联想企业文化大餐

第一篇：联想企业文化大餐

联想企业文化大餐

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第二篇：企业文化——惠普大餐

企业文化——惠普大餐

一、HP公司简介：

1、惠普图标之解。代表了速度与实干激情

2、惠普简介。惠普（HP）是面向个人用户、大中小型企业和研究机构的全球技术解决方案提供商。惠普（HP）提供的产品涵盖了IT基础设施，个人计算及接入设备，全球服务，面向个人消费者、大中小型企业的打印和成像等领域。1939年两位年轻的发明家比尔.休利特（Bill Hewlett）和戴维.帕卡德（David Packard），以手边仅有的538美元怀着对未来技术发展的美好憧憬和发明创造的激情创建了HP公司，最初的实验室和工厂就设在帕卡德夫妇家的车库

二、惠普之道

1、车库文化──惠普发明的基因

车库文化在惠普代表着发明、发明、再发明。

车库原则：

• 相信自己能够改变世界

• 高效工作，工具箱永不上锁，随时为我所用

• 懂得何时独立工作，何时互相协作

• 即分享工具，又分享思想，信任伙伴

• 拒绝空谈，拒绝官僚主义

• 工作优劣由客户评判·

• 新奇想法不一定是无稽之谈·

• 尝试新的工作方式·

• 每天都须有所作为，否则，车库将永远是车库

• 相信事在人为，只要同心协力，即能成功

• 不断创新

2、最早的惠普之道：

• 惠普的两位创办人之一，比尔·休立特说过“只要企业提供合适的环境，我们相信员工必然全力以赴”。

• 他指出了企业文化中变与不变的双重要素：不变的是追求卓越的精神及目标；变化的是企业创造合适环境的作法，就是惠普公司的管理者要根据产业、市场和科技的变化，不断调整经营战略及管理方式，不断优化环境，让员工愿意为企业的发展全力以赴。

3、今天的惠普之道

• 我们热忱对待客户 我们信任和尊重个人 我们靠团队精神达到我们的共同目标 我们注重速度和灵活性 我们专注有意义的创新

• 我们追求卓越的成就与贡献

• 我们在经营活动中坚持诚实与正真

4、对惠普之道的解读

 比如管理人员都没有独立的办公室，级别再高也要直呼

其名。体现平等的同事关系.惠普有一项叫做“喝咖啡的时间”制度．即每个高管和分公司经理每个月必须拽6—8名员工座谈．每次时间不少于2小时，并按标准格式写出沟通报告

 惠普习惯于站在员工的立场看问题．不提倡员工整天努力拼命

地工作。而提倡员工聪明地工作．

 没有满意的员工．就没有满意的客户”的意识．审慎、认真地撰写员工的业绩评估报告．惠普从来不记考勤．出差实报实销．上班时间办私事也允许．因为公司认为员工私事如果没办好．会分心从而影响工作的效率和热忱 员工都有带薪休假．基本上想什么时候休假都可以．只要提前跟自己的上司打招呼、不耽误事情就可以

 6

点、7点或 8点开始上班，只要完成8小时工作即可；公司的仪器室不上锁，员工可以随时使用仪器，甚至可以把仪器带回家去；

 支持员工实现个人的职业生涯发展计划．认为对员

工的培训不是成本．而是投资．员工学完所有的公司培训课程至少也需要8年。就是反映了最早的惠普之道“只要企业提供合适的环境，我们相信员工必然全力以赴”。惠普有一个管理机制，鼓励员工在公司正确的支持和引导下进行自我管理学习。就是所有的员工加入到惠普公司以后，她都会拿到一个全面的学习计划，上面清楚地写明了什么时间、什么阶段要参加什么样的培训。培训内容通常分三个部分，包括必修课、选修课和自修课。每一种课程，都有一定学分。也就是说每个员工在不同级别的时候，都要在完成工作任务的同时完成一定的学分。同时惠普设置了“惠普员工的发展学院”，专门负责培训制度的设置和实施。包括三个部分：第一，新员工培训教育，所有刚加入惠普的员工，在一到三个月之内都必须参加为期一天到三天的培训，内容主要是日常要求、公司的文化和战略等。第二，对新加入或刚获得晋升机会的新的管理者，接受领导力方面的培训，掌握惠普公司在人文管理的工具和最基本的技能。第三个是对中高层管理者进行的基础的专业技能培训。

5、对惠普之道的评价

 惠普文化强烈而和谐，具有和谐之美。

 惠普文化重视人性，以人为本，具有亲善之美。

 惠普文化培育人，具有母性之美。惠普有一个大理论，在新招来的员工中。5年后大

概只有50％的人留下；10年后，大概只有25％的人留下。比如10年前招了4个人，5年后就剩下2个人，10年后就剩下1个人，可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化坚信不移，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定能帮助惠普做出很多有益的贡献。

