第一篇：论联想集团的企业文化
《企业文化》课程论文
论联想集团的企业文化
中文摘要
随着中国企业的国际化，从企业长远考虑，企业文化显得至关重要。2005年联想完成了对IBM PC的收购，联想面临着新的挑战。在收购IBM PC之前，联想一直保持着一种独特但非常有战斗力的企业文化，坚持着“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”的核心价值观。联想能否真正的走向国际化，关键在于是否成功的完成全球化的文化整合。
联想集团公司是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位，近几年更是发展迅速，一越占据世界电脑销售量第二的宝座。近几年笔记本电脑市场新技术层出不穷，随着厂商价格战的打响，笔记本真正走进了寻常百姓家，品牌之间的竞争也越来越激烈。联想怎么在这样激烈的竞争中，争得一席之地呢？
一，历史 1984：联想的创始人柳传志带领10名中国计算机科技人员前瞻性的认识到了PC必将改变人们的工作和生活。怀揣着20万元人民币（2.5万美元）的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”（legend，英文含义为传奇）。1987： 联想成功推出联想式汉卡 1988： 香港联想成立
1989：北京联想集团公司成立
I
论联想集团的企业文化
ABSTRACT As Chinese enterprises is speeding up internationalization, enterprise culture is important in terms of long-term interests.Lenovo Group faced to a new challenge, when it merged with IBM PC in 2005.Before Lenovo bought IBM PC, Lenovo always kept unique and combat-effective enterprise culture.And “servicing customers, accurate and realistic, honest and faith and sharing, entrepreneurship and innovation” are core values of it.If Lenovo moves towards the internationalization, the key is that Lenovo finishes global integration.Key Words: Enterprise Culture, Lenovo Culture
II
目录
一、引言...................................................................................1
二、联想集团的企业历程.......................................................1
三、联想集团的企业文化建设...............................................2
(一)螺旋型企业文化.................................................................2
1.目标导向——服务文化.........................................................3 2.规则导向——严格文化.........................................................3 3.支持导向——亲情文化.........................................................4 4.创新导向——创新文化.........................................................4
(二)企业文化的整合.................................................................5
四、联想集团企业文化存在问题的解决方案.......................6
五、结束语...............................................................................6 参考文献：.................................................................................8
论联想集团的企业文化
论联想集团的企业文化
一、引言
众所共识，企业的活动受价值规律导向，然而，企业文化也同时导向和影响着企业活动，虽然是间接的，但是更持久、更深远、更加根深蒂固。因此，企业的兴衰在于管理，管理的活力来自于企业文化。所谓企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象的总和。①包括精神层面、制度层面、行为层面、物质层面。企业文化的精髓则在于企业的理念。
随着全球化经济的发展，企业文化对于企业实现自身目标的重要意义，以被越来越多的认识。那些能够持续成长的企业，虽然会不断地调整其经营战略和经营业务以适应外部环境的变化，但始终保持着稳定的核心文化理念。联想集团就是这其中的一员，联想以其“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”的核心价值观而著称。在过去的二十四年间，联想集团从创业到走向国际化的历程里，企业文化是至关重要的。
二、联想集团的企业历程
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司，于1994年在香港证券交易所成功上市。2003年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”，2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，新联想的梦幻组合由此形成。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络 ① 申望.企业文化实务与成功案例[M].北京：民主与建设出版社，2003.10.论联想集团的企业文化
遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。在中国，联想个人电脑产品的市场份额达35.2%，1996年开始至今，联想电脑销量始终位居中国国内市场首位。根据美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜，世界第四大计算机制造商联想集团首次上榜，排名第499位，年收入167.88亿美元。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想一直致力于开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
三、联想集团的企业文化建设
联想集团一直将联想文化作为联想的核心竞争力。而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。联想从创业之初到企业发展再到企业转型等不同阶段，联想文化呈现出不同的导向，并遵循着一种螺旋式的上升路径，推动着企业的发展。
(一)螺旋型企业文化
联想以竞争性文化价值模型②为基础，设计了自己的。以“对内—对外”和“控制—自主”为两个维度，这两个维度划分出四个象限，每一个象限代表一种文化导向，因而有了目标导向、规则导向、支持导向和创新导向四种文化导向，与联想在不同发展期中积累形成的核心价值观“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新” 相对应。
