100个最流行的管理词汇(MBA智库)

第一篇：100个最流行的管理词汇(MBA智库)

国内外最先进的管理理念和实战经验词汇1 营销篇 2 管理篇 3 定律篇 4 综合篇

营销篇

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                         

    （）（）（）感性营销（）（）（）（）文化营销（）()()()色彩营销（）()()()伙伴营销()一对一营销()()（）个性化营销()堡垒式营销（）（）（）服务促销策略（）整合营销传播（,)（）()网络数据库营销（）“整时营销” 与“晚盈利”（and)管理篇（,），现在这个缩写也常用于代称“”（Management Buy Out）标杆瞄准（）（）（）危机管理（）

                                       （）（）（）变革管理（）（）（，）（）钩稽管理（）()（）（）灵捷管理（）(/)(Physical Distribution为传统意义上的物流)（）时间管理（）（）()（）末日管理（）()（）()(,)（）（）（）（,）（，）(,)（）（）()()()（）（）（）（）（）（）（）

                                      ()()（）变形虫式管理()()(Law and Business Management)定律篇 木桶定律（）()（）（）华盛顿合作定律()（）（）（）飞轮效应（）（）（）（）多米诺效应（）（）()（）（）（）()（）（）（）（）（）综合篇（）（）()（）()（）()（，）（）（）

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第二篇：计划书(MBA智库)

保 密 承 诺

本商业计划书内容涉及本公司商业秘密，仅对有投资意向的投资者公开。本公司要求投资公司项目经理收到本商业计划书时做出以下承诺：

妥善保管本商业计划书，未经本公司同意，不得向第三方公开本商业计划书涉及的本公司的商业秘密。

项目经理签字：

  接 收 日 期： 年 月 日 商 业 计 划 书

（撰写参考）

         

o o o o o o o o o o o o o o o 项目名称 项目单位 地 址 电 话 传 真 电子邮件 联 系 人 [公司名称] [日期] 目 录

执行概要 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„(1000-2000)第一部分 公司基本情况„„„„„„„„„„„„„(2000-3000)第二部分 公司管理层„„„„„„„„„„„„„„(3000-5000)第三部分 产品/服务„„„„„„„„„„„„„„„(10000-15000)第四部分 研究与开发„„„„„„„„„„„„„„(5000-10000)第五部分 行业及市场情况„„„„„„„„„„„„(15000-20000)第六部分 营销策略„„„„„„„„„„„„„„„(15000-20000)第七部分 产品制造„„„„„„„„„„„„„„„(3000-5000)第八部分 管理„„„„„„„„„„„„„„„„„(5000-8000)第九部分 融资说明„„„„„„„„„„„„„„„(3000_5000)第十部分 财务计划„„„„„„„„„„„„„„„(10000-15000)第十一部分 风险控制„„„„„„„„„„„„„„„(5000-8000)第十二部分 项目实施进度„„„„„„„„„„„„„(1000-3000)第十三部分 其它„„„„„„„„„„„„„„„„„(5000-10000)备查资料清单„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

 执行概要

说明：执行概要尽量控制在2-3页纸内完成。

[摘要内容参考]

1、公司基本情况（公司名称、成立时间、注册地区、注册资本，主要股东、股份比例，主营业务，过去三年的销售收入、毛利润、纯利润，公司地点、电话、传真、联系人。）

2、主要管理者情况（姓名、性别、年龄、籍贯，学历/学位、毕业院校，政治面貌，行业从业年限，主要经历和经营业绩。）

3、产品/服务描述(产品/服务介绍，产品技术水平，产品的新颖性、先进性和独特性，产品的竞争优势。)

4、研究与开发(已有的技术成果及技术水平，研发队伍技术水平、竞争力及对外合作情况，已经投入的研发经费及今后投入计划，对研发人员的激励机制。)

5、行业及市场(行业历史与前景，市场规模及增长趋势，行业竞争对手及本公司竞争优势，未来3年市场销售预测。)

6、营销策略(在价格、促销、建立销售网络等各方面拟采取的策略及其可操作性和有效性，对销售人员的激励机制。)

7、产品制造(生产方式，生产设备，质量保证，成本控制。)

8、管理(机构设置，员工持股，劳动合同，知识产权管理，人事计划。)

9、融资说明(资金需求量、用途、使用计划，拟出让股份，投资者权利，退出方式。)

10、财务预测(未来3年或5年的销售收入、利润、资产回报率等。)

11、风险控制(项目实施可能出现的风险及拟采取的控制措施)

