联想企业文化之核心价值观

第一篇：联想企业文化之核心价值观

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前 言

“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”。2001年9月30日，元庆亲自签批了这凝聚联想企业文化理念的结晶——它就是联想的核心价值观。

为了让大家更好地了解她的内涵、学习她的精髓，惠阳分部人力资源处特将联想核心价值观的部分资料汇编成册，“以一斑窥全豹”希望广大同仁通过这小小宣传册获得更多的启迪和帮助！

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目录

目录………………………………………….…………………..2

一、核心价值观内涵及关键行为………………………………3－5

二、服务客户12345……………………………………………5－7

三、服务转型转什么……………………………………………7－8 1、2002年服务转型四大重点…………………………………7

2、“服务的联想”远景目标……………………………………7 3、2002年服务转型目标与策略………………………………7－8

四、服务转型怎么转………………..……..……………………8－10

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五、推进服务转型，我们每一个“联想人”到底要做些什么呢？….10

六、向大企业病开火……………………………………………10－13（1）2002“大企业病”四大主要问题……………………………11（2）2002“向大企业病开火”四大原则………………………...11（3）2002“向大企业病开火”目标与策略………………….12-13

七、“向大企业病开火”怎么做？…………….……………….13—16

八、人力地图维护问答…………………………………………16—20

一、核心价值观内涵及关键行为

核心价值观

服务客户 精准求实 诚信共享 创业创新

核心价值观内涵及关键行为 服务客户

内涵1：我们的价值在于拥有客户，为客户提供全方位的服务，让客户获得超出期望的满意； 关键行为：见“服务客户12345”之1，2 内涵2：我们注重客户体验，倾听客户的声音，认清客户的真正需求；

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关键行为：见“服务客户12345”之5.1，5.2，5.3，5.5 内涵3：我们以客户的需求为设立目标的依据，完全从客户的角度来提升能力和素质，提升服务质量。

（注:技术、产品和方案是我们服务的手段。）

关键行为：在客户需求不能得到满足时，首先考虑是否我们的能力素质需要提升，而不是“客户的要求太特殊了”；将客户满意程度列入自己/部门的考核标准中；对贴近最终客户端部门的需求予以高优先级满足；制定流程和处理问题时，首先考虑如何让客户更方便而非自己方便；善于平衡多种客户需求和公司主要经营战略目标之间的关系，能够从经营角度，把握住关键客户的关键需求以及向客户提供服务的时机和投入成本。

精准求实 内涵：

我们力求以事实为依据, 用数据来说话；乐于发现问题，勇于面对现实； 我们精益求精，努力探求做事规律；简洁高效，不断总结做事方法； 我们尊重规范和标准，纪律严明； 我们注重目标可衡量，计划可操作。

关键行为：

1、学会应用“统计分析”；

2、目标要可衡量，遵守smart原则。（Specific--清晰具体的；Measurable--可衡量的；Achievable--有挑战的；Realistic--可实现的；Timed--有时限的）诚信共享 内涵：

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我们诚实做人，注重信誉。坦诚相待，开诚布公； 我们尊重他人，注重平等、信任、欣赏和亲情； 我们分享远景，相互协作，共享资源，共同发展； 我们把个人追求融入到企业长远发展之中。

关键行为：见“服务客户12345”之3.2，4；员工行为准则 创业创新 内涵：

我们永不满足，勇于拼搏，不断地超越自我；

我们做岗位的主人，主动承担责任，灵活地应对变化和挑战；

我们坚持学习与开拓，在可承受的风险内大胆地尝试新方法和新事物，持续地改进工作。

关键行为：了解学习业界先进做法；“服务客户12345”之3.3

二、服务客户12345 一个中心

树立以客户为中心的工作态度，能清楚地阐述谁是自己的客户，包括直接客户和最终客户。

两个价值

明白自己对直接客户的增值、明白自己为最终客户提供的价值。

三个要求

3.1投诉处理三原则

1）处理好客户界面；

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2）找到责任人，分析问题性质，进行批评与处罚； 3）触类旁通分析问题根源，制定改进措施。

3.2沟通做到三落实：落实到左右通、内外通、上下通 3.3持续改进三个三

1）每个岗位定期从客户信息里找出当前客户需求最迫切的前三个问题，进行立项解决；

2）每个部门可以给兄弟部门提出三个问题，要求解决（兄弟部门整合，就前三个问题进行立项解决）； 3）每个岗位（部门）可以给公司提出三个问题，要求解决。

最低标准：做到“三个一”，即给本岗位、兄弟部门和公司各找一个问题，并加以解决。

沟通四原则 4.1通心态要积极：

1）沟通心态要有利于达成共识和解决问题，要关注并尊重对方感受,不能以让对方同意自己观点为唯一目标。（同级之间该解决的问题,第一反应是直接沟通：到了VP层的问题，VP层之间能够解决95%；到了GM层的问题，GM之间能解决80-90%。让别人把话讲完，以下属敢对自己谈困难和诉苦为荣！）

2）如果有不同意见，要敢于通过正常渠道提出，不能当面表示没意见而在背后散布个人的不同看法。3）要积极承担自己职责范围内的沟通责任，不能一遇到沟通障碍还没尽力就简单上交。

