论康奈集团企业文化 2

第一篇：论康奈集团企业文化 2

论康奈集团企业文化

【摘要】企业文化是企业长期积累的结果，是企业不断发展的动力，更是企业的精髓，我国目前的民营企业很多，但是注重企业文化发展的企业很少，企业文化发展较好的企业就更是少之又少，企业文化决定了企业的发展，企业的发展更离不开企业的文化建设，当下我国民营企业文化建设面还存在一些问题，本文介绍了温州的民营企业文化建设的问题与困难，并以温州著名的民营企业康奈集团文化建设为例，康奈集团是我国著名的温州品牌鞋较大的民营企业，它之所以发展的这么成功和该企业的企业文化是分不开的，本文叙述了该企业文化建设的途径和方法，为其他企业文化建设树立了一定的标杆。

【关键词】企业文化康奈集团康奈文化特点

1、企业文化

很早之前日本有这样一位著名的企业家说过这样一句话；“思想比金钱更多的主宰着世界，好的思想可以产生钱；当代人的格言应当是-思想比金钱更加重要。”由此可见企业的文化等同与企业的思想，他是企业发展的精神支柱，规章制度，行为准则和外在表现的总体表现，是企业源源不断发展的动力的源泉。

温州是中国民营企业的回基地和发源地，这里有成千上万个民营企业在此落户，截至目前，本地共有民营中小企业14万家，年产值在500万元以上的企业就有2000多家，年产值超过亿元的企业共有500家左右，经过多年的不断发展，很多的民营企业逐渐发展成熟，这个阶段也被称为二次创业阶段，企业的发展阶段离不开企业家的机会和满腔的激情，还要勇气和能力，随着经济的不断发展，市场经济的转型，民营企业为了适应市场的发展需求，更需要不断的调整企业的发挥结构，提升企业的管理能力，如果一个企业的发展跟不上时代的发展潮流，那么等待他的只有逐步走向灭亡。成熟的企业则会不断的调整企业的管理理念与发展的模式，不断的进行企业的改革，而企业的文化是企业变革的基础条件，企业内部的管理的提升，必然要求企业把精力集中在企业的文化建设上。，所以说，企业对人的精神的管理的企业文化就自然的成为了企业的重要工作。

2.温州民营企业文化民面临的问题与困难

温州的民营企业尽管有很多，但大多数以中小企业为主，为何同样的中小企业经过不断的发展，就可以不断的壮大，而有的中小企业经过数年的发展却一直在原地踏步，有的甚至是被社会所淘汰，原因很简单，因为该企业没有注重企业文化的培养，企业文化是企业的灵魂，是企业不断发展的动力。很多企业忽视了企业的文化建设，根据社会调查表明，注重企业文化的企业在我国的企业中占有的比率不足5%，而企业文化建设较好的企业更是少之有少。虽然温州地区的民营企业带动了当地经济加快的发展，但是在民营企业中依然存在一定的问题与困难。

2.1对企业的文化了解和认识不够。

中国有句老话叫“义利并举，农商并重”这句话出自永嘉的文化，但是这句话却影响了温州一代又一代人，他是温州经济发展的文化精髓，同时这种文化也孕育了温州民营企业文化的发展。目前很多企业的老板只看重企业的综合效益，认为企业文化的建设中看不重用，也有很多看老板存在只赚钱不花钱的心理，因此，尽管温州地区的民营企业很多，但是能长期坚持企业文化建设的民营企业确实很少，大多数的民营企业的文化建设还处在自发的发展阶段，企业的文化建设是一个长期的过程，需要企业长期的坚持贯彻落实下去，企业文化正式在长期的积累中逐渐形成的一种企业的无形资产。它带有浓厚的经验色彩，零碎而不稳定，有的企业虽然提出了文字性的经营理念，经营使命、经营价值观等。但是里边带有浓厚的模仿性、一般性缺乏企业的个性和适应性。这些企业对企业的文化很难付诸实践，更不打算花费较大的精力和金钱去实施.而真正付诸实践的企业家则是老板个人长期自发形成的观念，大部分企业则是对企业文化建设一味的去模仿。很多企业照搬其他的企业发展模式，热衷于喊口号，写标语、搞活动、打广告等。认为这样就是在建设企业的文化，忽略了文字背后的真正内涵，脱离了企业的实际管理模式，导致其中存在老板热，员工冷，企业的文化和企业的经营严重的脱离，甚至背道而驰。造成企业文化建设中出现两张皮的现象。

2.2家族文化的特征表现明显

温州的民营企业大多是家族的血缘文化，温州的民营企业发家于家庭小作坊，家庭成员独当一面，随着经济的发展和企业的规模不断的扩大，作坊式的经济实体逐步演变为公司，这样一来家庭成员和家庭的亲戚自然就承担起了公司中所有的重要职位。并以家族的利益为首。形成了以家族关系为纽带的家族血缘文化,随着企业的进一步发展，企业对公司人员的需求越来越多，由于家族人员的信任，与家族人员相关的人员也逐渐的参与进来，这样在家族文化之外又形成了泛家族文化，而发展至今，随着市场的变化，管理模式的变化，等等因素，使得越来越多的温州的民营企业充分认识到建立现代企业的管理制度的重要性，于是开始广泛的聘请职业经理，把所有权和经营权分离开来，职业经理人是企业新注入的血液，为温州民营于企业带来新的思想和活力，但是如何融入家族与泛家族文化却是一个新的课题。

2.3企业家的精神需要与职业文化进一步的融合民营企业作为人治的典型，在民营企业创业之初，大多是公司所有的事物由企业家一人说了算，他的文化起源与创业者的创业意识、经营思想，管理风格以及企业家的胆量和为人的品质息息相关，因此，民营企业的文化可以说是企业家个人魅力的化身，企业家个人扮演者企业文化的主导者，示范者和推动者，等多个角色，主导者企业文化的主要性格，其价值决定企业文化的发展基调，个人的风格影响了整个企业的作风，其观念的创新带动了整个企业文化的革新，其素质的完善促进了企业文化的完善，所以说民营企业文化建设的成功对民营企业家的自身要求很高，利益方面，企业家的精神不能等同于企业的文化，因为企业的文化是一个整体的概述，而企业家则是个体的概述。随着企业的不断发展，和战略目标的不断转型，企业从一个人的管理或者是家庭的管理向职业化团队的管理是企业的发展趋势，职业经理人给企业的发展注入了新的发展理念，新的管理模式，也为企业文化的发展创造了更多的新的因素。在这个发展过程中，如果企业家能够和职业经理人迅速的融合起来，那么企业文化的变革将更容易取得较大的成功。否则将会使企业在发展过程过程中止步不前，甚至会被社会所淘汰。

