做一个卓有成效的管理者

第一篇：做一个卓有成效的管理者

做一个卓有成效的管理者

——效果与效率

一、管好自己最重要

一般的管理著作通常都是讲如何管理到别人的。实际上，只有当管理者在管好自己的前提下才有可能管好别人，管好自己才是最重要的。

若想让一个不讲效果（effectiveness）的管理者来管好他们的下属，那几乎是不可能的，因为管理工作依赖行为榜样。

管理者的有效性（effective）,往往是决定组织工作有效性的最关键因素。

二、效果和效率是两个概念

国际管理学界的马谡们，常常误将仓促草率当做效率而大谈特谈管理，这真是荒唐可笑。德鲁克从不谈效率（efficiency）,他说“我又更重要的事要谈”。

作为管理者，他首先必须要把正确的事情做完（get the right things done），管理者必须要将工作效率，必须要交出工作绩效。当许多有才华的人常常将无谓的忙碌当做工作本身时，另一些埋头苦干者却一步一个脚印，最终还是他们先把事情干完。

所谓效果（effectiveness）就是强调做正确的事（do the right thing）；而效率（efficiency）强调的是把事情做好（do the things right）。

管理者首先清楚要做最重要最有价值的事，而不是最喜欢或最要紧的事情。不值得做的事情是不值得去做好的。而又效率地完成无需首要完成的事情是没有意义的，是南辕北辙的再版。

任何事情都可以由手下代劳，唯有两件事情，即自我思考以及按照事情的优先顺序执行。非要我自己做不可，这是一个卓越管理者的心声。

三、如何做到卓有成效

要做到卓有成效，光靠天资聪明，工作努力和知识渊博还是不够的。所有的卓有成效的管理者都是通过不断实践最后才变得称职起来的。

要想卓有成效，必须在思想上勤于练习，养成五种习惯：

（1）管理好时间。懂得如何有效利用自己的时间。利用自己所能控制的点点滴滴时间开展有条不紊的工作。大部分的时间要投资于人。

（2）重视贡献。重视对外界的贡献。不满足于埋头工作，而是注意如何使自己的努力产生成果。不是一头钻进工作里，而是先自问：“别人希望我做出什么样的成果来？”

（3）利用长处。善于利用长处。不光善于利用自己的长处，而且善于利用上司、同事及下属的长处。

（4）要事第一。知道如何将自己的经历集中在一些重要领域，这样一来，上佳的表现便能结出丰硕成果。按工作的轻重缓急，制定先后次序，重要的事先做，不重要的事情放一放，除此之外，别无他法，否则，一事无成。

（5）善于决策。善于做出有效的决策。首先解决调理和秩序问题，按正确的次序采取正确的步骤。

第二篇：卓有成效的管理者

《卓有成效的管理者》读后感

在阅读此书中最让我受益匪浅的主要有以下几点：

1、不因工作而工作，因成果而工作。每天当我步入办公室，打开电脑，习惯性的在自己的岗位上开始手头的工作，只知道这些事情是全部需要完成的，于是便开始忙碌的工作。工作控制着我，但是我很少是为去达到一定的成果而工作。带有目标性和成果性的去工作，会让本枯燥无味的工作更充满挑战和动力，让人觉得这不是一种任务，而是一项游戏，只有赢家才会更有成就感，我们才会享受工作带来的快乐。

2、充分有效的合理利用时间。我以前似乎从没有做时间记录的习惯，每天坚持做好时间记录，写工作计划，合理安排工作时间。

3、先做重要紧急事，集中精力。面对每天大量的工作，如果一味的埋头苦干，很有可能只是徒劳一场。这个道理说了谁都知道，但是要落到实践中才能真正提高工作质量。

无论是管理还是被管理，都应从自身做起，战胜自己才是永远的成功，在工作中，应日清日省，扬长避短，在工作中不断成长起来也是我以后成长不断学习的方向。

第三篇：卓有成效的管理者

卓有成效的管理者

第一章 卓有成效是可以学会的一 为什么需要卓有成效的管理者一个人的有效性与他的智力、想象力和知识之间没有太大的关联才能并非成果，只有通过有条理、有系统的工作，才可产生效益早起知识工作者只占少数，且知识工作者的工作不可量比，而现在知识工作者增多，使得劳力工作者减少