4.2沟通程序有四步：

在沟通中您应该遵循沟通四步骤，即：一是找到责任岗位直接去沟通；二是找该岗位的直接上级去沟通；三是报告自己上级去帮助沟通；四是找到双方共同上级去解决。

4.3沟通方式要直接：

沟通方式要直接，公司提倡一个会面、一个电话、一个邮件和一页纸的沟通。

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4.4沟通效果要彻底：

如果沟通是为了解决实际问题，要保证问题解决彻底。如果您对结果不满意，又没有向上推动问题的进一步解决（直至公司最高管理层），就等于自己已经认同并应该对结果负责。

服务客户五能力

5.1善待客户：接待客户要友善，无论什么时候都能微笑接听电话、接待客户。

5.2认真倾听：在交谈中做到耐心倾听，关键问题（如客户需求和投诉）要书面记录并确认。5.3客户语言：以客户习惯的业务语言进行交流。

5.4快速响应：接到问题或投诉时，要在半个小时内将有关信息转到正确的责任岗位，半个工作日内要有人与客户联系。当客户的合理需求得不到满足时，要敢于把问题推进到公司最高层。

5.5统计分析：把客户对我们的需求和感受进行记录、统计和分析。公司倡导您通过统计分析抓住客户的关键需求，找出解决方案进行批处理。

三、服务转型转什么

2002服务转型四大重点 服务远景要理解，转变意识是关键 做深做透大服务，体验客户成习惯

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“服务的联想”远景目标

联想转型有远景：今年，集团明确了“服务的联想”的远景目标，其涵义包括三个方面

服务客户DNA： 文化与经营理念方面，服务成为融入集团血液的DNA，服务客户的文化根深蒂固 产品业务要体验：在产品业务方面，客户体验机制与客户体验水平要成为产品业务的核心竞争力 服务业务创一流：在服务业务方面，服务业务成为集团业务（尤其利润）支柱之一

2002年服务转型文化与经营目标与策略

文化理念推案例：以案例研讨的方式，形成公理、落实公理，形成全员做事的原则 坚持客户指挥棒：公理一：谁最接近客户谁就是指挥棒 客户满意是依据：公理二：客户满意是我们解决问题的依据

意识能力齐行动：服务转型是所有人的事，关键是要提升服务客户的能力，并落实到行动中。

四、服务转型怎么转

问：为什么要推进服务转型？

答：目前，IT产业已经从产品短缺时代进入了产品过剩时代，客户有了充分的选择空间。在这个时代，只有一切工作围绕客户需求转，才能获得生存。另一方面，联想要成就“百年老店”，就必须转向以“客户导向”为中心，更好地把握和满足客户更深层的需求。概括的说，推进服务转型是生存的需要，是竞争的需要，是赢得客户的需要。问：“服务成为融入公司血液的DNA”是什么意思？

答：这句话的意思是指“每一名员工都有很强的客户意识和客户体验；每一项流程、规范都体现了很强的客户意识和客户体验”。

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问：为什么产品业务也要向服务转型？

答：尽管我们多年来强调功能电脑、应用电脑，但目前PC业务依然在走向同质化，应用正成为PC继续成长的瓶颈。在这种情况下，我们必须强调产品的应用和应用的易用性，要以客户的意见、批评、抱怨、反馈来触发公司跨部门的组织结构的调整和流程的变革。问：“谁接近客户谁就是指挥棒”就是说，由前端部门来指挥后端部门吗？

答：“谁接近客户谁就是指挥棒”并非简单的说“前端部门指挥后端部门”，这句话有两个要点：

第一：当对客户问题找不到最合理的解决方案时，谁最接近客户谁最有发言权--如客户投诉退机器；

第二：当对客户最关键需求双方找不到最合理的判断时，谁最接近客户谁最有发言权（以此调配资源）--如产品说明书该怎么写 有一点需要说明，最关键的是了解客户需求，只有把握客户真正需求的人，才是指挥棒。

问：“客户满意是我们解决问题的依据”和我们一直提倡的“经营意识”是什么关系？ 答：“客 户满意是我们解决问题的依据”的涵义是：

1、对于已经购买我们产品的客户, 我们必须承诺，承诺了就必须做到；承诺了却做不到的事情是当前最重要的事情，是工作的第一位。

2、对于承诺中未能界定清晰的问题，以客户满意为解决问题的原则。实际上，对客户承诺的时候必须有“经营意识”，但是，承诺了以后，就必须做到。对于那些在承诺中未能界定清晰的问题，可能会给企业带来损失，我们也必须以让客户满意为解决问题的原则。当然，事后我们必须要把承诺界定清楚。问：什么是“大服务体系”？

答：大服务体系主要针对产品型业务。简单地说，建设大服务体系就是要让客户无论通过什么载体（产品、政策还是人员），什么渠道（代理、维修站、联想业务人员……），在什么阶段（售前、售中、售后），都会得到业界让人满意的、一致的服务。问：体验客户有哪些途径？

答：一方面可以充分借助公司平台（如电话中心、公司调研中心、维修服务中心及大区平台等），另一方面，各业务单位也要根据业务特点自主设计、搭建相应的客户体验的机制，如研发人员就需要到服务、销售环节进行体验等。问：客户体验机制和水平如何体现到具体的业务上？

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答：从今年的工作来看，重点要在研发、质控、服务三个环节形成客户体验的机制；产品的品质与售后服务要成为口碑；产品的应用（丰富与实用）和应用的易用性得到消费者初步认可。

五、推进服务转型，我们每一个“联想人”到底要做些什么呢？

1、提高“服务转型”意识，我要做什么？

向服务转型，关键的是意识要转型。具体到每个人，就是在做事时，时刻问自己两个问题：“我能为我的直接客户提供什么增值？我对公司最终客户的价值是什么？”，明确我的存在取决于我是否拥有客户，我的价值取决于我对客户的价值。