三、惠普与康柏的合并

1、介绍2届CEO

 卡莉·菲奥莉娜。菲奥莉娜出身名门，曾在AT&T及朗讯任高级经理人，业界一致认为

她精明干练，强悍张扬，善于和媒体打交道，她认为自己的女性风采以及明星般的作秀有助于惠普品牌的塑造，因此被誉为美国最有权势的女性、世界第一女CEO。

 赫德被认为是低调务实，实干而不张扬，驯服听话的公司领导人的典型代表，今年

51岁的赫德出生于纽约，毕业于不太知名的贝勒大学，在贝勒大学取得商学学士后就进入不太知名的NCR公司，这是一家经营电脑软件和硬件以及ATM机的公司。赫德在那里摸爬滚打了25年之后，于2003年3月成为该公司的董事长兼首席执行官。赫德治下的NCR公司2004年利润增长了4倍，公司的股票从2003年他就任CEO以来上涨到原来的3倍。NCR的创始人帕特森被称为美国销售之父，他撰写的第一本销售手册创造了两家公司，一个是NCR，一个是IBM。帕特森首创的个性化销售、销售训练营、销售指标制度，不仅影响着NCR，而且也是赫德的销售指南。

2、年份介绍

 2000年，向左右还是向右走？2000年左右，许多IT大佬都面对一个战略分水岭，即所谓后

PC时代难题，分为“左派”和“右派”：“左派”认为未来的方向是消费类市场，以惠普为例，它买了康柏；“右派”认为未来的方向是企业级市场，以IBM为例，它卖掉了自己的PC部门。

 2001年9月3日，惠普宣布合并康柏公司

 2002年5月6日，惠普完成对康柏的并购

 2003年5月，新惠普周岁业绩超过预期，菲奥莉娜宣布并购完全正确

 2005年2月，菲奥莉娜辞职。消息传出来后，许多惠普员工发出欢呼

 2005年4月，赫德上任。2005年是一个转折之年，赫德“铁三角”一个重心就是做成本“减

法”，他砍掉了1.53万个职位，约占员工总数的10%；精简了研发部门，冻结了退休金制度，以及通过其他措施共缩减成本19亿美元。并且还挖来了DELL公司的就是首席信息官CIO兰迪.莫特。兰迪.莫特同样是一个成本杀手，在IT方面，将85个IT数据中心精简为分布在三个地区的6个，并优化了全球运营职能。IT投入将从占营业收入的3.8%，降低到2008年目标的1.8%。缩减了500个IT项目，同时通过更优化的整合方式提高内部运营效率，平均每年节省约10亿美元。改编业务部门：赫德首先瞄准了惠普的组织架构，他把卡莉时期的四大业务集团整合为三个。这三个部门非常理想。一个整合了企业解决方案业务，一个整合了所有的个人信息终端，一个整合了所有打印成像业务。“分权”：惠普一直有分权的传统，在“惠普之道”那本书里，帕卡德专门阐述了“集权的危险”，在卡莉时期，菲奥莉娜颇多地采取了集权的做法，惠普把营销和品牌的权限全部放到总部。据说一位惠普中国经理人曾经抱怨说，“太慢了，招一名员工都要报美国总部批准”。现在，赫德不仅把营销和品牌的权力下放到了三大事业集团，也把更多决策权下放。在这个分权过程中，他大幅删减了惠普的层级，从普通员工到赫德，现在只有7个层级，以前则有十几个层级。“结果问责制”：是赫德之道中非常重要的精神。这里面包括有两个词汇，一个是结果责任，一个叫做工作责任，结果责任是你对一件事情的结果负责；工作责任是你直接负责做的事情。问责制的核心是强调结果责任，所以对于一些惠普高层来说，即便你的工作责任没有那么多，也要对一件事情的结果负全部责任。

 2006年超过DELL重新成为PC第一，并且以917亿美元的规模超过了IBM，成为全球最大的IT企业。

第三篇：联想企业文化

联想

-1.全球PC领导企业,新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。

0．联想创始人柳传志,现任CEO杨元庆;

1.公司命名为“联想”（legend，英文含义为传奇）。

2.2003，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”，其中“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。

3．四个核心价值观是我们一切工作的基础：

成就客户——致力于客户的满意与成功

创业创新——追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新 精准求实——基于事实的决策与业务管理

诚信正直——建立信任与负责任的人际关系

4．联想的核心理念是“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”，它的企业精神是“求实、进取、创新”;

5．“联想三层产品业务链”：

第一层业务链是提供现金流的台式商用、台式家用、笔记本和主机板业务，第二层增长业务是服务器、手持、外设等

支撑未来发展的第三类业务是所谓的服务类业务，包括信息运营、ＩＴ服务等;

6.联想与戴尔都是没有核心技术，但都是有自己核心竞争能力的优秀企业;

7.戴尔玩的是“低成本高品质”的游戏，而联想玩的是“品牌支撑渠道”的增值游戏;

8.戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销，而是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力, 联想的核心竞争能力是它对分销系统增值能力的把握，也就是通过分销渠道的管理将生产商、大成“三赢”，实现分销增值;

9.为什么联想正在一点一点地丧失优势？原因在于联想的核心竞争力对它的“国际化”毫无帮助，而戴尔戴尔建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系，玩的恰好是低成本游戏。

10.表面看来，戴尔的模式似乎很简单：直接向客户销售，从而降低中间人的成本，大量买入配件以获得最低价，并迫使供应商在自己的工厂附近建立仓库，这样零件在几小时内就能送到。

