价值观是企业文化的核心5篇

第一篇：价值观是企业文化的核心

价值观是企业文化的核心

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入库时间：2004年12月2日

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杰出的企业相当重视价值观。企业领导者通过个人的关注，努力不懈的精神，以及打入企业基层的方式，来培育为大家共同接受的价值观，塑造令人满意的工作环境。

什么是企业价值观简而言之，企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是为员工所接受的共同观念。（1）价值观是企业所有员工共同持有的，而不是一两个人所有的。（2）企业价值观是支配员工精神的主要的价值观。（3）企业价值观是长期积淀的产物，而不是突然产生的。（4）企业价值观是有意识培育的结果，而不是自发产生的。

价值观是企业文化的核心菲利浦·塞尔日利克说：“一个组织的建立，是靠决策者对价值观念的执着，也就是决策者在决定企业的性质、特殊目标、经营方式和角色时所做的选择。通常这些价值观并没有形成文字，也可能不是有意形成的。不论如何，组织中的领导者，必须善于推动、保护这些价值，若是只注意守成，那是会失败的。总之，组织的生存，其实就是价值观的维系，以及大家对价值观的认同。”

实际上，企业文化是以价值观为核心的，价值观是把所有员工联系到一起的精神纽带；价值观是企业生存、发展的内在动力；价值观是企业行为规范制度的基础。

如何培育企业价值观培育企业价值观是一件极其艰苦的事情，一般应按照下列步骤努力：领导者树立起坚强的价值观，身体力行地去宣扬；通过简短演讲，教会员工如何思索企业价值观；引发员工们描述人为价值观的内涵；同员工一起找出外显的价值观；引导、归纳出企业价值观。

第二篇：核心价值观和企业文化

核心价值观和企业文化

个人有个人的核心价值观，一个组织也可以有自己的核心价值观。在许多公司的介绍上专有核心价值观一栏。这么做是为了标榜自己的道德高度而赢得市场的信任吗？不是。这是企业组织建设的一个措施。

企业的任务不可能由散兵游勇完成，只能通过组织行为实现。只有形成组织，而且是高效的组织，才能出现德鲁克所期望的结果：平凡的人做出不平凡的事。一群人聚在一起，可以是“三个和尚没水吃”那样的一盘散沙。怎样把独立个体的人凝聚成组织呢？“组织行为学”的理论和实践告诉我们：一靠制度，二靠企业文化。制度是刚性的，违反制度将受到纪律制裁。企业文化是柔性的，其外在的表现形式是风气。风气好，人的秉性中邪恶的一面受到压制，美好的一面得到释放。风气不好，歪风邪气张扬，歪门邪道频出，正能量受到排挤。

“企业文化”这一概念是随着西方管理学传人中国的，是组织行为学的重要内容。如果说一个企业有自己的文化，那就是说该企业的多数人有一套共同遵守的行为规范和处事方法。健康的文化不能自发产生，是企业的高层有意识提倡并身体力行，最终被全体员工接受并效仿，从而形成的共同的行为准则。这些行为准则表述成文字，就是公司的核心价值观。西方的管理学者于是提出一套以价值观为核心的企业文化建设的理论和方法。核心价值观是企业的DNA，不认同公司核心价值观的人，同不认同公司使命的人一样，不适宜留在这个公司。

企业文化是对我们上文所说的“风气”的理论概括。这个概念对中国人来说似乎新颖，从实践来说，我们的经验十分丰富，只是没有系统的理论表述罢了。我们平时说的军队建设、党的建设、干部队伍建设，不就是组织行为学的实践么？我们讲的党风、校风、部队作风建设，不都是是围绕着核心价值观进行的么？我们的解放军、先进单位不就是成功案例么？审视我们自己的经验，有助于我们理解组织行为学的核心概念—企业文化和核心价值观。

我国的一些优秀企业正在做企业文化建设。他们所走的第一步就是界定对公司的生存和发展具战略意义的核心价值观。企业的核心价值观一般分两类，一是职业化价值观，英语叫做work values，例如诚信、尊重、奋斗、责任、信任、追求完美等，主导人们的态度和行为准则；二是业绩导向的价值观，例如团队合作、创新、质量、效率、客户第一、结果导向等，确保企业业务目标的实现。