2、“加强全员服务客户能力提升”，我要做什么？

提高了服务客户的意识，还必须具备一定的能力，才能落实到具体的行动。从服务客户能力的角度看，需要着重提高以下五项能力：友善待客，无论何时都微笑接听电话、接待客户；认真倾听，倾听问题要记录，结束谈话要确认；接到客户问题/投诉，正确判断责任岗位并转出，半小时内要有人与客户联系；统计、分析客户的需求、感受客户反应，抓住客户的关键需求，找出解决方案，进行批处理；以客户习惯的业务语言进行交流。

3、进行客户体验，我要做什么？

进行客户体验，我们各个部门会根据部门的具体需求情况制定客户体验机制，充分利用公司级客户体验平台（如电话中心、维修站、专卖店等）。不空讲形式，要追求实效。尤其是研发、质控和服务环节，必须进行充分的客户体验。在客户体验过程中用心体会客户的关键需求，真正提高客户体验的“质”，将客户体验的效果转化到日常工作中去。过程中发现的问题认真分析解决，自己不能解决的问题正确判断责任岗位并转出，做好体验经验的推广。

六、持续创业，向大企业病开火

（1）2002“大企业病”四大主要问题 缺乏整体增值意识（经营意识）

第一现象：过分关注做事的过程，不关注给客户的最终结果

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第二现象：只关注局部利益最大化，不关注整体投入产出效益最大化 第三现象：局部仍有家大业大、工作效率低下

工作效率低下

汇报关系复杂、流程长：跨部门的流程审批环节多，授权不够

追求面上“花样工夫”花的时间多：请示文件冗长，对内宣传文章冗长

墨守陈规：规则面前，要合理的需求让步；缺乏创新意识和鼓励创新的机制 缺乏沟通：不同部门互相的日常交流不够，理解不够

店大欺客、缺乏谦恭与低姿态

对客户：小生意，可做可不做

合作伙伴：是你求我，不是我求你

对媒体：我联想就是“牛”，我给钱你就办好了，造成媒体对联想的排斥

缺乏工作激情

干部激情不足：主动推动工作力度不够；挑战自团队的激情不足

组织流程不顺畅：流程长、不顺畅导致激情被“消磨”

能力不足：既定任务完不成，影响干劲；干部目标指导不清晰，员工不清楚发展方向 氛围不好：互相支撑、理解的氛围不够；主动推进工作的人得不到别人的支撑

（2）2002“向大企业病开火”四大原则

整体增值意识升，沟通、效率不断增 保持谦恭低姿态，提高激情干部带

（3）2002年“向大企业病开火”目标与策略

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整体增值（经营意识问题）

部门协调有“公理”：建立部门协调的“公理”，避免过分关注过程、只关注局部利益、大手大脚等现象 客户需求是第一：公理：客户需求是衡量工作流程是否合理的第一标准（2002年特别强调时效需求）费用投入求产出：在部门费用核算的基础上，建立起公司增值链的总体投入产出分析模式与方法 经营能力是关键：各级业务负责人的财务分析能力要通过培训和考核等方式，逐步得到提高工作效率 流程定期要审计：首先从客户端进行需求和满意度调研，然后对流程进行评估，随后推动持续改进 需求面前规则让：及时根据需求变化修改制度规范。原则上，面对客户问题，单个流程直线签字审批环节不超过三个

解决沟通上到下：沟通问题从上到下解决，元庆找VP，VP找VP……

直接沟通最有效：沟通最多四步骤，强调最重要的第一步，要与能解决问题的人直接沟通解决克服店大欺客，保持谦恭 对待客户要谦恭：对客户提出的“不专业 ”的问题不能不屑一顾，要耐心解答 自我反省是关键：通过案例研讨的方式不断自我反省

代理、伙伴是朋友：对待代理、合作伙伴不能态度生硬

媒体、政府是客户：非主要媒体、政府的满意度水平有较大提升

工作激情

提高激情干部带：公司高层干部（从元庆、从VP）有向下传递激情的责任 遇到问题主动推：各部门负责人遇到问题有主动推进的责任

完善淘汰与轮岗：完善淘汰与轮岗机制，包括不适岗的干部下岗，优秀的干部破格提拔，给予舞台 激励体系要改革：进行激励体系改革，全员士气提高10%

七、“向大企业病开火”怎么做？

问：今年公司为什么要“向大企业病开火”？

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答：任何公司都会有自己的问题，大有大的问题，小有小的问题。对联想来说，大企业病不是原来没有，是在市场环境不好的情况下，更容易暴露出来。现在联想遇到的市场情况不是很好，有些东西就暴露得更加清晰，更加明确一些。就像行船，原来是比较高水位的行船，暗礁在下面，船可以照常行驶。市场情况不好，水位降下来了，暗礁就露出来了。暗礁就是大企业病的具体表现，如果不把它炸掉，企业不能顺利行船。

问：“向大企业病开火”今年主要抓哪几方面内容？

答：主要抓四个方面内容：加强整体增值意识（经营意识）；提升工作效率；克服店大欺客、缺乏谦恭与低姿态的问题；提升工作激情

问：什么样的现象属于“缺乏整体增值意识”？

答：第一现象：过分关注做事的过程，不关注给客户的最终结果（如：处理一批量质量问题，几个部门合起来需要16.5天）

第二现象：只关注局部利益最大化，不关注整体投入产出效益最大化（如：只有售后服务的成本，没有从总体质量与效益的分析考虑）第三现象：局部仍有家大业大、大手大脚现象（老业务存在这样的问题，新业务也存在这样的问题。如：做新业务过分强调“投入期”，考虑收益意识淡薄