3、康奈集团企业文化建设的做法

3.1企业家的精神引领企业的文化.民营企业家对企业文化的建设起着重要的作用，客观的说民营企业的文化就是企业家的文化，康奈集团的企业文化建设也一样。当然优秀的企业老板不一定会形成优秀的企业文化，但是优秀的企业文化的建设必须要有一个优秀的老板，康奈集团的成功，显然与郑秀康的个人文化是分不开的。也是康奈集团文化建设的实践者和推动者，使康奈集团成为了世界知名品牌，成就了康集团百年的大业。正是郑秀康的这一梦想成就了康奈集团的成功。郑秀康很看重企业的文化，从康奈集团众多的类似只有通过企业文化理念的传播，才能使员工对公司提出的战略目标予以认可，从而成为凝聚企业全体员工的一种力量的语录里可以充分显现康奈集团老板对于企业文化的重视，从康奈专门成立的企业文化中可以清楚的看到康奈集团打造一流企业的决心。康奈企业老板郑秀康的勤奋、诚实、吃苦的精神是企业每一位员工为之动容。在康奈集团定制的奖惩的制度里，设置了一个大奖-无论谁在何种情况下通道老板郑秀康称自己员工为打工仔，就可以当场的到一万元的现金奖励，很遗憾的是这个奖从设置以来，至今还未发放出去，另外康奈集团的高层带头人必须带头参加终身的学习，老板郑秀康也一样，尽管他的工作很忙，但是还是在百忙中，还挤出时间学习MBN的课程，和专业的管理书籍，每次郑秀康从国外考察回来都会亲自写一份调查报告，和企业各项工作的整改

意见，然后再让中层的领导发表意见，与此同时，郑秀康还给员工提供了一个出谋划策的平台，员工可以把自己的意见和建议发表出来，只要说的对、公司就会积极采纳。这样不但调动了企业员工对企业文化建设的积极性，还让员工在企业文化建设中不断的获得收益。提升每一位员工的素质，使员工在学习本公司文化的同时受益匪浅。康奈集团的领导一直把有价值的观念和精神境界和员工一起分享，让每一个员工和他一起从中受益，与此同时，康奈集团高层的领导人的的文化涵养已经根深蒂固，康奈集团的老板引领了企业文化，同时企业家文化与家族文化、职业文化能够充分的融合在一起。

3.2讲好康奈的故事.谈到康奈企业文化传播的同时，美国著名的作家和企业顾问汤姆彼得斯认为一个公司的故事和传奇性人物最能体现他的价值观。如果想更好的知道公司的目标和领头人物，那么只要倾听一下该公司的故事便会一目了然。总之，提炼并讲好企业的故事是该公司文化传播的有效的途径，在康集团的每一个角落里，都流传着老总郑秀康的传奇的人生故事和他的诚信个人魅力故事，这些故事里包含了康奈集团浓浓的价值观，精神境界、理想的追求，孕育着康奈集团文化的发展，而老板郑秀康也很喜欢用讲故事的方式表达自己的观念与理想，例如在康奈集团成立25周年的加强精神文明建设，提高员工的综合素质，的茶话会上，他就亲自经讲述了摘不摘果是素质的问题。等三个景点的故事，这些故事里包含了康奈集团的文化，成为了康奈集团今后文化建设的传播的有力的载体。其实翻阅康奈集团的《企业文化手册》,我们就可以发现，康奈企业文化的手册是由一则则经典脍炙人口的故事组成的。在康奈集团文化建设中，搜集经典的故事，也是该公司文化建设的必要的内容。该企业通过我和康奈，走进康奈以及企业文化你我他等活动，通过《康奈报》、康奈内部的网络等各种平台，提炼的经典故事可以在企业中迅速的传播开来。康奈的文化和精神就这样在康奈集团的每一位员工的心理生根发芽。

3.3 重点打造企业文化传播年。2006年1月8日，25周年的庆典，康奈集团立即宣布，2006年即将定位康奈集团的文化传播年。将企业的文化传播年定位2006年，全年的工作主题，从而把企业的文化提升到了历史的新高度，康奈集团为何要传播企业文化，企业文化的内涵，如何进行企业文化的传播，想要实现什么目的。等四个方面部署了该公司全年工作，并制定了16字的总体的工作思路，也就是因地制宜，就地取材，实地传播，遍地开花，同时，企业的文化还提出了12345的企业文化的传播策略。

3.3.1快速组建一支传播企业文化速度快的队伍，快速组建其一支以企业文化传播为龙头的执行单位企业的各个子公司，各个部门、各个人员都要参加到公司的文化建设中来。

3.3.2做好两大特色的企业文化项目，也就是搞好康奈集团文化节和康奈之光大型的电视晚会。并搞好文艺节目的创新

3.3.3重点做好三个终端的企业的文化培训和传播，即集团各个层面的机密联系，重点做好行政干部员工的工作，重点做好生产干部员工以及营销干部员工这三个终端企业文化的培训与传播。

3.3.4充分利用四大文化载体进行企业文化的渗透，-经营好企业售价也与艺术团-康奈职工艺术团。使之成为康奈集团的名片。办好《走进康奈》杂志，努力打造好中国第一营销的内刊。

3.3.5推出5个创新的企业文化主题活动-开展康奈伴我行大型的有奖征文活动。举办才艺康奈人的书画、摄影征联比赛，组织企业文化你我他企业的有奖知识竞赛，增加文化市场竞争力、全国市场考察活动，举办亮丽2006康奈风采大型的图文展。

3.3.6立足康奈的四个结合，康奈的成长与发展，靠的是全体以员工的共同努力，靠的是康奈集团独特的企业文化，康奈的企业文化与康奈各阶段的战略完全吻合，康奈集团企业的老板以个人为表率，时刻注重康奈的企业文化的发展。

4、康奈集团文化特点

4.1目光远大，目标清楚。康奈集团企业创始人郑秀康在企业成立之初就意识到了企业文化在企业发展中的重要性，并把实现康奈百年大业的梦想寄托于此，并以身作则，给员工坐表率，树标杆。他的精神引领了该公司企业文化的建设走向了成功。因此康奈企业文化超越了一半民营企业文化的功利性，立足长远，目标清楚。