二 谁是管理者在一个组织里，如一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有责任，并能够实质影响该组织的经营及达成的成果，那么他就是一位管理者知识工作不能用水量来衡量，也不能用成本来衡量，衡量知识工作主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简

三管理者面对的现实（即缺乏有效性的因素）管理者的时间只属于别人，而不是自己的管理者往往 忙于“日常运作”，即忙于繁琐之事：管理者需要一套判断标准，使他能够对真正重要的事项去工作管理者本身处于一个“组织”中，只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效

（1）知识工作者之间彼此最难协调

（2）对管理者有效性而言，最重要的人物，往往不是对管理者的下属，而是其他部门的人，或管理者的上司管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限

（1）每一位管理者，通常总认为组织内部的事才是与他最密切的，但外部的变迁才是最重要的（2）在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外

（3）在组织内部所发生的，只有人工和成本

（4）一个组织要产生一项既定成果，其工作量越少，表示其成绩越好

（5）趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键

（6）一位管理者，如果不能有意识的努力去觉察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他们看不见真正的现实

四 对有效性的认识

（1）有效性应该受到优先的重视

（2）有效性也是管理者达成目标和绩效的必要手段，更应该受到高度优先的重视

五 卓有成效可以学会吗作为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的5项习惯

（1）有效的管理者知道他们的时间用在什么地方

（2）有效的管理者重视对外界的贡献

（3）有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处，上司的长处，同事的长处和下属的长处

（4）有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果

（5）有效的管理者必须善于做有效的决策

第二章 掌握自己的时间管理者有效性的基础的三个步骤

（1）记录时间（2）管理时间（3）统一安排时间时间是一项限制因素

（1）时间的供给没有弹性（2）时间没有可代替品（3）做任何事情都少不了时间

一 时间对管理者的压力

（1）管理者的绝大部分时间需要整块而连续（2）管理者应能抽出时间来同其他人进行交流

（3）一起工作的人数越多，工作者用于彼此协调关系的时间肯定越多，而用在工作上的时间就少了（4）组织规模越大，管理者实际的时间越少（5）组织规模越大，认识决策越复杂，浪费时间越多（6）人事决策都是费时的决策

二 如何诊断自己的时间找出什么事根本不必做哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果进行“授权”，将可由别人做的事情交付给别人管理者在浪费别人的时间，如开会，要求无关的人参加会议

三 消除浪费时间的活动找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素

（1）机构中如果出现一而再、再而三的同样危机，就绝不应该再让他出现第二次，这类危机应预先放置（2）同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的（3）一个平静无波的工厂，必是管理上了正道，管理好的工厂，总是单调无味，没有任何刺激动人的事件 2 人员过多，也常造成时间的浪费组织不健全（会议太多），会议应该是不得已的例外，不能视为常规（1）一个人人都随时开会的组织，必是一个谁都不能做事的组织信息功能不健全，信息的表达方式不当

四 统一安排可以自由支配的时间管理者职位越高，其不能自行支配的时间也一定越多将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来

第三章 我能贡献什么有效的管理者一定注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来重视贡献是有效性的关键，其表现在以下三个方面

（1）自己的工作，包括工作的内容、工作水准及其影响

（2）自己与他人的关系，包括对上司、对同事和对下属

（3）各项管理手段的运用，例如会议和报告

（4）大多数管理者重视勤奋，但忽略成果

一 管理者的承诺

（1）只有外部世界才能产生成果

（2）提出“我能做出什么贡献”的问题，是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力

（3）对成效的要求表现在以下三个方面：直接成果，价值观，培养人才

（4）直接成果通常是最显而易见的：如企业中，销售和利润是直接成果

（5）一个组织还必须有价值观的承诺与实现，否则就难免解体

（6）一个组织必须今天准备明天的 人，其人力资源必须更新

（7）管理者失败的常见原因应该是他本人在出任一项新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变，自以为过去做的成功了，因此满足于自己老一套的工作方法，结果必然遭到失败

