联想企业文化

第一篇：联想企业文化

联想企业文化

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第二篇：联想企业文化

联想

-1.全球PC领导企业,新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。

0．联想创始人柳传志,现任CEO杨元庆;

1.公司命名为“联想”（legend，英文含义为传奇）。

2.2003，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”，其中“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。

3．四个核心价值观是我们一切工作的基础：

成就客户——致力于客户的满意与成功

创业创新——追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新 精准求实——基于事实的决策与业务管理

诚信正直——建立信任与负责任的人际关系

4．联想的核心理念是“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”，它的企业精神是“求实、进取、创新”;

5．“联想三层产品业务链”：

第一层业务链是提供现金流的台式商用、台式家用、笔记本和主机板业务，第二层增长业务是服务器、手持、外设等

支撑未来发展的第三类业务是所谓的服务类业务，包括信息运营、ＩＴ服务等;

6.联想与戴尔都是没有核心技术，但都是有自己核心竞争能力的优秀企业;

7.戴尔玩的是“低成本高品质”的游戏，而联想玩的是“品牌支撑渠道”的增值游戏;

8.戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销，而是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力, 联想的核心竞争能力是它对分销系统增值能力的把握，也就是通过分销渠道的管理将生产商、大成“三赢”，实现分销增值;

9.为什么联想正在一点一点地丧失优势？原因在于联想的核心竞争力对它的“国际化”毫无帮助，而戴尔戴尔建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系，玩的恰好是低成本游戏。

10.表面看来，戴尔的模式似乎很简单：直接向客户销售，从而降低中间人的成本，大量买入配件以获得最低价，并迫使供应商在自己的工厂附近建立仓库，这样零件在几小时内就能送到。

11.戴尔往往通过降价促使对手降价，最后造成整个行业降价来要求供应商降低供应价，从而使消费者得到好处，从而将规模做大，反过来通过加大采购量给予供应商好处。

12.戴尔的理念中看到的更多是对客户、对速度，以及对公司运作的强调，那么到目前的联想文化中更多的是“中国特色”的“实用主义”。

第三篇：联想企业文化手册

联想企业文化手册

百年老店

以人为本

经历了一两百年贫穷和屈辱的中国，正在进入一个民族复兴时期。我们的国家要立于世界民族之林，必须有企业能够做大，能够与国际企业抗衡，能够成为国际性百年老店。对联想来说，我们的抱负就是要做这样的企业，要肩负起这种历史使命，要为民族经济发展争口气。

联想凭借什么能够承担起这种使命呢？联想靠什么能够成为百年老店呢？联想靠的是有一个汲取了家族企业和国营企业优点的企业机制，有“管理三要素”这样的管理理念，有那些能够渗透到人们脑子里和代代相传下来的联想文化。

今天，联想能够与国外大公司竞争的一个非常重要的原因，就是靠一种“拼”的精神，在千难万苦中杀出条路来。凭着这种精神，当年我初创联想的时候，在物质条件极度匮乏的状况下，还能拼命地工作。许多创业的老同志如此，杨元庆如此，今天不少的联想员工也都能做到，但很多外国企业的经理就做不到了。

“把员工个人追求融入到企业长远发展之中”，是联想成功的基本经验，也是联想文化的精髓。这既是联想对自己员工的要求，也是对联想管理者的要求。因为我们的目标有为客户、为社会、为股东、为员工的责任，企业制定这个目标以后，把这些责任和员工的利益处置好，才有可能让员工把自己的追求融入企业的发展中去。

作为联想的管理者，在设计企业的时候就应考虑到企业的发展要代表员工的利益，应该考虑到如何为员工提供各种成长的空间，如何让员工通过自己的努力得到物质和精神的回报。

作为联想的员工，要具备“三心”：即责任心、进取心和事业心。对普通员工来说，要有责任心，这是对所有进入联想的员工的最起码要求。进入骨干层的员工不仅具备责任心，而且还有拼搏向上的上进心才有可能。到了高层，还要具备强烈的事业心，必须要把联想的事业当成自己一生的追求来做。

作为一个有远大抱负的企业，一个永远要保持年轻的企业，联想的发展将给员工带来广阔前景，为员工提供了一个可以充分发挥自身能力的舞台。

成就联想的百年基业，要靠一代代认同联想文化的联想人来完成！

（根据2002年9月18日柳总访谈录音整理）联想文化

薪火相传

最近，柳总推荐我们读一本书，叫《基业长青》，这本书的作者对全球十几家平均寿命近百岁的企业进行了深入分析，分析他们为什么会成功，为什么会活百年。结论出乎大家的意料：这些公司的创始人，或者前几代领导人，都不是把公司的使命看成经营某一个或某一类产品，而是把经营公司本身当作他们的使命。这里边有一句话让我记忆深刻：他们把产品当作公司的桥梁，而不是把公司当作产品的桥梁——因为一个好的创意或好的产品并不能保障公司的百年基业。

在中关村的历史上，有一些公司起初都有很好的产品，但他们是否就能够永续经营，能够不断地创造好的技术和产品，使得企业能够长久地发展？历史证明，不一定是这样。所以，归根结底，经营公司本身才是最重要的。

公司的本身是什么？就是公司的生存和发展。对于一个公司来说，什么是保持生存和发展的最基本要素？战略、组织、领导人、制度和流程等都非常重要，但与文化相比，他们都是在短期时间内可以调整的。真正不会被轻易改变，并且能深刻地影响着我们每一个人行为的，是一个企业的文化,只有文化才是一个企业赖以基业长青的最基础的东西！

创业之始，在企业只有十几个人的时候，大家志同道合，用共同的思维方式一起共事，文化就像流淌在我们血液中的基因一样，在企业中自然而然地形成了。当企业发展到成千上万人的时候，就需要把这些价值观提炼出来，明确地告诉所有的员工，使之成为大家共同认可的价值观。

我们的核心价值观是两代联想人共同的智慧结晶，是联想成功经验的总结，是经过了历史锤炼的。核心价值观一旦形成和公布，所有的联想人都应该遵守它，任何人也不能例外。我们的核心价值观未必是十全十美的，但我们首先要认同和继承它，在这个前提下才可能丰富和发展它。每个人都应该找到自己身上不符合核心价值观或制约公司发展的不良行为，及时加以改进。

任何一个立志要在联想获得发展，愿意为联想成为百年老店尽一份力量的同仁，不仅要做联想文化的理解者、实践者，更要做联想文化的丰富者和传播者。

一、《联想文化手册》的框架和内容简介

1.我们的历史：您可以简单了解我们公司的成长历程和管理 文化变迁。

2.我们的目标：您可以了解联想的使命、愿景和战略的 基本内涵。

3.我们的价值观：您可以通过对“服务客户、精准求实、诚 信共享、创业创新”的阅读，通过了解昨天的创业者的往事和今天正发生在我们身边的故事，来解读联想核心价值观的深刻内涵。您还可以通过使用一些如“自我提示”、“自我检查表”简便工具，制定出“自我成长计划”，相信这一定会对您有所帮助。4.我们的风范：通过2001年6位联想风范奖的获得者的事 迹，您可以学习如何用自己的行为来演绎联想的价值观。5.我们的行为：您可以了解到联想员工应该遵循的基本 行为准则。