11.戴尔往往通过降价促使对手降价，最后造成整个行业降价来要求供应商降低供应价，从而使消费者得到好处，从而将规模做大，反过来通过加大采购量给予供应商好处。

12.戴尔的理念中看到的更多是对客户、对速度，以及对公司运作的强调，那么到目前的联想文化中更多的是“中国特色”的“实用主义”。

第四篇：联想企业文化

联想企业文化

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第五篇：联想企业文化手册

联想企业文化手册

百年老店

以人为本

经历了一两百年贫穷和屈辱的中国，正在进入一个民族复兴时期。我们的国家要立于世界民族之林，必须有企业能够做大，能够与国际企业抗衡，能够成为国际性百年老店。对联想来说，我们的抱负就是要做这样的企业，要肩负起这种历史使命，要为民族经济发展争口气。

联想凭借什么能够承担起这种使命呢？联想靠什么能够成为百年老店呢？联想靠的是有一个汲取了家族企业和国营企业优点的企业机制，有“管理三要素”这样的管理理念，有那些能够渗透到人们脑子里和代代相传下来的联想文化。

今天，联想能够与国外大公司竞争的一个非常重要的原因，就是靠一种“拼”的精神，在千难万苦中杀出条路来。凭着这种精神，当年我初创联想的时候，在物质条件极度匮乏的状况下，还能拼命地工作。许多创业的老同志如此，杨元庆如此，今天不少的联想员工也都能做到，但很多外国企业的经理就做不到了。

“把员工个人追求融入到企业长远发展之中”，是联想成功的基本经验，也是联想文化的精髓。这既是联想对自己员工的要求，也是对联想管理者的要求。因为我们的目标有为客户、为社会、为股东、为员工的责任，企业制定这个目标以后，把这些责任和员工的利益处置好，才有可能让员工把自己的追求融入企业的发展中去。

作为联想的管理者，在设计企业的时候就应考虑到企业的发展要代表员工的利益，应该考虑到如何为员工提供各种成长的空间，如何让员工通过自己的努力得到物质和精神的回报。

作为联想的员工，要具备“三心”：即责任心、进取心和事业心。对普通员工来说，要有责任心，这是对所有进入联想的员工的最起码要求。进入骨干层的员工不仅具备责任心，而且还有拼搏向上的上进心才有可能。到了高层，还要具备强烈的事业心，必须要把联想的事业当成自己一生的追求来做。

作为一个有远大抱负的企业，一个永远要保持年轻的企业，联想的发展将给员工带来广阔前景，为员工提供了一个可以充分发挥自身能力的舞台。

成就联想的百年基业，要靠一代代认同联想文化的联想人来完成！

（根据2002年9月18日柳总访谈录音整理）联想文化

薪火相传

最近，柳总推荐我们读一本书，叫《基业长青》，这本书的作者对全球十几家平均寿命近百岁的企业进行了深入分析，分析他们为什么会成功，为什么会活百年。结论出乎大家的意料：这些公司的创始人，或者前几代领导人，都不是把公司的使命看成经营某一个或某一类产品，而是把经营公司本身当作他们的使命。这里边有一句话让我记忆深刻：他们把产品当作公司的桥梁，而不是把公司当作产品的桥梁——因为一个好的创意或好的产品并不能保障公司的百年基业。

在中关村的历史上，有一些公司起初都有很好的产品，但他们是否就能够永续经营，能够不断地创造好的技术和产品，使得企业能够长久地发展？历史证明，不一定是这样。所以，归根结底，经营公司本身才是最重要的。

公司的本身是什么？就是公司的生存和发展。对于一个公司来说，什么是保持生存和发展的最基本要素？战略、组织、领导人、制度和流程等都非常重要，但与文化相比，他们都是在短期时间内可以调整的。真正不会被轻易改变，并且能深刻地影响着我们每一个人行为的，是一个企业的文化,只有文化才是一个企业赖以基业长青的最基础的东西！

创业之始，在企业只有十几个人的时候，大家志同道合，用共同的思维方式一起共事，文化就像流淌在我们血液中的基因一样，在企业中自然而然地形成了。当企业发展到成千上万人的时候，就需要把这些价值观提炼出来，明确地告诉所有的员工，使之成为大家共同认可的价值观。

我们的核心价值观是两代联想人共同的智慧结晶，是联想成功经验的总结，是经过了历史锤炼的。核心价值观一旦形成和公布，所有的联想人都应该遵守它，任何人也不能例外。我们的核心价值观未必是十全十美的，但我们首先要认同和继承它，在这个前提下才可能丰富和发展它。每个人都应该找到自己身上不符合核心价值观或制约公司发展的不良行为，及时加以改进。

任何一个立志要在联想获得发展，愿意为联想成为百年老店尽一份力量的同仁，不仅要做联想文化的理解者、实践者，更要做联想文化的丰富者和传播者。

一、《联想文化手册》的框架和内容简介

1.我们的历史：您可以简单了解我们公司的成长历程和管理 文化变迁。

2.我们的目标：您可以了解联想的使命、愿景和战略的 基本内涵。

3.我们的价值观：您可以通过对“服务客户、精准求实、诚 信共享、创业创新”的阅读，通过了解昨天的创业者的往事和今天正发生在我们身边的故事，来解读联想核心价值观的深刻内涵。您还可以通过使用一些如“自我提示”、“自我检查表”简便工具，制定出“自我成长计划”，相信这一定会对您有所帮助。4.我们的风范：通过2001年6位联想风范奖的获得者的事 迹，您可以学习如何用自己的行为来演绎联想的价值观。5.我们的行为：您可以了解到联想员工应该遵循的基本 行为准则。