第一部分 公司基本情况  公司基本情况：  公司名称  成立时间  注册资本  实际到位资本  其中现金到位  无形资产占股份比例 %  注册地点  公司性质为：请填写公司性质，如：有限公司、股份有限公司、合伙企业、个人独资等，并说明其中国有成份比例和外资比例。 公司沿革：说明自公司成立以来主营业务、股权。注册资本等公司基本情形的变动，并说明这些变动的原因。 目前公司主要股东情况：列表说明目前股东的名称及其出资情况，如下表：  股东名称 出资额 出资形式 股份比例 联系人 联系电话 o 甲方 o 乙方 o 丙方 o 丁方 o 目前公司内部部门设置情况：以组织机构图来表示本公司的独资、控股、参股有公司经及非法人机构的情况：以图形方式表示。

o 公司曾经经营过的业务有......。

o 公司目前经营的业务为......。

o 目前主营业务为....。 公司目前职工情况：

*如：拥有员工 人，其中管理人员 人，生产工人 人；管理人员中，大专以上文化程度的有 人，占员工总数 %，大学本科以上的有 人，占员工总数 %，硕士学位(含中级职称)以上的有 人，占员工总数 %，博士学位(含高级职称)以上的有 人，占员工总数 %；

第二部分 公司管理层

董事会成员名单： 

序号 职 务 姓 名 工 作 单 位 学历或职称 联系电话

           o o o o 

o o o o 

o o o o  1 董 事 长 2 副董事长 3 董 事 4 董 事 5 董 事 6 董 事 7 董 事 8 董 事 9 董 事 董事长

姓名 性别 年龄 籍贯 联系电话 学历 学位 所学专业 职称 毕业院校 户口所在地

主要经历和业绩：着重描述在本行内的技术和管理经验及成功事例。

总经理

姓名 性别 年龄 籍贯 联系电话 学历 学位 所学专业 职称 毕业院校 户口所在地

主要经历和业绩：着重描在本行业内的技术和管理经验及成功事例。

技术开发负责人

姓名 性别 年龄 籍贯 联系电话 学历 学位 所学专业 职称 毕业院校 户口所在地

主要经历和业绩：着重描述在本行业内的技术水平、经验和成功事例。

市场营销负责人 o o o o 

o o o o 

o o o o 姓名 性别 年龄 籍贯 联系电话 学历 学位 所学专业 职称 毕业院校 户口所在地

主要经历和业绩：着重描述在本行业的营销经验和成功事例。

财务负责人

姓名 性别 年龄 籍贯 联系电话 学历 学位 所学专业 职称 毕业院校 户口所在地

主要经历和业绩：着重描述在财务、金融、筹资、投资等方面的背景、经验和业绩。

其他对公司发展负有重要责任的人员(可增加附页)姓名 性别 年龄 籍贯 联系电话 学历 学位 所学专业 职称 毕业院校 户口所在地 主要经历和业绩：根据公司的需要，来描述不同人员在特定方面的专长。

第三部分 产品/服务

产品/服务描述(这里主要介绍拟投资的产品/服务的背景、目前所处发展阶段、与同行业其它公司同类产品/服务的比较，本公司产品/服务的新颖性、先进性和独特性，如拥有的专门技术、版权、配方、品牌、销售网络、许可证、专营权、特许权经营等。)：  公司现有的和正在申请的知识产权(专利、商标、版权等)：  专利申请情况：  产品商标注册情况：  公司是否已签署了有关专利权及其它知识产权转让或授权许可的协议？如果有，请说明（并附主要条款）：  目标市场：这里对产品面向的用户种类要进行详细说明。 产品更新换代周期：更新换代周期的确定要有资料来源。 产品标准：详细列明产品执行的标准。 详细描述本公司产品/服务的竞争优势(包括性能、价格、服务等方面)：  产品的售后服务网络和用户技术支持:

第四部分 研究与开发  公司已往的研究与开发成果及其技术先进性(包括技术鉴定情况、获国际、国家、省、市及有关部门和机构奖励情况)：  公司参与制订产品或技术的行业标准和质量检测标准情况：  国内外研究与开发情况，以及公司在技术与产品开发方面的国内外主要的竞争对手(5家)情况，公司为提高竞争力拟采取的措施：  到目前为止，公司在技术开发方面的资金总投入是多少，计划再投入的开发资金是多少(列表说明每年购置开发设备、开发人员工资、试验检测费用、以及与开发有关的其它费用)：  请说明，今后为保证产品质量，产品升级换代和保持技术先进水平，公司的开发方向、开发重点和正在开发的技术和产品等情况： o 公司现有技术开发资源以及技术储备情况： o o 公司寻求技术开发依托(如大学、研究所等)情况，合作方式：

公司将采取怎样的激励机制和措施，来保持关键技术人员和技术队伍的稳定：

公司未来3—5年在开发资金投入和人员投入计划(万元)： o

第五部分 行业及市场情况  行业情况（行业发展历史及趋势，哪些行业的变化对产品利润、利润率影响较大，进入该行业的技术壁垒、贸易壁垒。政策限制等，行业市场前景分析与预测）：  过去3年或5年和年全行业销售总额：必须注明资料来源。市场分析