4.2实施企业家素养提升工程，使企业家更好的促进企业文化的融合发展。以康奈为代表的民营企业，企业家个人关键的强化推动了企业的不断发展，反观那些退出市场竞争舞台的企业，往往是由于企业家个人价值关键保守和停滞引起的。所以企业家不仅是企业的创立者，更是通过个人能力、魄力、魅力来引导企业的发展，为企业塑造符合个人特质的文化理念，其也是企业文化的创立者、实践者、推动和传播者。其个人的改变深刻的影响的企业文化的改变。但是，由于民营企业的企业家们往往是由草根阶层出身，个人文化水平、经验管理理念等方面存在先天不足的情况，对不断发展的市场经济和个人企业不断发展要求难以适应，所以，为了打造属于自己的雇主品牌，民营企业家们需要通过企业家素养提升工程，利用出国访问考察、讲座和高校深造、学术交流等方式不断提升个人经验管理等各方面的素养，适应社会和企业发展不断增高的要求。

4.3 打造“家文化”，重视员工培养。员工是企业生存发展的根本，只有不断提升员工对企业的认同度，才能提升企业的凝聚力和战斗力，所以要坚持“以人为本”的理念，在日常管理和生活中对员工的生活要充分关系和照顾，打造良好的生活环境；要通过“员工俱乐部”等充分发掘员工的能力和个性，丰富精神文化娱乐生活的同时，重视其自我价值的实现和自我发展；通过家访和家企联谊等形式，充分素质企业的家文化。同时为了摒弃普通民营企业”“重使用，轻培养”的管理误区，要把员工的培养作为企业文化建设重要部分对待，结合企业实际，区别对待，吸收借鉴，打造属于自己的特色企业文化。

4.4打造“温州创造”，坚持开放性策略。民营企业往往属于代工的劳动密集型行业，利润低、技术弱、缺乏核心竞争力，未解决转型发展的瓶颈，实现企业体制的根本转型，要重视品牌文化创造和开放性文化的建设与完善，实现企业从“温州制造”到温州创造的同时，要充分发掘民族品牌的文化内涵，以积极的姿态、诚实的信誉、开放包容的精神应对来自外界的竞争和挑战，不断适应，创新发展。

总结

康奈集团是我国规模较大的温州鞋的制造商，康奈集团之所以有今天的成就和该公司的文化是分不开的，和企业老总郑秀康更是分不开的，企业文化是企业发展的精髓，所以要实现企业的不断发展就要从企业的文化抓起，企业文化是企业和企业老板长期积累的结果，要做好企业的文化建设就要从员工抓起，就要长时间坚持不懈的做企业的文化建设，更要坚持开放性的策略，只有企业文化搞上去了，企业的效益才会越做越好。

参考文献

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[8]基于网络视角的企业国际化进程探析——以康奈集团为例 沈鲸 何红渠 《现代经济探讨》 2010 第6期维普资讯网

[10]康奈：质量铸造的经典品牌 李坚 《中外鞋业》 2001 第6期维普资讯网

第二篇：康力集团企业文化

康力集团

康力集团的发展历程 1993年9月

集团公司前身苏州电梯配件有限公司成立。1997年11月

组建苏州康力电梯有限公司。2001年9月

康力牌自动扶梯、自动人行道在第十三届全国发明展览会上荣获银奖。2001年12月

江苏省科技厅批准我公司为江苏省科技性企业。2002年1月

与中国建筑科学研究院建筑机械化研究分院组建康力电梯研发中心。康力第一个国际研发机构诞生。2002年3月

公司取得ISO9001：2000版的质量体系认证。2002年4月

公司取得了ISO14001:1996环境管理体系认证。2002年12月

组建江苏康力电梯集团。2003年7月

由公司自主研制的TWJ1000/1.0-JXW无机房电梯技术项目成果顺利通过技术鉴定，该成果达到国内同类产品的领先水平，其中停电紧急救援操作装置达到无机房电梯国际先进水平。

2003年8月

江苏东宇国际咨询评估有限公司评定我公司为企业资信等级AAA级企业，并颁发了企业资信登记证书。2003年8月

03年8月18日，公司内刊《康力电梯》创刊，正式开展全面的企业文化建设和传播。2003年11月

公司自动扶梯出入口盖板外观设计荣获国家专利。（专利号316827）2003年11月

江苏康力集团创下三个“中国第一”：中华民族国产电梯“第一高度”、“第一速度”、80米电梯试验塔“第一高度”。2003年12月

获得由江苏省名牌战略推进委员会颁发的《江苏省名牌产品证书》。2003年12月

获江苏省“江苏省高科技术企业”。2004年1月

04年1月9日，康力电梯系列产品由中国人民财产保险公司承保。2004年4月

公司应乌克兰共和国利沃夫州盛邀，就利沃夫州、基辅州的城市建设双方达成了友好合作意向。2004年8月 苏州市人民政府授予公司“重合同守信用企业”。

2004年9月

公司取得了由法国国际检验局颁发的CE证书，由此“康力牌”电梯产品获得通往欧洲国际市场的通行证。2004年11月

取得了全国电梯行业质量放心、国家标准合格产品证书。2005年3月 获江苏省著名商标。2005年4月

2005年4月14日，江苏康力电梯集团有限公司召开KLK2/VF1600/3.0高速乘客电梯，KLT30-1000自动扶梯、KLG/VF1000/2.0观光电梯等三项电梯技术成果鉴定会，经专家委员会认真、仔细、审慎的评审，一致认为该三项产品技术水平为国内同类产品中处于领先地位。2005年8月

获A级制造、安装单位。2005年9月

取得GB/T28001-2001职业健康安全管理体系、GB/T24001-2004 2005年11月

获得了“中国驰名商标”。2005年12月

获得了“国家级集团”称号。2006年4月

康力集团参加第七届廊坊国际电梯展，并以432平米的展台规模和技术优势誉列民族品牌之首，跻身中国电梯工业第二阵营。2006年6月

康力集团有限公司被国家科技部认定为2006国家火炬计划重点高新技术企业。

2006年7月

康力集团有限公司承接了韩国大田和光州地铁及火车站工程共计123台大高度自动扶梯项目。2006年9月

康力集团有限公司占地8万平米的二期工程厂房动工，计划一年内全部竣工，建成后成为亚洲最大型的自动扶梯生产基地，并配备有世界先进的10条生产流水线。

人才战略

以人文关怀激发每一位员工的创造潜能

中国儒家云曰“天下一体，内外一理”，反映的是人与自然的和谐统一。运用在企业的择才之道上，突出的是个人与企业核心价值观的统一。只有人与企业和谐共振，相得益彰，才能类聚为具有向心力、凝聚力、高效率的群体。