二、使用《联想文化手册》的几点提示 1.首先，您可以轻松阅读一遍这本书；

2.最好边读边做笔记，把您的思想闪光点记录下来； 3.联系自己的工作，找出自己的差距，切实制定行动计划； 4.可以把它当作核心价值观培训和新员工文化培训的辅助教材； 5.可以把它当作对外介绍联想的材料； 6.管理者可以通过创新的方式，加入自己的风格，使其成为 实用的管理手册。

如果您对本书有任何意见，或者希望贡献您的建义，请您与我们联系。《联想文化手册》编委会 第一部分：我们的历史

在您面前展开的5幅画卷，浓缩了联想18年波澜壮阔的历史，透过联想的历史变迁，让我们一起感受联想文化的形成历程。

一、联想的初创阶段：1984年～1987年 1.阶段特点

利用技术服务积累资金，通过拳头产品打开市场。2.标志事件

1984年11月1日柳总等11名科技人员，20万元起家，创办了中国科学院计算技术研究所新技术发展公司——联想集团公司的前身。3.经营大事

■ 1985年公司赚了70万元人民币，投入开发第一个自制产品——汉卡。

■ 1986年，成功地开发出联想汉字系统和FAX通讯系统等拳头产品，开始进入流通领域。

■ 1987年开始代理HP、AST的产品。4.管理文化

当时创业者们主要是通过“研究员站柜台”和制定“联想天条”等方式，开始探索企业经营管理规律。这个阶段公司倡导“不看过程看结果，看功劳不看苦劳”的效益观，“质量是生命、用户是皇后”的市场观，“信誉比金子还贵”的道德观。

二、联想的起步阶段：1988年～1993年 1.阶段特点

以国际化带动产业化,形成技—工—贸的产业体系。2.标志事件

1988年4月16日，公司在人民大会堂召开“开创外向型高科技产业誓师大会”，吹响了联想向海外进军的号角。1988年6月23日，香港联想电脑有限公司成立。3.经营大事

■ 1988年初联想提出了自己的第一个战略目标——建成一个外向型技工贸一体的产业结构。

■ 1990年北京联想获得生产计算机许可证，在北京建立自己的第一条电脑生产线，从代理产品向生产自己品牌的产品转变。■ 1990年联想集团提出自己的第二个战略目标：从1991年开始到2000年联想集团要实现5亿美元的营业额，折合人民币30亿。■ 1992年联想微机获得国家科技进步一等奖，年底联想上地生产基地开工。

■ 1993年联想集团推出我国第一台586电脑。■ 1993年联想集团实现销售收入30亿元人民币。4.管理文化 ■ 1988年联想集团开始实施以集权为主的“大船结构”管理模式。■ 1990年联想集团讨论并通过了《联想集团管理大纲》，联想集团开始进入规范化管理阶段，倡导以“求实进取”精神为核心的“大船文化”。

■ 1992年～1993年，联想集团开始尝试和实行事业部体制，逐渐形成集权和分权相结合“舰队模式”。

三、联想的助跑阶段：1994年～1996年 1.阶段特点

扛起民族微机工业大旗，奋起反击国际竞争对手。2.标志事件

1994年3月19日，联想集团成立微机事业部，年仅29岁的杨元庆担任微机事业部总经理。3.经营大事

■ 1994年联想集团制定了2000年目标：“中国第一，亚洲一流，世界排行榜上有名。”1994年2月，香港联想成功上市，联想集团开始在股市进行融资。

■ 1995年1月联想集团发布1+1星座系列家用电脑。1995年4月，第10万台联想电脑诞生。

■ 1996年3月联想集团开始率先将奔腾级电脑降至万元，连续发动中国PC市场的4次大降价。

■ 1996年的联想集团实现销售收入77亿元人民币，以6.9%的市场份额一举夺得国内电脑市场份额第一名。4.管理文化

■ 1994年联想集团提出了“扛起民族计算机工业大旗”的口号，打通了集团内部的电脑产、供、销等各个环节，全面推行事业部体制。1994年微机事业部的销售模式开始从直销制转变为代理分销制。■ 1995年联想集团提出走“贸-工-技”的产业发展道路。■ 1996年联想集团总结出“管理三要素”（建班子、定战略、带队伍）的管理理念。

■ 微机事业部通过ISO9000质量体系认证。

四、联想的起跳阶段：1997年～2000年 1.阶段特点

以规模效应占领市场，以市场推广树立品牌。2.标志事件

1997年11月，香港联想和北京联想的资产重组和业务整合工作取得巨大成功,标志着联想集团开始从助跑进入起跳阶段。3.经营大事

■ 1997年联想电脑公司在深圳举办“鹏程展翅，联想97”大型市场活动。

■ 1998年4月联想电脑公司在上海举办“龙腾东方，联想98”大型市场活动，提出了面向2000年的“龙腾计划”。1998年10月联想电脑公司开展“联想98，百城巡礼”大型市场活动，在全国100所城市开展巡回讲座展示。