二、使用《联想文化手册》的几点提示 1.首先，您可以轻松阅读一遍这本书；

2.最好边读边做笔记，把您的思想闪光点记录下来； 3.联系自己的工作，找出自己的差距，切实制定行动计划； 4.可以把它当作核心价值观培训和新员工文化培训的辅助教材； 5.可以把它当作对外介绍联想的材料； 6.管理者可以通过创新的方式，加入自己的风格，使其成为 实用的管理手册。

如果您对本书有任何意见，或者希望贡献您的建义，请您与我们联系。《联想文化手册》编委会 第一部分：我们的历史

在您面前展开的5幅画卷，浓缩了联想18年波澜壮阔的历史，透过联想的历史变迁，让我们一起感受联想文化的形成历程。

一、联想的初创阶段：1984年～1987年 1.阶段特点

利用技术服务积累资金，通过拳头产品打开市场。2.标志事件

1984年11月1日柳总等11名科技人员，20万元起家，创办了中国科学院计算技术研究所新技术发展公司——联想集团公司的前身。3.经营大事

■ 1985年公司赚了70万元人民币，投入开发第一个自制产品——汉卡。

■ 1986年，成功地开发出联想汉字系统和FAX通讯系统等拳头产品，开始进入流通领域。

■ 1987年开始代理HP、AST的产品。4.管理文化

当时创业者们主要是通过“研究员站柜台”和制定“联想天条”等方式，开始探索企业经营管理规律。这个阶段公司倡导“不看过程看结果，看功劳不看苦劳”的效益观，“质量是生命、用户是皇后”的市场观，“信誉比金子还贵”的道德观。

二、联想的起步阶段：1988年～1993年 1.阶段特点

以国际化带动产业化,形成技—工—贸的产业体系。2.标志事件

1988年4月16日，公司在人民大会堂召开“开创外向型高科技产业誓师大会”，吹响了联想向海外进军的号角。1988年6月23日，香港联想电脑有限公司成立。3.经营大事

■ 1988年初联想提出了自己的第一个战略目标——建成一个外向型技工贸一体的产业结构。

■ 1990年北京联想获得生产计算机许可证，在北京建立自己的第一条电脑生产线，从代理产品向生产自己品牌的产品转变。■ 1990年联想集团提出自己的第二个战略目标：从1991年开始到2000年联想集团要实现5亿美元的营业额，折合人民币30亿。■ 1992年联想微机获得国家科技进步一等奖，年底联想上地生产基地开工。

■ 1993年联想集团推出我国第一台586电脑。■ 1993年联想集团实现销售收入30亿元人民币。4.管理文化 ■ 1988年联想集团开始实施以集权为主的“大船结构”管理模式。■ 1990年联想集团讨论并通过了《联想集团管理大纲》，联想集团开始进入规范化管理阶段，倡导以“求实进取”精神为核心的“大船文化”。

■ 1992年～1993年，联想集团开始尝试和实行事业部体制，逐渐形成集权和分权相结合“舰队模式”。

三、联想的助跑阶段：1994年～1996年 1.阶段特点

扛起民族微机工业大旗，奋起反击国际竞争对手。2.标志事件

1994年3月19日，联想集团成立微机事业部，年仅29岁的杨元庆担任微机事业部总经理。3.经营大事

■ 1994年联想集团制定了2000年目标：“中国第一，亚洲一流，世界排行榜上有名。”1994年2月，香港联想成功上市，联想集团开始在股市进行融资。

■ 1995年1月联想集团发布1+1星座系列家用电脑。1995年4月，第10万台联想电脑诞生。

■ 1996年3月联想集团开始率先将奔腾级电脑降至万元，连续发动中国PC市场的4次大降价。

■ 1996年的联想集团实现销售收入77亿元人民币，以6.9%的市场份额一举夺得国内电脑市场份额第一名。4.管理文化

■ 1994年联想集团提出了“扛起民族计算机工业大旗”的口号，打通了集团内部的电脑产、供、销等各个环节，全面推行事业部体制。1994年微机事业部的销售模式开始从直销制转变为代理分销制。■ 1995年联想集团提出走“贸-工-技”的产业发展道路。■ 1996年联想集团总结出“管理三要素”（建班子、定战略、带队伍）的管理理念。

■ 微机事业部通过ISO9000质量体系认证。

四、联想的起跳阶段：1997年～2000年 1.阶段特点

以规模效应占领市场，以市场推广树立品牌。2.标志事件

1997年11月，香港联想和北京联想的资产重组和业务整合工作取得巨大成功,标志着联想集团开始从助跑进入起跳阶段。3.经营大事

■ 1997年联想电脑公司在深圳举办“鹏程展翅，联想97”大型市场活动。

■ 1998年4月联想电脑公司在上海举办“龙腾东方，联想98”大型市场活动，提出了面向2000年的“龙腾计划”。1998年10月联想电脑公司开展“联想98，百城巡礼”大型市场活动，在全国100所城市开展巡回讲座展示。

■ 1998年5月第100万台联想电脑下线，标志着联想开始走向规模经济，联想电脑的制造能力达到了世界级水准。

■ 1999年联想集团宣布了Internet战略，从业务范围、公司结构建设等全面向Internet转变，并推出第一代因特网电脑——天禧。■ 1999年6月联想电脑公司在西安开展“龙腾世纪，联想99”大型市场活动，并在全国300座城市巡回讲座和演示。

■ 2000年6月联想集团“推动因特网，龙腾新世纪”大型市场活动在成都拉开帷幕，并在全国600座城市巡回讲座和演示。

■ 2000年8月联想天禧电脑获得Intel公司全球家用电脑评比的“创新电脑产品奖”，标志着中国家用电脑在概念与技术上已达到了世界级水平。

■ 2000年联想集团实现销售收入284亿元人民币，联想电脑以28.9%的市场份额保持国内第一，并且蝉联亚太电脑第一，跻身全球电脑十强。4.管理文化

■ 1997年香港联想和北京联想进行资产重组和业务整合。■ 为了克服干部员工日常行为的随意性和提高工作效率，1997年8月联想电脑公司提出建设“认真、严格、主动、高效”的“严格文化”。■ 1998年启动集团的ERP（企业资源计划）实施工程，为联想集团的信息管理乃至整个管理变革奠定基础。

■ 1999年联想集团提出“把个人追求融入到企业长远发展之中”的文化理念。

■ 1999年联想电脑公司开展“无总称谓”活动。■ 为了适应Internet大潮和联想集团矩阵管理模式的需要，2000年5月联想集团提出建设“平等、信任、欣赏、亲情”的“亲情文化”。

五、联想的转型阶段：2001之后 1.阶段特点

向高科技和服务转变，积极备战多元化和国际化。2.标志事件

2001年4月20日在联想集团誓师大会上，杨元庆等联想新一代领导团队从柳总等老一辈创业者手中接过“联想未来”的匾牌，全面承担起联想进一步发展的重任。3.经营大事

■ 2001年联想集团公布了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的远景，开始了联想的转型之路。

■ 2001年8月联想集团与广州华凌公司举行了签约仪式，标志着联想从纯产品制造厂商，开始转型并正式进入IT服务领域。

■ 2001年11月联想集团进军高性能服务器及存储领域，标志着联想向服务的、高科技的联想又迈进了一大步。

■ 2002年联想集团与厦华、汉普合资合作，以及联想万亿次大型机发布，成为联想集团向服务转型和技术转型的里程碑。

■ 目前，联想集团六大业务群组（企业IT、消费IT、IT服务、移动通讯、互连网服务、合同制造）基本形成。4.管理文化

■ 2001年联想集团启动了“创业工程”、“大服务体系”、“6Sigma项目”和联想员工能力体系建设等管理项目。

■ 2001年联想集团提炼出“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”的联想核心价值观，联想集团的管理文化有力地支撑着公司的战略转型。