1.市场解读（市场调研）2.市场环境分析（宏观与微观）一．市场规模、市场结构与划分 二．目标市场的设定

三．产品消费群体、消费方式、消费习惯及影响市场的主要因素分析

四．目前公司产品市场状况，产品所处市场发展阶段（空白/新开发/高成长/成熟/饱和）产品排名及品牌状况 竞争分析

一．有无行业垄断（行业壁垒、市场集中程度、产品差异化程度、成本结构）二．从市场细分看竞争者市场份额

三．主要竞争对手情况：公司实力、产品情况 四．潜在竞争对手情况和市场变化分析

五．公司产品竞争优势

第六部分 营销策略

产品销售成本的构成及销售价格制订的依据：

如果产品已经在市场上形成了竞争优势，请说明与哪些因素有关（如成本相同但销售价格低、成本低形成销售优势、以及产品性能、品牌、销售渠道优于竞争对手产品，等等）：  在建立销售网络、销售渠道、设立代理商、分销商方面的策略与实施：  在广告促销方面的策略与实施：  在产品销售价格方面的策略与实施：  在建立良好销售队伍方面的策略与实施：  产品售后服务方面的策略与实施：  其它方面的策略与实施：  对销售队伍采取什么样的激励机制：

第七部分 产品制造  产品生产制造方式（公司自建厂生产产品，还是委托生产，或其它方式，请说明原因）： 公司自建厂情况厂，购买厂房还是租用厂房，厂房面积是多少，生产面积是多少，厂房地点在哪里，交通、运输、通讯是否方便：  现有生产设备情况（专用设备还是通用设备，先进程度如何，价值是多少，是否投保，最大生产能力是多少，能否满足产品销售增长的要求，如果需要增加设备，采购计划、采购周期及安装调试周期；如果需要大规模建设，是否选择“交钥匙”方式进行，“交钥匙”工程的承包机构是否提供工期、质量方面的保证，如何对这些保证加以实施？）：  请说明，如果设备操作需要特殊技能的员工，如何解决这一问题：  简述产品的生产制造过程、工艺流程：  如何保证主要原材料、元器件、配件以及关键零部件等生产必须品的进货渠道的稳定性、可靠性、质量及进货周期，列出3家主要供应商名单及联系电话：  正常生产状态下，成品率、返修率、废品率控制在怎样的范围内，描述生产过程中产品的质量保证体系、以及关键质量检测设备：  产品成本和生产成本如何控制，有怎样的具体措施：  产品批量销售价格的制订，产品毛利润率是多少？纯利润率是多少？

第八部分 管 理  请说明：为保证融资项目按计划实施，公司准备今后各年陆续设立哪些机构，各机构配备多少人员，人员年收入情况。请用图表统计表示出来，附在本计划中。 公司是否通过国内外管理体系认证？  公司对管理层及关键人员将采取怎样的激励机制：  公司是否考虑员工持股问题，请说明：  公司是否与掌握公司关键技术及其它重要信息的人员签定竞业禁止协议，若有，请说明协议主要内容：  公司是否与每个雇员签定劳动用工合同：  公司否与相关员工签定公司技术秘密和商业秘密的保密合同：  公司是否为每位员工购买保险，请说明保险险种：  公司是否存在关联经营和家族管理问题，若有，请说明：  公司与董事会、董事、主要管理者、关键雇员之间是否有实际存在或潜在的利益冲突，如果有，请说明解决办法：  请说明，公司对知识产权、技术秘密和商业秘密的保护措施：  请说明，项目实施过程中，公司需要哪些外部支持，如何获得这些支持：

第九部分 融资说明 

投资说明

一．资金需求说明（用量/期限）二．资金使用计划及进度

三．投资形式（贷款/利率/利率支付条件/转股-普通股、优先股、任股权/对应价格等）四．资本结构 五．回报/偿还计划 六．资本原负债结构说明 七．投资抵押 八．投资担保

九．吸纳投资后股权结构 十．股权成本

十一．投资者介入公司管理之程度说明 十二．报告 十三．杂费支付 投资报酬与退出 一．股票上市 二．股权转让 三．股权回购

四．股利  为保证项目实施，需要新增投资是多少 万元， 新增投资中，需投资方投入 万元，对外借贷 万元， 公司自身投入 万元。如果有对外借贷，抵押或担保措施是什么？  请说明投入资金的用途和使用计划：  希望让投资方参股本公司还是投资合作成立新公司？请说明原因：  拟向投资方出让多少权益？计算依据是什么？  预计未来3年或5年平均每年净资产收益率是少？  投资方可享有哪些监督和管理权力？  如果公司没有实现项目发展计划，公司与管理层向投资方承担哪些责任？  投资方以何种方式收回投资，具体方式和执行时间：  在与公司业务有关的税种和税率方面，公司享受哪些政府提供的优惠政策及未来可能的情况（如：市场准入、减免税等方面的优惠政策）：  需要对投资方说明的其它情况：

第十部分 财务计划 财务分析 一．财务分析说明 二．财务数据预测

1.销售收入明细表

2.成本费用明细表

3.薪金水平明细表

4.固定资产明细表

5.资产负债表

6.利润及利润分配明细表

7.现金流量表

8.财务指标分析  产品形成规模销售时，毛利润率为 %，纯利润率为 %  请提供：未来3—5年的项目盈亏平衡表、项目资产负债表、项目损益表、项目现金流量表、项目销售计划表、项目产品成本表；  注：每一项财务数据要有依据，要进行财务数据说明。