二 如何使专业人员的工作卓有成效

（1）只有当知识工作者掌握了某些专门的知识后，他的工作才能卓有成效

（2）一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起，才能产生效果

三 正确的人际关系

在一个组织中，自认为有管理天赋的管理者，往往并没有良好的人际关系有效的人际关系有下列四项基本要求（1）相互沟通（2）团队合作（3）自我发展（4）培养他人有效沟通不是上级对下级的事情，也不是主观对下属的事，仅仅靠上对下的单向关系，沟通不可能成功:上级对下级越是说的厉害，下级越是听不进去在一个知识型组织中，主要有赖于知识不同和技术不同的专业人员促成团队合作，工作才有成效个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展

四 有效的会议

有效管理者在会议开始时，会先说明会议的目的和要求达成的贡献

第四章 要事优先

（1）管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”

（2）每次只集中精力干好一件事

一 摆脱昨天

（1）摆脱已经不再有价值的过去

（2）有效的管理者必须经常检讨他们和同事的工作计划

（3）把今天的资源投入到创造未来中去

（4）有效的管理者必然会自我检视一切的方案、活动和任务

（5）有效的管理者做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务

二 先后次序的考虑

（1）重将来而不重过去

（2）重视机会，不能只看到困难

（3）选择自己的方向，不盲从

（4）目标要高，要有新意，不能只求安全和方便

第五章 如何发挥人的长处

（1）有效的管理者为实现目标，必须用人所长，充分发挥人的长处

（2）缺点和短处几乎是不可能改变的一 要用人所长

（1）管理者面临的第一关是择人，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处

（2）才干越高的人，其缺点也往往越多

（3）一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者，他会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁

（4）有效的管理者从来不问：“它能够跟我合得来吗”，他们问“他贡献了什么”

（5）有限的管理者在用人时，他们用的都是某一方面有所长的人，而不是在各方面都过去的人

（6）人本能地将其一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就

（7）坚持“因事用人”而非“因人设事”

（8）不能根据个人的好恶来挑选人才，而应当看他们能干些什么，看他们的个人工作表现

（9）管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离卓有成效的管理者不会将职位设计的只有上帝才能胜任

（1）一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位（2）有效的管理者第一项任务就是将自己管辖的职位都设置的合情合理用人所长的第二个原则：

职位的要求要严格，而且涵盖要广

（1）职位的要求要严格是指职位的合理性

（2）涵盖要广是指人们可以把于任务有关的优势转化为确实的成果

（3）一个人在出任一个职位时，职位的标准，应能作为他日后发展的引导，应能成为他衡量自己，评估贡献的依据

（4）知识工作者职位的设计，还应该能够使人及早发现自己是否适合该职位

（5）一位知识工作者初任某一个职位，该职位应使他能够衡量他自己，也应使他能够衡量他的知识

（6）一位年轻的知识工作者尽早做自我检讨，就我的能力来看，我在这个组织中担任这个工作是否合适

（7）凡是最能受到挑战的人，最能充分发挥其长处，他的工作肯定是最起劲，最有工作成就的（8）年轻的工作者的职位涵盖范围太窄，不足以向他的能力挑战，其结果是他自动离职3 先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么