第二部分我们的目标

了解联想的使命、远景和战略，便于我们把个人的追求融入到企业的长远发展之中，从而找到属于自己的舞台。

一、我们的使命

联想的使命可以概括为“四为”，即：为客户、为社会、为股东、为员工。

■ 为客户：提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩概括来说就是，让科技走近大众，服务于我们每一个人的生活和工作。■ 为社会：服务社会文明进步

联想将一如既往地严格遵守中国的和其他我们开展业务的国家和地区的法律，做当地的好公民，为社会贡献越来越多的税收，提供先进科技产品，为社会的进步做出自己的贡献。■ 为股东：回报股东长远利益

联想将要成为百年老店，为股东创造长远的价值，不为一时短期利益而损害长期发展。

■ 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量 联想的未来就是大家共同的未来，联想的宗旨是与员工共同发。

二、我们的远景

未来的联想应该是：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。1.“高科技的联想”

■ 我们在研究开发上的投入逐年增加 ■ 研发人员在公司人员的比重逐渐提高 ■ 我们产品中自己创新技术的含量不断提升

■ 公司研发领域不断加宽、加深，尤其是要逐渐从产品技术、应用技术向核心技术领域去渗透

■ 技术将不仅仅为公司产品增值，使其更有特色，同时也将成为公司利润的直接来源

■ 成为全球领先的高科技公司之一 2.“服务的联想”

■ 服务是D N A：服务成为融入联想每名员工血液的DNA，服务客户的文化根深蒂固

■ 服务是竞争力：服务要成为产品业务的核心竞争力，成为带动营业额、利润增长的重要要素

■ 服务是新业务：服务业务包括服务外包、运营服务、系统集成、管理资询等，服务业务将成为联想业务（尤其利润）支柱之一 3.“国际化的联想”

■ 10年以后，公司＞20%的收入来自于国际市场

■ 公司具有国际化发展的视野和与之相对应的人才、文化等 ■ 公司的管理水准达到国际一流

三、我们的战略路线（2001年～2003年）策略一：中国市场为主； 策略二：深化客户导向；

策略三：服务助产品增值，产品带服务成长； 策略四：以合资和合作的方式加快业务发展； 策略五：建立公司竞争力保障体系； 策略六：加强人力资源与文化建设； 策略七：提升研发实力。第三部分我们的价值观

对企业而言，价值观是企业文化的基石。核心价值观是价值观系统中最重要和最基本的内核，也是企业成功的密码和基因。

对员工而言，价值观是企业解决问题的基本原则和根本方法，是企业的员工共同的思维方式，表现为员工共同的行为模式。

一、服务客户 服务客户是什么 内涵解释

■ 我们的价值在于拥有客户，为客户提供全方位的服务，让 客户获得超出期望的满意；

■ 我们注重客户体验，倾听客户的声音，认清客户的真正需求； ■ 我们以客户的需求为设立目标的依据，完全从客户的角度来提升能力和素质，提升服务质量。我们的核心价值观

服务客户

精准求实

诚信共享

创业创新 研究员站柜台

胡锡兰是公司创业元老之一，1985年进入联想之前，已经是中科院计算所的一位副研究员了。她曾经讲过这样一段经历：

我到公司的第一件事儿就是办展览，是1985年在北京展览馆办的全国科技成果展览。当时有人说，一个副研究员，跑到展览会去站柜台，像什么话！我这个人没那么多包袱，再说我呀，关在机房好多年了，还真想到展览会上去看看人家到底发展成什么样了。

展览会开始了，一进门儿就是我们的摊位，把大门儿，挺显眼。可是四周一看，就有点难为情了。人家公司讲解员都是年轻的小姑娘，站在那儿，挺漂亮，穿的也漂亮。我们这摊，我和张品贤，他是正研究员，两个干巴老头老太太，也不吸引人。但是后来就不同了，别的摊位冷冷清清，我们这儿围着一大堆人。

当时介绍的就是“联想汉卡”。那时我们国家计算机应用水平确实很低。有的人不停地问这问那，我来者不拒，耐心给人解释。由于我态度好，人看上去踏实，又精通技术，而且参加展览会的人都是大老远从全国各地来北京，就是希望了解技术。因此，到我们展台的人逐渐多起来，招来好多顾客围着问。每次展览会要下班了，我们这儿顾客还是走不动，惹得工作人员拿大喇叭喊：“计算所公司的，快收摊儿啦！”把我们赶出来了，大伙儿把我围在展览馆门前的水池子那儿继续问。

一天下来，虽然口干舌燥，非常累，但是因为心里挺高兴，觉得我还有点价值，到公司也还可以，所以展览会结束后，我就办手续进了联想。热脸贴冷屁股

老杜（联想集团副总裁杜建华)在2002年8月16日核心价值观培训中与大家分享了自己的一次经历和感受：

到联想之后，我最有感触的一句话就是柳总常说的“热脸贴冷屁股”。客观地说，那时侯客户对政府上级很尊重，对企业很不尊重，也瞧不起，自己记忆中曾经有几次被推出门外。比如1996年在福州跑银行，有一家让我在门外站了30分钟才让进去，还有一家根本不让进去。

1993年，我在上海分公司的时候，有一次柳总正好到上海办事。我们觉得老板来了，就请柳总去宝钢帮着攻单，因为当时有600台的单子已经是非常大的了。接待我们的是宝钢自动化部的部长。柳总先让我们介绍自己的公司，当时我心里想着如何为老板提气，从内容到语言，都是说我们联想如何如何。没到几分钟，就看到柳总的脸色不好了，柳总打断了我们的介绍，完全转变了口吻。柳总非常谦恭地说：我们联想是一个小公司，感谢各位能够给我们这样机会„„。

过去，我们就这样一步步地体味到了什么是客户意识。现在我们的一些员工干部，只会让客户知道联想是什么，而不知道客户想听什么，不知道如何让客户感到自己很重要。

老杜最后感慨：客户需求变化快，如何满足客户的需求？小企业的本能就知道自己靠客户，稍大了以后就开始觉得无所不能，就觉得能够左右世界和客户，以为自己就是标准，于是就开始不尊重客户，不去体验客户了。我们有时会犯一个错误：自己跟自己比，跟自己过去比，我们应该更多地与客户的需求去比较，才能找到满足客户需求的方法。

为什么听客户的话反遭投诉

2000年的某一天，安徽的一位代理向我们销售商务部提出请求，紧急调运一批货物到安徽合肥市。这位代理希望将一批货空运，并愿意支付空运费。当时负责此事的商务人员已经向代理解释空运的手续可能麻烦，会比陆运慢，但代理坚持认为空运快。至此，我们的商务人员没有坚持自己的观点，立即按照代理的要求很快地办理了空运手续。