第十一部分 风险控制

请说细说明该项目实施过程中可能遇到的风险及控制、防范手段（包括政策风险、加入WTO的风险、技术开发风险、经营管理风险、市场开拓风险、生产风险、财务风险、汇率风险、投资风险、股票风险、对公司关键人员依赖的风险等。以上风险如适用，每项要单独叙述控制和防范手段）： 风险分析 一．资源风险 二．市场不确定性风险 三．研发风险

四．生产不确定性风险 五．成本控制风险 六．竞争风险 七．政策风险 八．财务风险 九．管理风险

十．破产风险

第十二部分 项目实施进度

详细列明项目实施计划和进度（注明起止时间）： 第十三部分 其它

为补充本项目计划书内容，需要进一步说明的有关问题（如公司或公司主要管理人员和关键人员过去、现在是否卷入法律诉讼及仲裁事件中，对公司有何影响）：

请将产品彩页、公司宣传介绍册、证书等作为附件附于本调查表后。清单如下：

企业应备资料清单

1.营业执照

 2.公司章程  3.验资审计报告  4.资信证明  5.法人代码证书  6.税务登记证  7.财务报表（上、本、本月） 8.专利证书、鉴定报告  9.高新技术企业、高新技术项目证书  10.其它表明企业特点的资料  11.商业计划书

公司法律文件可以提供复印件，但需提供原件以备核实。商业计划书、项目建议书以及经过电脑文字处理的文件，要求提供电脑光盘。

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PS: 公司及未来

这部分要使风险投资者对你公司的几个主要项目及未来的发展战略有一定程度的了解，各专题既要独具特色，又要构成一个相关的整体。

1． 概述：只要你提供的公司名称、地址、电话号码、联系人等资料皆清楚无误，则风险投资者将不会 提出任何问题。如果可能，可提出行业分类标准，请注意，千万不要给人无法收到的电话号 码，如果你不在，应建立接转电话的服务机构或请朋友代转。

2．公司的自然情况：这里，你要力求用最简练的一段话描述公司的业务情况。更重要的是，要用最简短的一句话 使风险投资者可以概略认识你的公司。如果你公司已是计算机网络成员，则你对公司的描述 应与在计算机中的描述一致，这样，风险投资者可以依据你的行业分类目录概略认识你公司，如果你的文字欠简明扼要，则对方可能要求你解释，以确认你公司所属行业。

3．历史情况：这里，风险投资者主要寻求一个概略性的认识。即使对方已读过公司历史这节，他可能还要 求你描述公司的历史，他们欲详细了解过去发生了哪些事件。这节似乎很难确定问题的基本 类型，但对方很可能提出与公司特殊历史事件相关的问题。其中一类典型问题可能是：“为什么你帮人做了这件事或做了那件事？”另一类典型问题则可能是：“你公司发展历史上有哪些重要的里程碑？为什么有实现这些历史转折？” 4．公司管理：该部分主要介绍公司的管理情况，领导者及其他对公司业务有关键影响的人。通常，小公司不超过三个关键人物。风险投资对关键人物十分关心。你应该从最高层起，依次介绍，而且注意，关键人物不等于有成就者。主要包括董事和高级职员、关键雇员、管理者之职业道德、薪金等方面。

5．公司未来的发展规划：这里，风险投资者还是寻求有关公司未来可完成的里程碑的信息。他们可能提出涉及及未来 关键阶段的问题，其基本问题可能是：“你如何完成计划书规定的关键指标？” 6．唯一性（管理唯

一、产品服务唯一或投资基础唯一等）：这里，你必须回答的问题是：“本公司独特的原因何在？”这个问题变换说法为：“与世界 上所有小公司比较，有哪些因素使你公司兴旺发达？”在公司总体范畴之内，大公司通常优 越于小公司，如果认为这条规律有一定道理，那么，在你不得不与大公司竞争时，如何保证 你公司必胜？为使风险投资者满意放心，你必须明确提出本公司之不寻常的优势，可以确保 成功。如果你只是“此外，我也差不多”式的回答，对方很可能听听睡着了。