建设企业文化是低成本、高回报的战略。我亲身体验过一些西方企业内部的文化力量。这些公司有强烈的文化特征特征，办公室政治少，人事关系简单。大家按流程办事，按规律办事。讨论工作有共同语言，提出的建议靠谱，争论少，被否定的少，伤害情感的事少，所以效率高。我也在国内公司体验过低效率的工作环境。尽管大家敬业，但是做事缺乏规矩，缺乏客观标准，每天忙忙碌碌，要不服从长官意志，要不各自为政，按自己认为最好的办法做，按自己的标准要求他人，互相抵消工作效率。这些企业如何提升自己，答案是清楚的：建设企业文化。

我国有些企业没有真正弄懂企业文化的作用，形式主义地模仿西方公司。它们在确定核心价值观的时候，没有与企业的战略目标挂钩，只是选了些动听悦耳的名词作宣传用。它们把核

心价值观写在纸上，挂在墙上，就是没有落到地上，化为员工的自觉行动。

核心价值观转化为行为才有意义。要让企业的全体员工认同并践行企业价值观，必须具备两个条件：（1）要让员工认识到价值观不仅和企业的命运、也和自己的利益有关；（2）将价值观具体化，让员工知道怎么做。关于后者，我们有很好的经验，最好的例子恐怕是“三大纪律八项注意”，“不能群众一针一线”“说话和气”“买卖公平”“不打人骂人”“借东西要还”“损坏东西要赔”，没有读过书的士兵也知道怎么做。

一些成功企业的经验也值得借鉴，看阿里巴巴怎样将它的六条核心价值观具体化为简单易懂、无歧义、可操作的行为：

一、客户第一：客户第一，客户是衣食父母

1.尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象；

2.微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题；

3.与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿；

4.站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意；

5.具有超前服务意识，防患于未然。

二、团队合作：共享共担，平凡人做非凡事

1.积极融入团队，乐意接受同事的帮助，配合团队完成工作；

2.决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论，决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持；

3.积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难；

4.善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则；

5.有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围。

三、拥抱变化：迎接变化，勇于创新

1.适应公司的日常变化，不抱怨；

2.面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合；

3.对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事；

4.在工作有前瞻意识，建立新方法，新思路；

5.创造变化，并带来绩效突破性的提高。

四、诚信：诚实正直，言行坦荡

1.诚实正直，表里如一；

2.通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳；

3.不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导，对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”；

4.勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正；

5.对损害公司利益的不诚信行为正确有效的制止。

五、激情：乐观向上，永不放弃

1.喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化；

2.热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失；

3.以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩；

4.始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队；

5.不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低的要求。

六、敬业：专业执着，精益求精

1.今天的事不推到明天，上班时间只作与工作有关的事情；

2.遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误；

3.持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向；

4.能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事；

5.遵循但不拘泥于流程，化繁为简，以较小的投入获得较大的工作成果。

公司确立了核心价值观和行为准则后，还要有相应的制度和措施配合执行和落实。美国的3M公司成立于1902年，100年来共发明了69000多种新产品。2011年，3M平均每2天推出3个新产品，其创新源泉是“视革新为成长方式，视新产品为生命”的企业战略和文化。3M有一个著名的“15%规则”，是指团队中的任何人都可以用15%的工作时间去做与职责无关的任何事情来激发创意。发明商务贴的员工就是运用“15%规则”锲而不舍地进行黏着剂研究，才有了之后风靡全球的黄色小贴纸。

没有核心价值观是个危险的事。正是由于价值体系出了问题（），我们的制药、医疗、保险、教育本是普惠、公益性质的行业，变成了商家盈利的机构，他们原本的服务对象，病人、学生、遇到灾难的人等，反受到它们的“劫持”，遭其宰割。也是由于没有核心价值观的导向作用，许多企业把赚钱当成第一甚至唯一目的，欺骗、坑害他人的行为得不到遏制，顾客的利益受到损坏，它们不可能持续盈利、成长为百年老店。

