统思考（SYSTEMS THINKING）”。其主要表述为一个

对运作对象（或者说是：目标物）有一个系统化的认识，然后运用此认识来解决遇到的问题。

而我自己探究得到，是对事理的推究。事理，就是事物发展之理。一件事（或者说一个事物），肯定是由许多的因素使然的，我们可以尽量找得到这些因素，然后分析，哪些是主要的，哪些是次要的，然后当成是经验。但同一个结果是可以由不同的因素造成，这个问题就要求我们要有足够多的经验，才可以保证判断的准确性。事物的发展总是有其内在规律，甚至可以讲，人类的发展过程总的来讲不过是对事物规律的探究过程。人类在还不是人类的时候，过的大体上是“顺理”的生活，成长之后，才进化到了“探理”和“用理”的阶段。但这个“探和用”的阶段会在什么时候结束，这是无人可知的，有人说“学无止境”，但本人认为，“学也有涯”。我们目前认为学无止境是因为我们站的地方太低而已，而当我们站到了一定的高度，探知得最根本的东西的时候，应该就会相信“学也有涯”了。此乃题外话，况且这只是我的一个想法，或者可以讲是信仰，我也不知道事实上是否真的如此，所以也就不多提了。而在知道事物都是“有迹可循”之后，我们就开始谈论一个探究的大概了。

真正的学习，涉及人之所以为人此一意义的核心。透过学习，我们重新创造自我。透过学习，我们能够做到从未能做到的事情，重新认知这个世界及我们跟它的关系，以及扩展创造未来的能量。事实上你我心底都深深地渴望这种真正的学习。

第二篇：《第五项修炼》读书心得体会

《第五项修炼》读书心得体会

《第五项修炼》是一本开拓性地倡导学习型组织管理思想的著作。书的作者彼得·圣吉在研究中发现，要使企业茁壮成长，必须将企业变成一种学习型的组织，并使得组织内的人员全心投入学习，提升能力在本职岗位上获得成功。作者指出，从长远来看，一个企业唯一可持续的竞争优势，就是比对手更快更好的学习能力。书中描述了公司如何通过采用学习型组织的战略和行动对策，即五项修炼，来排除威胁组织效率和事业成功的学习障碍。

这五项修炼概括地说包括：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。

第一项修炼是“自我超越 ”。“自我超越”的修炼是深刻了解自我的真正愿望，并客观地观察现实，对客观现实正确的判断，通过学习型组织不断学习激发实现自己内心深处最想实现的愿望，并全心投入工作、实现创造和超越。此外，个人的修炼又应该是自愿的选择，一个组织的领导者不能强行推动成员自我超越，而是要创造鼓励和支持自我超越的氛围，并带头承诺和实践自我修炼。第二项修炼是“改善心智模式 ”。心智模式是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、对事物作出价值评价，沉积在自我心灵深处的印象等。我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。然而不同的心智模式处理问题的角度会有很大的不同。在组织中，改善心智模式是保证团队合作成功的重要保证。一个组织要改善心智模式就要开发反思和探寻心智模式修炼的方法，把心智模式的修炼制度化，提倡探寻挑战思考方法的氛围。

第三项修炼是“建立共同愿景”。共同愿景指的是一个组织中各个成员发自内心的共同目标，在一个团体内整合共同愿景，并有衷心渴望实现的目标的内在动力，将自己与全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织联系在一起，主动而真诚地奉献和投入。进行建立共同愿景的修炼首先要放弃传统观念，即总是由领导人或通过正规的计划发布愿景，其他人仅是执行。真正共同的愿景要通过个人愿景的交流与沟通而逐渐浮现。这就要求领导人有非常开放的心胸，愿意聆听与理解各种各样的想法，以找到超越和整个各种愿景的最佳行动路线。

第四项修炼是“团队学习”。团体的集体智慧高干个人智慧，团体拥有整体搭配的行动能力。当团体真正在学习的时候，不仅团体整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式要快。团队学习要发掘个人的思想潜力，以超越个人的心智；需要有创新、协调的行动，建立一种“操作信任”，成员之间相互依赖，互补互助。尽管包含个人技能和理解力，它是一项集体修炼。掌握团队学习的修炼方法是建设学习型组织的关键一步。

第五项修炼是“系统思考 ”。企业和人类的其他活动一样，也是一种系统，也都受到细微且息息相关的行动所牵连，彼此影响着，因此必须进行系统思考修炼。系统思考的修炼是建立学习型组织最重要的修炼。系统思考也需要有“建立