7．产品或服务介绍：这里，风险投资者要了解你出售什么，以及市场上需要什么样的产品和满意的服务；他要努 力评估你产品的可销售程度和创新程度；他还关心你公司产品处于产品生命周期的哪一阶段。他的问题可能是：“为什么这种产品或服务有实用价值？它为用户提供哪些功能？用户的购 买动机是什么”本产品寿命周期如何？何时可能被新产品取低？有无计划出新产品或以现存的 产品冲出你的产品市场？这种冲出有利还是有害？你的产品责任是什么？若用户使用你的产品 而受到伤害，你要承担哪些责任？你的产品价格受到哪些限制？价格弹性多少？产品耐用性如 何？如何进行产品技术改进？在产品生命周期曲线中，你产品处于哪个阶段？“ 8．行业情况：这里，风险投资者钭千方百计分析认识你的行业。他的问题可能是：”你在你行业中成功之 关键何在？如何保证你公司和产品与你行业协调一致？此外还有一些基本问题，像“你如何了 解确认你行业之总销售额与增长速率？你行业基本发展趋势如何？哪些行业变化对你公司盈利 水准影响最大？你行业有哪些贸易壁垒？第三者初次进入你所属的行业圈难度如何？与同行其 它产品比较，你的产品新颖处何在？本行业销售受哪些季节性因素影响？你的销售范围圈有多 广，是地方、地区、全国还是全世界？” 应该注意的是，你所介绍的本行业一定时期内的销售额，不能包括未被你产品占领的领域的 销售额。例如：若一个公司只制造微型电脑，则不能说已占领了全部电脑市场。微型电脑市 场只是整个电脑市场的一部分，对应的行业只是微电脑市场，而不是全部电脑市场。

9．竞争者：这里，风险投资者希望了解：谁是竞争者，其实力如何，有何优势，以及你自身有哪些优势。其典型的问题可能是：“你有哪些超过竞争对手的优势？关于价格、性能、服务和保证措 施，你公司与竞争对手优劣如何？竞争对手有哪些超过你的优势？谁是你最主要的竞争对手？谁是你的行业伙伴？你与谁在高层次基础上竞争？你的产品有无替代品？如果有，谁制造这种 产品？其地替代频繁程度怎样？你与竞争对手的价格差异如何？有无竞争对手加入你的行业？如果你打算选择某一市场与竞争对手共享，你的具体措施如何？希望竞争对手如何做出反应？你的竞争对手有股票公开上市的公司吗？” 10．销售策略：这里，风险投资者将集中精力分析研究你的市场行销战略，它希望了解你产品从生产现场最 终转到用户手中的全部过程。某些基本问题可能为："描述你的产品的分销管道，即说明你 产品从生产现场转到最终用户的全过程。你的产品有哪些行销环节？是本公司直接零售，还 是通过行业销售网销售？广告在市场行销战略中地位如何？你的基本广告策略是什么？其成本 怎样？你的销售对广告的敏感程度怎样？你曾采用过哪些市场渗透策略？现计划采用哪些市场 渗透策略？若你的产品和行业进入成熟期计划采用何种市场战略？目前销售难度如何？需要直 接推销否？即销售人员是否需要直接对用户叫卖？销售复杂且周期长；还是相当简单且直接推 销？购买单件产品费用是高还是低？用户购买产品时是否一定要事前做预算？从与购买者签约 到最终销售的时间长短如何？政府对市场交易是否有严格管制？“。

第三篇：宽容型管理——流行管理词汇

宽容型管理(重定向自宽容管理)宽容型管理(Allowance Management):长寿公司的秘诀

宽容型管理是一种新型的管理理念与方式正在世界上显示出愈来愈大的影响，它是曾经任英国商务会主席、著名经济与管理学家阿里·德赫斯（ArieDeGeus）提出的,德赫斯认为，宽容型管理是新经济形态下一种新型的管理理念与方式，也是世界上许多企业能保持持久的生命力，并成为“长寿公司”的活力所在。宽容型管理的内涵[1]

何为宽容型管理，阿里·德赫斯先生并没有精确的语占予以定义，他从自己在皇家荷兰壳牌集团公司38年的工作体验及对世界上而能幸存并寿命很长的公司进行了研究后，得出了这样的结论：能长期生存的公司都是宽容型公司。如1900年建立在南美从事糖业的英国圭亚那公司，现已成为商业、航业、出版业综合一体的大公司；1854年，爱尔兰移民W·R·格需期在秘鲁建立了一家从事海鸟粪（天然肥料）公司，后转为从事糖业和罐头贸易，由这家公司发展组成了泛美航空公司。现在，它主要是家化学工业公司，共义成为美国肾脏透析服务业的领袖，……阿里·德赫斯先生在对这些公司分析后，发现他们具有的共同特征是：公司领导者允许脱离常规的“边缘事件”发生，允许核心事业之外的活动发生；公司职员有一种宽容的环境，使公司在重要转折关头，那些有创意的人，甚至采取“疯狂之举” 时，不仅不会有压力而且往往会受到决策层管理层的重视与鼓励，从而使公司，或渡过危机，或抓住机遇，生存发展和壮大。[编辑] 宽容型管理的理念与方法，基本包含以下内容:[1]

l、公司的决策与管理结构不是高度集中统一的“垂直型”、“金字塔型”.而是充分发挥各层次各部门和授予员工创造性权力的分散结构管理模式。

2、公司不把近期经济利益作为判断决策管理水平的标准，亦不以此作为对部广、员工考核评价的最高标准，而将创造性，能否发现危机、化解危机，抓住机遇，争取公司的长远经济利益作为最高标准。为达此目的，有时甚至牺牲近期利益也在所不惜。