第三篇：核心价值观就是企业文化

核心价值观就是企业文化？

作者：未知 来源：未知 加入时间：2006-11-26 天天人力网

我们知道，在目前的国内企业文化建设中，在漫天飞舞的企业文化纲要中，我们可以看到无数难以界定清楚的关于价值观的表述，包含企业精神、企业风格、企业宗旨、人才理念等等。杂乱无章的堆砌，可能企业自己都说不清楚那些到底是什么；层次不分，难以形成对企业员工的有效指导作用。提炼核心价值观企业的价值观可以有很多，当企业面对企业管理的各层面时，都可以有价值观的判别 问题，但企业的核心价值观只能有一条，关键之处要重点将核心价值观单独提炼出来，同时围绕核心价值观再进行分解，形成在核心价值观支持下的能够对职能层文化、业务层文化及亚文化形成指导的各个价值观体系。

那什么是企业核心价值观？简单地说，企业核心价值观就是企业在企业哲学的统率下，为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的、指导企业上下形成共同行为模式的精神元素，是企业用以判断企业运行当中大是大非的根本原则，是指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必需信奉的信条。核心价值观是企业哲学的重要组成部分，它是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，是企业文化生长的土壤！三大衡量标准

核心价值观作用的最集中的体现便是当企业或者企业个人在企业运营过程中面临矛盾，处于两难选择时应当如何做的时候。核心价值观来约束与激励全体员工的决策行为，尊重相关者地位或满足相关者利益。而实际上，这也就是企业文化的基础和基本要素。

真正的企业核心价值观必需符合如下标准：

1、它必需是企业核心团队或者是企业家本人发自内心的肺腑之言，是企业家在企业经营过程中身体力行并坚守的理念。

2、核心价值观必需是真正影响企业运作的精神准则，是经得起时间考验的，因此它一旦确定下来就不会轻易改变。

3、所谓核心，就是指最重要的关键理念。企业家的误解

中国企业在建立核心价值观经常有一些错误的理解，喜欢大而全，所以请一些所谓的专业人士撰写出一本本理念手册，殊不知这些理念可能只是哗众取宠的漂亮文字而已，结果是误导了员工又难于形成价值观体系。

伟大的企业懂得无论在什么时候都会遵守基本的商业伦理，懂得权衡长远利益与短期利益的利弊，知道为了获取更多的钱而如何放弃钱。恪守商业伦理，坚持基本的商业信条，从长远出发，甚至为此不惜成本，这才是未来中国企业核心价值观的代表。

企业文化是企业哲学的外在表达，企业哲学是塑造企业文化的根本。通常，企业会在企业文化的企业理念系统部分，详细地阐述其关于企业哲学的三大命题：那就是“是什么，成为什么”“为什么存在”“如何存在”，也就是愿景、使命及核心价值观三个概念。而核心价值观是毋庸置疑的基础。

要弄清企业文化的实质，必须弄清以下两个概念：其一，企业文化不是老板文化，也不是企业家文化，无论在企业发展的哪一个阶段。文化是一个群体概念，文化现象是群体现象。其二，企业文化实施最重要的支点是企业哲学以及核心价值观，只有抓住这一点紧紧不放，才能在企业文化建设中突现自身的企业特色。如果不是这样，则我们所讲的企业文化就是一种假文化！

文化是一个企业的灵魂。如果企业没有一个具有凝聚力的文化，这个企业很难发展；而企业文化一旦被创造出来，其价值和意义就会超越企业，也超越员工心理，它不仅为企业所创造，它也创造着企业。

第四篇：企业文化核心价值观

一、核心价值观

科学民主决策、关爱员工、勤奋敬业、公开化透明化、学习与提升；

二、核心价值观解读

1、科学民主决策：

内涵：通过民主管理达到科学决策；

2、关爱员工：

内涵：从物质、精神方面关心员工的进步与成长，为员工提供广阔的事业发展空间；

3、勤奋敬业：

内涵：多想事、勤做事、从企业的角度思考问题及解决问题；

4、公开化、透明化：

内涵：增强工作的公开化、透明化，建设全民监督、廉洁、高效企业；

5、学习与提升：

内涵：通过学习不断创新、用创新提升集团的竞争力；

第五篇：价值观是企业文化核心的核心

价值观是企业文化核心的核心

所谓价值观，指的是人们关于基本价值的信念、信仰和理想。价值观是人们生活价值状态的反映和实践经验的凝结，是人们内心深处的评价标准系统。价值观的内容体现在方方面面，如经济价值、政治价值、道德价值、人生价值等等，是一种深层次的、系统的而且相对稳定的东西，不会轻易转变。