问：“整体增值意识”和“经营意识”有什么区别？

答：整体增值意识包含了客户意识和经营意识两方面的内容：

缺乏客户意识方面就是过分关注做事的过程，不关注给客户的最终结果（现象一）；

缺乏经营意识方面有两层含义：一是指关注局部利益，不关注整体利益（现象二）；另一层是在局部也缺乏经营意识，大手大脚（现象三）

问：提高整体增值意识我们从那里入手？

答：（1）建立部门协调遵循的“公理”：客户需求是衡量工作流程是否合理的第一标准（2002年特别强调时效需求）；

（2）在部门费用核算的基础上，建立起公司增值链（如总质量成本、大客户、区域、营销等）的总体投入产出分析模式与方法

问：如何提高整体增值意识？

答：（1）用案例研讨的方式，举一反三，解决不关注客户需求问题。

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（2）加强对各级业务负责人的财务分析能力的培训与考核。

问：“工作效率低下”指的是哪些方面的问题？

答：（1）汇报关系复杂、流程长：跨部门的流程审批环节多，授权不够

（2）追求面上“花样工夫”花的时间多：请示文件冗长，对内宣传文章冗长

（3）墨守陈规：规则面前，要合理的需求让步；缺乏创新意识和鼓励创新的机制（4）缺乏沟通：不同部门互相的日常交流不够，理解不够

问：提高工作效率，当前最迫切需要解决哪些问题？

答：当前最迫切要解决的是：面向客户端的问题。一方面，对流程定期审计，及时根据需求变化修改制度规范。首先从客户端进行需求和满意度调研，然后对流程进行评估，推动持续改进。另一方面，公司要求：原则上，面对客户问题，单个流程直线签字审批环节不超过三个，对紧急需求请示不超过2级。

问：“需求面前规则让步”和“问题处理三原则”是什么关系？

答：“需求面前规则让步”就是我们“问题处理三原则”的第一步：“处理好客户界面的问题”。但是，重要的是，我们还要按照“三原则”的要求，不断分析问题，找出根源，持续改进。

问题理三原则：第一步：处理好客户界面

第二步：找到相关的责任人、分析问题的性质，并进行相应处理 第三步：触类旁通分析问题的根源，制定改进措施。

问：“解决沟通问题”公司要怎么做？

答：从公司层面看，沟通问题要从上向下解决，元庆找VP，VP找VP„„。但落实到我们每个人，都要积极解决与自己的下级和同级之间的沟通问题，不能等上级的问题都解决了，自己再开始行动。从结果上看，沟通要做到“三落实”：左右通、内外通、上下通。

问：沟通问题如何解决？

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答：沟通最多四步骤，最重要是第一步，要与能解决问题的人直接沟通解决。

对客户的问题负责到底，解决不了的问题要坚持推！到VP层，95%的事宜必须决策。

问：“店大欺客、缺乏谦恭与低姿态”都有哪些问题？

答：（1）对客户：小生意，可做可不做

（2）对合作伙伴：是你求我，不是我求你（3）对媒体：我联想就是“牛”，我给钱你就办好了，造成媒体对联想的排斥

问：是什么原因造成“缺乏工作激情”？

答：（1）干部激情不足：主动推动工作力度不够；挑战自我的激情不足，导致团队的激情不足

（2）组织流程不顺畅：流程长、不顺畅导致激情被“消磨”

（3）能力不足：既定任务完不成，影响干劲；干部目标指导不清晰，员工不清楚发展方向（4）氛围不好：互相支撑、理解的氛围不够；主动推进工作的人得不到别人的支撑

问：提高工作激情，干部、员工应该怎么做？

答：公司高层干部（元庆、VP）要从上到下传递激情，各部门负责人遇到问题应主动推进。

我们每一个员工都应充分发挥“发动机”的作用，对客户的问题负责到底，对解决不了的问题要有一推到底的决心和韧性！

八、人力地图维护问答

维护人力地图，落实“一个客户两个价值” ——关于全员维护人力地图的通知 在4月17日的誓师大会上，元庆指出：“我们要继续通过人力地图的落实，推进服务客户DNA的形成”。誓师大会后，各部门总经理已经积极响应集团服务转型的要求，重新维护了自己的人力地图。

实现服务转型，是每名员工的事。为此，集团号召：全体员工在本月30日前，参考总经理人力地图，维护我的人力地图，落实一个客户两个价

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值。同时，提醒大家注意保密。对研发岗位，参照《研发岗位人力地图保密规定》执行。对其他岗位，若涉及到保密信息，向部门保密岗位申请备案后，可不填写相关选项。

为帮助大家填好人力地图，企划部编写了《人力地图填写问答》，对人力地图填写中的一些典型问题进行了说明，供参考。如果您对人力地图的填写有什么想法，请通过进步信箱与我们联系。

注：

一、填写好人力地图“一个客户两个价值”有什么意义？

1、从意识上转型：填好人力地图是从意识上转型，形成服务客户DNA的一个很好的办法。

2、使工作更有针对性：通过找准客户，从客户需求的角度来看所做的工作，使工作目标更有针对性，更好的贴近客户；

3、明确工作价值与定位：从客户角度，从价值链的全局来看自己对客户的增值，从而明确自身价值和定位。

二、从目前人力地图的填写情况看，主要存在什么问题？

1、“忘了”我们的最终客户：相当多的业务部门员工还是“以内部为主”，在自己的“直接客户”一栏中没有填写外部客户（用户和渠道伙伴）。实际上，对这个问题元庆有明确的表述，元庆人力地图的直接客户中包括了消费类客户和企业/组织客户。