透视康力集团有限公司发展轨迹，可清楚看出，今天康力集团有限公司所取得飞速发展及灼人业绩，主要得益于集团公司深厚的企业文化和优秀的人才团队建设，得益于以人为本的核心理念。以人为本，即以忠于企业的良才为本，以遵守核心价值观、遵循伦理道德的人为本。康力集团有限公司推崇的是企业的人文关怀，在严酷的市场竞争时代以人文关怀激发每一位员工的创造潜能。并致力培养忠于企业思想，拥有敬业爱岗的职业操守的能人型人才。人才战略是康力集团有限公司的核心战略之一。在感情、失业、待遇等良好的人才机制的有效实施下，实现了人力资源向人才资本的根本转变。

“有容乃大，无欲则刚”是康力集团有限公司秉性写照之一，反映在企业上，就是宽容错误、减少疑心、放开胸怀、鼓励创新。

生产设备与精确作业

品牌与品质同步，确保每一部件的精确性和美观性。

在康力集团有限公司，品牌与品质同步。具备先进的设备是产品品质高标准的前提和利器。康力集团有限公司装备了强大的设计制造体系包括数控激光切割机、多工位数控冲床、数控折板机、加工中心、喷涂流水线及完备的配件生产线等全套世界一流水平的各类现代化的制造工艺，为公司生产出高品质、高技术附加值的电梯产品有了坚实的屏障。

对康力集团有限公司来说，设备体系的完整和高要求只是做好品质的一部分。因为作为精确度要求非常之高的电扶梯产品，哪怕是一个小小的误差都会使电扶梯的运行处于瘫痪状态，影响人们的正常生活和工作，最终影响到一个公司品牌形象。因此，康力集团有限公司非常注重精确作业，注重员工技术能力的提升。并通过管理细化标准化，成立技术小组，强化技术培训，定期的行业学习，鼓励员工提建议；同时严格依存ISO9001:2000质量体系和CE认证等体系，从此来确保每一部位的精确性和美观性。

康力集团有限公司通过企业与人的互动，人与技术和设备的互动，产生出了强大的制造优势和极高水平。走在了国产电梯行业的最前沿，并不亚于国际知名的大企业。

技术创新与合作

-坚持科技创新，发展高科技，走在了国产电梯行业的最前沿

技术创新是产品的生命力，是一个企业的原动力所在，科技的越升则决定着一个公司的未来。康力集团有限公司非常注重科技研发的投入，积极组织科研人员进行科技开发，并坚持科技创新，发展高科技，作为公司开创未来的基石。

康力集团有限公司先后同国家相关部门、科研院所合作创建了“中国建筑科学院建筑机械化分院康力电梯研发中心”和“南京工业大学电梯研究所康力电梯检测中心”两个中心，通过采取技术研发、技术引进、技术协作多层次并举的技术策略，使康力集团有限公司在最短的时间内迅速提升了技术实力，并一举成为了国产电梯行业技术实力最强、最富创新精神的技术型企业集团，走在了国产电梯行业的最前沿。同时荣获多项国家专利。

几年来，康力集团有限公司所取得的丰硕成果有：成功研制10米以上的大高度自动扶梯；“TWJ1000/1.0-JXW无机房电梯技术”项目列入江苏省2004年火炬项目；创造国内第一速度4.0m/s；试验塔80米高度为国内品牌电梯首创，康力集团各系列电梯其节能性能指标均达到国内国际领先水平；KLK2/VF1600/3.0高速乘客电梯，KLT30-1000自动扶梯、KLG/VF1000/2.0观光电梯的等三项电梯技术水平处于国内同类产品中领先地位…… 服务体系

---服务，核心的不是过程，而是结果。

康力集团一直认为一份销售合同的完单不是工作的终结，而是另一份工作的开始。

在康力集团，如同对于品质的追求要求100%的过硬一样，对于服务的建设和定位同样倾注康力人全部的心力，力求完善高标准的服务体系，随时向客户优质的售前、售中、售后提供服务，使客户真正享受到康力电梯的超值服务。

康力集团始终坚持“产品品质的最大化价值”服务原则，重视给客户提供完善的和高标准的服务保障，为客户创造最大化的满意。服务，核心的不是过程，而是结果。

公司始终坚持强化全员的服务意识，将全方位的服务理念体现在生产经营的各个层面，并力求满足市场和满足客户的个性化需求，为市场和客户提供强有力的特色服务。

康力集团为客户提供专业服务的完整体系，建立全国售后服务中心，提供咨询、工程投诉、信息反馈、分析建议、客户培训、远程监控、响应时间等。

每月进行定期维保，进行24小时急修服务。

定期的为用户提供电梯的运行状态，节假日增强维保力度，强化预防工作，以最短的时间排除故障，加强远程监控值班维保，将故障排除在故障发生前。

由每年都接受技能培训的一线人员组成的维修网络，使您的设备得到最为专业的保养。

每的安全检查，定期全面质量回访。

优质、廉价的备品件供应。

服务以诚为本，细微之处见真章。在产品质量日趋稳定，服务已成为市场竞争的主要手段的今天，康力公司庄严承诺：康力电梯的服务与产品同在。

品 牌 价 值

-为您的建筑提升品位，创造价值

在国内电梯行业康力集团有限公司是为数不多的具有自主开发实力和品牌知名度与美誉度为市场所认可的国产电梯大牌之一，作为国产电梯的领跑者，康力集团有限公司深具行业表率影响力。曾一举创下三项“中国第一”，产品荣登人民大会堂精品展示中心，中国名牌推进战略委员会推进品牌，十届全国发明展览会银奖产品品牌……从国家级研发中心、省级重点新产品、省级火炬计划项目的陆续折桂，到今天的国家火炬计划重点高新技术企业、省级诚信示范企业、省级名牌产品、中国驰名商标、国际级集团、欧洲CE认证等荣誉，康力CANNY电梯正在一步一个脚印，精心构筑国产电梯的民族品牌，为您的建筑提升品位，创造价值。

产品优越的性价比，周到的服务，更使康力CANNY电梯成为用户首选的国产大牌。

立志中国 放眼世界

在2006中国国际电梯展览会上，康力公司一揽展会辉煌，将自身的优势尽情展现，无论是产品展示还是到位的技术创新，都迎来了众多中外客商的青睐与赏识。展位前参观的人员彼肩接踵，纷纷对康力电梯产品赞叹有余，这些都只是历次展会的一个写照。

走出去，把品质优越的康力电扶梯让世界更多的人使用，并赢得全球市场的份额，使康力集团营销规划中即定的战略目标。近一个时期的市场推广，目前康力电梯在国际市场上日渐显出其竞争优势，相继在日本、西班牙、意大利、新加坡、俄罗斯、哥伦比亚、韩国、吉尔吉斯斯坦、印尼等国家和地区，赢得了一系列重大的项目。如近期一举中标的韩国大田和光州地铁工程100台大高度自动扶梯和韩国东安火车站工程23台大高度露天自动扶梯项目的合同。充分显示了康力电梯在国际市场上可以值得信赖的品质和良好的服务。