对企业来说，最要紧、最有价值的东西仍然是企业的价值观，这也是企业文化的核心。企业价值观不同，企业文化的性质也就不同；从一定意义上说，企业价值观决定着企业的发展方向。那么什么叫企业价值观呢？企业价值观是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。西方企业价值观大致经历了最大利润价值观、经营管理价值观和企业社会互利价值观三个阶段。当代企业价值观是70年代兴起的一种西方社会的企业价值观，它的一个最突出的特征是以人为中心，即以人为本。我们企业的价值观，同样应该以人为中心，以人为本。

现代理论认为，一个完整的企业文化的价值观包括如下内容：

一、企业的价值观应该是股东、经营管理人员、职工和顾客都得到利益。

二、应该同样重视个人的成果和集体成果，不能为了一种成果而牺牲另一种成果。

三、再好的个人目标和组织目标，如果不能得到有关部门和人员的支持和合作，也难以实现。因此，相关部门和人员之间充分的互相协商和协调，是非常重要的。

四、经营管理人员共有的三种价值观，即严守交货期，降低成本，保证质量，是在任何情况下也不能妥协的。如果不能同时实现这三项，而需要决定其优先顺序的话，第一是严守交货期，第二是保证质量，第三是降低成本。令人放心的交货期和可靠的质量是现在新的非价格竞争力量，其重要性日益增大。

五、顾客的意见不一定总是正确的，但是，正确的部分总比不正确的多。顾客是企业的生命线，因此企业应该正确地对待顾客。

六、自发的诚实是人的最重要的价值之一。诚实是使每个人和公司紧密联系的纽带。中远集团总裁魏家福有一篇专门论述企业价值观的文章《无形胜有形》，该文指出，在通常情况下，衡量一个企业的价值大小，主要指的就是两个部分。一是包括船舶、汽车、房地产、土地等实物的实物资产，二是包括现金、应收帐款、债务等在内的金融资产。而实际上，在真正的市场条件下衡量企业价值的要素，除了上面所讲的两大部分外，还包括其他三个重要因素：一是建立符合市场竞争要求的企业组织，二是建设内部满意员工队伍，三是能给企业带来利润的外部满意客户群。充分发挥这三者的作用，才能实现企业整体价值最大化。在此基础上，魏家福提出了中远企业文化建设的三个最大化：一是经营利润最大化，二是股东回报最大化，三是企业价值最大化。目前，中远集团确立并大力倡导“服务客户最优、回报股东最大“的企业价值观，正是魏家福“三个最大化”论述的延伸，以此激励8万员工在新世纪向更高目标奋进。这里的“服务客户最优”是指服务股东、服务客户、服务员工……其中服务客户是核心；我们要以服务的心态去看待我们所做的每一件事，以为客户创造价值为使命，以客户满意为企业行为的最高目标。长期以来，中远正是通过一站服务、绿色快航、电子商务、现代物流等优质、高效手段为客户提供超值服务，牢牢地把客户留在企业之中；“回报股东最大“中的“回报”，是指回报股东、经营管理人员、职工和顾客，其中核心是回报股东。要达到此宗旨就要在“创造价值”上下功夫，以利润为中心，通过产业结构调整等途径，千方百计降低成本，增加收入，创造高附加值的服务。