②美国学者奎因在1988年提出竞争性文化价值模型，把“内在—外在”和“控制—灵活”作为两个维度，将组织文化分为目标、规则、支持、创新4种导向，用于实证分析各种导向的文化对企业竞争力的影响。
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自主
支持导向
对内
创新导向
对外
规则导向
目标导向
控制 螺旋发展模型
1.目标导向——服务文化
创业初期，求生存的阶段，联想主要通过代理、服务等手段积累资金，以服务客户为目标导向。联想提出了“质量是生命，客户就是皇后”、“不看过程看结果，不看苦劳看功劳”等理念。把服务客户放到了企业经营的重要位置，围绕为客户提供更高的价值经营。
为了做好服务客户，联想创建了自己的客户研究中心，走进客户，倾听客户的声音，认清客户的真正需求。为特殊的客户研制出了盲人电脑、左撇子鼠标等。同时联想提出“客户的问题是我们工作最重要的出发点”，“谁贴近客户，谁就是指挥棒”。联想以客户的需求为设立目标的依据，完全从客户的角度来提升能力和素质，提升服务质量，因此获得了很大的成功，企业的服务文化也得到了发展。2.规则导向——严格文化
1996年到1998年，联想的目标转移为“求发展、求规模、求效益”，要加强打造核心竞争力的力度，因而急需要对内部进行规范化管理。为适应发展的需要，联想提出了“认真、严格、主动、高效”的严格文化，对
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管理进一步规范化。联想科学的态度对待每一项工作，“注重目标可衡量性和计划的可操作性”；同时求实的精神对待每一件事，“尊重规范和标准，纪律严明”，通过向严格精准的管理风格转变，联想的管理水平提升了，保证了联想继续高速发展。例如，联想非常注重每个财年年底的预算和规划，必须针对明年提出明确的量化目标，在整个财年还要不断地审查过程是否与计划相符。年底达成目标会有丰厚的激励，反之也会有严厉的惩罚。3.支持导向——亲情文化
1999年到2000年，企业的规模又扩大了，需要引入与时代同步的新人，新人自然会需要具时代气息的企业文化。于是联想提出“平等、信任、欣赏、亲情”为主题的亲情文化。在企业之中营造亲情的氛围，从意识上倡导，从实际中改变。细节往往能体现一个企业的态度和风格，联想实行了“无‘总’称谓”。规范的管理通过亲情文化协调，增加了企业的向心力、凝聚力，使企业能力得到了提升。自倡导亲情文化起，联想进入了支持文化，即诚信共享阶段。
联想将自己的经销商称为“大联想体系”，把经销商当作内部人来管理；非常注重对“德”的培养，强调“事为先，人为重”；并购前，所有的新入职员工都要接受“入模子”教育，几乎所有的联想高层均通过内部晋升产生。以柳传志为首的联想高层非常注重与基层员工的交流，努力营造一种家的感觉，让员工以对待家而不是一种普通职业的热情来对待工作。在股市上，在客户心目中，在合作伙伴的眼里，联想集团是一个以诚信著称的公司。“老实做人，注重信誉；坦诚相待，开诚布公”是联想人最基本的道德准则；“取信于用户，取信于员工，取信于合作伙伴”是联想人的待人之道。通过公司内外的利益相关者之间“分享远景，相互协作，共享资源，共同发展”，把“以人为本”的企业经营理念在联想变为鲜活的现实。4.创新导向——创新文化
随着企业的壮大，不断进入的新人在思想上有所不同，企业文化要成为他们的共识需要创新。同时，由于联想战略转变，在过去产品业务的基础上又发展服务业务，没有做过的业务也需要创新。在新时期、新格局中，创新文化的提出不仅使得联想获得了竞争优势，更保住了其领先位置。2003
论联想集团的企业文化
至2004年的更名为“Lenovo”更将创新精神深入联想。“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。
企业文化实质上是一套解决企业问题的原则，所以更需要分析企业的矛盾所在。“控制”与“自主”，“外在”与“内在”是对立统一、相辅相成的两对矛盾，只要加以不同的利用，可以成为促进核心竞争力增强的企业文化。
(二)企业文化的整合
2005年联想完成了对IBM PC的收购，联想迎来了新一轮的挑战。IBM是一个非常程序化的公司，员工都遵守各种程序化的流程；联想则是一个发展速度快，带有国有民营色彩的公司。文化成为了整合的过程中最困难的因素。
在收购IBM PC之前，联想一直保持着一种独特但非常有战斗力的企业文化，这种企业文化的源动力来自联想创始人柳传志给联想制定的宏大愿景：联想要成为一家真正的世界级企业，成为一家伟大的企业。这个愿景一直激励着联想的中国员工们努力工作。在20多年的企业发展过程中，联想逐渐形成了自己独特的企业文化，它本身其实也是一种典型的“混血文化”，它将西方的制度文化与东方的家长文化完美地结合在一起。
然而，IBM是一家有着非常悠久的历史和非常强势的企业文化的企业，联想和IBM是两种截然不同的文化理念。在联想，文化中有很浓的制造企业的因素，强调执行和服从。而IBM企业文化更注重个人，员工在工作中的授权比较大。这一点导致IBM的员工与中国管理者和同事发生较多的冲突。
在中国市场上，相对强势的老联想文化很快占据了上风，一些在IBM工作多年的老员工因为适应不了新的环境和企业文化而选择离开，留下的都是能被强势的联想文化所同化的员工。但是，在鞭长莫及的海外市场，联想只能更多地保留原来IBM的企业文化。这种既不适应PC行业发展趋势、又不匹配联想发展战略的企业文化给联想带来了很大的困扰。在并购后的第一年时间里，联想只能保持联想中国和联想国际（原IBM PC）两
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家公司各自独立经营，无法形成合力。
2006年，联想采用了引进第三方——DELL的方法来解决，试图加快联想的企业文化整合进程。联想考虑到DELL和IBM都是美国公司，企业文化底蕴都是西方文化，这两个公司的员工沟通交流没有文化障碍，可以有效地将IBM员工的真实想法传递给联想，联想也可以通过原DELL员工将自己的想法按照西方的方式传递给IBM员工。然而由于联想区在与IBM、戴尔等强势企业文化的融合中丧失了自我，丢失了过去赖以成功的核心价值观和企业文化。截至2009年3月31日的2008/2009财年，联想集团实现营业收入149亿美元，比上个财年下滑了9%；当年亏损2.26亿美元，这也是联想集团历史上最大的一次亏损。自2004年12月联想集团收购规模远大于自己的IBM PC之后，经过4年多的时间，联想集团仍然陷于苦战之中，其在全球PC行业的市场份额从收购之初的第三名下降到了第四名，而且与前三名的差距在继续拉大。这次方案最终以失败告终。
四、联想集团企业文化存在问题的解决方案
当前的联想文化状态是目标导向、支持导向较强，而规则导向和创新导向较弱。然而对于并购IBM PC之后，正在国际化的联想来说，也样的企业文化状态已经不适合联想的发展了。现在，联想面临的企业文化层面上的问题依然是整合以及重建企业文化。
首先，联想应尽快调整企业文化和战略的匹配度，使其达到高度适配。其次，加强重视人力资源在企业文化中的重要作用。随着时间的推移，联想显然意识到倚重空降的外援不可能解决企业文化的问题。联想应急快培养自己的一批既有国际化视野，同时又深入了解企业文化和价值观的中高层管理人才，依靠他们在全球任何地方都保持着同样的文化和运营模式。按照文化螺旋发展趋势的一般规律，联想正处于一个由支持导向文化向创新导向文化转变的阶段。因此联想应更多的给予员工自由的执行权力，使创新得到最大的发挥。
五、结束语
论联想集团的企业文化
2009年2月，联想集团创始人柳传志重任董事局主席，并提出重建联想文化，“让联想变成一个有更加融洽、更好的国际企业文化的公司。”希望联想可以借此机会真正的做到整合全球文化，以完成国际化的目标。
论联想集团的企业文化
参考文献：
[1] 申望.企业文化实务与成功案例[M].北京：民主与建设出版社，2003.[2] 刘明，师至浩，姜美芝.联想：文化缔造传奇[M].北京：中信出版社，2004.[2] 任新.柳传志谈联想经验[M].北京：线装书局，2004.[2] 娄岩.联想与IBM的经营之道[M].北京：中国纺织出版社，2005.