产品体系

--提供给您零距离、一站式的选购服务

作为自有知识产权和国内最大的电扶梯生产基地之一，康力CANNY集团强化产品设计与开发，尤其一些新技术应用，加快了产品更新换代的步伐。

康力CANNY电扶梯产品种类丰富，产品涵盖多种电梯类别，尤其以乘客电梯、住宅电梯、高速客梯、医用电梯、观光电梯、无机房电梯、载货电梯、液压电梯、汽车梯；苗条型自动扶梯、公共交通型自动扶梯、室外型自动扶梯、大高度自动扶梯；倾斜自动人行道、水平自动人行道等产品而蜚声于世。

康力CANNY系列电扶梯性能出众，品质优越，能为广大客户提供零距离、一站式的选购服务。

远程监控

--预先保养维护，最终将不会出现故障。

康力集团始终坚持“产品品质的最大化价值”服务原则，尽一切的可能来满足客户的需要，也将尽一切的可能为客户提供服务。

远程监控服务系统，是康力产品售后服务的重要组成部分。它通过公用电话网依存康力所采用的应用程序微机处理芯片实时监控电梯的运行状况。通过网络传输介质，全面采集、分析各类电梯运行数据，可远距离、全天候实时监测网络内电梯运行状况，及时、准确地确认问题，包括异常征兆；并依据客户需要，提供便捷的在线服务。客户只要加入康力电梯的维护体系，便可享受到康力远程监控服务系统的优质服务。实施远程监控最大的优点就是能够在电梯运行尚处于“正常”时诊断出问题，使客户还未觉察到问题前就可将问题解决。

营销体系

--康力的形象窗口，全球的销售终端。

康力集团有限公司在国内拥有集研发、生产、营销于一体的完善的服务营销体系网络，营销服务网点基本涵盖全国各省、自治区、直辖市的所有大中城市。公司内部通过建立电脑信息化管理平台，并于各地的销售终端信息传递渠道24小时保持畅通，既是对市场信息做出全面、及时、准确的反应。在康力集团有限公司，营销体系的建设既是产品销售更是获得市场信息的第一窗口。通过位客户创造更多的价值，实现客我双赢的目的。另外，康力集团积极在海外设立分支机构，产品大量出口到印度尼西亚、马来西亚、韩国、俄罗斯、日本、意大利、西班牙、阿联酋、马耳他、沙特阿拉伯、伊朗、吉尔吉斯斯坦、南美洲、非洲等国家和地区。

康力集团致力于打造民族电梯旗舰品牌 勇登电梯世界之顶峰

品牌建设是企业保持持续发展的战略举措。康力集团有限公司经过前一时期的快速发展及一系列具有前瞻性的企业决策，康力的发展成绩斐然，企业朝气蓬勃，前进动力无限。市场规模和综合实力连续多年名列国产电梯行业前茅，更在列届展览会上以树民族品牌、扬民族志气的企业风范，引领中国电梯走向世界，走向未来。

在康力集团未来的发展格局中，将继续以科技创新为导向，以为客户创造更多的价值为导向，以人才合作团队为导向；大力提升企业的综合实力，实现更多的具有自有知识产权的技术和产品；切入企业CI策划到品牌战略定位提升，努力打造现代化先进企业，做到国内领先，国际知名；在继续巩固和扩大国内市场的同时进一步参与国际竞争；每一步都是一个挑战、每一步都是一个台阶、每一步更是一个新的起点。在保持目前生产经营良好态势的基础上，今后公司将继续推出新产品推广战略、对原有产品质量进行进一步提高，形成新的企业增长点，把康力集团有限公司发展成为具有全球竞争力的综合电梯产品制造商和品牌运营商。

康力集团寄语

我们看到，一个以康力集团有限公司为首的国产电梯时代的崛起。

康力集团有限公司位于长江经济三角洲最前沿的江、浙、沪的中心地带----江苏省吴江市汾湖经济开发区。周边围绕着江南著名的六大水乡，环境优美，人文底蕴深厚。

在中国电梯行业，康力集团有限公司是自信的象征，在市场中充满着活力和冲击力，敢于在振兴民族工业的舞台上嘹亮放歌。做大做强国产电梯产业，为民族工业和人类的美好生活添砖加瓦是康力集团有限公司最大的心愿和不懈的追求。康力集团有限公司作为中华民族品牌的有力开拓者，曾一举创下国产电梯“第一高度”、“第一速度”、“实验塔第一高度”等三个“中国第一”，并第一个建立了国内先进水平的国家级研发中心和检测中心，为中国电梯工业的提升和发展起到了有力的推动作用。当我们微笑着迎接来自国内外的挑战，在激烈的市场竞争中游刃有余时，我们看到，一个将以康力集团有限公司为首的国产电梯时代的崛起。康力电梯工业园

康力集团通过十来年的发展，形成了主要以电扶梯为产业聚集的康力电梯工业园，目前园区规划占地350000平方米，其中建筑面积超过240000平方米。康力电梯工业园的集成，特别是完全流水线作业的扶梯装配车间的投入使用后，园区将成为中国乃至全球最大的电扶梯生产基地，年生产能力达到15000台套的以上，生产经营形成从电扶梯研究制造、部件开发、营销服务等一条龙的产业纵向结构。规模化的生产大大降低了生产成本，同时将进一步提高产品的市场竞争力和扩大市场的份额。

支持公益事业 建树企业风范

在康力电梯公司，我们正在为提升中国的体育事业而伸出援助之手

近年来，康力电梯公司赞助了多个体育比赛项目，游泳赛、击剑赛、全国男子女子排球赛、第十届全国运动会跆拳道赛等。这些赛事都为2008年将在北京举行奥运会输送优秀的体育健儿提供了施展舞台，更为企业与社会创造了可观的价值，达到了共赢的良好目标。康力电梯集团是一支充满活力与拼搏精神的团队，更是一个致力于发扬爱国激情与民族事业的集体，康力在支持众多体育赛事的同时，也丰富了企业的品牌文化，提升了企业的品牌地位，为进行深一步的品牌营销整合拓宽了道路。

康力更将体育运动及精神融入工作与生活，为员工们提供了良好的发挥特长与开展业余运动的条件（在康力公司厂区内还特意建设了几个国际标准的篮球运动场，特别向有此特长的人和团队开放）。在康力，这些才称得上是模范企业的行为。