多年来，中远集团充分灵活运用多种经营手段，如：生产经营、资本经营、品牌经营、网络经营、联合经营、多元化经营、跨国经营等，通过实施差别化战略（即：“你

有我也有、你有我更优、你弱我强，你无我有，你欲我抢先。”）、品牌战略、采用公路运输定位系统、装货模拟系统、防台避台指挥系统、航海智能系统等高科技含量高的服务手段，把中远的服务提高到更高水平。使客户满意，从而建立起有口皆碑的信誉。“信誉可以使商品价格比别人高”，这是竞争的最高境界。中远集团属下许多企业十分注意这一点，把服务质量列入双文明考核的重要内容之一，建立每月评估顾客满意的程度，并将评估的结果与主管、员工的奖金多少相结合，从而调动员工参与服务的积极性，主动为顾客提供超值服务，通过为客户提供全面、快捷、特色、优质的服务，真正实现企业的利润的最大化。比如有的远洋公司在诚信为客户服务中探索了许多新路子：一是按租家要求，机关航运部及船长十分重视抓好船期，千方百计按租家要求的时间到达；二是每个航次根据港口和船舶状况尽量多装货；三是控制拖轮使用艘次及使用时间，降低港口使费；四是在港池能自己移泊的自己完成，决不派拖轮；五是港口国检查、验舱做到一次通过；六是主动帮助货主提供解决装货的最佳方案。租家对该公司机关和船舶的服务表示非常满意，当该公司提出调整租金时（合同只有半年），租家愉快表示同意，并提出延长租期。船舶为租家提供超值服务，为租家实现了效益最大化，也为公司提高租金创造了良好条件，既为租家创造了最大化效益，又保证公司创造了效益最大化。从实践看，”服务客户最优，回报股东最大"，是适应市场环境要求的，是符合建立现代企业制度的本质要求的。只有为客户提供高附加值服务，实施差异化战略巩固老客户、发展新客户和不断拓展业务，才能实现企业资产保值增值和效益最大化，从而达到实现回报股东最大的宗旨。我们对此应有足够的认识，并在实践中不断总结完善。

从以上的论述，我们清楚地看到，价值观是企业文化的基石，是企业内部职工对企业生产经营和目标追求的总体评价和总的看法，具有定向、支柱、感化和暗示作用；企业在竞争中是否成功，恰恰在于全体员工能否明辨、接受和执行企业的价值观。

企业愿景：和一个人一样每个人都会为自己做一种规划希望自己能变成，作成什么样的人．那么企业也是一样，在企业的发展战略上也会有企业的愿景，也就是带领全体企业员工把企业发展成所要达到的那个目标和成绩！

使命感：也和个人一样，每个人在社会当中都会产生使命感．那么企业对员工灌输这样的思想是为了和企业的文化相连接让员工在企业内部会干劲十足．企业的使命感一般表现在为社会为员工所要付出的努力和贡献！人一旦有了使命感无论做什么都会非常的认真和努力！

宗旨：也是企业文化的一部分．比如一个企业对产品，对客户的服务都要灌输一种标准．简单的说企业的口号也算是企业宗旨．这对企业外围的形象很重要．让别人感觉到这个企业做事认真，规范化等等．

他们之间都有联系，一个企业的建立，企业文化是根基非常的重要，是一个企业的魂！以上那几点，这种文化会贯穿整个企业内部所有的员工，对企业的发展，形象塑造，员工素质保障等等都有很大帮助．一个企业的精髓所在！

记者：民企的企业文化如何才能做到简单而易于执行呢？

孙兵：要做到简单，就必须抓住三句话：一，我们的生存价值，即使命；二，我们的期望、愿景；三，我们的价值观。

这三个方面是企业文化的核心内容。使命定义了企业存在的意义，为什么存在，为谁创造价值，为什么要为他们创造价值。有很多命题与企业的生存密切相关，包括投资者、管理者、客户、员工、供应商、政府等等。对于使命，每个企业都有不同的选择取向和排序取向，它决定了企业的战略和目标。

愿景是使命的递进，是企业肩负使命而趋向的未来图景，它是企业的个性、趋向性表现。愿景有三个要素，一是大家愿意看到的和期望的；二是大家愿意为之努力的，具有主动性；三是通过努力可以一步步接近的。愿景是一个企业的必胜信心和神圣使命感的体现，同时也能够解决文化冲突。

另外一个是企业的价值观，它是关于企业｛价值的一定信念、倾向、主张和态度的观点，起着行为导向、评价标准、评价原则的作用，是指导企业行为的一系列基本准则和信条。当某种解决问题的价值观念和方式可以持续而有效地解决组织问题，这种解决问题的道理就会成为企业的共识，继而成为理所当然的道理，这种道理就是价值观。价值观是企业文化核心的核心，最具有指导性和可执行性。