2、把“对客户的价值”写成了“我们做什么事”：大多数员工填写对直接客户和最终客户的增值时还是“以我为主”，没有从客户需求的角度来思考问题。如有的员工认为自己对客户的增值是“为客户提供优秀的产品”，但实际上，客户的根本需求并不是产品，而是要让生活更加简便、高效、丰富多彩，提供产品只是一种手段。同样，也只有从客户需求的角度，我们才能知道产品是否“优秀”。对这一点，元庆的体会是：“以前我认为自己的职责主要就是制定战略、落实战略、传播文化、评价激励，而当我从客户价值角度去看，发现这些都只是满足最终客户需求的手段，而我的最终职责就是满足我们的两类最终客户、我们的投资人、我们的员工的需求。”

3、“忽略”了上级：很多员工填写人力地图时没有参照上级的人力地图，导致部门的战略没有很好地分解和落实下去。在誓师大会上，元庆讲到“没有最好的战略，只有不落实的战略”，作为斯巴达克方阵的一员，战略一经制定，就必须做到“执行、执行、再执行”！因此，在填写人力地图的过程中，要参考总经理（和直接上级）的人力地图，思考上级如何填写对客户的增值，填好自己的“一个客户两个价值”。同时，如果您对上级（尤其是部门总经理）的人力地图填写有不同意见，也可以和上级直接交流。

一、什么是“我的直接客户”?

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答：直接客户是工作中对我们直接有需求的个体或群体。直接客户维护建议：一般规律来说自己岗位80%的工作集中在经常联系的20%的客户上，故建议在维护个体客户时，选择此20%的重要客户，以突出部分客户的重要性。二、一般来讲有几类直接客户？

答：一般来说，由于业务不同，部门的直接客户也会不同，但总体上，部门的直接客户为：

1、对业务部门及直接增值职能部门（维修服务部，销售商务部等）：终端用户、合作伙伴、直接上级、直接下级、增值链相关环节的部门、其他有直接需求的部门/个人（内、外部）。如：绍鹏的直接客户： 个体客户：乔松

群体客户：企业/组织客户 代理 商用台式电脑事业部 大客户及策略联盟部 商用市场部 客户关系系统 IT1FOR1事业部 销售商务部 各大区商用群组

2、对间接增值职能部门（如信息化推进部，经营管理部等）：

直接服务（管理）的部门、直接上级、直接下级、其他有直接需求的部门/个人。

如：刘宏的直接客户：

个体客户：王晓岩 李建权„„

群体客户：CIO班子 财务部 产品链管理部 大客户及策略联盟部 供应链管理部 客户维修服务部 客户信息支持部 品牌推广部 企划部 人力资源部 商用市场部 消费市场部

说明：部分间接增值职能部门的直接客户也有可能包括终端用户和合作伙伴等外部客户。

三、对直接客户的解释

1、为什么终端用户是我们的直接客户？

答：是否是直接客户，最关键的是要看客户对我们有没有直接的需求。对业务部门来说，终端用户对我们有直接的需求，他们就是我们的直接客户。

2、直接上级怎么是我的客户？

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答：上级的工作最终是为终端用户提供服务，但他的部分工作是要分解到下级来完成的。完成上级交付的任务，其实就是您通过上级为客户提供服务的过程，所以，上级也是我的客户。

3、若终端客户的需求与上级的需求不一致，怎么办？

答：上级的工作最终也是要满足终端客户的需求，所以这两者不存在根本的冲突。出现不一致的时候，要判断客户的真正需求是什么，与上级进行积极的沟通，达成一致。在紧急的情况下，优先解决客户问题。

4、直接下级怎么是我的客户？

答：您做为您下级的LEADER，您有带队伍的责任，为下级的业绩和能力的提升提供支持和指导，为他们提供舞台和发展空间，在这方面，他（们）是您的客户。

四、填写“我为直接客户提供的价值”要注意什么？ 答：主要有三点：

1、正确的填写方式是写我满足了客户什么需求，给了他什么价值（如让客户更方便了，让客户能挣更多钱了，让客户有了一个好的氛围了等等），但很多情况下我们常出现的问题是把增值给写成了给客户做了什么事。如把对用户的价值写成：“提供优秀的产品和良好的技术支持”。实际上，这只是我们在做的事，但做事的目的，或者说对客户的价值是“通过提供优秀的产品和良好的技术支持，满足客户生活和工作更加简便、高效、丰富多彩的需求”，这才是我们要表达的内容。

2、上级的价值在下级处一定要有承载--下级要参考上级的人力地图。

3、增值点最好是从外部客户往内部客户、从重点到次重点进行排序来填写。

五、填写“为公司最终客户提供的增帧?要注意什么？

答：主要有三点：

1、要从价值链全局的角度来看自己如何满足最终客户的需求。按照大服务体系，将客户的需求在产品、供应和客户关怀三个环节进行细分，然后把职责从前端到后端划分到各部门、岗位。因此，在填写对客户的增值时，首先要思考“我”的工作通过什么环节（部门或岗位），如何满

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足最终客户的需求，满足了客户什么需求。

2、不能强迫设想最终客户可能有的需求。

3、可以是直接增值，如“为客户提供满意的维修服务”；也可以是间接增值，如：“通过协助或支持某某业务，使客户获得满意的维修服务”。

六、什么是“满足客户需求我当前要做的前三件事”

答：是指“我的客户需要我做什么以及马上要做的头三件最重要的事”（如：完成产品说明书的客户化等具体的事），而不是指最重要的常规工作（如写成：完成岗位职责、提高产品质量等）