第二篇：联想集团企业文化
联想集团企业文化：人才观
一、联想人才观 1 ．联想寻求的人才
如果你专业知识过硬，知识结构完整，思维活跃，思绪宽广，对人生与社会有自己独立的见解，那么你就是联想所寻求的人才。如果你还具备如下综合素质，那么你无疑就是联想所寻求的最优秀的人才：
(l）有敬业精神和上进心―
这是最根本的一点，要把上进心转化为事业心。(2）有韧性―
知难而进，有一种不达目标誓不罢休的精神。(3）有责任感―
敢于承担责任，对于职责范围内的事情敢做决定；勇于承担责任，对于发生的问题不推诱。(4）有悟性―
悟性来自于学习和继承，好员工应非常虚心地吸收前任、上级、下级先进的工作方法、经验和好的个人品行，并能虚心地借鉴其它公司的先进经验。(5）有创新精神和创造性―
不是按部就班，而是不断去创新和思考，创造性地完成工作。(6）沟通能力强―
树立强烈的沟通意识，掌握有效的沟通方法。(7）做工作与生活的主人―
联想欣赏的是既能工作，又会生活的人。能够在工作中体会生活的充实和美满。把工作当作生活的一部分，在工作中体会生活的乐趣。．联想伴你成长
“把员工的个人追求融入到公司的长远发展中”是联想与员工共同成长的核心价值观。公司的进步蕴含了你的成长，公司的成长为你提供进步的机遇。(l）帮助你找到一个精彩的起点―
从进人联想的第一天起，围绕员工发展所精心设计的各项服务就已经准备好了。公司将为新员工提供为期两周的封闭式岗前培幼11，并准备详细的新员工指导计划。公司还将为每位新员工安排指导人以便提供个性化的具体工作指导，帮助员工迅速适应环境，进入角色。(2）为你提供各种提升能力的学习机会―
联想针对不同级别（新员工、普通员工、干部）和专业类型（研发、市场、服务、制造等）的人员建立了培训体系。员工可以根据自己发展的需要，有选择地参加公司提供的丰富多彩的职业技能培训或专业技能培训。Q 五大方面的培训
．企业文化与发展战略，如联想的文化理念、公司规划等； ．管理技能培训，如领导能力、沟通技巧、如何授权等；
．职业技能培训，如办公软件的培训、网页制作、商务礼仪、演讲技巧等； ．自我拓展培训，如拓展训练、情绪和压力控制、如何提高自学能力等；
．专业技能培训，如销售技巧、项目管理、质量管理及技术人员的微软认证培训等。0 培训的方式
．在岗培训和脱岗培训相结合；
．对于研发人员和高级管理人员公司还将送其到国外学习进修； ．与北京大学光华管理学院联合，专为公司干部举办EMBA 班；
．联想电脑公司将培训视为员工发展的重要途径，培训水平已接近国际先进企业。．与你共同描绘职业发展的前景
联想将为每位员工提供两种可选择的职业发展通途：对综合能力强的员工，可以选择行政升迁的职业道路；对专业能力强的员工，可以选择精专发展的专业道路。公司通过制度保障两种职业道路的贡献与待遇相匹配。
“没有天花板的舞台”，就是联想对你实实在在的承诺！(l）联想为你提供更高品质的生活
联想将在你充分发挥才华的同时，为你提供工作与生活的坚实后盾，为你营造轻松欢乐的氛围。(2）岗位工薪
联想电脑公司提供IT 业富有竞争力的薪资，不断提高员工的生活质量。(3）年终红包
公司根据年终效益情况和员工本人绩效评估发放1 一3 个月的工资作为红包。(4）股票期权制度
公司实行有条件的员工股票期权制度作为长期激励。(5）公司福利政策
公司执行各地政府的有关规定，开展了养老保险、住房公积金等社会福利项目，医疗保险现执行公司自己的医疗报销制度，门诊报销80 %，大病住院报销，现正在逐步向社会化靠拢。另外公司制定并实行了带薪休假和出国休假制度，使员工在辛勤工作之后有一个身心放松的好机会。
(6）丰富多彩的业余生活
春游、足球联赛、运动会、周末体育休闲、春节晚会等。
联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的应用是联想铸就辉煌的一个法宝，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同的历史时期有不同的激励机制，对于第一代联想人，集团主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入第二代联想人之后，新一代的联想人自我意识提升，由强烈的物质要求，从这些特定因素出发，联想更新出台了合理的、有效的激励措施，那就是多一点弹性空间、多一点激励办法：比如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。
联想集团的成功经验启示我们：只采取激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清哪些是合理的哪些是不合理的，哪些是主要的哪些是次要的，哪些是现在可以满足的哪些是今后努力才能做到的。
总之，联想集团的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目标相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励手段是灵活多样的，是根据不同的岗位、不同的层次、不同的情况制定出不同的激励机制，而不是一种制度一成不变。
盛田昭夫的“鲜花疗法”并不复杂，就是在批评犯错的下属时，不忘肯定他们的成绩，既消除了不良影响，又维护了员工的自尊心，稳定了队伍。根据著名心理学家马斯洛的需求理论，每个人都有被尊重和被认可的需求。一个懂得顾全下属面子的管理者，会使批评更有效果，让员工心存感激，从而以更好的姿态，投入到工作中去。
其实把“鲜花”当作管理手段的企业家，并非外国人的专利，中国联想集团创始人柳传志也算一位高手。不过，他用的不是盛田昭夫的“鲜花和美酒”，而是真诚。
联想有这样的制度：20人以上的会议，如有迟到者，须罚站一分钟。然而，第一个开会迟到的人，竟然是柳传志的老领导。但是，规则面前人人平等。他对老领导说：“您先在这里站一分钟，今天晚上我到你家里也站一分钟。”如此一来，既维护了铁的纪律，又挽回了老领导的面子，还显示了他的真诚，老领导的不愉快也就烟消云散了。
世界级管理学大师杰克·韦尔奇认为，管理者不应过度关注员工的错误。有些时候，面对犯了错误的员工，管理者往往只是或轻或重的给予批评，这固然是其职责所在，也为防微杜渐，出于“恨铁不成钢”，应无可厚非。但若能于批评之余，添加些许“鲜花疗法”的成分，是不是会对今后开展工作更加有利，对企业更加有利呢？
探寻快乐工作的秘诀:小恩惠也是良好的激励措施
作者：博天人才网
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“我是在快乐工作吗？”临近岁末，你一定正在思考这个问题，因为答案直接决定着你的脚步将在新年伊始时迈向何处。虽然你深知“快乐来自于内心”，当工作不快乐的时候你总会寻找各类方式激励自己，但不可否认的是，外在因素依然具有那样强烈的杀伤力，奖惩不公平、薪酬不满意、工作环境差、办公氛围压抑、管理混乱、自我价值不被认可等因素都极大地挫伤了你对于工作原本拥有的热情与积极性。
只能遗憾地说，你所效力的这家公司太不聪明，因为聪明的公司都懂得如何让员工快乐工作，它们深谙，让员工快乐工作的最终结果其实只有一个——更高的客户满意度与不断增长的公司业绩。
那么，企业发展是根本
“员工快乐工作的外在因素既然都是企业给与的，那么只有企业发展才能保证这些外在因素的完好。只有企业不断发展，才能提供更好的员工福利待遇，才能提供更多的员工培训，才能提供更多的空间，也才能谈论员工的个人成长感以及员工的事业成就感。” 联想集团中国区人力资源总监卫弘肯定地说。
他的观点在北京美大星巴克咖啡有限公司人力资源部经理谢海燕那里得到了呼应。谢海燕说，人们在进入一个成长性企业时获得的机会更多，美大星巴克正是这样一个快速发展的企业，不停开分店意味着公司需要更多的管理人员，这便是很多人的成长与发展机会。