3、公司与分公司、各部门之间的关系，是在保持完整的前提下采取多元化的经营战略。鼓励分公司、各部门利用边缘地带，扩充新的业务，或及时转换经营业务，实施对资源的充分利用和新资源的培植相结合的政策。

4、不仅营造出有利于分公司、各部门和员工创造的环境、条件，而且对公司与分公司、各部门及员工经营理念、策略、方式的差异性，有极大的忍耐能力，有极大的回旋余地，还允许在一定的时间里，使差异能逐步与公司的目标和谐，或使差异很好地为公司的目标服务。

5.宽容型管理是一个开放性系统。宽容型管理绝不是削弱公司的凝聚力，恰恰相反，强有力的凝聚力形成，必须在开放性基础上的宽容型管理中才能实现。因为只有这样，公司才能没收新鲜的思想和理念，才能广纳人才和培养新人，才能设计生产出新的产品，才能不断地改变公司的成分和提高公司的品质。

6.实施宽容型管理的公司，其最高领导层的“企划”，不是具体过门某项业务，而是把主要时间和精力花在创造良好的环境与条件，使公司内的其他人员能够针对业务作出好的决策。具有战略眼光的宽容型公司的最高领导层，把建立“智囊团”放在决策工作的重要位置。而“智囊团”应是由有个性、创造性的专家学者组成的团队，且彼此间能展开充分的讨论，对于与公司既定决策不同的意见与建议，不仅仅是“宽容”，而且给予积极鼓励，以便激发出公司新的创意与生机。宽容型与非宽容型管理方式的选择[1]

公司管理方式，就其状态可简分为宽容型与非宽容型两类。

l、从历史发展趋势来看，传统工业企业一般采用非宽容型管理方式，随着生产水平的提高，特别是高科技的发展，知识经济的新兴企业或公司，越来越多地采用宽容型管理方式。

2、从行业特征来看，劳动密集型企业主要采用非宽容型管理方式，知识密集型企业主要采用宽容型管理方式。

3、从文化价值特点来看，亚非洲企业、家族式企业公司，一般采用非宽容型管理方式，欧美企业、股份制企业倾向采用宽容型管理方式。

4、从经济发展状态来看，发展中国家企业多数采用非宽容型管理方式，发达国家企业越来越多地采用宽容型管理方式。

5、从企业规模和经营战略来看，中小型企业、一元化经营企业主要采用非宽容型管理方式，大型企业、多元化经营企业主张采用宽容型经营方式。

一个公司采用宽容型还是非宽容型管理方式，以上仅是就其历史发展、一般趋势来作分析。而实际情况要复杂得多，也有不少公司采取的管理方式是不依照以上五种情况来实施的，甚至会有相反情况，如有些劳动密集型、家族型企业、东方文化型企业采用的是宽容型管理方式，而一些高科技型、现代企业和欧美文化型企业都采用的是非宽容型管理方式。这就是说，一个企业采取何种管理方式，还有其他因素，甚至可能是偶发因素所决定。但是，从近现代企业管理发展的轨迹来看，是从工业社会的“物本管理”发展到现在的“人本管理”，现在又发展到第三阶段的“能本管理”，即大力开发人力资源，充分调动人的智力因素，培养、鼓励和发挥员工的工作能力、创造能力，企业管理为之而提供一个宽松与激励的环境和条件。这种以培育员工创造力的宽容型企业管理模式，正是许多企业具有强大生命力、竞争力的奥秘所在。

实施宽容型管理必须具备的条件[1]

尽管实施宽容型管理模式是适应知识经济时代企业管理特征而产生的一种管理模式，而且实施这种管理模式的许多企业取得了显著经济效益和巨大的社会影响。但是，亦不乏有采用这种模式而失败的事例。因此，一个企业要能实施宽容型管理模式并取得成功，必须具备一定的条件与基础。这些条件与基础，不同企业可能有不同的要求与标准，但从最一般意义上进行概括，大体需要如下几项：

l、企业要有一个由高素质的领导层、完整和统一的企业制度和稳定发展的主营业务三项基本因素构成的核心素质。

只有具备了这样核心素质的企业才能实施宽容型管理模式。否则，领导层素质不高，对企业驾驭能力不强，企业内部制度不统一，潜伏着诸多的分裂因素，没有稳定的主营业务以保证企业持续发展，没有相应能力能为员工的创造性活动提供必要的经济支持，对创造性活动可能导致的失败不具有忍耐力，在这种情况下，一个企业由非宽容型管理模式向宽容型模式转化，或者实施宽容型管理模式，将会遇到极大的风险与挑战，甚至会导致企业分裂与破产。

2、企业要有实施宽容型管理的空间。这种空间，主要有几种要素所构成。

（1）要有积极鼓励员工进行创造性劳动的环境与政策，不仅仅是对员工的创造性劳动的鼓励、支持与奖励，其中特别重要的是还要包括对可能发生的失误与失败的容忍。

（2）对于与现有主营业务不符的新业务，对于与企业现有技术水平能力进行的改革提升乃至否定的创意，对于企业既定的管理体制规则的改革甚至“逆动”，公司有一种能及时发现进行研究分析以决定取舍的体制与机制，以便能以最快的速度，最佳的方式，最低的成本，使之成为企业的新的机遇，新的经济技术的增长点。对于可能产生的负作用，亦能作出准确的判断并以妥善方式处理。