第二篇：企业文化核心价值观

一、核心价值观

科学民主决策、关爱员工、勤奋敬业、公开化透明化、学习与提升；

二、核心价值观解读

1、科学民主决策：

内涵：通过民主管理达到科学决策；

2、关爱员工：

内涵：从物质、精神方面关心员工的进步与成长，为员工提供广阔的事业发展空间；

3、勤奋敬业：

内涵：多想事、勤做事、从企业的角度思考问题及解决问题；

4、公开化、透明化：

内涵：增强工作的公开化、透明化，建设全民监督、廉洁、高效企业；

5、学习与提升：

内涵：通过学习不断创新、用创新提升集团的竞争力；

第三篇：核心价值观就是企业文化

核心价值观就是企业文化？

作者：未知 来源：未知 加入时间：2006-11-26 天天人力网

我们知道，在目前的国内企业文化建设中，在漫天飞舞的企业文化纲要中，我们可以看到无数难以界定清楚的关于价值观的表述，包含企业精神、企业风格、企业宗旨、人才理念等等。杂乱无章的堆砌，可能企业自己都说不清楚那些到底是什么；层次不分，难以形成对企业员工的有效指导作用。提炼核心价值观企业的价值观可以有很多，当企业面对企业管理的各层面时，都可以有价值观的判别 问题，但企业的核心价值观只能有一条，关键之处要重点将核心价值观单独提炼出来，同时围绕核心价值观再进行分解，形成在核心价值观支持下的能够对职能层文化、业务层文化及亚文化形成指导的各个价值观体系。

那什么是企业核心价值观？简单地说，企业核心价值观就是企业在企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的、指导企业上下形成共同行为模式的精神元素，是企业用以判断企业运行当中大是大非的根本原则，是指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必需信奉的信条。核心价值观是企业哲学的重要组成部分，它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，是企业文化生长的土壤！三大衡量标准

核心价值观作用的最集中的体现便是当企业或者企业个人在企业运营过程中面临矛盾，处于两难选择时应当如何做的时候。核心价值观来约束与激励全体员工的决策行为，尊重相关者地位或满足相关者利益。而实际上，这也就是企业文化的基础和基本要素。

真正的企业核心价值观必需符合如下标准：

1、它必需是企业核心团队或者是企业家本人发自内心的肺腑之言，是企业家在企业经营过程中身体力行并坚守的理念。

2、核心价值观必需是真正影响企业运作的精神准则，是经得起时间考验的，因此它一旦确定下来就不会轻易改变。

3、所谓核心，就是指最重要的关键理念。企业家的误解

中国企业在建立核心价值观经常有一些错误的理解，喜欢大而全，所以请一些所谓的专业人士撰写出一本本理念手册，殊不知这些理念可能只是哗众取宠的漂亮文字而已，结果是误导了员工又难于形成价值观体系。

伟大的企业懂得无论在什么时候都会遵守基本的商业伦理，懂得权衡长远利益与短期利益的利弊，知道为了获取更多的钱而如何放弃钱。恪守商业伦理，坚持基本的商业信条，从长远出发，甚至为此不惜成本，这才是未来中国企业核心价值观的代表。

企业文化是企业哲学的外在表达，企业哲学是塑造企业文化的根本。通常，企业会在企业文化的企业理念系统部分，详细地阐述其关于企业哲学的三大命题：那就是“是什么，成为什么”“为什么存在”“如何存在”，也就是愿景、使命及核心价值观三个概念。而核心价值观是毋庸置疑的基础。

要弄清企业文化的实质，必须弄清以下两个概念：其一，企业文化不是老板文化，也不是企业家文化，无论在企业发展的哪一个阶段。文化是一个群体概念，文化现象是群体现象。其二，企业文化实施最重要的支点是企业哲学以及核心价值观，只有抓住这一点紧紧不放，才能在企业文化建设中突现自身的企业特色。如果不是这样，则我们所讲的企业文化就是一种假文化！

文化是一个企业的灵魂。如果企业没有一个具有凝聚力的文化，这个企业很难发展；而企业文化一旦被创造出来，其价值和意义就会超越企业，也超越员工心理，它不仅为企业所创造，它也创造着企业。

第四篇：核心价值观和企业文化

核心价值观和企业文化

个人有个人的核心价值观，一个组织也可以有自己的核心价值观。在许多公司的介绍上专有核心价值观一栏。这么做是为了标榜自己的道德高度而赢得市场的信任吗？不是。这是企业组织建设的一个措施。

企业的任务不可能由散兵游勇完成，只能通过组织行为实现。只有形成组织，而且是高效的组织，才能出现德鲁克所期望的结果：平凡的人做出不平凡的事。一群人聚在一起，可以是“三个和尚没水吃”那样的一盘散沙。怎样把独立个体的人凝聚成组织呢？“组织行为学”的理论和实践告诉我们：一靠制度，二靠企业文化。制度是刚性的，违反制度将受到纪律制裁。企业文化是柔性的，其外在的表现形式是风气。风气好，人的秉性中邪恶的一面受到压制，美好的一面得到释放。风气不好，歪风邪气张扬，歪门邪道频出，正能量受到排挤。

“企业文化”这一概念是随着西方管理学传人中国的，是组织行为学的重要内容。如果说一个企业有自己的文化，那就是说该企业的多数人有一套共同遵守的行为规范和处事方法。健康的文化不能自发产生，是企业的高层有意识提倡并身体力行，最终被全体员工接受并效仿，从而形成的共同的行为准则。这些行为准则表述成文字，就是公司的核心价值观。西方的管理学者于是提出一套以价值观为核心的企业文化建设的理论和方法。核心价值观是企业的DNA，不认同公司核心价值观的人，同不认同公司使命的人一样，不适宜留在这个公司。