在当天快下班的时候，我们的这位商务人员遇到了一点麻烦。他询问航空公司是否已将货物运出去时，航空公司回答：空运资源非常紧张，当天下午货物到机场时，去合肥的航班已经起飞了。第二天又因货物多，也未能全运走。直到第三天，货物才全部运到客户手中，这位商务人员终于松了一口气。但代理却因未能如期给客户供货，客户非常不满，按合同代理向他的客户交了罚金。代理因此向销售商务部投诉：陆运最多两天就能到的货，我这么紧急，为什么空运三天才到？我们的商务人员也一肚子委屈：他们要求的空运，我是严格按要求执行的呀！

销售商务部的一位员工的感受：客户的要求建立在他的了解程度和个人认识（例如空运比陆运快），而我们没有坚持自己的专业认识，其实我们的客户服务还只是停留在“照做”，没有进一步把握客户的真正需求（尽快到货）。总而言之，把握客户需求，首先要透过表象认识最终需求，有时需要借助自己的专业来引导客户。从“时光平移”到“延时播放”

2002年8月3日，在服务转型研讨会上听取消费IT事业群汇报过程中，联想高级副总裁刘军请大家猜一猜“时光平移”是什么意思（刘军补充说这是产品的一个功能），大家没有猜出，刘军告诉大家，这是我们的一个“延时播放”按钮的老名称。

以前的“幸福之家”装什么软件由工程师决定，导致一些软件不受用户喜欢。从“昆仑项目”开始，在软件配置之前先做用户调研分析，再提供样品请用户试用，根据用户试用的结果来决定软件配置。在昆仑的视频软件项目中，项目组持续1个月的时间做目标客户焦点测试，根据调研结果确定软件的结构、功能、流程，甚至按钮都是根据用户的意见确定的。例如，当时我们的工程师最早把一个按钮命名为“时光平移”，自己觉得很有意境和内涵，但客户并不知道这是干什么的。最后按照用户的意见，将按钮改名为“延时播放”。

参与此项目的一位工程师谈到：“以前我们认为自己就是用户，象双击、拖拽这样的操作技巧，用户肯定是会用的。但是通过调研发现，大部分客户不能熟练使用这些技巧。因此我们增加了文字按钮来实现这些功能。现在才知道，真正的用户与我们有很大不同。”

刘军最后点评：为什么我们的工程师用连我们自己人都不能理解的词语，把一个简单的“延时播放”冠以“时光平移”的名称？因为，以前我们习惯把自己当成客户，没有体验到真正的客户与我们有很大不同，客户需要的是简单明了的说明。客户标准VS国家标准

1999年10月，一用户投诉说：联想电脑噪音太大，在电脑前工作1小时后便有头晕、恶心的感觉。联想相关处理人员的答复是“此台电脑噪音是在国家规定标准范围内的”。用户不能接受这样的解释，诉诸报端，《北京晚报》对此事进行了报道。之后，联想电脑公司总经理室成员专门登门了解用户使用情况，向用户道歉，并最终给用户退机。

为此事，联想电脑公司内部专门发了一份通报批评，刘军等高层干部带头从自身查找原因，进行反思：我们的产品质量标准到底是什么？只满足于国家规定的标准显然是不够的，客户的标准才是真正的标准。正是在这样的思想指导下，才有了联想产品的不断改进。

2002年8月16日老杜在价值观培训后与大家分享了自己的感受：这些年正是客户的需求带领着我们成长，如果大家都能以客户需求为标准，自己的思想障碍就会很少，自己的进步就会更快。今天，对我们来说，应该花更多的心思和时间去见用户，体验客户不仅需要技巧，更需要感情和时间。您想听多久，我就讲多久

2001年12月4日，“专家谈联想服务”论坛在公司举行，来自质监局、中消协等部门的6位专家纷纷就服务问题发表了演讲。大家谈兴很浓，每个人都超出了预定时间。不知不觉已过了晚上7：30，最后一项是元庆发言。元庆健步走上讲台，“大家好，虽然时间很晚了，但我准备的是一个半小时的讲稿，所以请大家再忍耐一下，听我讲完”。此言一出，下边“嗡”声一片。

“那么大家说，让我讲多长时间？”元庆问。“五分钟”、“十五分钟”、“半小时”„„大家纷纷发表意见。“那好，综合大家的意见，我讲十分钟。”十分钟的演讲结束，全场爆出热烈的掌声，演讲虽短，但字字珠玑，得到了听众强烈的共鸣。

事后谈起这次演讲，元庆分析：按做产品的习惯，我准备了一个半小时的演讲稿，这是我做好的产品，做好的产品就一定要销售给客户。但在当时的情况下，这个产品已经不符合客户的需求了，如果我一定这样做，客户不接受，会有人中途退场，坚持听完的人以后也不会再来听你的演讲，这些客户就失去了。做服务就不一样，听众（客户）要什么，我就给什么（按客户的需求订制），听众给我十分钟，我就只能讲十分钟，而且我也能在十分钟内把要点讲清楚、讲精彩，这就是做服务。为什么要服务客户

1.服务客户是联想成功的要素

■ 联想的成功首先是“贸-工-技”产业道路的成功，“贸-工-技”产业道路本质就是一种市场导向和客户导向的经营战略。更确切地说，联想的成功在于联想人对中国市场的深刻理解，对中国客户的深刻体验，以及对中国计算机产业发展的责任和使命。2.服务客户是联想使命、远景

■ 从联想的使命来看：联想存在的价值就是服务与客户、社会、股东、员工的价值实现。

■ 从联想的远景来看：未来的联想是“服务的联想”，服务要 成为产品业务的核心竞争力，服务业务将成为我们新的利润增长点，要求服务成为融入公司每名员工血液的DNA。3.服务客户是每个联想人获得自身价值的基础 不管是公司、部门还是个人都必须回答两个问题：

■ 我们的直接客户是谁？客户有什么样的需求？我们对客户的价值在哪里？如果这个问题说不清，这个岗位（部门）就该取消了。■ 每个人和每个部门对公司最终用户的贡献是什么？

只有找到自己的客户，了解客户需求和满足客户的需求，我们才能找到自己的价值，才能在服务客户中得到自己的成就感。4.服务客户的历史提法 ■ “热脸贴冷屁股” ■ “客户是皇后”

■ “没有客户利益，就没有公司利益” ■ “换位思考”，“客户体验” ■ “谁贴近客户，谁就是指挥棒” ■ “在客户需求面前流程让步” ■ “客户需求是我们解决问题的依据” 服务客户怎么做 服务客户5个提示

1.了解谁是本职的客户，谁是自己的关键客户 2.清楚客户的个人利益和组织利益是什么

3.在客户使用自己的产品或服务之前/之后都要问客户的感受 4.以客户的需求作为制定和改进工作计划的依据 5.坚持公司规定的质量标准，答应客户的就要做到 积极倾听客户的7个习惯

1.运用肢体语言：例如微笑、点头

2.问对问题，否则客户不会愉悦，自己收获不多 3.不打断客户说话

4.做笔记，既是为了尊重，也是为了防止要点遗漏 5.与客户确认需求，清楚客户的真正需求 6.对敏感问题做出回答，回避会引起客户的怀疑 7.与客户站在相同立场，否则一切都没有基础 服务客户的自我检查表