（3）实施宽容型管理所需空间，不仅仅是指企业内部的空间。而且，企业内部的这种空间也不是在一个封密系统下的空间，而是一种开放型的空间。这种空间的开放型，还包含企业管理方式的外部空间，这种外部空间，是指政府与社：会，要为企业实施这种管理模式或方法，提供必要的政策、环境与条件。虽然企业采用何种方式管理企业，从理论上讲是企业自己的事情，企业有选择的自由。但是，在中国的现实情况下，一个企业的管理方式和模式又往往受到政府与社会力量的制约和影响。另一方面，政府与社会也应不干预企业的管理模式与方式，但事实上又往往难以做到。因此，从企业角度来讲，实施宽容型管理，应做好“公关”工作，以求得政府与社会的理解支持，尽量化解政府与社会不必要的误解。

3、企业要具有宽容与控制的平衡能力。

对宽容型管理模式的最大误解往往是仅从字义上理解，认为这是一种没有约束、没有控制，而只有自由与多元化的管理模式。这种管理模式在残酷而激烈的市场竞争中难以生存和发展。这也正是那些积极主张实行高度集中，严格管理的企业管理者不愿意接受这种管理模式的主要理由。这正是对宽容型管理产生片面乃至错误理解的主要原因。应当提出的是，实施宽容型管理，绝对不是指企业不要严格的规章制度，不要集中统一的管理体制，而是指这种制度与体制，以宽容为特征，积极鼓励支持员工的创造性活动，以求得企业生生不息，源源不断的生命力。企业的制度与体制，不给员工创造力提供宽容的环境与条件。那么，无论这种企业制度与体制多么严格严厉，也难以在激烈的市场竞争中取得竞争优势。因为，仅靠企业领导层的创造性而无员工的创造性的企业，这种企业的活力与生命力是有限的。世界上许多成功的企业，尤其是一些高科技企业，正是因为实现了领导层创造性与员工创造性的有机统一，才能在很短的时间内迅速发展起来。反过来说，一个对员工的创造性视而不见，甚至加以限制与遏制的领导者，自己也很难有什么创造性，因为，他连本企业员工的创造力都察觉不了，何以在激烈的竞争中抓住机遇呢?

第四篇：绩效考评方法(MBA智库百科)

绩效考核常用方法介绍

来源：MBA智库百科

评语法

评语法：评语法是最常见的以一篇简短的书面鉴定来进行考评的方法。评语的内容包括被考评者的工作业绩、工作表现、优缺点和需努力的方向。考评的内容、格式、篇幅、重点等均不受拘束，完全由考评者自由掌握，不存在标准规范。

被考人按组织要求递交一份自我鉴定，主考人以此为基础材料，对被考人作出绩效考评。这是一种古老的方法，可以作为其它考评方法的辅助。

评语法的评价：

考评内容通常会涉及到被考评者的优点与缺点、成绩与不足、潜在能力、改进的建议及培养方法等。所以，运用此法作出的评价语，一方面缺少特定的维度(即使划分维度也很粗略)，另一方面，而评价语很随意，缺乏明晰的定义和行为对照标准；加之几乎全部使用定性式描述，缺乏量化数据，因此难以相互比较和据此作出准确的人事决策。但因为它明确而灵活，反馈简捷，所以至今仍颇受欢迎。

在我国，此法更是一种传统的考评方式。但由于该考评方法主观性强，所以最好不要单独使用。

关键事件法(Critical Incident Method,CIM)关键事件法简介：关键事件法是由美国学者福莱·诺格（Flanagan）和伯恩斯（Baras）在1954年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。包含了三个重点：

第一，观察；

第二，书面记录员工所做的事情；

第三，有关工作成败的关键性的事实。

其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后，描述“特别好”或 “特别坏”的职务绩效。这种方法考虑了职务的动态特点和静态特点。对每一事件的描述内容，包括：

（1）导致事件发生的原因和背景；

（2）员工的特别有效或多余的行为；

（3）关键行为的后果；

（4）员工自己能否支配或控制上述后果。

在大量收集这些关键以后，可以对他们做出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点。

运用关键事件法的具体做法：

在职务分析信息的收集过程中，往往会遇到这样的问题：工作者有时并不十分清楚本工作的职责、所需能力等。此时，职务分析人员可以采用关键事件法。具体的方法是，分析人员可以向工作者询问一些问题，比如 “请问在过去的一年中，您在工作中所遇到比较重要的事件是怎样的？您认为解决这些事件的最为正确的行为是什么？最不恰当的行为是什么？您认为要解决这些事件应该具备哪些素质？”等等。对于解决关键事件所需的能力、素质，还可以让工作这进行重要性的评定。比如，让工作者给这些素质按重要性排队；按五点量表打分；或给定一个总分（比如20分）让工作者将其分摊到各个能力、素质中去。