企业文化是对我们上文所说的“风气”的理论概括。这个概念对中国人来说似乎新颖，从实践来说，我们的经验十分丰富，只是没有系统的理论表述罢了。我们平时说的军队建设、党的建设、干部队伍建设，不就是组织行为学的实践么？我们讲的党风、校风、部队作风建设，不都是是围绕着核心价值观进行的么？我们的解放军、先进单位不就是成功案例么？审视我们自己的经验，有助于我们理解组织行为学的核心概念—企业文化和核心价值观。

我国的一些优秀企业正在做企业文化建设。他们所走的第一步就是界定对公司的生存和发展具战略意义的核心价值观。企业的核心价值观一般分两类，一是职业化价值观，英语叫做work values，例如诚信、尊重、奋斗、责任、信任、追求完美等，主导人们的态度和行为准则；二是业绩导向的价值观，例如团队合作、创新、质量、效率、客户第一、结果导向等，确保企业业务目标的实现。

建设企业文化是低成本、高回报的战略。我亲身体验过一些西方企业内部的文化力量。这些公司有强烈的文化特征特征，办公室政治少，人事关系简单。大家按流程办事，按规律办事。讨论工作有共同语言，提出的建议靠谱，争论少，被否定的少，伤害情感的事少，所以效率高。我也在国内公司体验过低效率的工作环境。尽管大家敬业，但是做事缺乏规矩，缺乏客观标准，每天忙忙碌碌，要不服从长官意志，要不各自为政，按自己认为最好的办法做，按自己的标准要求他人，互相抵消工作效率。这些企业如何提升自己，答案是清楚的：建设企业文化。

我国有些企业没有真正弄懂企业文化的作用，形式主义地模仿西方公司。它们在确定核心价值观的时候，没有与企业的战略目标挂钩，只是选了些动听悦耳的名词作宣传用。它们把核

心价值观写在纸上，挂在墙上，就是没有落到地上，化为员工的自觉行动。

核心价值观转化为行为才有意义。要让企业的全体员工认同并践行企业价值观，必须具备两个条件：（1）要让员工认识到价值观不仅和企业的命运、也和自己的利益有关；（2）将价值观具体化，让员工知道怎么做。关于后者，我们有很好的经验，最好的例子恐怕是“三大纪律八项注意”，“不能群众一针一线”“说话和气”“买卖公平”“不打人骂人”“借东西要还”“损坏东西要赔”，没有读过书的士兵也知道怎么做。

一些成功企业的经验也值得借鉴，看阿里巴巴怎样将它的六条核心价值观具体化为简单易懂、无歧义、可操作的行为：

一、客户第一：客户第一，客户是衣食父母

1.尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象；

2.微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题；

3.与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿；

4.站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意；

5.具有超前服务意识，防患于未然。

二、团队合作：共享共担，平凡人做非凡事

1.积极融入团队，乐意接受同事的帮助，配合团队完成工作；

2.决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论，决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持；

3.积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难；

4.善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则；

5.有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围。

三、拥抱变化：迎接变化，勇于创新

1.适应公司的日常变化，不抱怨；

2.面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合；

3.对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事；

4.在工作有前瞻意识，建立新方法，新思路；

5.创造变化，并带来绩效突破性的提高。

四、诚信：诚实正直，言行坦荡

1.诚实正直，表里如一；

2.通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳；

3.不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导，对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”；

4.勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正；

5.对损害公司利益的不诚信行为正确有效的制止。

五、激情：乐观向上，永不放弃

1.喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化；

2.热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失；

3.以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩；

4.始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队；

5.不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低的要求。

六、敬业：专业执着，精益求精

1.今天的事不推到明天，上班时间只作与工作有关的事情；

2.遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误；

3.持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向；

4.能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事；

5.遵循但不拘泥于流程，化繁为简，以较小的投入获得较大的工作成果。

公司确立了核心价值观和行为准则后，还要有相应的制度和措施配合执行和落实。美国的3M公司成立于1902年，100年来共发明了69000多种新产品。2011年，3M平均每2天推出3个新产品，其创新源泉是“视革新为成长方式，视新产品为生命”的企业战略和文化。3M有一个著名的“15%规则”，是指团队中的任何人都可以用15%的工作时间去做与职责无关的任何事情来激发创意。发明商务贴的员工就是运用“15%规则”锲而不舍地进行黏着剂研究，才有了之后风靡全球的黄色小贴纸。

没有核心价值观是个危险的事。正是由于价值体系出了问题（），我们的制药、医疗、保险、教育本是普惠、公益性质的行业，变成了商家盈利的机构，他们原本的服务对象，病人、学生、遇到灾难的人等，反受到它们的“劫持”，遭其宰割。也是由于没有核心价值观的导向作用，许多企业把赚钱当成第一甚至唯一目的，欺骗、坑害他人的行为得不到遏制，顾客的利益受到损坏，它们不可能持续盈利、成长为百年老店。

第五篇：企业文化宣言及核心价值观

企业文化宣言及核心价值观

核心价值观，是中金岭南人在追求企业成功的过程中所推崇的基本信念，所秉持的根本信仰，是企业最根本的价值标准，是企业存在意义的终极判断。一句话，是我们做企业的最高准则。

核心价值观，也是中金岭南的企业精神，它反映了我们共同的意志、奋斗的信念、追求的境界。中金岭南的核心价值观是：

核心价值观诠释

1、“做不到，没有理由”，是一种人文精神。

人文精神，是人类文明的核心，是社会发展的支柱，也是一个企业永葆生机的灵魂。

“做不到，没有理由”，是一种在人类历史上代代相传，在中国大地上生生不息的人文精神。它体现了人们在追求历史进步、追求社会发展、创造物质文明和精神文明的进程中，艰苦奋斗、自强不息、上下求索、追求不止的意志和信念，是一种按照事物内在的标准力求达到极致的理想和境界。