1.是否注重以礼待客，耐心倾听客户的要求，甚至是抱怨？ 2.是否用客户能理解的语言向客户沟通专业技术，让客户了解自己应了解的一切信息？

3.是否主动将个人联系方式留给客户，及时、快速响应客户的问题，哪怕是暂时没有合理的解决方案？

4.是否在本职范围内全力满足客户需求，关注客户的额外要求并能及时反馈给上级主管？

5.是否定期走访或电话询问客户，在客户使用自己的产品或服务之前/之后都会问客户的感受？

6.是否制定有效的机制/流程，以达到快速、准确地收集、传递客户对公司的产品和服务等方面的意见？

7.是否会主动为客户寻求更有效的资源，直至帮助客户把问题解决？ 8.是否定期检讨自己的服务能力和素质的不足之处，并制定学习方案？

9.是否根据客户满意及方便的原则及时设立或修改工作流程？ 10.是否对客户提出的问题做出解决期限的明确答复，并遵守自己的承诺？

服务客户方面的自我成长计划

针对自我检查表，请客户或同事对您评价，根据评价结果为自己最重要的两个方面制定一份计划。

提醒：过一段时间检查改进的情况，给自己及时奖励。

二、精准求实 精准求实是什么 内涵解释 大众版本

求实：是一种态度，是求真、求客观、求事实的态度，是严 格认真的态度。

精准：是一种程度，又是一种手段。强调严丝合缝，强调数 据说话，强调规范、规律。联想版本

■ 我们习惯理性思考，乐于发现问题； ■ 我们力求以事实为依据，用数据来说话； ■ 我们注重目标可衡量，计划可操作；

■ 我们精益求精（并且简洁高效），不断总结做事方法，努力探求做事规律；

■ 我们尊重规范和标准，纪律严明； ■ 我们勇于面对现实，敢于承担责任。柳总罚站老上级

柳总经常讲述一个联想历史上最早迟到罚站的故事：

创业之初，公司为了提高会议效率，就定了一个规矩：大家开会不准迟到，谁迟到就要自觉罚站一分钟。

被罚站的第一个人是吴文洋，他是我们的老上级。有一次开会，吴文洋迟到了，那时我就对他说：老吴，请您站一分钟，因为公司有迟到罚站的规定，有规定就要按照规定来办。等您回家，我再给您罚站。

吴文洋的脸立即变得通红，但他还真是站了一分钟。当时那一分钟我的背上直冒汗。

这次迟到罚站之后，这个规定就在公司内部长期地执行下来了.今天看来，公司的规定能够得到很好地贯彻，关键是我们班子自己做出了榜样。大环境与小规范

不少到联想参观的客人对联想办公环境大加赞赏，他们经常谈到的是：员工衣着得体、言行举止文明、环境整洁卫生，确实是一个非常规范和管理有序的公司。然而1997年之前的情况却是另外一番景象：办公室里烟雾缭绕，厕所里满地烟头，新开辟的茶水间里剩茶随意倒在地上，一些员工以各种理由不挂胸牌，男士见客户忘打领带等等，不仅影响工作效率，也有损公司形象。

1997年公司搞了一个员工行为规范的系列文化活动，通过推行整洁运动和推行统一着装等举措，从员工日常的一些小事和细节上对联想人的形象和内部环境都做了详细要求，比如要求员工办公室不许吸烟，上厕所要冲水，上班要打领带和挂胸牌等。所有规定统统形成规章制度，进行公布，而且所有人必须签名保证承诺。当时，搞了一块黑板，大家都在上面签名，元庆、刘军带头签名，带头检查落实。签名一周后抓落实，发现卫生不好，领带没系，就要抓，通报批评。从此，公司内部环境和员工的日常行为大为改善。如今，我们的办公环境变得整洁而舒适，许多要求已成为大家的习惯，比如有时不挂胸牌反倒不舒服

第四篇：联想集团企业文化

联想集团企业文化：人才观

一、联想人才观 1 ．联想寻求的人才

如果你专业知识过硬，知识结构完整，思维活跃，思绪宽广，对人生与社会有自己独立的见解，那么你就是联想所寻求的人才。如果你还具备如下综合素质，那么你无疑就是联想所寻求的最优秀的人才：

(l）有敬业精神和上进心―

这是最根本的一点，要把上进心转化为事业心。(2）有韧性―

知难而进，有一种不达目标誓不罢休的精神。(3）有责任感―

敢于承担责任，对于职责范围内的事情敢做决定；勇于承担责任，对于发生的问题不推诱。(4）有悟性―

悟性来自于学习和继承，好员工应非常虚心地吸收前任、上级、下级先进的工作方法、经验和好的个人品行，并能虚心地借鉴其它公司的先进经验。(5）有创新精神和创造性―

不是按部就班，而是不断去创新和思考，创造性地完成工作。(6）沟通能力强―

树立强烈的沟通意识，掌握有效的沟通方法。(7）做工作与生活的主人―

联想欣赏的是既能工作，又会生活的人。能够在工作中体会生活的充实和美满。把工作当作生活的一部分，在工作中体会生活的乐趣。．联想伴你成长

“把员工的个人追求融入到公司的长远发展中”是联想与员工共同成长的核心价值观。公司的进步蕴含了你的成长，公司的成长为你提供进步的机遇。(l）帮助你找到一个精彩的起点―

从进人联想的第一天起，围绕员工发展所精心设计的各项服务就已经准备好了。公司将为新员工提供为期两周的封闭式岗前培幼11，并准备详细的新员工指导计划。公司还将为每位新员工安排指导人以便提供个性化的具体工作指导，帮助员工迅速适应环境，进入角色。(2）为你提供各种提升能力的学习机会―

联想针对不同级别（新员工、普通员工、干部）和专业类型（研发、市场、服务、制造等）的人员建立了培训体系。员工可以根据自己发展的需要，有选择地参加公司提供的丰富多彩的职业技能培训或专业技能培训。Q 五大方面的培训

．企业文化与发展战略，如联想的文化理念、公司规划等； ．管理技能培训，如领导能力、沟通技巧、如何授权等；

．职业技能培训，如办公软件的培训、网页制作、商务礼仪、演讲技巧等； ．自我拓展培训，如拓展训练、情绪和压力控制、如何提高自学能力等；

．专业技能培训，如销售技巧、项目管理、质量管理及技术人员的微软认证培训等。0 培训的方式

．在岗培训和脱岗培训相结合；

．对于研发人员和高级管理人员公司还将送其到国外学习进修； ．与北京大学光华管理学院联合，专为公司干部举办EMBA 班；

．联想电脑公司将培训视为员工发展的重要途径，培训水平已接近国际先进企业。．与你共同描绘职业发展的前景

联想将为每位员工提供两种可选择的职业发展通途：对综合能力强的员工，可以选择行政升迁的职业道路；对专业能力强的员工，可以选择精专发展的专业道路。公司通过制度保障两种职业道路的贡献与待遇相匹配。

“没有天花板的舞台”，就是联想对你实实在在的承诺！(l）联想为你提供更高品质的生活

联想将在你充分发挥才华的同时，为你提供工作与生活的坚实后盾，为你营造轻松欢乐的氛围。(2）岗位工薪

联想电脑公司提供IT 业富有竞争力的薪资，不断提高员工的生活质量。(3）年终红包

公司根据年终效益情况和员工本人绩效评估发放1 一3 个月的工资作为红包。(4）股票期权制度

公司实行有条件的员工股票期权制度作为长期激励。(5）公司福利政策

公司执行各地政府的有关规定，开展了养老保险、住房公积金等社会福利项目，医疗保险现执行公司自己的医疗报销制度，门诊报销80 %，大病住院报销，现正在逐步向社会化靠拢。另外公司制定并实行了带薪休假和出国休假制度，使员工在辛勤工作之后有一个身心放松的好机会。