更快、更高、更强，这是体育健儿的精神，更是康力人的目标！

优秀的企业文化

务实、创新、诚信、责任、敬业、挑战

今天的中国企业的核心竞争力已经从经济力上升到了文化力的决定，再也不能固步自封、妄自尊大。今后做强做大企业，将由企业所创造或整合的企业文化力来考量。创建优秀的企业文化力最终目标是确保企业在激烈竞争的经济社会中，始终保持活力和最佳效益状态，永续经营。康力深知，只有随时随地学习，改进与吸纳，才能使我们不被残酷的竞争击垮，不被义无反顾的时代淘汰。

康力电梯创建的富有企业特性的企业文化，是充分在吸收其他先进并有成效的企业文化特质的基础上，结合自身的特点，进行优化的凝练和设计，而形成的一套对于企业的意识和行为非常具有实际指导意义的理念体系。它是康力电梯所有员工的意志所在，增强了企业的凝聚力，最终汇聚到企业发展的方向上来！

企业哲学 稳健、挑战、卓越

企业精神

务实、诚信、创新、敬业

企业宗旨

用户满意，员工成长，企业发展，社会认可 企业目标 打造现代化先进企业，力求国内领先，国外知名

企业作风

踏实、勤奋、前瞻、敏锐

企业方针

以员工为本，以技术为先，以管理为实，以品牌为重

服务观

追求满意服务，每天不断进步

创新观 只有创新，才有出路，创新从我开始，人无我有、人有我新、人新我优

质量观

人与企业为家，心以质量为本

人才观

人才创造康力，康力造就人才

第三篇：康奈可空调压缩机

编辑本段公司背景 背景介绍

公司创立于1938年，总部位于日本东京，截止2004年底总资产约40亿美元，销售额近70亿美元。公司始终秉承“世界上最合适的设计、世界上最及时的供货”的经营管理理念，主要生产汽车模块及散热器、车用空调、消音器、仪表板、仪表等汽车零部件，产品主要面向日本和世界著名汽车厂商，例如：日产、通用、宝马、福特、三菱等世界著名品牌。日本康奈可在全世界17个国家中建立了55个分支机构，康奈可（中国）投资有限公司是继北美、欧洲后设立的第三家地区总部。为抓住快速成长的中国汽车市场，日本康奈可自2002年开始投资中国，目前已在江苏无锡、湖北襄樊和广州地区投资设立8家公司，总投资超过1亿美元。在未来的市场开拓中，日本康奈可计划在中国进一步扩大投资，以业已成熟的先进技术、设备和现代管理方法，立足于中国的本土市场，发挥全球技术优势，不断设计出适合中国消费者的产品。公司目前的主要业务是生产高质量的汽车座舱模块、汽车前端模块以及排气系统零部件等，产品主要运用在国产“NISSAN”品牌车上。康奈可（中国）投资有限公司信奉“双赢”的发展方针，立志为中国汽车零配件产业成长发展贡献力量，同时也作为康奈可集团的事业重心之一，积极发展扩大在中国的市场占有率，进一步提升企业品牌，实现投资价值。品牌介绍

康奈可（中国）投资有限公司的母公司，康奈可是日本Calsonic Kansei株式会社的简称，是一家集研究、开发、设计、制造汽车零件总成为一体的跨国公司，创立于1938年，总部位于日本东京。康奈可是一家集研究、开发、设计、制造汽车零件总成为一体的跨国公司，创立于1938年，总部位于日本东京，至2004年底总资产约40亿美元，销售额近70亿美元。公司始终秉承“世界上最合适的设计、世界上最及时的供货”的经营管理理念，主要生产汽车模块及散热器、车用空调、消音器、仪表板、仪表等汽车零部件，产品主要面向日本和世界著名汽车厂商，例如：日产、通用、宝马、福特、三菱等。日本康奈可在全世界17个国家中建立了55个分支机构，康奈可（中国）投资有限公司是继北美、欧洲后设立的第三家地区总部。为抓住快速成长的中国汽车市场，日本康奈可自2002年开始投资中国，目前已在江苏无锡、湖北襄樊和广州地区投资设立8家公司，总投资超过1亿美元。在未来的市场开拓中，日本康奈可计划在中国进一步扩大投资，以业已成熟的先进技术、设备和现代管理方法，立足于中国的本土市场，发挥全球技术优势，不断设计出适合中国消费者的产品。公司目前的主要业务是生产高质量的汽车座舱模块、汽车前端模块以及排汽车前端模块气系统零部件等，产品主要运用在国产“NISSAN”品牌车上。康奈可（中国）投资有限公司信奉“双赢”的发展方针，立志为中国汽车零配件产业成长发展贡献力量，同时也作为康奈可集团的事业重心之一，积极发展扩大在中国的市场占有率，进一步提升企业品牌，实现投资价值。

海门康奈可公司

本报讯 记者刘海滢、马国兴 通讯员陈东明报道：昨日，我市隆重举行康奈可（海门）车用空调压缩机有限公司开业典礼仪式，市委书记、市人大常委会主任姜龙，市委副书记、市长杨曹明，市政协主席黄汉忠，东风日产零部件采购部副部长行司秀敏，日本康奈可株式会社代表取缔役副社长安达凡考、日本康奈可株式会社压缩机事业本部副本部长落合久男，康奈可（中国）投资有限公司董事长古川浩治，康奈可（海门）车用空调压缩机有限公司总经理奥田正义等出席了开工仪式，并为开业剪彩。姜龙作重要讲话，古川浩治、安达凡考分别致辞。姜龙、安达凡考共同为康奈可海门公司生产的第一台车用空调压缩机揭幕，并签名留念。

康奈可（海门）车用空调压缩机有限公司，由世界500强企业日产汽车旗下的康奈可株式会社投资建设。该项目位于开发区海门港工贸区，总投资5000万美元，主要从事汽车车用空调压缩机的生产。该项目去年3月份签约，年产60万台空调压缩机的一期工程于去年12月竣工，生产设备已经安装、调试完成。目前该公司正式进入生产。

姜龙首先代表市委、市人大、市政府、市政协，向康奈可（海门）公司正式开业表示衷心祝贺。姜龙说，去年3月9日，康奈可空调压缩机项目正式落户海门，并成功举行了签约仪式。项目开工建设以来，充分整合利用现有资源，在企业和市经济开发区及相关部门的密切配合、通力合作下，用了一年时间，即实现了具备量产的条件，令人鼓舞，值得庆贺。康奈可空调压缩机项目正式开业投产，标志着康奈可企业在中国的第10个生产基地正式起步，也是海门汽车零配件产业的一颗奇葩，标志着我市又增添了一个新的经济增长点。