“当企业发展曲线与个人职业曲线吻合且都在上升时，员工获得的成长感最为突出与强烈。” 佳能(中国)有限公司人力资源部副总经理管然对此观点也十分赞同。她结合佳能的发展情况说，佳能在中国注册公司时是1997年，但业务快速增长其实是在2002年亚太营销总部从香港搬到了北京之后这两三年，目前佳能纯销售额以30%的速度增长，去年纯销售额4.6亿美元，今年完成了6亿美元。
“2007年我们的目标是10亿美元，可想而知我们现在提供给员工的舞台有多么大，这十分明显地说明，提供更大的舞台是与企业自身的快速发展紧密相关的。”她说。
百度资深人力资源总监鲁灵敏最近一段时间一直在主持百度的校园招聘工作，他很感慨地说：“快乐工作最首要的一点就是企业做的事情有意义、有价值、有前途，这也是吸引很多大学毕业生都希望加入到百度工作的原因。人们在选择一家新公司时往往看重的是自身发展，而自身发展的前提就是企业发展潜力，公司业务好了员工才会快乐。”
良好的激励措施
公众对于百度的认知源于百度今年8月在纳斯达克上市，一夜间催生出了一群亿元、千万、百万富翁的“麻雀变凤凰”神话不仅让人们唏嘘羡慕，更让人们开始频频讨论员工期权制度。
虽然很多公司可能无法采用期权激励的方式，但良好的激励措施仍是激发员工快乐工作的重要因子，当一个人的努力、一个人的价值被认可的时候或许是他一生中最幸福的时候。
激励可以来自于简单的举动或语言。美大星巴克的谢海燕说，在星巴克的每一个分店里的墙上，都贴着该店店长或是店员写的好评字条。联想每个月度销售庆功会上的一顿蛋糕和水果。
联想在并购IBM之后学习了IBM的一些激励做法，联想集团人力资源部总裁助理汪舵说：“IBM有个„ThankWord‟文化，即是说彼此之间学会互相感激，各部门买个礼物或是买张卡片对某个人的某个行为进行肯定和表扬。”星巴克甚至用每天、每周咖啡销售的英雄将有机会与公司主管共进晚餐作为激励。
除了以上这些“小恩小惠”，对员工最好的认可以及最好的激励措施最直接的就是规定明确清晰的职位升迁制度以及各种奖励制度。
“星巴克在全球都人手一本职业旅程手册，不论你是咖啡调理员、当班主管、副店经理，还是店经理、区域经理，你在手册上都能够明确看得到自己的工作职责、学习培训、晋升机会以及可预见的成就都包括些什么内容，有了这个清晰的目标，大家十分确切知道自己该做什么、自己努力做可以做成什么。”谢海燕说。
百度的鲁灵敏说，与很多公司激励创新不同，百度允许创新失败。“搜索业务需要不断创新，必须提供宽松的气氛，因此，允许创新失败、不禁锢大家才能不断激励出成果，同时激励出成果必须要让开发的项目具有可预见性，否则会伤害开发者的积极性。”
沟通无障碍
要让员工快乐工作，无论是公司目标、实现目标所需的步骤，还是对于员工非常重要的个人问题如薪酬、福利、培训、个人发展机会等，必不可少都要清楚地沟通。
在联想，每个员工都清楚知道公司制定的战略、发展策略，以及近期业绩的变化“这样能够万众一心往前走，也容易让大家产生归属感和成就感”。联想中国人力资源总监卫弘评价说。
对于自下而上的沟通，联想采取的是内部网络的信箱，联想员工用署名或不署名的方式可以提出自己的建议和意见，甚至可以是写给杨元庆的信件。联想专门有一个沟通部门来处理解答，给出意见反馈。而所有这些疑问与解答都像公告板一样能被公司所有员工看到。
百度则有一种“CC(抄送)文化”，即每一个人都可以把自己的观点直接和他的上司或是组员说明，也可以把自己的观点发送到所有他认为应该知道的人的信箱里去，还可以把对他观点感兴趣的人组织起来进行一个讨论会，这些人可能包括公司高层、同部门或是不同部门的人。
“要让表达观点和提建议的通道永远畅通，这种平等和尊重自由的文化氛围，对于留住员工起到了积极的作用。”百度资深人力资源总监鲁灵敏说。
在佳能每个月的某些天，总裁兼CEO小泽秀树都会给公司所有员工发去Email，告诉他们上个月的销售情况，有哪些地方需要努力和改进，有时候他甚至会指示销售部门向全公司发出推销某种产品的奖励计划，鼓励大家积极投入销售工作。小泽秀树还保持着一两周一次与员工共进午餐的形式，这种随即抽取员工吃便餐沟通的方式打破了公司里的边界。
除了关心业务之外，很多人都很喜欢交流职业规划，很多公司的人力资源部门因此都增加了一项功能——充当员工们个人职业顾问的角色。“越来越多的同事把我们看成职业人，很愿意和我们来沟通他们的职业设计。”佳能人力资源副总经理管然说。
好薪情好心情
最为现实的薪资也是员工快乐工作的一项重要因素。星巴克董事长舒尔兹的价值观和信念总是把员工放在首位，并乐意对员工进行大量的投资，他坚信把员工利益放在第一位，尊重他们所做出的贡献，将会带来一流的顾客服务水平，自然会取得良好的投资回报。“尊重员工使我们挣了很多钱，使公司更具竞争力，我们何乐而不为呢。”舒尔兹这样说。
在中国，他的这一理念被完好贯彻执行。“你会发现，星巴克从来不做广告，我们通过一杯杯的咖啡传递着我们的品牌文化。而要让伙伴能够将这一文化更好的传递出去，必须他们先要感受到这样贴心的文化。因此，相对于同行，星巴克员工的工资和福利都是十分优厚的。”星巴克人力资源经理解海燕说。
星巴克考虑到了早晚班员工上下班路途的辛苦，这些人员可以公费乘坐出租车。值得一提的是，除了国家规定之外的妊娠假，星巴克一线员工在4个月的时候便可开始带薪休假，前后一共可休假10个月左右。
称谓的诀窍
听说一个这样的故事：一个门卫由于长年只干这一份工作而产生倦怠感，他变得应付、得过且过，不久同事们惊奇地发现他又恢复到曾经的勤快、热情了，后来才知道这个改变竟是公司新来的经理的一个简单不能再简单的举动——他将“门卫”称谓改成了“防卫工程师”。这就是称谓的诀窍，同一个称谓变换一个说法，给人产生的感觉截然不同。
星巴克就倡导这样的文化，在这里，员工一律被称为“伙伴”，办公总部被称为“支援中心”。
美大星巴克的谢海燕解释说：“我们不称员工而称伙伴，是强调彼此之间相互合作的关系，强调共同努力才能做大事业，平日里，我们不鼓励称谓，都是直呼其名。”
而没有职位称谓会使得公司文化更加自由宽松，因为职位称谓的确会再心理上无形中拉开彼此间的距离。百度鲁灵敏对此深有同感，他说：“百度都是直接喊名字，包括CEO李彦宏我们也从不叫他李总。当然这也和我们公司十分年轻化有关，无等级称谓的人际关系更简单，也没有上下等级间的严肃氛围，大家相互信任，相互依赖。”
“联想也是如此，曾经如果不喊职位称谓被视为不礼貌，但后来发觉这与联想倡导的文化不吻合，我门后来也是直接叫名字了，比如我们叫元庆、乔健。这真的拉近了距离，更符合联想营造的家文化。”联想中国人力资源总监卫弘这样评价说。
创新的刺激元素
记者采访佳能时刚好是在星期一，目睹了传说中的“激情日”，这出自佳能新任总裁兼CEO小泽秀树的“独创”，即是每周一大家都要以红色作为佩饰，或是男员工的领带，或是女员工的红丝巾、红鞋子或者红衬衣，意即让员工振作精神，精神饱满地开始一周的工作。
“不仅如此，小泽先生还倡导每天早上„问好‟活动，每个部门的代表在某个部门总经理的带领下举起„笑脸牌‟围绕办公区域走一圈。这和所谓的„激情日‟一样，其实只是些符号，提示大家应该保持热情，并且让大家在这样的氛围中互相感染对方。”佳能人力资源部副总经理管然说。
在联想大厅里，作为奥运TOP赞助商的联想排摆了2008年北京奥运会的5个吉祥物，在不远的一面荣誉墙上，挂着去年和今年在工作中获得奖励的员工照片。每周二中午都会有一个小时的“Say time”、“Coffee time”，这也是员工每周与公司领导无边界交流的时间，在这个时间里，大家都走出办公室，员工可以找到任何一位在公司的领导沟通工作，或者可以去酒吧间看会《老友记》练习一下英语。
星巴克倡导“以咖啡会友”，每星期两次的“咖啡品尝”时间，品尝的多是伙伴们从各地带来的口味各异的咖啡，带来咖啡的人就以咖啡为切入点，开始了自己的话题。