记者：我们常常会谈到企业精神、工作作风、企业理念等等，他们与企业的价值观是什么关系？

孙兵：企业精神是价值观的外在表现，更是一种精神风貌，不具有或只具有很弱的行为指导性，而且企业精神大部分是通过外人看出来的。我认为，精神谈论得太多，不务实，企业就会成为“精神病”。如果既谈价值观，又谈企业精神，两个都出现，就会对企业文化的执行产生搅扰。在中国的土地上，有的企业可能用惯了企业精神，认为它很重要，不妨就把它当成价值观来使用。

工作作风是在价值观的指导下，员工一贯表现出来的行为风格，也是价值观的外在表现。工作作风也应尽量少提，理由同上。

企业理念是企业价值观在企业管理各个层面的具体行为指导，是企业解决一些实际问题的方法、观念，包括管理理念、质量理念、安全理念、人才理念、营销理念等等。企业文化体系中可以涵盖这些理念，但它们应该是在价值观统领下的相关理念，不能和企业文化的三个核心撞车；并且要描述细节，不是讲道理，而是清晰地告诉员工到底怎么干。

愈发激烈的市场竞争给企业的经营管理提出了更高的要求。众多的管理专家坦言，“在竞争中要战略先行，用战略的思想来规划企业的方向和业务”。许多企业也付出了巨大的代价和成本去研究、制定和推动战略实施。

遗憾的是，战略对很多企业并没有带来想象中的作用和效益。一

般情况下，我们分析战略管理的过程和内容，要解决的核心是战略描

述的问题。然而正是这个描述问题，许多专家和企业没有解决好，导

致了战略管理的失败。原因在于，战略描述要包括企业的使命、宗旨、目标、远景等一系列的元素，笔者观察发现多数企业在描述战略时采

用的是“使命或（和）宗旨”放在一起进行阐述的模式，把使命和宗

旨混为一谈。更有许多企业直接借鉴国外企业的描述方式，忽视了中

外语言的细微差异，致使战略描述十分模糊和分散。这种战略的表述

方法导致了现实的经营过程中使命不清晰，宗旨不明确，为战略的分

析、制订、实施和控制造成了巨大障碍。

本文拟通过使命和宗旨之间的区别，分析使命和宗旨制订的基本模式。

一、使命和宗旨的区别

在战略的描述中，使命和宗旨是存在着巨大的差异。

（一）含义不同

1、使命：使命的基本含义其实是任务。所以，企业的使命就是指企业未来经营管理的一项长期任务。作为任务来讲，使命必须是根据现实状况、分析问题、预测市场而综合形成的，为满足消费者需要而提供的价值及其载体，也就是说企业的使命是根据市场的客观现状和科学预测而得出的将来要完成的任务，是企业根据消费者的客观需求所界定的未来的业务范围、能力要求和长远目标。例如，微软的使命描述：“让每一张桌子上、每一个家庭中都有一台计算机，都使用微软的软件”。

2、宗旨：宗旨包含做事的原则、方针、标准和精神。长虹的企业宗旨是这样描述：“员工满意，顾客满意，股东满意”。由此可见，对于企业而言，宗旨应该是企业的所有者、经营者精神理念的灌输和宣扬，它描述的是企业未来发展过程中，从主观层面上自我坚持和发扬的一种价值判断标准，它要清晰地界定出为了完成使命而必须要坚持的基本准则。

（二）基础不同

使命的外部基础是现有和潜在的市场规模和市场增长率以及投资者的期望；内部基础是企业的经营管理模式和经营管理者的战略规划能力。使命的基础理所当然地侧重于客观性，是现实和规律所决定的，跟产品和业务息息相关。

宗旨的基础也可以分为内部和外部两个方面。内部基础指的是广大基层员工、中层管理者和企业的经营层、决策层广泛认可的共同价值观；外部基础是被竞争者所忽略的行业范围内的有关要求和消费者对类似产品本身及其经营过程的一种期望。宗旨的基础是客观和主观的结合，由企业优势和竞争者劣势所决定，跟企业的员工和形象紧密相连。