（1）有效的考评方式：哪方面的工作他确实做得很好哪方面的工作他可能会做得更好为了充分发挥他的长处，他还应该再学习或获得哪些知识（2）当事人的缺点，只是视为他发挥长处和力求成就与有效性的限制而已（3）一个缺乏正直和诚实的人，不能将他这种缺点视为绩效的限制，有这种缺点的人，没有资格做管理者4 卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容人之所短（1）管理者会问：这个人在某方面是否确有长处？他的长处，是否缺为某一任务所需？这个人如果担当这项任务，是否确实能表现的与众不同？（2）三个臭皮匠，往往比不上一个臭皮匠，因为他们会各行其是（3）提到人的能力，就必须具体到完成任务，不能笼统的说某人是个“能人”，而只能说某人在某方面的任务是个“能人”（4）管理者在用人时必须重视机会，而不能只抓存在的问题5 有效的管理者绝不会说“我少不了他，少了他我的事情就办不成了”（1）通常说“少不了某人”不外于三点：a 管理者能力太差，用某人的才干来支持一个难以站住脚的上司b 某人的能力其实并不行，不过是管理者没有对他苛求而已c 本来就潜伏着某项严重问题，因为误用其人的才干而将该问题掩盖住了（2）所谓“少不了某人”，无论如何都应该调职，越快越好（3）用人应着眼于机会，而非着眼于问题（4）对一个没有突出表现的人，尤其是一个没有突出表现的主管，应无情的调职（5）主管无能，则不啻于剥夺了下属发挥长处的机会二 如何管理上司（1）如果上级主管能力不够，下属通常是无法爬升上去的，上司如果没有升迁，下属只好屈居其下，如果有一天上司因成绩不佳调职了，继任者也往往来自别的部门，很少在本单位中选人提升，而且新上司到任时，也总是带来自己的亲信，凡是成功而升迁得快的主管，其下属也是很容易成功的（2）要使上司发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议（3）要在上司的长处下功夫，协助他想做好的工作，便能使上司有效，下属也有效，反之，如果下属总强调上司的短处，那就像上司强调下属的短处一样，结果将一事无成（4）有效的管理者常问：我的上司究竟能做些什么？他曾有什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？三 充分发挥自己的长处（1）有效的管理者对于本身的工作，也同样要从长处出发，使自己的长处充分发挥（2）有效的管理者肯定关心自己所面临的局限性（如权利达不到），但他们也应该了解自己能做的和该做的其实还有很多（3）任何一个团体，其行事标准都取决于领导人的表现（4）管理者的任务不是去改变人，而是在于运用每一个人的才干第六章 决策的要素（1）有效地管理者不做太多决策，重视的是分辨什么问题是例行性的，什么问题是策略性的，而不是重视解决问题（2）在整个决策的推行过程中，最费时的是行动，而不是决策本身（3）一项决策如果不能付诸行动，就称不上真正的决策（4）决策的推行必须尽可能接近工作层面，必须力求简单一 有效决策的案例研究（1）有效的管理者解决问题都着眼于最高层次的观念性认识，先透彻思考该决定的是什么，然后研究制定决策应采用的原则（2）有效的管理者的决策不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑

二 决策的五个要素1决策的五个特征（1）如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决（2）要找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找到“边界条件”（3）仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协，适应及让步事项，以期决策能被接受（4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动（5）在执行的过程中重视反馈，以印证决策的 正确性及有效性三 决策的五个要素的具体说明除“真正偶发的特殊事件外”，“真正经常性的问题”、“在某一特殊情况下偶然发生，但实质上仍然是一项经常性的问题”和“首次出现的经常事件”都需要制定一种规则或一种原则，一旦问题再度发生时，即可根据制定的规则去处理了。（1）管理者常犯的错误，便是误将经常问题视为一连串的偶发问题（2）管理者常犯的另一种错误是误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则（3）第三种常犯的错误，是对某些根本性问题的界定似是而非（即不知道哪些是根本问题）（4）最后一种错误时只看到问题部分，而没有看清全貌1 一位有效的决策者碰上问题，总是先假设此问题为“经常性质”，认为该问题只是一种表象，另有根本性的问题存在，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方案（1）有效的管理者所做的决策一般不会太多（2）一位管理者如果天天做决策，那恰恰说明他是个疏懒和无赦的人2 决策的第二个要素，在于确实了解决策应遵循的规范，即最低限度应达成什么目的，满足怎样的边界条件注：边界条件可以理解为：所有的工人进行工程施工必须以安全作为边界条件3 决策的第三个要素是研究正确的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么（1）人总是有采取折中办法的倾向，如果我们不知道符合规范及边界条件的“正确”决策是什么，就无法辨别正确的折中和错误的折中之间的却别，不免会走向错误的折中的方向去（2）关于决策是否被他人接受的问题，如果老是要考虑如何才能被他人接受，又怕他人会反对，那就完全是浪费时间，不会有任何结果4 决策的第四个要素，是化决策为行动（1）考虑边界条件是决策中最难的一步，而化决策为行动，则是最费时的一步，在从决策开始，我们就应当将行动纳入决策中（2）一项决策如果没有列举一条条的行动步骤，并指派某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已（3）如果决策中没有行动的承诺，没有指定何人负责执行，所以在一个组织的成员看到颁布的政策时，总不免你看我，我看你，认为上级只不过说说罢了（4）决策与行动的指定必须与执行人员的工作能力相适应5 决策的第五个要素，是应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果作实际的印证（1）决策是人做的，人难免会犯错误，再了不起的决策也不可能永远正确，即使是最有效的决策，总有一天会被淘汰的三 有效的决策者在决策时需要辨明问题的性质，而细究起来可以分成四类（1）真正经常性的问题，发生的个别问题，只属于表象管理者日常遇到的问题大部分都属于此类，这种问题只有经过较长时间分析后，才能显示其为“经常”的性质（2）在某一特殊情况下偶然发生，但实质上仍然是一项经常性问题如某公司和另一公司合并，合并只有一次，作为管理者来说确实属于偶然发生，但企业界的合并随时都可以出现，所有应当参考其他公司的合并经验，这样来说，合并只是一个表面偶然，但实为经常性的问题了（3）真正偶然的特殊事件像UFO的出现，某人突然莫名的失踪等，都属于此类事件，但真正偶然的事件发生的概率少之又少，如果出现这种问题时，一定要考虑是不是一种经常事件的首次出现（4）首次出现的“经常事件”第七章 有效的决策一 个人见解和决策的关系（1）决策是一种判断，是诺干项方案中的选择，而大多数的选择都是这些方案在都差不多时的选择（2）决策的过程往往都是先从其本人的见解开始的，所谓见解，乃是“尚待证实的假设”，即见解一定能够被验证，如不能被验证就毫无价值可言（3）有效的决策常来自多种不同而且相互冲突的见解中产生，常常在多重旗鼓相当，优劣互见的方案中产生（4）假设是不必辩论的，却必须经得起验证，即见解能够被证实（5）有效的管理者一定要先有诺干中不同的衡量方案，再自其中选取最适当的一种（6）决策最关键的原则：除非有不同的见解，否则就不可能有决策二 反面意见的运用1 有反面意见的三种理由（1）唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏：在一个组织中，所有人都比有求于决策者，每个人都各有所求，都希望主管的决策对自己有利（2）反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”：决策时只有一种方案，别无其他选择，那与赌博何异？只有一种方案，失败的机会必高（3）反面意见可以激发想象力：一位管理者处理问题时，通常不确定性极高，就需要有“创造性”的解决方案，来开创新的局面2 管理者觉对不会认为某一方案对，某一方案为错三 管理者是否真的需要一项决策？1 什么时候需要做决策？（1）如果继续保守成功情况就会恶化（2）遇有新机会来临，且这个心机会至关重要的时候2 我们碰到的问题通常多是如何改进，而不是如何做真正的变革和创新（1）有时候不做任何新决策，可能是最好的决策3 有效的管理者会做比较，做了新决策可能有什么收获和风险，不做又可能有什么损失（1）如果利益远大于成本及风 险，就该行动（2）要么行动，要么不行动，切忌只做一半或折中

第四篇：卓有成效的管理者

《卓有成效的管理者》读后感

——谈谈组织中的个体行为

正如王霆老师所讲的，在一个组织中，个人是构建高绩效组织的细胞。而在《卓有成效的管理者》这本书中，主要讲的就是如何成为一名卓有成效的“管理者”、如何发挥个人对组织的贡献力，从而使得组织和个人实现双赢。