共同愿景”、“改善心智模式”、“团队学习”与“自我超越”四项修炼来发挥其潜力。第五项修炼高于其他四项修炼，是整合其他修炼的修炼，并且要在开发其他修炼的情况下才能发挥自身的潜力。开发共同愿景会促进对长期性目标的承诺，心智模式的修炼主要在于开发我们的心胸，团队学习能够培育超越个人视角局限、以看清更大图景的集体技能，而自我超越则激发一种个人动机，让我们持续地学习和理解我们的行动如何影响我们的世界。

学习型组织的核心是心灵的转变，：从把自己看成与世界相互分离，转变为与世界相互联系；从把问题是由“外部的”其他人或因素造成的，转变为认清我们自己的行动如何导致了我们所面对的问题。在学习型组织中，人们不断发现自己如何创造现实，以及自己如何改变现实。

第三篇：第五项修炼读书心得

《第五项修炼》的读书心得

前几日，读完了彼得〃圣吉博士所著的《第五项修炼》这本书，该书描述了公司如何通过采用学习型组织的战略和行动对策，来排除威胁组织效率和事业成功的“学习障碍”。在学习型组织中，新型的、扩展性的思考模式得到培育，集体的热望得到释放，大家不断在学习如何开创自己真心向往的成就。

书中对每一项修炼作者都有独特的描述解释，对五项修炼的结合也恰到好处并且指出了个人与组织间的密切关系，读后深受感触。五个部分分别为：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考。而之所以将系统思考作为第五项修炼，是因为它是整合其他修炼的修炼，它把其他修炼融入一个条理清晰一致的理论和实践体系。它比简单的分别应用要困难的多，但回报很大。

我们总是对学习一词有一些误解，可能我和别人说起“学习”或“学习型组织”，大部分人会变得目光呆滞，其实日常使用的学习一词等同于“接受信息”。接受来自外界和内心传递的神经传递，作为目前的自己来说，通过对这五种修炼的学习应该做到几个关键词那就是无私、合作、与时俱进和主人翁意识。如果没有与时俱进的心态，也就不能跟上时代创新，更不能实现自我超越，也就在心智模式上仍然停留在老旧的思维模式上，谈不上理想。俗话说：三个臭皮匠赛过诸葛亮，相信你我也都深知合作对于企业公司发展的重要性，最后就是无私和主人翁意识，是对公司对组织的主人翁意识，而不是对自己或者只是自己的部门，书中谈到说学习障碍中有一种是“我就是我的职位”当组织中人们只关注自己的职位时，他们就对所有职位之间因相互关联而产生的结果缺乏责任感。此外，当结果令人失望时，我们总是习惯于猜测“一定是别人把事情给搞砸了”这就讲到了“责任”，在我看来，这种主人翁意识在某些意义上来说和责任是相同的。

而对于系统思考，教会我们：整体大于局部的组合。个人总是存在于整体中，如果没有系统思考，其他四项修炼就没有了关联，作为这种相辅相成的树干树枝关系，五项修炼需要相互配合，相互开放，才能发挥出潜力。从把问题看成是由“外部的”其他人或其他因素造成的，转变为认清我们自己的行动如何导致了我们所面对的问题，也就得到了学习型组织的核心：心灵的转变。在学习型组织中，人们不断发现自己如何创造现实，以及自己如何改变现实。我想起了古希腊物理学家阿基米德说的：“给我一根足够长的杠杆，我就能用一只手撬动世界。”

社会在过去三十年里发生了巨变，企业公司也一样，我们在学习的同时，也需要在管理企业的日常工作中进行系统思考的实践、自我超越的实践、建立共同愿景的实践、深度汇谈的实践和反思心智模式的实践、这样我们就不仅在学习如何建设学习型组织，而且学习建设学习型社群和学习型社会，为建设富强民主文明和谐社会添砖加瓦，贡献一份自己的力量。

第四篇：第五项修炼-读书心得体会

《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》读后感

信息中心

《第五项修炼—学习型组织的艺术与实务》这本书，当八月因为忙于事务性工作，也就“里所当然”地将这本书束之高阁了。九月份当我想起再将这本书拿出来翻看的时候，真的有点爱不释手了，又里所当然的加班加点将这本书读完，好久没有这种畅快淋漓的感觉了