(6）丰富多彩的业余生活

春游、足球联赛、运动会、周末体育休闲、春节晚会等。

联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的应用是联想铸就辉煌的一个法宝，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同的历史时期有不同的激励机制，对于第一代联想人，集团主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入第二代联想人之后，新一代的联想人自我意识提升，由强烈的物质要求，从这些特定因素出发，联想更新出台了合理的、有效的激励措施，那就是多一点弹性空间、多一点激励办法：比如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。

联想集团的成功经验启示我们：只采取激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清哪些是合理的哪些是不合理的，哪些是主要的哪些是次要的，哪些是现在可以满足的哪些是今后努力才能做到的。

总之，联想集团的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目标相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励手段是灵活多样的，是根据不同的岗位、不同的层次、不同的情况制定出不同的激励机制，而不是一种制度一成不变。

盛田昭夫的“鲜花疗法”并不复杂，就是在批评犯错的下属时，不忘肯定他们的成绩，既消除了不良影响，又维护了员工的自尊心，稳定了队伍。根据著名心理学家马斯洛的需求理论，每个人都有被尊重和被认可的需求。一个懂得顾全下属面子的管理者，会使批评更有效果，让员工心存感激，从而以更好的姿态，投入到工作中去。

其实把“鲜花”当作管理手段的企业家，并非外国人的专利，中国联想集团创始人柳传志也算一位高手。不过，他用的不是盛田昭夫的“鲜花和美酒”，而是真诚。

联想有这样的制度：20人以上的会议，如有迟到者，须罚站一分钟。然而，第一个开会迟到的人，竟然是柳传志的老领导。但是，规则面前人人平等。他对老领导说：“您先在这里站一分钟，今天晚上我到你家里也站一分钟。”如此一来，既维护了铁的纪律，又挽回了老领导的面子，还显示了他的真诚，老领导的不愉快也就烟消云散了。

世界级管理学大师杰克·韦尔奇认为，管理者不应过度关注员工的错误。有些时候，面对犯了错误的员工，管理者往往只是或轻或重的给予批评，这固然是其职责所在，也为防微杜渐，出于“恨铁不成钢”，应无可厚非。但若能于批评之余，添加些许“鲜花疗法”的成分，是不是会对今后开展工作更加有利，对企业更加有利呢？

探寻快乐工作的秘诀:小恩惠也是良好的激励措施

作者：博天人才网

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“我是在快乐工作吗？”临近岁末，你一定正在思考这个问题，因为答案直接决定着你的脚步将在新年伊始时迈向何处。虽然你深知“快乐来自于内心”，当工作不快乐的时候你总会寻找各类方式激励自己，但不可否认的是，外在因素依然具有那样强烈的杀伤力，奖惩不公平、薪酬不满意、工作环境差、办公氛围压抑、管理混乱、自我价值不被认可等因素都极大地挫伤了你对于工作原本拥有的热情与积极性。

只能遗憾地说，你所效力的这家公司太不聪明，因为聪明的公司都懂得如何让员工快乐工作，它们深谙，让员工快乐工作的最终结果其实只有一个——更高的客户满意度与不断增长的公司业绩。

那么，企业发展是根本

“员工快乐工作的外在因素既然都是企业给与的，那么只有企业发展才能保证这些外在因素的完好。只有企业不断发展，才能提供更好的员工福利待遇，才能提供更多的员工培训，才能提供更多的空间，也才能谈论员工的个人成长感以及员工的事业成就感。” 联想集团中国区人力资源总监卫弘肯定地说。

他的观点在北京美大星巴克咖啡有限公司人力资源部经理谢海燕那里得到了呼应。谢海燕说，人们在进入一个成长性企业时获得的机会更多，美大星巴克正是这样一个快速发展的企业，不停开分店意味着公司需要更多的管理人员，这便是很多人的成长与发展机会。

“当企业发展曲线与个人职业曲线吻合且都在上升时，员工获得的成长感最为突出与强烈。” 佳能(中国)有限公司人力资源部副总经理管然对此观点也十分赞同。她结合佳能的发展情况说，佳能在中国注册公司时是1997年，但业务快速增长其实是在2002年亚太营销总部从香港搬到了北京之后这两三年，目前佳能纯销售额以30%的速度增长，去年纯销售额4.6亿美元，今年完成了6亿美元。

“2007年我们的目标是10亿美元，可想而知我们现在提供给员工的舞台有多么大，这十分明显地说明，提供更大的舞台是与企业自身的快速发展紧密相关的。”她说。

百度资深人力资源总监鲁灵敏最近一段时间一直在主持百度的校园招聘工作，他很感慨地说：“快乐工作最首要的一点就是企业做的事情有意义、有价值、有前途，这也是吸引很多大学毕业生都希望加入到百度工作的原因。人们在选择一家新公司时往往看重的是自身发展，而自身发展的前提就是企业发展潜力，公司业务好了员工才会快乐。”

良好的激励措施

公众对于百度的认知源于百度今年8月在纳斯达克上市，一夜间催生出了一群亿元、千万、百万富翁的“麻雀变凤凰”神话不仅让人们唏嘘羡慕，更让人们开始频频讨论员工期权制度。

虽然很多公司可能无法采用期权激励的方式，但良好的激励措施仍是激发员工快乐工作的重要因子，当一个人的努力、一个人的价值被认可的时候或许是他一生中最幸福的时候。

激励可以来自于简单的举动或语言。美大星巴克的谢海燕说，在星巴克的每一个分店里的墙上，都贴着该店店长或是店员写的好评字条。联想每个月度销售庆功会上的一顿蛋糕和水果。

联想在并购IBM之后学习了IBM的一些激励做法，联想集团人力资源部总裁助理汪舵说：“IBM有个„ThankWord‟文化，即是说彼此之间学会互相感激，各部门买个礼物或是买张卡片对某个人的某个行为进行肯定和表扬。”星巴克甚至用每天、每周咖啡销售的英雄将有机会与公司主管共进晚餐作为激励。

除了以上这些“小恩小惠”，对员工最好的认可以及最好的激励措施最直接的就是规定明确清晰的职位升迁制度以及各种奖励制度。

“星巴克在全球都人手一本职业旅程手册，不论你是咖啡调理员、当班主管、副店经理，还是店经理、区域经理，你在手册上都能够明确看得到自己的工作职责、学习培训、晋升机会以及可预见的成就都包括些什么内容，有了这个清晰的目标，大家十分确切知道自己该做什么、自己努力做可以做成什么。”谢海燕说。

百度的鲁灵敏说，与很多公司激励创新不同，百度允许创新失败。“搜索业务需要不断创新，必须提供宽松的气氛，因此，允许创新失败、不禁锢大家才能不断激励出成果，同时激励出成果必须要让开发的项目具有可预见性，否则会伤害开发者的积极性。”

沟通无障碍

要让员工快乐工作，无论是公司目标、实现目标所需的步骤，还是对于员工非常重要的个人问题如薪酬、福利、培训、个人发展机会等，必不可少都要清楚地沟通。

在联想，每个员工都清楚知道公司制定的战略、发展策略，以及近期业绩的变化“这样能够万众一心往前走，也容易让大家产生归属感和成就感”。联想中国人力资源总监卫弘评价说。