关键事件法的优缺点：

关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。同时，1 通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。

① 它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据。

② 它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个中的表现（因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的），而不是员工在最近一段时间的表现。

③ 保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。

但这个方法也有两个主要的缺点：

一是费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；

二是关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，但是，这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。

图尺度评价法(Graphic Rating Scale,GRS)什么是图尺度评价法？：图尺度评价法（graphic rating scale）也称为图解式考评法，是最简单和运用最普遍的工作绩效评价技术之一。它列举出一些组织所期望的绩效构成要素（质量，数量，或个人特征等），还列举出跨越范围很宽的工作绩效登记（从“不令人满意”到“非常优异”）。在进行工作绩效评价时，首先针对每一位下属员工从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数。然后将每一位员工所得到的所有分值进行汇总，即得到其最终的工作绩效评价结果。

当然，许多组织并不仅仅停留在一般性的工作绩效因素上，他们还将这些作为评价标准的工作职责进行进一步的分解，形成更详细和有针对性的工作绩效评价表。

这一测评方法有很多种变形，比如通过对指标项的细化，可以用来测评具体某一职位人员的表现。指标的维度来源于被测对象所在职位的职位说明书（Job description），从中选取与该职位最为密切相关的关键职能领域（KFA：Key Functional Area），再进行总结分析出关键绩效指标（KPI：Key Performance Indicator），然后为各指标项标明重要程度，即权重。

举例一：

举例二：某公司考绩表考评项目

图尺度评价法具体使用方法：

首先在一张图表中列举出一系列绩效评价要素并为每一要素列出几个备选的工作绩效等级。

然后，主管人员从每一要素的备选等级中分别选出最能够反映下属雇员实际工作绩效状况的工作绩效等级，并按照相应的等级确定其各个要素所得的分数。

图尺度评价法的优缺点：

优点：使用起来较为方便；能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。

缺点：它不能够有效地指导行为，它只能给出考评的结果而无法提供解决问题的方法。它不能提供一个良好的机制以提供具体的、非威胁性的反馈。这种方法的准确性不高。由于评定量表上的分数未给出明确的评分标准，所以很可能得不到准确的评定，常常凭主观来考评。

第五篇：福西智库-研发部实验室管理流程

研发部制度——实验室管理流程

1目的合理安排实验室的所有资源（仪器）使其得到充分的利用；运用现有资源配合其它部门把好质量检验关；合理的实验室管理制度是实验室对外业务的基础和保障。2范围

适用于本公司需要测试的各类原材料、成品和新产品的管理。

3职责

3.1研发部全面负责实验室的管理，负责试验原始数据的记录复核及试验报告的审核。

3.2实验员负责具体实验操作，实验室的清洁和仪器的维护工作。

3.3实验员负责对留样进行登记和整理

3.4实验员有义务对送检人员所提出的质疑进行解答。

4过程控制

4.1测试过程流程

外部送检，需要向实验室提交《测试申请表》，并且准确的填写送检的材料，测试内容等基本信息，实验室管理员申请内容进行汇总，填写到《测试记录表》中。公司内部送测，只需在规定的表格中填写产品信息和测试内容等。

实验室管理员通常在送检一天后完成产品检测，如果测试复杂、测试繁忙等原因，实验员会提前申明，将延期出结果。

实验室管理员将测试数据反馈后，对数据进行整理、保存、归档以便今后复核审查。

4.2 实验室仪器管理流程

实验室管理员要根据实验室仪器的引进情况及仪器的使用状态时时更新《实验室仪器动力明细表》；每次测试后记下仪器的使用情况，记录在《实验室仪器利用记录》表中；根据仪器利用情况制定《仪器保养计划表》，按计划对仪器保养后记录在《仪器调试/保养记录》中。

实验室仪器引进购买前研发部起草仪器购买申请书；实验室仪器外借时，外借人员登记在《实验室样品（仪器）借用单》，归还时需有经手人验收仪器正常后仪器方能进入实验室。

4.3 实验室培训

对所有的仪器根据相关标准的测试要求制定出仪器的操作规程，并使其文件化；随着仪器的不断引进做好仪器操作规程的时刻更新、随着研发部对标准的不断研究时刻完善各仪器操作规程，做好实验室培训资料的更新，使实验室朝着持续发展的趋势逐渐正规强大。

4.4 测试留样

对于寄给客户的产品，如需事先在实验室进行测试评估，请送检人员多准备一套，以备实验室留样。至于其它样品（原材料、产品成品），送检人员请在申请单上注明退还或者无需退还，对于无需退还的样品，实验室原则上会在一个星期后销毁。

5相关记录

5.1 《测试申请表》

5.2 《测试记录表》

5.3 《实验室仪器动力明细表》

5.4 《实验室仪器利用记录》

5.5 《仪器保养计划表》

5.6 《仪器调试/保养记录》

5.7 《实验室样品（仪器）借用单》