深夜，我静静地将这本书合上：真是一本难得的好书，不知不觉中，它净化了我的心灵，把我从心浮气躁的环境中拉出来，让我懂得了工作原来可以如此快乐。悄然掩卷，让我收获颇多。它让我懂得了什么是“五项修炼”及其重要性；也让我懂得了个人素质的提高需要打破原有的固定思维模式，用心看世界，逐步学会自我超越，学会心灵的转换，学会建立共同愿景、团体学习，学会用系统思考解决各种问题；同时也清楚地认识到第五项修炼——系统思考在整个修炼的重要性：它是整合其它修炼成为一体的理论与实务。

这本书的每一章节都让我爱不释手，但给我印象最深的是第二部《新思考、新视野》中的第七章“纵观全局掌握重点”这一章节，下面我就个人理解谈谈它给我带来的启发。

“纵观全局掌握重点”这一章节举了两个真实的例子：一个是60年代中期，美国的一家电子公司——神奇科技公司的兴衰； 1 / 4 一个是最引人注目、但同时也最令人遗憾的美国人民航空公司的兴起与衰亡。举这两个例子，该书作者运用了系统思考的九项基础模型中三项：成长上限、舍本逐末、成长与投资不足。虽然人民航空和神奇科技两家公司所经营的项目完全不同，前者的人员服务能量和服务品质逐渐恶化的问题，跟后者的生产能量不足与交货服务逐渐恶化的问题，却有微妙的类似之处：那就是为客户服务的症结上出了问题。尽一切可能地坚持某些最关键的标准是极为重要的。这些重要的标准都是客户最关切的事情，例如产品品质、服务品质、交货准时、信誉以及服务人员的友善与关心。

但以上两家公司都犯了同样的错误：那就是舍本逐末，通俗地说就是放弃了关键的东西，而抓住次要的东西不放，掉进自己造成的“市场限制”中。

其实，他们的命运是应当可以扭转的，他们拥有竞争者难以匹敌的产品和价位优势，如果公司能维持高服务品质，竞争者很难打击他。但他们忽略了服务这一点，使其它的优势在面临竞争攻击时就显得非常脆弱，陷入一种不可自拔的恶性循环中，导致最终的失败。但我们在发展的同时遇到挫折应多从自身找原因，这就用到“第五项修炼”的十一项微妙法则之一：没有绝对的内外。对于我们的问题，我们倾向于外，是“别人”（竞争者、市场的改变、政府）所造成的。然而系统没有绝对的内外之分；造成问题的“外”部原因，与“内”部原因有密不可分的关系。例如，我们在市场竞争中，短期来看，“价格”战策略占一定的优 2 / 4 势，企业获得了短期效益；但企业要长远发展，“价格”战绝对不可取，我们要取胜，“服务、品质、信誉”才是关键。因此，上至省公司，下至市县两级公司都将服务作为在竞争中取胜的关键法宝。

如何提高企业服务水平呢？由于能力有限，仅提个人的一些拙见，愿与大家共享。首先，我认为要提升企业服务水平必须将个人愿望与企业愿景相结合。每个人有自己的意愿、心智和思考方式。如果员工本身未被充分激励去挑战成长目标，当然不会成就组织的成长、生产力的提升和发展。

在《第五项修炼》中提到“在今天的组织中，真正的奉献仍然很少，依我们的经验，90%被认为是奉献的，事实上只是遵从”。如果我们将个人愿望与企业愿景相结合，那情况就会大有所改观。如我们将企业的业绩与个人的业绩有效的结合起来，这将充分调动员工的积极性；又如我们真正实现末位淘汰制，这将大大激励员工的积极性。不知不觉中，员工的服务热情得到提高；不知不觉中，企业的服务水平也得到了提升。

其次，我认为要提升企业服务水平必须要建立一个学习型的组织，在学习中不断超越。一个企业是由不同的员工组成的一个有机整体，每位员工都在其中发挥他的力量，不自觉中相互影响，相互推动。我相信，每个人都有工作潜能等待发挥。而要不断刺激发挥潜能，就要学会不断的自我超越。自我超越是个人成长的学习修炼，只有透过个人学习，组织才能学习。虽然个人学习并 3 / 4 不保证整个组织也在学习，但是没有个人学习，组织学习无从开始。当我们把不断学习作为工作习惯，那我们离学习型组织也就不远了。