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（三）作用不同

1、企业使命的作用主要体现在以下几个方面：第一，明确企业的经营方向和业务范围，让内、外公众了解企业的发展远景；第二，表明企业和竞争者之间的差异，让消费者接受企业的远期规划；第三，准确界定目标消费者群体及其消费特征，让社会明确企业的定位范围。

宗旨的作用则在于：首先，帮助企业树立以消费者为中心的经营管理思想，把企业对消费者的承诺公之于众；其次是协调企业内部和外部各种相关群体的利益，实现企业、行业、和消费者利益的统一和协调；再次，宗旨能体现企业对社会公众的责任意识，渗透出企业的经营的基本原则；最后，宗旨还可以发挥出企业的技术、质量、服务等经营环节的优势，体现出本企业业务的独特性。

二、使命和宗旨的制订

使命和宗旨的区别是客观存在的，导致了这两个战略的要素在制订描述的时候存在一定的差异。

（一）使命的制订过程：

1、制订使命应该坚持的原则：（1）客观性。使命要有客观依据，而不能是空中楼阁。（2）挑战性。使命规划未来，必须有巨大的挑战性，才能激发所有员工的积极性。（3）可行性。如果不可行或者根本无法达到的使命，对企业来讲就是“鸡肋”，不但会令企业的发展徘徊不前，甚至打击员工的进取心。（4）概括性。使命界定的是企业的总体目标，必然要求其具有高度的的概括性，凝练企业发展的所有因素。

2、制订使命的步骤

（1）内外调研预测：主要是指对员工、投资者、消费者等群体的仔细调查研究，分析潜在市场占有率，预测未来的市场规模，掌握员工、投资者的期望。根据企业的经营能力、业务范围和资源禀赋，分析未来企业、行业的发展前景。

（2）考察对手使命：掌握竞争对手的使命，即使竞争者没有清晰的界定，企业也要根据竞争状况和行业经验进行分析。竞争对手的使命为消费者群体的变化提供了一定的方向，分析该发展方向与本企业发展的重合程度，明确竞争对手的使命描述方式。

（3）同化内部认识：通过内部会议、沟通等方式了解员工对使命的看法，在形成主导意见之后，广泛开展内部交流，吸取优秀建议，使内部在使命的认识上达成一致。

（4）清晰简单描述：把内部认可、外部接受的使命内容形成清晰、简单而高度概括的语言文字表示出来。

（5）整合优化公布：接受内部建议，借用外部智力，对企业的使命进行思路、内容和语言上的整合优化，通过公众媒体或者本企业的宣传媒介公布出去。现实中是结合战略的规划设计共同形成的。

（二）宗旨的制订：企业宗旨必须符合下列的条件：（1）语言要做到精练：只有精炼的语言才能吸引消费者的注意力，增加记忆的可能性。（2）内容一定要清晰：含糊的表述和内容会误导普通的消费者，让消费者对我们的产品或者服务差生怀疑。（3）必须是独特的原则：宗旨中体现的原则必须是区别于竞争对手和其他经营者的，消费者会对独特性的能力、资源和承诺情有独衷。（4）必定是企业可以做到的承诺：企业的宗旨是以企业的资源、能力为基础的，是跟消费者、投资者、所有员工的期望息息相关的，必须是本企业可以做得的。（5）能够体现出企业的精神和价值观。在宗旨中要体现出企业的精神和价值观，而不能只作泛泛而谈。（6）敢于提社会责任：企业对社会责任的承担是企业形象塑造的快捷手段，把这种责任意识强化在自己的宗旨中，充分体现了企业以消费者为中心，社会为导向的良好的企业形象。

制订宗旨的的要求和使命的制订存在一些不同，但是制订的过程却基本一致，在制订的过程中参考使命的制订方法。

使命和宗旨是企业要在战略管理开始之前就充分酝酿，详细考核，认真推敲才形成的。必须关注二者的不同之处，强化使命和宗旨的相似之处，使清晰的使命和宗旨能出现在战略框架中，为企业的可持续发展奠定良好的基础。