■ 1998年5月第100万台联想电脑下线，标志着联想开始走向规模经济，联想电脑的制造能力达到了世界级水准。

■ 1999年联想集团宣布了Internet战略，从业务范围、公司结构建设等全面向Internet转变，并推出第一代因特网电脑——天禧。■ 1999年6月联想电脑公司在西安开展“龙腾世纪，联想99”大型市场活动，并在全国300座城市巡回讲座和演示。

■ 2000年6月联想集团“推动因特网，龙腾新世纪”大型市场活动在成都拉开帷幕，并在全国600座城市巡回讲座和演示。

■ 2000年8月联想天禧电脑获得Intel公司全球家用电脑评比的“创新电脑产品奖”，标志着中国家用电脑在概念与技术上已达到了世界级水平。

■ 2000年联想集团实现销售收入284亿元人民币，联想电脑以28.9%的市场份额保持国内第一，并且蝉联亚太电脑第一，跻身全球电脑十强。4.管理文化

■ 1997年香港联想和北京联想进行资产重组和业务整合。■ 为了克服干部员工日常行为的随意性和提高工作效率，1997年8月联想电脑公司提出建设“认真、严格、主动、高效”的“严格文化”。■ 1998年启动集团的ERP（企业资源计划）实施工程，为联想集团的信息管理乃至整个管理变革奠定基础。

■ 1999年联想集团提出“把个人追求融入到企业长远发展之中”的文化理念。

■ 1999年联想电脑公司开展“无总称谓”活动。■ 为了适应Internet大潮和联想集团矩阵管理模式的需要，2000年5月联想集团提出建设“平等、信任、欣赏、亲情”的“亲情文化”。

五、联想的转型阶段：2001之后 1.阶段特点

向高科技和服务转变，积极备战多元化和国际化。2.标志事件

2001年4月20日在联想集团誓师大会上，杨元庆等联想新一代领导团队从柳总等老一辈创业者手中接过“联想未来”的匾牌，全面承担起联想进一步发展的重任。3.经营大事

■ 2001年联想集团公布了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的远景，开始了联想的转型之路。

■ 2001年8月联想集团与广州华凌公司举行了签约仪式，标志着联想从纯产品制造厂商，开始转型并正式进入IT服务领域。

■ 2001年11月联想集团进军高性能服务器及存储领域，标志着联想向服务的、高科技的联想又迈进了一大步。

■ 2002年联想集团与厦华、汉普合资合作，以及联想万亿次大型机发布，成为联想集团向服务转型和技术转型的里程碑。

■ 目前，联想集团六大业务群组（企业IT、消费IT、IT服务、移动通讯、互连网服务、合同制造）基本形成。4.管理文化

■ 2001年联想集团启动了“创业工程”、“大服务体系”、“6Sigma项目”和联想员工能力体系建设等管理项目。

■ 2001年联想集团提炼出“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”的联想核心价值观，联想集团的管理文化有力地支撑着公司的战略转型。

第二部分我们的目标

了解联想的使命、远景和战略，便于我们把个人的追求融入到企业的长远发展之中，从而找到属于自己的舞台。

一、我们的使命

联想的使命可以概括为“四为”，即：为客户、为社会、为股东、为员工。

■ 为客户：提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩概括来说就是，让科技走近大众，服务于我们每一个人的生活和工作。■ 为社会：服务社会文明进步

联想将一如既往地严格遵守中国的和其他我们开展业务的国家和地区的法律，做当地的好公民，为社会贡献越来越多的税收，提供先进科技产品，为社会的进步做出自己的贡献。■ 为股东：回报股东长远利益

联想将要成为百年老店，为股东创造长远的价值，不为一时短期利益而损害长期发展。

■ 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量 联想的未来就是大家共同的未来，联想的宗旨是与员工共同发。

二、我们的远景

未来的联想应该是：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。1.“高科技的联想”

■ 我们在研究开发上的投入逐年增加 ■ 研发人员在公司人员的比重逐渐提高 ■ 我们产品中自己创新技术的含量不断提升

■ 公司研发领域不断加宽、加深，尤其是要逐渐从产品技术、应用技术向核心技术领域去渗透

■ 技术将不仅仅为公司产品增值，使其更有特色，同时也将成为公司利润的直接来源

■ 成为全球领先的高科技公司之一 2.“服务的联想”

■ 服务是D N A：服务成为融入联想每名员工血液的DNA，服务客户的文化根深蒂固

■ 服务是竞争力：服务要成为产品业务的核心竞争力，成为带动营业额、利润增长的重要要素

■ 服务是新业务：服务业务包括服务外包、运营服务、系统集成、管理资询等，服务业务将成为联想业务（尤其利润）支柱之一 3.“国际化的联想”

■ 10年以后，公司＞20%的收入来自于国际市场

■ 公司具有国际化发展的视野和与之相对应的人才、文化等 ■ 公司的管理水准达到国际一流

三、我们的战略路线（2001年～2003年）策略一：中国市场为主； 策略二：深化客户导向；

策略三：服务助产品增值，产品带服务成长； 策略四：以合资和合作的方式加快业务发展； 策略五：建立公司竞争力保障体系； 策略六：加强人力资源与文化建设； 策略七：提升研发实力。第三部分我们的价值观