为减少所谓的IT疲劳综合症、保持员工的创新与活力，百度不仅采取宽松的不打卡制度，更专门聘请了一位有着多年从医经验的医生作为公司的健康辅导师。“这不是以往的医务室，他天天会在你身边观察你，提醒你，比如不要长期坐在电脑前，比如要怎样进行运动健身。如果预防流感时，他甚至会专程将一杯板蓝根递到李彦宏的桌前。如果有人工作太忙去不了医院，健康辅导师会给大
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第三篇：联想集团企业文化
联想集团企业文化
由于我的实习单位是联想公司手机业务的省包商，经常参加联想公司的培训，对联想集团的企业文化也算耳濡目染，所以我就介绍下联想公司的企业文化。
首先简单的介绍下联想公司，联想是一家营业额达340亿美元的个人科技产品公司，是全球第一大个人电脑厂商之一，也是PC+产品领域新晋领导厂商。联想客户遍布全球160多个国家，凭借创新的产品、高效的供应链和强大的战略执行，联想专注于为全球用户提供卓越的个人电脑和移动互联网产品。集团由联想及前IBM个人电脑事业部所组成，在全球开发、制造和销售可靠、优质、安全易用的科技产品及优质专业的服务，产品线包含Think品牌商用个人电脑、Idea品牌的消费个人电脑、服务器、工作站以及包括平板电脑和智能手机等的一系列移动互联网终端。联想为《财富》世界500强之一，集团在日本大和、中国北京、上海、深圳及美国北卡罗莱纳州罗利均设有重点研发中心。
联想的成功不是偶然的，首先清晰有效的战略，这是取得短期业绩和实现长期目标的保证。我们在继续保卫核心业务——中国业务和全球商用业务的同时，大力进攻新兴市场、消费业务和移动互联业务，提升了市场份额，改善了盈利水平。清晰有效的“保卫和进攻”双拳战略在全球范围内得到坚决有力的执行。其次坚持对创新的承诺和投入，打造差异化的产品。联想产品的质量、设计和性
能屡获殊荣，广受好评。在今年的国际消费电子展上，集团获得了23项大奖。我们的产品将可靠性、易用性和耐用性完美结合，满足消费者的需求。还有高效的端到端业务模式。联想拥有独特的双业务模式，面向全球大企业客户的关系型业务模式，和面向中小企业及消费类客户的交易型业务模式。最后是强大的、多元化的全球领导体系。高效的组织架构确保了多元化的、经验丰富的领导团队在沟通上的充分和深入，以及在决策上的及时和有效。联想的领导团队用他们的专业技能和战略远见，带领联想在这个快速发展的行业中继续占据优势地位。
说到联想的企业文化，联想全球各地的员工都共同秉承“联想之道”，践行着“说到做到，尽心尽力”的理念。这强大的企业文化是联想的核心竞争力，推动联想更快更好的发展。面对新的时代，联想将秉承“成就客户、创业创新、正直互信、多元合作”的坚定信念，全力打造一个以快速成长和锐意创新为导向的全球化科技企业。联想将始终致力于开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想承诺成为一名负责和积极的企业公民，通过自主长信，不断改善经营，为社会发展做出贡献。联想坚信企业是社会的一个重要部分，并致力于与员工和当地社会一道改善人们工作和生活的质量。在2003年和2005年，联想分别向中国非典防治和南亚印度洋海啸灾区提供了资金帮助，2008年5月的四川汶川地震后的第一时间，联想捐赠1000万人民币并组织员工献血。2006年2月，都灵第20届冬季奥运会上，联想提供了近8000
件计算设备，历经17天冬奥会赛程，2次大型预演，16次测试比赛，100余项模拟检测，联想始终表现如一。联想以“零故障”的优异表现赢得了国际奥委会和都灵奥组委的高度信赖和评价。2008年3月至8月，作为北京奥运会火炬接力全球合作伙伴和“祥云”火炬设计单位，联想满怀热情地全方位参与了火炬接力运行，由联想选拔的近1700名奥运火炬手手持“祥云”火炬在全世界和中华大地传播了奥林匹克精神。同时，联想还以自身的信息技术、产品和服务，成功助力北京奥运会火炬祥云登顶珠峰，不仅为中国登山队提供了安全可靠的信息技术保障，还为中外媒体搭建了稳定畅通的信息平台，让全球公众共同见证这一盛事。2008年8月，作为国际奥委会全球合作伙伴，联想为北京奥运提供了3万件计算技术设备和580名工程师团队，为北京奥运会提供了信息技术、设备和服务支持，保障了奥运17天信息系统的完美运行。联想通过数字奥运体验馆和奥运网吧等为公众和运动员带来科技奥运的全新体验和便捷舒适的信息服务，还通过各项奥运营销计划成功地在全球传播了奥林匹克精神，塑造了联想品牌。联想以卓越的产品、创新的科技、优质的服务赢得了各界的一致赞誉，以完美的表现成功的支持了北京奥运会的顺利运行。
企业文化是一个企业长久发展的根基，只有拥有向上的企业文化才能使一个企业在竞争激烈的商场上存活下来，如何建立并完善自己企业的文化，是每个企业都应该着重考虑的问题。
第四篇：论联想集团的企业文化
《企业文化》课程论文
论联想集团的企业文化
中文摘要
随着中国企业的国际化，从企业长远考虑，企业文化显得至关重要。2005年联想完成了对IBM PC的收购，联想面临着新的挑战。在收购IBM PC之前，联想一直保持着一种独特但非常有战斗力的企业文化，坚持着“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”的核心价值观。联想能否真正的走向国际化，关键在于是否成功的完成全球化的文化整合。
关键字：企业文化，联想文化
I
论联想集团的企业文化
ABSTRACT As Chinese enterprises is speeding up internationalization, enterprise culture is important in terms of long-term interests.Lenovo Group faced to a new challenge, when it merged with IBM PC in 2005.Before Lenovo bought IBM PC, Lenovo always kept unique and combat-effective enterprise culture.And “servicing customers, accurate and realistic, honest and faith and sharing, entrepreneurship and innovation” are core values of it.If Lenovo moves towards the internationalization, the key is that Lenovo finishes global integration.Key Words: Enterprise Culture, Lenovo Culture
II
目录
一、引言...................................................................................1
二、联想集团的企业历程.......................................................1
三、联想集团的企业文化建设...............................................2
(一)螺旋型企业文化.................................................................2