1、每一个人都能成为管理者

彼得·德鲁克在文中写道：“本书是为每一位促进机构有效运转负有行动与决策责任的知识工作者而写的，也就是专门为那些我称之为‘管理者’的人而写的。”那么在彼得·德鲁克看来，什么样的人才算得上是他眼中的管理者了？在我们看来，要能称之为是一名管理者，他至少有下属、或有人或某些设备等由他管。但是，在彼得·德鲁克看来却不是这样的。他认为，“管理者”泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于这些人的职位和知识，他们必须在工作中做影像整体绩效和成果的决策。因此在组织中，尽管一个人没有下属，只是一个人单独作战，没有多大的管理权限，只要他进行着计划、组织、整合、激励和考核等等决策的工作，进而影响着组织的经营能力和陈国的达成，那么他就是一名管理者。

2、如何成为一名卓有成效的“管理者”

彼得·德鲁克认为不论职位的高低，只要你是一位管理者，就必须力求有效。要想提高管理者的绩效和成绩，使工作达到令人满意的程度，也必须提高有效性。那么什么是有效性呢？彼得·德鲁克认为所谓的有效性，就是使能力和知识资源能够更多更好的成果的一种手段。那么又如何成为一名卓有成效的管理者，从而实现有效性呢？

第一，要成为一名卓有成效的管理者，就要知道自己的时间用在了什么地方，也就是要学会掌握自己的时间。作为管理者，经常受到种种压力，迫使他们不得不花费一些时间在非上产性的和浪费时间的事务上身为管理者，不管他是不是经理人，总有许多时间耗用于无贡献的工作上。那么如何管理好自己的时间，减少时间的浪费呢？①诊断自己的时间，做出时间记录，将非生产性的和浪费时间的活动找出来。②消除浪费时间的活动。③同意安排可以自由支配的时间，把可以自由是配的零碎的时间集中起来，用于处理真正重大的事务。时间是稀有的资源，“认识你的时间”是通向贡献和有效性必要之路。

第二，有效的管理者重视对组织的贡献。重视贡献是有效性的关键。德鲁克在文中说：“重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，比为其本身所住的部门所限，才能看到整体的绩效，同时才能使他更加重视外部世界。重视贡献的人，其所作所为可能会与其他人卓然不同。”由此可见，要想成为一名卓有成效的管理者，就要有一颗重视贡献的心，时刻把自己的工作、技能、专长等与组织的绩效成果相联系，为组织作贡献，也实现了自己。

第三、有效的管理者善于利用长处。作为管理者要实现目标，不仅要用同事和下属之所长，还要用上司之所长以及自己之所长。利用好这些长处可以给你带来真正的机会。要知道任何人都必定有很多缺点和短处，而缺点和短处是几乎不能改变的，但是我们可以设法使其不发生作用。管理者的任务就是充分发挥么一个人的长处，共同完成任务。

第四，卓有成效的管理者集中精力于少数重要的领域。如果在少数重要的领域中能有有效的绩效，那么就可以产生卓越的成果。那么如何做到这一点呢？那就要坚持“要事优先”的原则。作为管理者，要做的贡献很多，但是时间是有限的，因此就应该在重大的机会上，集中一切可用的长处，把重要的事情放在前面做，而且一次只做好一件事，这样才能活得很好的成果，提高工作的有效性。

第五，有效的管理者必须做出有效的决策。既然，我们上面说了，“管理者’是必须做出影响整体绩效和成果的决策的人。因此，作为一名管理者，最重要的工作就是做决策，而

要想成为一名卓有成效的管理者，就是要能够做出正确而有效的决策。那么如何才能做出正确而又有效地决策呢？首先就是要用好“反馈”制度，这里所说的反馈制度，不是执行后的反馈，而是决策前的反馈。决策的过程不是从搜集事实开始的，而是先从其本人的见解开始的。要成为有效的管理者，就要鼓励大家提出见解，然后在分析了大家的建议之后，得出自己的见解。其次，要运用好反面的意见。反面意见也是一种引起争辩的、掌握实据和经过深思熟虑的意见，同时反面意见又是也是决策所需的“另一方案”，更重要的是反面意见可以激发想象力，能够帮助决策者做出最终正确的决策。