再其次，我认为要提升企业服务水平必须要让每位员工懂得需要学习什么。首先需要员工清楚到底什么对我们最重要；其次是需要员工不断学习如何更清楚地看清目前的真实情况，最后就需要将目前真实情况与愿望及目标进行差距比较，从而不断向目标努力。对于提高服务水平来说，我觉得作为员工要立足本职，看清楚自己在为企业提升服务水平中到底起什么样的作用，并找出差距，通过学习不断超越自己，当个人的素质提高了，企业的整体素质也就自然而然地提高了。

最后一点，我认为要提升企业服务水平必须要以客户为中心组织营销服务活动。这一点，也是企业战略转型中业务与服务转型的核心所在。我们在营销活动中，要充分认识到什么是客户最想要的，应具体到送货及时率、客户满意率、客户投诉率率等等，当确定之后以此为本，将高服务品质当作一个不可动摇的目标，再配之行之有效的营销策略来开展营销工作，那么我们在激烈的市场竞争中一定会立于不败之地。

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第五篇：第五项修炼读书感悟

第五项修炼读书感悟

——第二章、第三章

第二部分：学习型组织的基石

法则一：今天的问题来自昨天的“解决方法”

案例：地毯商与蛇。——检讨过去处理其他问题时采用的方法。

把问题从系统的一部分转移到另一部分的解决方案，往往不会引起注意，因为，这里继承了新问题的人并不是原来那位“解决了”第一个问题的人。

法则二：你越使劲儿推，系统的反弹力越大。

案例：名叫“拳击手”的马，努力工作，越是努力工作，要做的事就越多。

补偿反馈：政府慷慨资助贫困户，城市反而更糟糕。一些外国政府镇压本土反政府游击武装的努力，反而给游击武装以更多的合法性，更坚定了他们的信念和各方的支持，结果是更大的反抗力量。

在做“量”的时候，反而让“质”下降了

比如热情的新来者，很希望融入集体，但是没有认真回应别人对他工作的委婉批评意见，结果他难以被人接受，反而被称为“难以共事的人”。

努力工作，却不知道自己一直在帮助制造障碍。

法则三：情况变糟之前会先变好

短期效果会很好

法则四 ：选择容易的办法往往会无功而返

案例：醉鬼找钥匙——非系统思考

法则五：疗法可能比疾病更糟糕

使用非系统性的解决方法，会带来长期的、更具潜在危害性的后果，那就是对该方法的需求将会越来越大。

案例：政府救助，反而让贫困户丧失自己解决问题的能力，引起长期依赖。

法则六：快就是慢

法则七：因和果在时空中并不紧密相连

我们受到小时候的惯性思维影响，认为问题总是离解决办法不远，这是错误的。

法则八：微小的变革可能产生很大的效果——但最有效的杠杆常常最不易被发现

系统思考教导人们：最明显的解决方法不管用，它最多也只能带来短期的改善，长期来看则会把事情搞的更糟。系统思考还指出：微小的，集中的行动，如果选对了地方，有时会带来可观的、可持续的改善。这就是“杠杆作用”。“高杠杆作用”（P70页）

案例：船砣

法则九：鱼和熊掌可以兼得——但不是马上

法则十：把大象切成两半得不到两头小象

案例：盲人摸象

有些问题只能从观察生产、营销和研发等主要功能部门的互动中理解。

法则十一：不去责怪

把系统思考称为第五项修炼，因为它是全部五项修炼的基石。全部五项修炼就是关于一种心灵的转变。

 看清各种相互关联结构，而不是线性的因果链

 看清各种变化的过程模式，而不是静态的“快照图像”

案例：倒水（P82页）

正反馈：发现微小变化是如何增长的比如经理人经常无法理解他们自己的期望值是如何影响下属的业绩的。认为潜力好的，加以关注，他就越来越好，你就认为自己当初的眼光是对的。反之，潜力差的就感到被忽视然后就懈怠了。

案例：皮格马利翁效应（美女变活了的神话故事）

口碑效果，滚雪球：ipod

规划工作能建立起长期负反馈的稳定平衡作用。人力资源规划可以建立长期员工队伍数量增长的目标和技能结构分布，以满足预期的需求。

识别支配事件的模式，案例：醉酒男子掉入水中漩涡

有12种系统基本模式

1、增长极限：案例：谈恋爱，一开始感觉好，就常一起，后来变成没空间互相埋怨。有技

术能力的工程师在队伍壮大后，反而陷入管理人事中，精力严重耽误导致产品开发出现延误，影响新产品推出。

如何找出杠杆做用点：P108,有解决方案