1.目标导向——服务文化.........................................................3 2.规则导向——严格文化.........................................................3 3.支持导向——亲情文化.........................................................4 4.创新导向——创新文化.........................................................4
(二)企业文化的整合.................................................................5
四、联想集团企业文化存在问题的解决方案.......................6
五、结束语...............................................................................6 参考文献：.................................................................................8
论联想集团的企业文化
论联想集团的企业文化
一、引言
众所共识，企业的活动受价值规律导向，然而，企业文化也同时导向和影响着企业活动，虽然是间接的，但是更持久、更深远、更加根深蒂固。因此，企业的兴衰在于管理，管理的活力来自于企业文化。所谓企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象的总和。①包括精神层面、制度层面、行为层面、物质层面。企业文化的精髓则在于企业的理念。
随着全球化经济的发展，企业文化对于企业实现自身目标的重要意义，以被越来越多的认识。那些能够持续成长的企业，虽然会不断地调整其经营战略和经营业务以适应外部环境的变化，但始终保持着稳定的核心文化理念。联想集团就是这其中的一员，联想以其“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”的核心价值观而著称。在过去的二十四年间，联想集团从创业到走向国际化的历程里，企业文化是至关重要的。
二、联想集团的企业历程
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司，于1994年在香港证券交易所成功上市。2003年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”，2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，新联想的梦幻组合由此形成。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络 ① 申望.企业文化实务与成功案例[M].北京：民主与建设出版社，2003.10.论联想集团的企业文化
遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。在中国，联想个人电脑产品的市场份额达35.2%，1996年开始至今，联想电脑销量始终位居中国国内市场首位。根据美国《财富》杂志公布的2008全球企业500强排行榜，世界第四大计算机制造商联想集团首次上榜，排名第499位，年收入167.88亿美元。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想一直致力于开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
三、联想集团的企业文化建设
联想集团一直将联想文化作为联想的核心竞争力。而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。联想从创业之初到企业发展再到企业转型等不同阶段，联想文化呈现出不同的导向，并遵循着一种螺旋式的上升路径，推动着企业的发展。
(一)螺旋型企业文化
联想以竞争性文化价值模型②为基础，设计了自己的。以“对内—对外”和“控制—自主”为两个维度，这两个维度划分出四个象限，每一个象限代表一种文化导向，因而有了目标导向、规则导向、支持导向和创新导向四种文化导向，与联想在不同发展期中积累形成的核心价值观“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新” 相对应。
②美国学者奎因在1988年提出竞争性文化价值模型，把“内在—外在”和“控制—灵活”作为两个维度，将组织文化分为目标、规则、支持、创新4种导向，用于实证分析各种导向的文化对企业竞争力的影响。
论联想集团的企业文化
自主
支持导向
对内
创新导向
对外
规则导向
目标导向
控制 螺旋发展模型
1.目标导向——服务文化
创业初期，求生存的阶段，联想主要通过代理、服务等手段积累资金，以服务客户为目标导向。联想提出了“质量是生命，客户就是皇后”、“不看过程看结果，不看苦劳看功劳”等理念。把服务客户放到了企业经营的重要位置，围绕为客户提供更高的价值经营。
为了做好服务客户，联想创建了自己的客户研究中心，走进客户，倾听客户的声音，认清客户的真正需求。为特殊的客户研制出了盲人电脑、左撇子鼠标等。同时联想提出“客户的问题是我们工作最重要的出发点”，“谁贴近客户，谁就是指挥棒”。联想以客户的需求为设立目标的依据，完全从客户的角度来提升能力和素质，提升服务质量，因此获得了很大的成功，企业的服务文化也得到了发展。2.规则导向——严格文化
1996年到1998年，联想的目标转移为“求发展、求规模、求效益”，要加强打造核心竞争力的力度，因而急需要对内部进行规范化管理。为适应发展的需要，联想提出了“认真、严格、主动、高效”的严格文化，对
论联想集团的企业文化
管理进一步规范化。联想科学的态度对待每一项工作，“注重目标可衡量性和计划的可操作性”；同时求实的精神对待每一件事，“尊重规范和标准，纪律严明”，通过向严格精准的管理风格转变，联想的管理水平提升了，保证了联想继续高速发展。例如，联想非常注重每个财年年底的预算和规划，必须针对明年提出明确的量化目标，在整个财年还要不断地审查过程是否与计划相符。年底达成目标会有丰厚的激励，反之也会有严厉的惩罚。3.支持导向——亲情文化
1999年到2000年，企业的规模又扩大了，需要引入与时代同步的新人，新人自然会需要具时代气息的企业文化。于是联想提出“平等、信任、欣赏、亲情”为主题的亲情文化。在企业之中营造亲情的氛围，从意识上倡导，从实际中改变。细节往往能体现一个企业的态度和风格，联想实行了“无‘总’称谓”。规范的管理通过亲情文化协调，增加了企业的向心力、凝聚力，使企业能力得到了提升。自倡导亲情文化起，联想进入了支持文化，即诚信共享阶段。
联想将自己的经销商称为“大联想体系”，把经销商当作内部人来管理；非常注重对“德”的培养，强调“事为先，人为重”；并购前，所有的新入职员工都要接受“入模子”教育，几乎所有的联想高层均通过内部晋升产生。以柳传志为首的联想高层非常注重与基层员工的交流，努力营造一种家的感觉，让员工以对待家而不是一种普通职业的热情来对待工作。在股市上，在客户心目中，在合作伙伴的眼里，联想集团是一个以诚信著称的公司。“老实做人，注重信誉；坦诚相待，开诚布公”是联想人最基本的道德准则；“取信于用户，取信于员工，取信于合作伙伴”是联想人的待人之道。通过公司内外的利益相关者之间“分享远景，相互协作，共享资源，共同发展”，把“以人为本”的企业经营理念在联想变为鲜活的现实。4.创新导向——创新文化
随着企业的壮大，不断进入的新人在思想上有所不同，企业文化要成为他们的共识需要创新。同时，由于联想战略转变，在过去产品业务的基础上又发展服务业务，没有做过的业务也需要创新。在新时期、新格局中，创新文化的提出不仅使得联想获得了竞争优势，更保住了其领先位置。2003