对于自下而上的沟通，联想采取的是内部网络的信箱，联想员工用署名或不署名的方式可以提出自己的建议和意见，甚至可以是写给杨元庆的信件。联想专门有一个沟通部门来处理解答，给出意见反馈。而所有这些疑问与解答都像公告板一样能被公司所有员工看到。

百度则有一种“CC(抄送)文化”，即每一个人都可以把自己的观点直接和他的上司或是组员说明，也可以把自己的观点发送到所有他认为应该知道的人的信箱里去，还可以把对他观点感兴趣的人组织起来进行一个讨论会，这些人可能包括公司高层、同部门或是不同部门的人。

“要让表达观点和提建议的通道永远畅通，这种平等和尊重自由的文化氛围，对于留住员工起到了积极的作用。”百度资深人力资源总监鲁灵敏说。

在佳能每个月的某些天，总裁兼CEO小泽秀树都会给公司所有员工发去Email，告诉他们上个月的销售情况，有哪些地方需要努力和改进，有时候他甚至会指示销售部门向全公司发出推销某种产品的奖励计划，鼓励大家积极投入销售工作。小泽秀树还保持着一两周一次与员工共进午餐的形式，这种随即抽取员工吃便餐沟通的方式打破了公司里的边界。

除了关心业务之外，很多人都很喜欢交流职业规划，很多公司的人力资源部门因此都增加了一项功能——充当员工们个人职业顾问的角色。“越来越多的同事把我们看成职业人，很愿意和我们来沟通他们的职业设计。”佳能人力资源副总经理管然说。

好薪情好心情

最为现实的薪资也是员工快乐工作的一项重要因素。星巴克董事长舒尔兹的价值观和信念总是把员工放在首位，并乐意对员工进行大量的投资，他坚信把员工利益放在第一位，尊重他们所做出的贡献，将会带来一流的顾客服务水平，自然会取得良好的投资回报。“尊重员工使我们挣了很多钱，使公司更具竞争力，我们何乐而不为呢。”舒尔兹这样说。

在中国，他的这一理念被完好贯彻执行。“你会发现，星巴克从来不做广告，我们通过一杯杯的咖啡传递着我们的品牌文化。而要让伙伴能够将这一文化更好的传递出去，必须他们先要感受到这样贴心的文化。因此，相对于同行，星巴克员工的工资和福利都是十分优厚的。”星巴克人力资源经理解海燕说。

星巴克考虑到了早晚班员工上下班路途的辛苦，这些人员可以公费乘坐出租车。值得一提的是，除了国家规定之外的妊娠假，星巴克一线员工在4个月的时候便可开始带薪休假，前后一共可休假10个月左右。

称谓的诀窍

听说一个这样的故事：一个门卫由于长年只干这一份工作而产生倦怠感，他变得应付、得过且过，不久同事们惊奇地发现他又恢复到曾经的勤快、热情了，后来才知道这个改变竟是公司新来的经理的一个简单不能再简单的举动——他将“门卫”称谓改成了“防卫工程师”。这就是称谓的诀窍，同一个称谓变换一个说法，给人产生的感觉截然不同。

星巴克就倡导这样的文化，在这里，员工一律被称为“伙伴”，办公总部被称为“支援中心”。

美大星巴克的谢海燕解释说：“我们不称员工而称伙伴，是强调彼此之间相互合作的关系，强调共同努力才能做大事业，平日里，我们不鼓励称谓，都是直呼其名。”

而没有职位称谓会使得公司文化更加自由宽松，因为职位称谓的确会再心理上无形中拉开彼此间的距离。百度鲁灵敏对此深有同感，他说：“百度都是直接喊名字，包括CEO李彦宏我们也从不叫他李总。当然这也和我们公司十分年轻化有关，无等级称谓的人际关系更简单，也没有上下等级间的严肃氛围，大家相互信任，相互依赖。”

“联想也是如此，曾经如果不喊职位称谓被视为不礼貌，但后来发觉这与联想倡导的文化不吻合，我门后来也是直接叫名字了，比如我们叫元庆、乔健。这真的拉近了距离，更符合联想营造的家文化。”联想中国人力资源总监卫弘这样评价说。

创新的刺激元素

记者采访佳能时刚好是在星期一，目睹了传说中的“激情日”，这出自佳能新任总裁兼CEO小泽秀树的“独创”，即是每周一大家都要以红色作为佩饰，或是男员工的领带，或是女员工的红丝巾、红鞋子或者红衬衣，意即让员工振作精神，精神饱满地开始一周的工作。

“不仅如此，小泽先生还倡导每天早上„问好‟活动，每个部门的代表在某个部门总经理的带领下举起„笑脸牌‟围绕办公区域走一圈。这和所谓的„激情日‟一样，其实只是些符号，提示大家应该保持热情，并且让大家在这样的氛围中互相感染对方。”佳能人力资源部副总经理管然说。

在联想大厅里，作为奥运TOP赞助商的联想排摆了2008年北京奥运会的5个吉祥物，在不远的一面荣誉墙上，挂着去年和今年在工作中获得奖励的员工照片。每周二中午都会有一个小时的“Say time”、“Coffee time”，这也是员工每周与公司领导无边界交流的时间，在这个时间里，大家都走出办公室，员工可以找到任何一位在公司的领导沟通工作，或者可以去酒吧间看会《老友记》练习一下英语。

星巴克倡导“以咖啡会友”，每星期两次的“咖啡品尝”时间，品尝的多是伙伴们从各地带来的口味各异的咖啡，带来咖啡的人就以咖啡为切入点，开始了自己的话题。

为减少所谓的IT疲劳综合症、保持员工的创新与活力，百度不仅采取宽松的不打卡制度，更专门聘请了一位有着多年从医经验的医生作为公司的健康辅导师。“这不是以往的医务室，他天天会在你身边观察你，提醒你，比如不要长期坐在电脑前，比如要怎样进行运动健身。如果预防流感时，他甚至会专程将一杯板蓝根递到李彦宏的桌前。如果有人工作太忙去不了医院，健康辅导师会给大

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第五篇：联想的企业文化

联想的企业文化

传播2班 叶汀 080640228

企业背景

联想集团是中国信息产业领域多元化发展的大型企业集团。业务涉及个人电脑、服务器、主板、外设、信息家电等INTERNET接入端产品；信息服务、软件、系统集成及以电子商务为核心的网络局端产品等多方面。产品和技术已成为中国政府、金融、交通、邮电、商品流通等领域不可少的信息技术手段。

1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。

1994年，在香港上市(股份编号992)，是香港恒生指数成份股。

1996年，位居中国电脑市场销量第一。

1999年，实现销售收入203亿元人民币，连续二年位居全国电子百强第一名；销售联想电脑147万台，连续四年位居中国市场第一，在亚太地区的市场占有率上升到第一。

2000年，主动应变进行大规模业务重组，从原来的以事业部为核心的体制向以子公司为核心的体制转变，形成两大子公司。

2002年，营业额达到202亿港币，联想电脑的市场份额达27.3%；《财富》杂志公布的中国上市企业百强里，联想集团位列第六；“联想”品牌价值荣登中国前五，品牌价值达到198.32亿元；申请国家专利572件（其中，发明专利占到50%以上），被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业；当年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五（其中消费电脑世界排名第三）；荣获“全国质量管理奖”，是六家获奖单位中唯一的IT企业。