2、“做不到，没有理由”，是一种科学态度

科学的态度就是实事求是的态度，科学的态度就是务实求真的态度。

“做不到，没有理由”，不是不讲“理由”的盲目，不是不切实际的高调，而是最讲理由的理由。它是基于人们在实践中认识的客观规律，并根据客观规律自觉地改造世界，能动地推动事物发展和进步，是人的主观意识和行动对于客观世界的反作用。它是一切从实际出发，一切以实绩来检验，从而使人的积极性、创造性不断获得激发和释放的作风和品格。

3、“做不到，没有理由”，是中金岭南人的文化传承

中金岭南人，无论是创建于改革开放前沿的“有色中金”，还是具有悠久历史的矿山和冶炼企业，都具有一种共同的文化基因和精神气质，那就是：做不到，没有理由！

做不到，没有理由——诞生在深圳特区的“有色中金”，敢想敢干，敢闯敢试，敢为天下先，创造了一个又一个的“第一、第一、第一”！

做不到，没有理由——扎根深山的凡口铅锌矿，四十年艰苦奋斗，四十年实干图强，终于打造出一个中国乃至世界最优的矿山之一！

做不到，没有理由——屹立于粤北热土上的韶关冶炼厂，以创业的汗水和技改的智慧，以团结奋斗，求实进取，勇创一流的精神，挺立起中国铅锌冶炼工业的脊梁！

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“做不到，没有理由”，作为中金岭南的精神主线，作为中金岭南的文化脉搏，贯穿于我们成长、发展、壮大的历程中，成为中金岭南人宝贵的精神财富。它传递着中金岭南发展的薪火，承载着中金岭南创新的未来。

4、“做不到，没有理由”，是中金岭南人的精神特质

“做不到，没有理由”作为中金岭南的核心价值观，在其不断传承、提炼、培育和发展中，已经形成了中金岭南人共同认同的价值取向和精神特质，主要是：

敢闯求进

创新求精

务实求绩

竞争求赢

敢闯求进

要“做到”，必须具备敢闯精神！

敢想敢干，敢闯敢试，敢为天下先，是中金岭南的精神特质之一。

中金岭南人敢于突破传统观念的约束，敢于超越常规思维的束缚，敢于探索前人没有走过的路，敢于闯新区、闯盲区、闯难区。

我们以闯求进取，以闯求发展，敢闯已成为我们中金岭南人最大的竞争优势和发展动力。

创新求精

要“做到”，必须具备创新精神！

创新是中金岭南可持续发展的活力，是我们做强做大企业的源泉。

我们必须不断创新，主动创新，才能超越对手，超越昨天，超越自我。

我们要以精湛的技术，精细的管理，精益求精的精神，创新技术、创新管理、创新经营、创新效益。务实求绩

要“做到”，必须具备务实精神！

中金岭南人深得实事求是的精髓，具有鲜明而强烈的务实精神。

我们主张深入实际、善于实践、真抓实干、讲求实效。我们主张事必求实、行必求果、果必求优、优必求绩。

一切以业绩论英雄，一切以实效论成败，用实际绩效说话。

竞争求赢

要“做到”，必须具备竞争精神！

一个人要追求进取，需要竞争；一个企业要追求卓越，更需要竞争。中金岭南的业绩，是靠竞争、靠拼搏、靠实力创造出来的，业绩的背后，就是一种永不言败、永不服输的精神。

“逆水行舟，不进则退”，我们要随时保持危机意识，增强竞争优势。

我们倡导积极主动的外部竞争。要敢于竞争、善于竞争，视竞争对手为竞争伙伴，与竞争伙伴共存共赢。

我们倡导公平和谐的内部竞争，在竞争中互相学习，在竞争中互相帮助，在竞争中克服困难，在竞争中共享成果。

5、“做不到，没有理由”，是中金岭南人的责任承诺

中金岭南倡导承担责任的自觉意识，鼓励承担责任的自觉行为。

“做不到，没有理由”。我们反对寻找借口来掩盖过失，推卸本应承担的责任。我们认为失败者没有理由，谁抛弃了责任，谁就会被抛弃。

5、“做不到，没有理由”，是中金岭南对利益相关者的责任承诺：

对投资者的责任承诺

我们承诺给投资者以最优厚最长期的价值回报。

对客户的责任承诺

我们承诺给客户提供最优质最满意的产品和服务。

对员工的责任承诺

我们承诺给员工提供最公平最良好的实现人生价值的成长空间。

对社会的责任承诺

我们承诺对社会恪守诚信、遵纪守法、保护环境、热心公益，成为优秀的企业公民。

我们承诺的责任，不是有限责任，而是无限责任。因为只有无限责任，才能激发我们的无限潜能，才能激励我们把常人想做而做不到的事情努力做到，而且做得最好。

6、“做不到，没有理由”，是中金岭南人的理想追求

“做不到，没有理由”，在表达上深入浅出，言简意赅，其意义则旷达深远，内涵丰富。它既承继了中华文化的深厚底蕴，又彰显了现代社会的时代精神；既体现了中金岭南的独有特质，更反映了中金岭南的远大理想，表达了中金岭南人的宏大追求。它将鼓励中金岭南人承担神圣使命，弘扬企业精神，把企业做强做大做优，实现中金岭南人的宏伟愿景！