对企业而言，价值观是企业文化的基石。核心价值观是价值观系统中最重要和最基本的内核，也是企业成功的密码和基因。

对员工而言，价值观是企业解决问题的基本原则和根本方法，是企业的员工共同的思维方式，表现为员工共同的行为模式。

一、服务客户 服务客户是什么 内涵解释

■ 我们的价值在于拥有客户，为客户提供全方位的服务，让 客户获得超出期望的满意；

■ 我们注重客户体验，倾听客户的声音，认清客户的真正需求； ■ 我们以客户的需求为设立目标的依据，完全从客户的角度来提升能力和素质，提升服务质量。我们的核心价值观

服务客户

精准求实

诚信共享

创业创新 研究员站柜台

胡锡兰是公司创业元老之一，1985年进入联想之前，已经是中科院计算所的一位副研究员了。她曾经讲过这样一段经历：

我到公司的第一件事儿就是办展览，是1985年在北京展览馆办的全国科技成果展览。当时有人说，一个副研究员，跑到展览会去站柜台，像什么话！我这个人没那么多包袱，再说我呀，关在机房好多年了，还真想到展览会上去看看人家到底发展成什么样了。

展览会开始了，一进门儿就是我们的摊位，把大门儿，挺显眼。可是四周一看，就有点难为情了。人家公司讲解员都是年轻的小姑娘，站在那儿，挺漂亮，穿的也漂亮。我们这摊，我和张品贤，他是正研究员，两个干巴老头老太太，也不吸引人。但是后来就不同了，别的摊位冷冷清清，我们这儿围着一大堆人。

当时介绍的就是“联想汉卡”。那时我们国家计算机应用水平确实很低。有的人不停地问这问那，我来者不拒，耐心给人解释。由于我态度好，人看上去踏实，又精通技术，而且参加展览会的人都是大老远从全国各地来北京，就是希望了解技术。因此，到我们展台的人逐渐多起来，招来好多顾客围着问。每次展览会要下班了，我们这儿顾客还是走不动，惹得工作人员拿大喇叭喊：“计算所公司的，快收摊儿啦！”把我们赶出来了，大伙儿把我围在展览馆门前的水池子那儿继续问。

一天下来，虽然口干舌燥，非常累，但是因为心里挺高兴，觉得我还有点价值，到公司也还可以，所以展览会结束后，我就办手续进了联想。热脸贴冷屁股

老杜（联想集团副总裁杜建华)在2002年8月16日核心价值观培训中与大家分享了自己的一次经历和感受：

到联想之后，我最有感触的一句话就是柳总常说的“热脸贴冷屁股”。客观地说，那时侯客户对政府上级很尊重，对企业很不尊重，也瞧不起，自己记忆中曾经有几次被推出门外。比如1996年在福州跑银行，有一家让我在门外站了30分钟才让进去，还有一家根本不让进去。

1993年，我在上海分公司的时候，有一次柳总正好到上海办事。我们觉得老板来了，就请柳总去宝钢帮着攻单，因为当时有600台的单子已经是非常大的了。接待我们的是宝钢自动化部的部长。柳总先让我们介绍自己的公司，当时我心里想着如何为老板提气，从内容到语言，都是说我们联想如何如何。没到几分钟，就看到柳总的脸色不好了，柳总打断了我们的介绍，完全转变了口吻。柳总非常谦恭地说：我们联想是一个小公司，感谢各位能够给我们这样机会„„。

过去，我们就这样一步步地体味到了什么是客户意识。现在我们的一些员工干部，只会让客户知道联想是什么，而不知道客户想听什么，不知道如何让客户感到自己很重要。

老杜最后感慨：客户需求变化快，如何满足客户的需求？小企业的本能就知道自己靠客户，稍大了以后就开始觉得无所不能，就觉得能够左右世界和客户，以为自己就是标准，于是就开始不尊重客户，不去体验客户了。我们有时会犯一个错误：自己跟自己比，跟自己过去比，我们应该更多地与客户的需求去比较，才能找到满足客户需求的方法。

为什么听客户的话反遭投诉

2000年的某一天，安徽的一位代理向我们销售商务部提出请求，紧急调运一批货物到安徽合肥市。这位代理希望将一批货空运，并愿意支付空运费。当时负责此事的商务人员已经向代理解释空运的手续可能麻烦，会比陆运慢，但代理坚持认为空运快。至此，我们的商务人员没有坚持自己的观点，立即按照代理的要求很快地办理了空运手续。

在当天快下班的时候，我们的这位商务人员遇到了一点麻烦。他询问航空公司是否已将货物运出去时，航空公司回答：空运资源非常紧张，当天下午货物到机场时，去合肥的航班已经起飞了。第二天又因货物多，也未能全运走。直到第三天，货物才全部运到客户手中，这位商务人员终于松了一口气。但代理却因未能如期给客户供货，客户非常不满，按合同代理向他的客户交了罚金。代理因此向销售商务部投诉：陆运最多两天就能到的货，我这么紧急，为什么空运三天才到？我们的商务人员也一肚子委屈：他们要求的空运，我是严格按要求执行的呀！