论联想集团的企业文化
至2004年的更名为“Lenovo”更将创新精神深入联想。“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。
企业文化实质上是一套解决企业问题的原则，所以更需要分析企业的矛盾所在。“控制”与“自主”，“外在”与“内在”是对立统一、相辅相成的两对矛盾，只要加以不同的利用，可以成为促进核心竞争力增强的企业文化。
(二)企业文化的整合
2005年联想完成了对IBM PC的收购，联想迎来了新一轮的挑战。IBM是一个非常程序化的公司，员工都遵守各种程序化的流程；联想则是一个发展速度快，带有国有民营色彩的公司。文化成为了整合的过程中最困难的因素。
在收购IBM PC之前，联想一直保持着一种独特但非常有战斗力的企业文化，这种企业文化的源动力来自联想创始人柳传志给联想制定的宏大愿景：联想要成为一家真正的世界级企业，成为一家伟大的企业。这个愿景一直激励着联想的中国员工们努力工作。在20多年的企业发展过程中，联想逐渐形成了自己独特的企业文化，它本身其实也是一种典型的“混血文化”，它将西方的制度文化与东方的家长文化完美地结合在一起。
然而，IBM是一家有着非常悠久的历史和非常强势的企业文化的企业，联想和IBM是两种截然不同的文化理念。在联想，文化中有很浓的制造企业的因素，强调执行和服从。而IBM企业文化更注重个人，员工在工作中的授权比较大。这一点导致IBM的员工与中国管理者和同事发生较多的冲突。
在中国市场上，相对强势的老联想文化很快占据了上风，一些在IBM工作多年的老员工因为适应不了新的环境和企业文化而选择离开，留下的都是能被强势的联想文化所同化的员工。但是，在鞭长莫及的海外市场，联想只能更多地保留原来IBM的企业文化。这种既不适应PC行业发展趋势、又不匹配联想发展战略的企业文化给联想带来了很大的困扰。在并购后的第一年时间里，联想只能保持联想中国和联想国际（原IBM PC）两
论联想集团的企业文化
家公司各自独立经营，无法形成合力。
2006年，联想采用了引进第三方——DELL的方法来解决，试图加快联想的企业文化整合进程。联想考虑到DELL和IBM都是美国公司，企业文化底蕴都是西方文化，这两个公司的员工沟通交流没有文化障碍，可以有效地将IBM员工的真实想法传递给联想，联想也可以通过原DELL员工将自己的想法按照西方的方式传递给IBM员工。然而由于联想区在与IBM、戴尔等强势企业文化的融合中丧失了自我，丢失了过去赖以成功的核心价值观和企业文化。截至2009年3月31日的2008/2009财年，联想集团实现营业收入149亿美元，比上个财年下滑了9%；当年亏损2.26亿美元，这也是联想集团历史上最大的一次亏损。自2004年12月联想集团收购规模远大于自己的IBM PC之后，经过4年多的时间，联想集团仍然陷于苦战之中，其在全球PC行业的市场份额从收购之初的第三名下降到了第四名，而且与前三名的差距在继续拉大。这次方案最终以失败告终。
四、联想集团企业文化存在问题的解决方案
当前的联想文化状态是目标导向、支持导向较强，而规则导向和创新导向较弱。然而对于并购IBM PC之后，正在国际化的联想来说，也样的企业文化状态已经不适合联想的发展了。现在，联想面临的企业文化层面上的问题依然是整合以及重建企业文化。
首先，联想应尽快调整企业文化和战略的匹配度，使其达到高度适配。其次，加强重视人力资源在企业文化中的重要作用。随着时间的推移，联想显然意识到倚重空降的外援不可能解决企业文化的问题。联想应急快培养自己的一批既有国际化视野，同时又深入了解企业文化和价值观的中高层管理人才，依靠他们在全球任何地方都保持着同样的文化和运营模式。按照文化螺旋发展趋势的一般规律，联想正处于一个由支持导向文化向创新导向文化转变的阶段。因此联想应更多的给予员工自由的执行权力，使创新得到最大的发挥。
五、结束语
论联想集团的企业文化
2009年2月，联想集团创始人柳传志重任董事局主席，并提出重建联想文化，“让联想变成一个有更加融洽、更好的国际企业文化的公司。”希望联想可以借此机会真正的做到整合全球文化，以完成国际化的目标。
论联想集团的企业文化
参考文献：
[1] 申望.企业文化实务与成功案例[M].北京：民主与建设出版社，2003.[2] 刘明，师至浩，姜美芝.联想：文化缔造传奇[M].北京：中信出版社，2004.[2] 任新.柳传志谈联想经验[M].北京：线装书局，2004.[2] 娄岩.联想与IBM的经营之道[M].北京：中国纺织出版社，2005.
第五篇：知名企业文化理念案例联想集团
知名企业文化理念案例联想集团
1、企业定位
• 联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。
• 我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。
2、使命
• 为客户利益而努力创新
• 创造世界最优秀、最具创新性的产品
• 像对待技术创新一样致力于成本创新
• 让更多的人获得更新、更好的技术
• 最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率
3、核心价值观
• 成就客户—我们致力于每位客户的满意和成功。
• 创业创新—我们追求对客户和公司都至关重要的创新，同时快速而高效地推动其实现。
• 诚信正直—我们秉持信任、诚实和富有责任感，无论是对内部还是外部。
• 多元共赢—我们倡导互相理解，珍视多元性，以全球视野看待我们的文化。
西门子公司
1、价值观
勇担责任
致力于符合道德规范的、负责任的行为
西门子努力满足一切法律和道德要求，并且，只要可能，我们还努力超越这些要求。我们的责任是按照最高的职业和道德标准和惯例来开展业务：公司绝不容忍任何不合规的行为。
我们在“勇担责任”方面的原则堪称我们制定业务决策的指南针。我们还必须鼓励我们的商业伙伴、供应商和其他利益相关者遵循同样高的道德标准。
追求卓越
取得卓越的业绩和运营成果
追求卓越，是我们在每个领域都将尽力实现的目标。我们根据公司愿景制定这一远大目标，并在其指引下提供优异的质量及超越客户需求的解决方案。一直如此。
追求卓越还意味着吸引市场上最优秀的人才。我们将帮助这些人才掌握获得成功所需的各种技能，给他们提供发挥潜力的绝佳机会。我们致力于营造一种高绩效企业文化。追求卓越不仅仅关系到我们今天所做的一切，它还要求我们找到一条持续改善的道路。这需要我们灵活、积极地迎接变革，从而确保我们能够牢牢把握新的机遇。
矢志创新
敢于创新，创造可持续的价值
创新就已成为西门子业务成功的基石。研发是西门子发展战略的基本动力。作为关键专利的持有者，无论是已经成熟的工艺，还是正在发展的技术，我们都是客户强有力的合作伙伴。我们的目标是，在所涉足的众多业务领域，都占据技术领袖地位。
我们是创新惠及全球的企业公民。我们用客户是否成功来衡量我们的创新是否成功。我们不断调整业务组合，以便为全人类共同面临的最严峻的挑战提供解决方案，从而使我们得以创造可持续的价值。
通过引领潮流，我们可以完全释放员工的能量和创造力。我们富于独创，也欣赏这种素质的所有含义：独创性、创造力、奇思妙想，等等。
2、愿景
• 汇聚全球英才
• 矢志突破创新
• 赋予客户独特竞争优势
• 助力社会迎接重大挑战
• 创造可持续价值
康佳集团
1、使命：打造世界级中国企业
2、愿景：一个值得信赖的数字娱乐品牌；一个一流的家庭、手持、车载领域的数字娱乐产品和服务提供商；一群怀抱远大理想、拥有强烈荣誉感、共享经营成就的康佳人
3、核心理念：创造卓越 成就梦想
4、企业精神：超越自我 进取高远
5、经营理念：价值经营
6、发展理念：唯发展才能生存 唯制度才能久远
7、品牌理念：精致产品 美妙生活
三星集团
1、经营理念