2003年，营业额达30亿美元；个人电脑市场份额达27%，销量全球排名第五；《亚洲货币》第十一届“Best-ManagedCompanies”(最佳管理公司)的评选中，联想获得“最佳管理公司”、“最佳投资者关系”、“最佳财务管理”等全部评选的第一名；至3月底，已连续12个季度获得亚太市场(除日本外)第一名。

2004年，成为中国第一家国际奥委会全球合作伙伴；至9月份，已连续18个季度获得亚太市场第一名；12月份，宣布收购IBM全球台式电脑及笔记本电脑业务。

联想自1984年以来，走过一条曲折的道路，更取得了令世人瞩目的斐然成绩。这些佳绩的赢得，与其优秀的企业文化是分不开的。优秀的企业文化是企业的核心竞争力所在，是企业在激烈市场竞争中屡屡胜出的基因。不断创新发展的历程，为联想积淀了宝贵的文化财富。行家用“12345”高度概括了联想的企业文化与管理思想的内涵（注：“1”是指“一种文化”；“2”是指“两种意识”；“3”是指“3个三”；“4”是指“4个四”；“5”是指“五个转变”）。

一、“一种文化”

建立统一的企业文化，即统一思想、统一行动、统一形象。把以人为本、客户至上作为企业文化的主旋律。秉持“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”的核心理念，通过达成企业目标来实现员工个人理想和高素质生活的追求。也即，联想人的个人追求只有统一于实现联想发展目标之中，才有可能得到实现；联想发展了，就会给予联想人创造更好的成长机会，提供更大的发展舞台；联想赋予每个联想人均等的发展机会，人人都有相当的平台，人人都有成功的机会。

二、“两种意识”

两种意识，即客户意识和经营意识。

（一）客户意识。联想把使命浓缩成“四为”：为客户——联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工——创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东——回报股东长远利益；为社会——服务社会文明进步。一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展，以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务，深受了中国用户的喜爱。对待最终客户，无微不至，尽善尽美，如关注员工在服务送货上门时，是否能做到及时和有效等；对待合作伙伴，细致入微，互惠互利，如在发货运输上是否能及时地为客户考虑，而不是仅仅从自己的费用、成本上考虑，甚至对待部门间合作及上下级关系方面，无不从细微中体现素质与真情。

（二）经营意识。这集中体现在“开源”和“节流”方面。“开源”是如何利用资源与优势去拓展业务，赚更多的钱。“节流”是如何促使资源利用最大化，用最少的资源办成最多的事情，用最少的投入办到企业产出最多。

三、“3个三”

3个三，即管理三要素、做事三准则、处理投诉三原则。

（一）管理三要素：“建班子”、“定战略”、“带队伍”。柳传志先生认为，“建班子”的主要内容是“一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么办？班子的成员如何进行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略，带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素”；“定战略”的主要内容是确定长远目标、决定大致分几个阶段、当前的目标是什么、选什么道路到达和行进中要不要调整方向；“带队伍”的主要内容是：“兵会打仗吗？兵有积极性吗？要让他们学会炸碉堡。事业部体制、舰队模式是不是能调动人的积极性？规章制度定得是不是合理？另外包括激励方式、培训和发现人材、企业文化等等”。

（二）做事三准则：“如果有规定，坚决按规定办”、“如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改意见”、“如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。”这是在联想公司做任何事情，都必须遵守的准则，决不允许做事随心所欲，自以为是。公司有规定的，尽管是否认同，或合理与否都要按规定执行，不能因为觉得不合理就可以蔑视变通执行。对不合理的规定提出修改意见是每个联想人的权利、责任和义务。

（三）处理投诉三原则：

第一是“首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理”。不论这事与你是否有关，只要用户找到你头上，你就必须负责给用户一个满意的答复，不允许找任何借口与自己无关或自己忙而把用户推给别人，更不允许再增添用户的不满。没有别的选择，只有以“用户是上帝”、“客户至上”的态度理所当然地接待好用户。

第二是“找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚”。这个过程就要有相关的部门和领导参与，对责任人必须进行批评和处罚。

第三是“触类旁通分析问题的根源，制定改讲的措施”。这里体现了联想对目标彻底负责的精神和一股认真劲儿。对于已出现的问题不是简单孤立地看待和处理，而是要本着彻底消除类似的问题，多问几个为什么?为什么会造成这个问题?根源在什么地方?采取什么措施办法拔掉这个根源等，就是一件事一定要把它问到底，一定要把它做到底。

四、“4个四”

第一个四——“联想精神四个字”；第二个四——“联想员工四天条”；第三个四——“管理风格四要求”；第四个四一“问题沟通四步骤”。

（一）联想精神：求实进取。“每一天、每一年我们都在进步”的境界，就必须具有“求实进取”的精神。

（二）联想四天条：“不利用工作之便谋取私利”、“不收受红包”、“不从事第二职业”、“工薪保密”。所谓“天条”那就是谁也不能违反，否则将受到严厉的毫不留情的惩罚。联想天条是在联想早期创业时就已形成、全体联想人必须遵守的制度，这些年来一直在不折不扣地执行着。它的具体内容是“不利用工作之便谋取私利”、“不收受红包”、“不从事第二职业”、“工薪保密”。

（三）管理风格四要求：认真、严格、主动、高效。“认真”，首先是精益求精，对做的事情反反复复看一看有没有问题，还能不能做得更好，是否对得起我们的客户；其次是要刨根问底，对出现的问题要追寻根结、考虑如何根治（投述处理三原则）。“严格”，建立“严管理严处罚”机制。首先要有明确的要求；其次要严格要求和管理，没有对人严格的处理员工没感到压力，就不可能有很强的上进心；再次要严格对人就要先严格律己，要起表率作用。

“主动”，主动接受任务，发生问题首先主动检讨自己，要有主动发现问题的能力，还要主动完美的要求。“高效”，首先要有明确的工作计划和进度要求；其次要有明确的文件答复时间；再次零等待的工作作风：一是不能等待环境条件足够了才去做事，要有没有条件创造条件也要上的精神，二是在责任界限不清我们能做的事情，主动把它做了。

（四）沟通四步骤：一是“找到责任岗位直接去沟通”，即直接找到解决问题涉及的关键岗位协调解决；二是“找该岗位的直接上级沟通”，即可以要求关键岗位的上级岗位予以帮助三是“报告自己上级去帮助沟通”，就是可以要求自己的上级岗位去找那个关键岗位进行沟通；如果还不行，那就采取最后一招：“找到双方共同上级去解决”，就是请求自己上级与对方上级的共同上级来决策。

五、“五个转变”

一是由被动工作向主动工作转变，即由过去按照上级指令被动工作，转变为以目标为导向主动地推进工作；二是由对人负责向对事负责转变，即由过去对上级负责，转变为对岗位职责和工作目标负责；三是由单向负责向多向负责转变，即由过去只对直接上级负责，转变为对广义的“客户”(内、外)负责；四是由封闭管理向开放管理转变，即由过去以部门为界限进行行政管理，转变为以目标为导向进行资源协调管理；五是由定性管理向定量管理转变，即由过去不规范的随机管理转变为进行目标、考核、流程的精细化的定量管理。

要实现这五个转变，最根本的是要树立起“以目标为导向，主动获取和组织多方资源，对目标负责到底”的观念和意识。