销售商务部的一位员工的感受：客户的要求建立在他的了解程度和个人认识（例如空运比陆运快），而我们没有坚持自己的专业认识，其实我们的客户服务还只是停留在“照做”，没有进一步把握客户的真正需求（尽快到货）。总而言之，把握客户需求，首先要透过表象认识最终需求，有时需要借助自己的专业来引导客户。从“时光平移”到“延时播放”

2002年8月3日，在服务转型研讨会上听取消费IT事业群汇报过程中，联想高级副总裁刘军请大家猜一猜“时光平移”是什么意思（刘军补充说这是产品的一个功能），大家没有猜出，刘军告诉大家，这是我们的一个“延时播放”按钮的老名称。

以前的“幸福之家”装什么软件由工程师决定，导致一些软件不受用户喜欢。从“昆仑项目”开始，在软件配置之前先做用户调研分析，再提供样品请用户试用，根据用户试用的结果来决定软件配置。在昆仑的视频软件项目中，项目组持续1个月的时间做目标客户焦点测试，根据调研结果确定软件的结构、功能、流程，甚至按钮都是根据用户的意见确定的。例如，当时我们的工程师最早把一个按钮命名为“时光平移”，自己觉得很有意境和内涵，但客户并不知道这是干什么的。最后按照用户的意见，将按钮改名为“延时播放”。

参与此项目的一位工程师谈到：“以前我们认为自己就是用户，象双击、拖拽这样的操作技巧，用户肯定是会用的。但是通过调研发现，大部分客户不能熟练使用这些技巧。因此我们增加了文字按钮来实现这些功能。现在才知道，真正的用户与我们有很大不同。”

刘军最后点评：为什么我们的工程师用连我们自己人都不能理解的词语，把一个简单的“延时播放”冠以“时光平移”的名称？因为，以前我们习惯把自己当成客户，没有体验到真正的客户与我们有很大不同，客户需要的是简单明了的说明。客户标准VS国家标准

1999年10月，一用户投诉说：联想电脑噪音太大，在电脑前工作1小时后便有头晕、恶心的感觉。联想相关处理人员的答复是“此台电脑噪音是在国家规定标准范围内的”。用户不能接受这样的解释，诉诸报端，《北京晚报》对此事进行了报道。之后，联想电脑公司总经理室成员专门登门了解用户使用情况，向用户道歉，并最终给用户退机。

为此事，联想电脑公司内部专门发了一份通报批评，刘军等高层干部带头从自身查找原因，进行反思：我们的产品质量标准到底是什么？只满足于国家规定的标准显然是不够的，客户的标准才是真正的标准。正是在这样的思想指导下，才有了联想产品的不断改进。

2002年8月16日老杜在价值观培训后与大家分享了自己的感受：这些年正是客户的需求带领着我们成长，如果大家都能以客户需求为标准，自己的思想障碍就会很少，自己的进步就会更快。今天，对我们来说，应该花更多的心思和时间去见用户，体验客户不仅需要技巧，更需要感情和时间。您想听多久，我就讲多久

2001年12月4日，“专家谈联想服务”论坛在公司举行，来自质监局、中消协等部门的6位专家纷纷就服务问题发表了演讲。大家谈兴很浓，每个人都超出了预定时间。不知不觉已过了晚上7：30，最后一项是元庆发言。元庆健步走上讲台，“大家好，虽然时间很晚了，但我准备的是一个半小时的讲稿，所以请大家再忍耐一下，听我讲完”。此言一出，下边“嗡”声一片。

“那么大家说，让我讲多长时间？”元庆问。“五分钟”、“十五分钟”、“半小时”„„大家纷纷发表意见。“那好，综合大家的意见，我讲十分钟。”十分钟的演讲结束，全场爆出热烈的掌声，演讲虽短，但字字珠玑，得到了听众强烈的共鸣。

事后谈起这次演讲，元庆分析：按做产品的习惯，我准备了一个半小时的演讲稿，这是我做好的产品，做好的产品就一定要销售给客户。但在当时的情况下，这个产品已经不符合客户的需求了，如果我一定这样做，客户不接受，会有人中途退场，坚持听完的人以后也不会再来听你的演讲，这些客户就失去了。做服务就不一样，听众（客户）要什么，我就给什么（按客户的需求订制），听众给我十分钟，我就只能讲十分钟，而且我也能在十分钟内把要点讲清楚、讲精彩，这就是做服务。为什么要服务客户

1.服务客户是联想成功的要素

■ 联想的成功首先是“贸-工-技”产业道路的成功，“贸-工-技”产业道路本质就是一种市场导向和客户导向的经营战略。更确切地说，联想的成功在于联想人对中国市场的深刻理解，对中国客户的深刻体验，以及对中国计算机产业发展的责任和使命。2.服务客户是联想使命、远景

■ 从联想的使命来看：联想存在的价值就是服务与客户、社会、股东、员工的价值实现。

■ 从联想的远景来看：未来的联想是“服务的联想”，服务要 成为产品业务的核心竞争力，服务业务将成为我们新的利润增长点，要求服务成为融入公司每名员工血液的DNA。3.服务客户是每个联想人获得自身价值的基础 不管是公司、部门还是个人都必须回答两个问题：