姜龙强调，合作求得双赢，创造赢得未来。我们将一如既往地把服务好、支持好公司发展作为首要之责。市经济开发区和市有关部门要充分发挥各自职能，提供全方位、零距离、保姆式服务，全力营造有利于企业发展的良好环境。同时，也热忱地希望，公司以项目投产开业为新的起点，加大科技研发，强化市场开拓，成为康奈可公司在中国投资规模第一、质量第一的企业。

第四篇：论联想集团的企业文化

《企业文化》课程论文

论联想集团的企业文化

中文摘要

随着中国企业的国际化，从企业长远考虑，企业文化显得至关重要。2005年联想完成了对IBM PC的收购，联想面临着新的挑战。在收购IBM PC之前，联想一直保持着一种独特但非常有战斗力的企业文化，坚持着“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”的核心价值观。联想能否真正的走向国际化，关键在于是否成功的完成全球化的文化整合。

关键字：企业文化，联想文化

I

论联想集团的企业文化

ABSTRACT As Chinese enterprises is speeding up internationalization, enterprise culture is important in terms of long-term interests.Lenovo Group faced to a new challenge, when it merged with IBM PC in 2005.Before Lenovo bought IBM PC, Lenovo always kept unique and combat-effective enterprise culture.And “servicing customers, accurate and realistic, honest and faith and sharing, entrepreneurship and innovation” are core values of it.If Lenovo moves towards the internationalization, the key is that Lenovo finishes global integration.Key Words: Enterprise Culture, Lenovo Culture

II

目录

一、引言...................................................................................1

二、联想集团的企业历程.......................................................1

三、联想集团的企业文化建设...............................................2

(一)螺旋型企业文化.................................................................2

1.目标导向——服务文化.........................................................3 2.规则导向——严格文化.........................................................3 3.支持导向——亲情文化.........................................................4 4.创新导向——创新文化.........................................................4

(二)企业文化的整合.................................................................5

四、联想集团企业文化存在问题的解决方案.......................6

五、结束语...............................................................................6 参考文献：.................................................................................8

论联想集团的企业文化

论联想集团的企业文化

一、引言

众所共识，企业的活动受价值规律导向，然而，企业文化也同时导向和影响着企业活动，虽然是间接的，但是更持久、更深远、更加根深蒂固。因此，企业的兴衰在于管理，管理的活力来自于企业文化。所谓企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象的总和。①包括精神层面、制度层面、行为层面、物质层面。企业文化的精髓则在于企业的理念。

随着全球化经济的发展，企业文化对于企业实现自身目标的重要意义，以被越来越多的认识。那些能够持续成长的企业，虽然会不断地调整其经营战略和经营业务以适应外部环境的变化，但始终保持着稳定的核心文化理念。联想集团就是这其中的一员，联想以其“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”的核心价值观而著称。在过去的二十四年间，联想集团从创业到走向国际化的历程里，企业文化是至关重要的。

二、联想集团的企业历程

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司，于1994年在香港证券交易所成功上市。2003年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”，2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，新联想的梦幻组合由此形成。

联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络 ① 申望.企业文化实务与成功案例[M].北京：民主与建设出版社，2003.10.论联想集团的企业文化

遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。在中国，联想个人电脑产品的市场份额达35.2%，1996年开始至今，联想电脑销量始终位居中国国内市场首位。根据美国《财富》杂志公布的2008全球企业500强排行榜，世界第四大计算机制造商联想集团首次上榜，排名第499位，年收入167.88亿美元。

作为全球个人电脑市场的领导企业，联想一直致力于开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

三、联想集团的企业文化建设

联想集团一直将联想文化作为联想的核心竞争力。而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。联想从创业之初到企业发展再到企业转型等不同阶段，联想文化呈现出不同的导向，并遵循着一种螺旋式的上升路径，推动着企业的发展。

(一)螺旋型企业文化

联想以竞争性文化价值模型②为基础，设计了自己的。以“对内—对外”和“控制—自主”为两个维度，这两个维度划分出四个象限，每一个象限代表一种文化导向，因而有了目标导向、规则导向、支持导向和创新导向四种文化导向，与联想在不同发展期中积累形成的核心价值观“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新” 相对应。

②美国学者奎因在1988年提出竞争性文化价值模型，把“内在—外在”和“控制—灵活”作为两个维度，将组织文化分为目标、规则、支持、创新4种导向，用于实证分析各种导向的文化对企业竞争力的影响。

论联想集团的企业文化

自主

支持导向

对内

创新导向

对外

规则导向

目标导向

控制 螺旋发展模型

1.目标导向——服务文化

创业初期，求生存的阶段，联想主要通过代理、服务等手段积累资金，以服务客户为目标导向。联想提出了“质量是生命，客户就是皇后”、“不看过程看结果，不看苦劳看功劳”等理念。把服务客户放到了企业经营的重要位置，围绕为客户提供更高的价值经营。

为了做好服务客户，联想创建了自己的客户研究中心，走进客户，倾听客户的声音，认清客户的真正需求。为特殊的客户研制出了盲人电脑、左撇子鼠标等。同时联想提出“客户的问题是我们工作最重要的出发点”，“谁贴近客户，谁就是指挥棒”。联想以客户的需求为设立目标的依据，完全从客户的角度来提升能力和素质，提升服务质量，因此获得了很大的成功，企业的服务文化也得到了发展。2.规则导向——严格文化

1996年到1998年，联想的目标转移为“求发展、求规模、求效益”，要加强打造核心竞争力的力度，因而急需要对内部进行规范化管理。为适应发展的需要，联想提出了“认真、严格、主动、高效”的严格文化，对

论联想集团的企业文化

管理进一步规范化。联想科学的态度对待每一项工作，“注重目标可衡量性和计划的可操作性”；同时求实的精神对待每一件事，“尊重规范和标准，纪律严明”，通过向严格精准的管理风格转变，联想的管理水平提升了，保证了联想继续高速发展。例如，联想非常注重每个财年年底的预算和规划，必须针对明年提出明确的量化目标，在整个财年还要不断地审查过程是否与计划相符。年底达成目标会有丰厚的激励，反之也会有严厉的惩罚。3.支持导向——亲情文化

1999年到2000年，企业的规模又扩大了，需要引入与时代同步的新人，新人自然会需要具时代气息的企业文化。于是联想提出“平等、信任、欣赏、亲情”为主题的亲情文化。在企业之中营造亲情的氛围，从意识上倡导，从实际中改变。细节往往能体现一个企业的态度和风格，联想实行了“无‘总’称谓”。规范的管理通过亲情文化协调，增加了企业的向心力、凝聚力，使企业能力得到了提升。自倡导亲情文化起，联想进入了支持文化，即诚信共享阶段。