3、有效的“管理者”能够实现组织与个人的双赢 彼得·德鲁克在文中说：“有效的管理者的自我提高，是组织发展的关键所在”。也就是说，管理者的自我提高，提高了自身的能力和素质，有助于管理者做出正确的决策，从而有助于实现组织的目标和成果，能够促进组织的发展。但同时我们也应看到，在我们为实现组织的目标而努力的同时，我们自己得到了提高，而且我们个人的目标也通过组织目标的实现而得以实现。正如彼得·德鲁克在文中所说：“对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言需要把组织作为实现自己人生目标的工具。只有管理者的有效性，才能使这两种社会需要相辅相成。”因此，当“管理者”实现了卓有成效的管理，就能够实现组织和个人的双赢。

第五篇：卓有成效的管理者

《卓有成效的管理者》读后感

德鲁克先生被称为大师中的大师，他是现代管理学的奠基人，目标管理的创建者，他在市场、创新、变革、战略、知识管理、21世纪管理者的挑战等方面均有建树。彼得·德鲁克编著的《卓有成效的管理者》一书论述了一个管理者如何做到卓有成效。

此书已被全世界的管理者奉为经典，这本书讲的核心观点是：卓有成效是管理者必须做到的事，在所有的知识组织中，每一位知识工作者其实都是管理者——即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出的贡献。要成为一位卓有成效的管理者，必须在思想上养成五个习惯：一是知道自己的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。二是重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。三是善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于利用抓住有利形势，做他们想做的事。四是集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓有的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。五是必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。

书中对于有效的决策提出五个要素：一要确实了解问题的性质。如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。二要确实找出解决问题时必须满足的界限，即应找出问题的“边界条件”。三仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。四决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。五在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。

书中每一个章节都有些观点值得深思！第一章 卓有成效是可以学习的

智力，想像力及知识，都是我们重要的资源，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资源转化为成果。下列五项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯：掌握自己的时间、我能贡献什么、如何发挥人的长处、要事优先、有效的决策。第二章 掌握自己的时间

记录时间、管理时间和统一安排时间。时间管理就是将非生产性时间和浪费时间的活动找出来并从时间表上排除出去。

先要找出什么事根本不必做，做了也完全是浪费时间，无助于成果。哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果。管理者在浪费别人的时间。首先要做的是，找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。人员过多，也常造成时间浪费。组织不健全，其表现就是会议太多。

第三章 我能贡献什么

重视贡献，才能不被自身所限，才能看到整体的绩效！

这里提到了一个培养人才的故事，以前我也曾经看过一本书,名字叫《咖啡：一种从容和谐的职场智慧》，说的情况和这个故事差不多，其实人是组织的关键，把人的问题解决掉了，组织的绩效自然就出来了！如果愿意以贡献为目标，就必须使自己的“产品”——即他的知识能为别人所用。忠诚待人，令人乐于亲近。第四章 如何发挥人的长处

如何管理上司，很值得深思，要让上司发挥它的优点，并设法探寻出上司的这套方式，当然这需要有一个过程。要使上司能发挥其所长，不能唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。而且如果上司的能力不够，下属是很难爬升上去的。第五章 要事优先

这里提到了摆脱昨天，摆脱不再有价值的过去。先后次序的考虑，最重要的并不是分析，而是拿出应有的勇气来。第六章 决策的要素

要确实了解问题的性质,如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。要确是找出解决问题时必须满足的界限，换言之，找出问题的“边界条件”。仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足那些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。决策方案要同时兼顾执行措施，让决策可以变成被贯彻的行动。在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。第七章 有效的决策

除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。只有依靠反馈的制度。我们无法找到最优解，但是我们可以找到让大家都满意的次优解。第八章 结论：管理者必须卓有成效

今天看完了全书，但是我感觉还需要再找时间看看，里面的一些观点我消化了，但是还有一些观点还得不断再认识，这些理念在以后的生活中也许会对我的人生产生很大的影响。很感谢大师那么系统的提出那么多管理理念。