■ 我们的直接客户是谁？客户有什么样的需求？我们对客户的价值在哪里？如果这个问题说不清，这个岗位（部门）就该取消了。■ 每个人和每个部门对公司最终用户的贡献是什么？

只有找到自己的客户，了解客户需求和满足客户的需求，我们才能找到自己的价值，才能在服务客户中得到自己的成就感。4.服务客户的历史提法 ■ “热脸贴冷屁股” ■ “客户是皇后”

■ “没有客户利益，就没有公司利益” ■ “换位思考”，“客户体验” ■ “谁贴近客户，谁就是指挥棒” ■ “在客户需求面前流程让步” ■ “客户需求是我们解决问题的依据” 服务客户怎么做 服务客户5个提示

1.了解谁是本职的客户，谁是自己的关键客户 2.清楚客户的个人利益和组织利益是什么

3.在客户使用自己的产品或服务之前/之后都要问客户的感受 4.以客户的需求作为制定和改进工作计划的依据 5.坚持公司规定的质量标准，答应客户的就要做到 积极倾听客户的7个习惯

1.运用肢体语言：例如微笑、点头

2.问对问题，否则客户不会愉悦，自己收获不多 3.不打断客户说话

4.做笔记，既是为了尊重，也是为了防止要点遗漏 5.与客户确认需求，清楚客户的真正需求 6.对敏感问题做出回答，回避会引起客户的怀疑 7.与客户站在相同立场，否则一切都没有基础 服务客户的自我检查表

1.是否注重以礼待客，耐心倾听客户的要求，甚至是抱怨？ 2.是否用客户能理解的语言向客户沟通专业技术，让客户了解自己应了解的一切信息？

3.是否主动将个人联系方式留给客户，及时、快速响应客户的问题，哪怕是暂时没有合理的解决方案？

4.是否在本职范围内全力满足客户需求，关注客户的额外要求并能及时反馈给上级主管？

5.是否定期走访或电话询问客户，在客户使用自己的产品或服务之前/之后都会问客户的感受？

6.是否制定有效的机制/流程，以达到快速、准确地收集、传递客户对公司的产品和服务等方面的意见？

7.是否会主动为客户寻求更有效的资源，直至帮助客户把问题解决？ 8.是否定期检讨自己的服务能力和素质的不足之处，并制定学习方案？

9.是否根据客户满意及方便的原则及时设立或修改工作流程？ 10.是否对客户提出的问题做出解决期限的明确答复，并遵守自己的承诺？

服务客户方面的自我成长计划

针对自我检查表，请客户或同事对您评价，根据评价结果为自己最重要的两个方面制定一份计划。

提醒：过一段时间检查改进的情况，给自己及时奖励。

二、精准求实 精准求实是什么 内涵解释 大众版本

求实：是一种态度，是求真、求客观、求事实的态度，是严 格认真的态度。

精准：是一种程度，又是一种手段。强调严丝合缝，强调数 据说话，强调规范、规律。联想版本

■ 我们习惯理性思考，乐于发现问题； ■ 我们力求以事实为依据，用数据来说话； ■ 我们注重目标可衡量，计划可操作；

■ 我们精益求精（并且简洁高效），不断总结做事方法，努力探求做事规律；

■ 我们尊重规范和标准，纪律严明； ■ 我们勇于面对现实，敢于承担责任。柳总罚站老上级

柳总经常讲述一个联想历史上最早迟到罚站的故事：

创业之初，公司为了提高会议效率，就定了一个规矩：大家开会不准迟到，谁迟到就要自觉罚站一分钟。

被罚站的第一个人是吴文洋，他是我们的老上级。有一次开会，吴文洋迟到了，那时我就对他说：老吴，请您站一分钟，因为公司有迟到罚站的规定，有规定就要按照规定来办。等您回家，我再给您罚站。

吴文洋的脸立即变得通红，但他还真是站了一分钟。当时那一分钟我的背上直冒汗。

这次迟到罚站之后，这个规定就在公司内部长期地执行下来了.今天看来，公司的规定能够得到很好地贯彻，关键是我们班子自己做出了榜样。大环境与小规范

不少到联想参观的客人对联想办公环境大加赞赏，他们经常谈到的是：员工衣着得体、言行举止文明、环境整洁卫生，确实是一个非常规范和管理有序的公司。然而1997年之前的情况却是另外一番景象：办公室里烟雾缭绕，厕所里满地烟头，新开辟的茶水间里剩茶随意倒在地上，一些员工以各种理由不挂胸牌，男士见客户忘打领带等等，不仅影响工作效率，也有损公司形象。

1997年公司搞了一个员工行为规范的系列文化活动，通过推行整洁运动和推行统一着装等举措，从员工日常的一些小事和细节上对联想人的形象和内部环境都做了详细要求，比如要求员工办公室不许吸烟，上厕所要冲水，上班要打领带和挂胸牌等。所有规定统统形成规章制度，进行公布，而且所有人必须签名保证承诺。当时，搞了一块黑板，大家都在上面签名，元庆、刘军带头签名，带头检查落实。签名一周后抓落实，发现卫生不好，领带没系，就要抓，通报批评。从此，公司内部环境和员工的日常行为大为改善。如今，我们的办公环境变得整洁而舒适，许多要求已成为大家的习惯，比如有时不挂胸牌反倒不舒服