在三星，我们都遵循着一个简单的经营理念: 以人才和技术为基础，创造出最高品质的产品和服务，为人类社会的发展做出贡献。
每一天，我们的员工都在对这个理念身体力行。我们的领导者在世界范围内寻找最聪明的人才，为他们提供保证其做出本领域最出色成绩的资源。由此带来的成果就是，所有我们的产品——从保证储存关键知识的内存芯片到将各大洲用户连接起来的手机—— 都可以用以丰富我们的生活。这就是创造更美好的人类社会 的含义所在。
2、价值
我们相信，以强有力的价值定位为基础的工作是成功业务的关键。在三星，严格的行为规范以及这些核心价值，是我们做出任何决策的基础。
尊重人才
非常简单，我们尊重我们的人才，秉承“人才是公司的全部”的哲学。在三星，我们一直努力为我们的员工提供尽可能多的机会，让他们充分施展自己的才华。
追求卓越
尽我们最大的努力，力争通过不屈不挠追求卓越的激情，以及坚决开发出市场上最优秀的产品及服务的承诺，在我们所从事的每一个方面做到世界最好。
主导变革
在今天这个快速发展的全球经济环境下，变革是永恒的，没有不断的创新，企业就无法继续生存。就如同我们在过去的 70 年时间里所做的那样，我们着眼于未来，积极预测市场需求和需要，这样，我们就可以使我们的企业走向长期的成功和繁荣。
正当经营
以符合伦理道德的方式经营是我们事业的基础。我们在任何方面都会保证公平、尊敬所有股东，以及完全透明的道德规范。
共同繁荣
一个企业，如果不能为其他人带来繁荣和机会，那么这个企业就无法取得成功。三星将承担一个优秀企业公民在社会以及环保方面所应承担的全部责任，追求与我们的每个社区、国家以及人类社会共同繁荣。
3、公司远景
三星一直遵循这样的一个独特理念: 领导数字融合潮流。
我们相信，通过今天的技术创新，我们将找到面对明天的挑战过程中急需的解决方案。技术可以给我们带来各种机会——保证公司业务不断发展，通过开拓数字化经济，保证新兴市场中的居民走向繁荣，同时保证人们发现新的可能性。
我们的目标，是开发创新性技术以及高效的流程，创造新的市场，丰富人民的生活，使三星成为一个值得信赖的市场领导者。
4、公司使命
在三星，我们在各个方面必须遵循的公司使命是: 成为最好的“digital-εCompany”。
国美电器
1、使命
——
成就品质生活
2、愿景
——
在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一
3、核心价值
——
企业利益高于一切
敬业感恩 诚信正直 知行合一 立规兴业 追求卓越
核心价值是国美全体员工的共同信仰。国美相信只有坚持这六项核心价值，才能在未来的发展中保持正确的方向，才能真正成为世界级的优秀企业，才能获得企业的可持续发展，最终实现企业基业常青。
4、经营之道
——
创新
开放
合作
竞争
经营之道是国美经营的基本指导原则，是对过去成功经验的总结，是对企业未来生存必备条件的系统认知。国美经营的成功与否，取决于企业是否具备足够的创新能力，是否能够保持持续的开放心态，是否能够与上游厂家密切合作，是否能够在竞争中不断获取竞争优势。
5、人才理念
——
品德为先
文化认同
选贤用能
公平竞争
业绩导向
奖惩分明
团结协作
共同成长
人力资源是公司的第一资本，国美始终重视人才队伍建设。国美坚持以“品德为先、文化认同”的原则选拔人才；坚持以“选贤用能、公平竞争”的原则任用人才；坚持“业绩导向、奖惩分明”的原则考核人才；坚持“团结协作、共同成长”的原则培育人才。
6、精神
——
待客如友
快乐服务
言行必果
敢于负责
创新务实
精益求精
待客如友、快乐服务是国美的服务精神。国美人视客户为朋友，以服务客户为最大的快乐，以主动、细致、严谨、周到的服务使客户感受快乐。
言行必果、敢于负责是国美的执行精神。国美人必须不折不扣地执行公司的各种规章制度和行政命令，做到言必信、行必果，敢于负责。
创新务实、精益求精是国美的工作精神。国美人必须脚踏实地、关注细节、持续学习、点滴改善。
7、国美象征
——
鹰
翱翔的雄鹰象征着国美的文化品格，是所有国美人的精神图腾。鹰的品格体现了国美人的坚忍不拔，不惧险阻；目光敏锐，行动迅猛；高瞻远瞩，志向远大；渴望创新，勇于变革。
国美人坚韧不拔、不惧险阻，犹如鹰击长空，风霜雨雪挡不住它追求的翅膀，电闪雷鸣动摇不了它高远的心。无论是刚刚起步创业时的激流险滩，还是连锁拓展过程中的层层壁垒，都无法阻挡国美人前进的脚步。
国美人目光敏锐，行动迅猛，犹如雄鹰展翅、一击即中。国美的工作风格始终是雷厉风行，表现在行为中就是善于思考、善于行动。作为国美的员工，对工作要勤于思考，快速反应。
国美人高瞻远瞩，志向远大，犹如高飞天际的雄鹰，眼前不是小小的枝头，而是整个天空。国美开创了中国家电零售连锁事业，与中国家电产业的振兴休戚与共；国美的目标是振兴民族产业，开拓国际市场，成为家电零售行业世界第一。
国美人渴望创新，勇于变革，犹如雄鹰主动拔羽断喙、重新飞翔。国美勇于变革旧的习惯、旧的传统，放下包袱，学习新事物，不断追求更高的目标，开创新的未来，这是国美长期屹立于优秀企业之林的保证，也是国美永葆活力的保证。
步步高
1、愿景
成为更健康、更长久的世界一流企业。
2、使命
对消费者，提供高品质的产品和服务；
对员工，营造和谐、相互尊重的工作氛围；
对商业伙伴，提供公平合理、对等互利的合作平台；
对股东，使其投入的股本有高于社会平均收益的回报。
3、核心价值观
本分
• 保持平常心，坚持做正确的事，并力求把事情做正确。
• 本分规范了与人合作的态度——我不赚人便宜。
• 本分是当出现问题时，首先求责于己的态度。
诚信
• 诚，即诚实、无欺，内诚于心。
• 信，即守承诺、讲信用，说到做到，外信于人，即使遭遇挫折、付出代价也要坚守。
• 诚信是一种责任、准则和资源。
团队
• 没有团队的成功，就没有个人的成功。
• 相互信任，坦诚沟通，将个人融入团队，以共同愿景为最高目标。
• 尊重每一位员工的价值，我们相信，员工和公司共同成长，这是我们的责任和骄傲。
品质
• 品质是精益求精的一种追求，是必须要满足顾客的需求并且高于对竞争对手的满意度。
• 品质是设计出来的，是全员关心和环环相扣的一个系统工程。
• 不断提升产品品质，这不仅是我们的价值，更是我们的尊严。
持续学习
• 步步高必须成为学习型公司，“持续学习”永远是对公司与员工的鞭策。
• 积极主动地学习、借鉴和引进世界一流企业已经进行或正在进行的最佳实践，改进和优化我们的管理和运营系统。
• 头脑清醒，永不自满，保持开放的思维。
消费者导向
• 从消费者的角度来设计产品、提供服务，避免做貌似消费者喜欢的东西。
• 通过科学、严谨的市场调查，充分研究消费者的需求，一切工作须以消费者的真实需求为原点而展开。
• 在公司内部的日常工作中，要坚持内部客户导向的原则。
4、品质方针
不懈进取，步步登高，为用户提供完全满意的产品和服务，我们的“步步高”品牌，必须是高品质的象征。
5、EHS方针
遵守法律法规，持续减废节能，保护员工健康安全，共同建设绿色家园。
格力
1、企业精神： 忠诚、友善、勤奋、进取
2、经营理念：制造最好的空调奉献给广大消费者
3、管理理念：创新永无止境
4、管理特色：合理化、科学化、标准化、网络化
5、服务理念：您的每一件小事都是格力的大事
6、人才理念：以人为本
7、愿景：缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌
8、使命：弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，创造舒适环境
9、核心价值 ：少说空话、多干实事；质量第一、顾客满意；
忠诚友善、勤奋进取；诚信经营、多方共赢；
爱岗敬业、开拓创新；遵纪守法、廉洁奉公。
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