联想将自己的经销商称为“大联想体系”，把经销商当作内部人来管理；非常注重对“德”的培养，强调“事为先，人为重”；并购前，所有的新入职员工都要接受“入模子”教育，几乎所有的联想高层均通过内部晋升产生。以柳传志为首的联想高层非常注重与基层员工的交流，努力营造一种家的感觉，让员工以对待家而不是一种普通职业的热情来对待工作。在股市上，在客户心目中，在合作伙伴的眼里，联想集团是一个以诚信著称的公司。“老实做人，注重信誉；坦诚相待，开诚布公”是联想人最基本的道德准则；“取信于用户，取信于员工，取信于合作伙伴”是联想人的待人之道。通过公司内外的利益相关者之间“分享远景，相互协作，共享资源，共同发展”，把“以人为本”的企业经营理念在联想变为鲜活的现实。4.创新导向——创新文化

随着企业的壮大，不断进入的新人在思想上有所不同，企业文化要成为他们的共识需要创新。同时，由于联想战略转变，在过去产品业务的基础上又发展服务业务，没有做过的业务也需要创新。在新时期、新格局中，创新文化的提出不仅使得联想获得了竞争优势，更保住了其领先位置。2003

论联想集团的企业文化

至2004年的更名为“Lenovo”更将创新精神深入联想。“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。

企业文化实质上是一套解决企业问题的原则，所以更需要分析企业的矛盾所在。“控制”与“自主”，“外在”与“内在”是对立统一、相辅相成的两对矛盾，只要加以不同的利用，可以成为促进核心竞争力增强的企业文化。

(二)企业文化的整合

2005年联想完成了对IBM PC的收购，联想迎来了新一轮的挑战。IBM是一个非常程序化的公司，员工都遵守各种程序化的流程；联想则是一个发展速度快，带有国有民营色彩的公司。文化成为了整合的过程中最困难的因素。

在收购IBM PC之前，联想一直保持着一种独特但非常有战斗力的企业文化，这种企业文化的源动力来自联想创始人柳传志给联想制定的宏大愿景：联想要成为一家真正的世界级企业，成为一家伟大的企业。这个愿景一直激励着联想的中国员工们努力工作。在20多年的企业发展过程中，联想逐渐形成了自己独特的企业文化，它本身其实也是一种典型的“混血文化”，它将西方的制度文化与东方的家长文化完美地结合在一起。

然而，IBM是一家有着非常悠久的历史和非常强势的企业文化的企业，联想和IBM是两种截然不同的文化理念。在联想，文化中有很浓的制造企业的因素，强调执行和服从。而IBM企业文化更注重个人，员工在工作中的授权比较大。这一点导致IBM的员工与中国管理者和同事发生较多的冲突。

在中国市场上，相对强势的老联想文化很快占据了上风，一些在IBM工作多年的老员工因为适应不了新的环境和企业文化而选择离开，留下的都是能被强势的联想文化所同化的员工。但是，在鞭长莫及的海外市场，联想只能更多地保留原来IBM的企业文化。这种既不适应PC行业发展趋势、又不匹配联想发展战略的企业文化给联想带来了很大的困扰。在并购后的第一年时间里，联想只能保持联想中国和联想国际（原IBM PC）两

论联想集团的企业文化

家公司各自独立经营，无法形成合力。

2006年，联想采用了引进第三方——DELL的方法来解决，试图加快联想的企业文化整合进程。联想考虑到DELL和IBM都是美国公司，企业文化底蕴都是西方文化，这两个公司的员工沟通交流没有文化障碍，可以有效地将IBM员工的真实想法传递给联想，联想也可以通过原DELL员工将自己的想法按照西方的方式传递给IBM员工。然而由于联想区在与IBM、戴尔等强势企业文化的融合中丧失了自我，丢失了过去赖以成功的核心价值观和企业文化。截至2009年3月31日的2008/2009财年，联想集团实现营业收入149亿美元，比上个财年下滑了9%；当年亏损2.26亿美元，这也是联想集团历史上最大的一次亏损。自2004年12月联想集团收购规模远大于自己的IBM PC之后，经过4年多的时间，联想集团仍然陷于苦战之中，其在全球PC行业的市场份额从收购之初的第三名下降到了第四名，而且与前三名的差距在继续拉大。这次方案最终以失败告终。

四、联想集团企业文化存在问题的解决方案

当前的联想文化状态是目标导向、支持导向较强，而规则导向和创新导向较弱。然而对于并购IBM PC之后，正在国际化的联想来说，也样的企业文化状态已经不适合联想的发展了。现在，联想面临的企业文化层面上的问题依然是整合以及重建企业文化。

首先，联想应尽快调整企业文化和战略的匹配度，使其达到高度适配。其次，加强重视人力资源在企业文化中的重要作用。随着时间的推移，联想显然意识到倚重空降的外援不可能解决企业文化的问题。联想应急快培养自己的一批既有国际化视野，同时又深入了解企业文化和价值观的中高层管理人才，依靠他们在全球任何地方都保持着同样的文化和运营模式。按照文化螺旋发展趋势的一般规律，联想正处于一个由支持导向文化向创新导向文化转变的阶段。因此联想应更多的给予员工自由的执行权力，使创新得到最大的发挥。

五、结束语

论联想集团的企业文化

2009年2月，联想集团创始人柳传志重任董事局主席，并提出重建联想文化，“让联想变成一个有更加融洽、更好的国际企业文化的公司。”希望联想可以借此机会真正的做到整合全球文化，以完成国际化的目标。

论联想集团的企业文化

参考文献：

[1] 申望.企业文化实务与成功案例[M].北京：民主与建设出版社，2003.[2] 刘明，师至浩，姜美芝.联想：文化缔造传奇[M].北京：中信出版社，2004.[2] 任新.柳传志谈联想经验[M].北京：线装书局，2004.[2] 娄岩.联想与IBM的经营之道[M].北京：中国纺织出版社，2005.

第五篇：论联想集团的企业文化

《企业文化》课程论文

论联想集团的企业文化

中文摘要

随着中国企业的国际化，从企业长远考虑，企业文化显得至关重要。2005年联想完成了对IBM PC的收购，联想面临着新的挑战。在收购IBM PC之前，联想一直保持着一种独特但非常有战斗力的企业文化，坚持着“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”的核心价值观。联想能否真正的走向国际化，关键在于是否成功的完成全球化的文化整合。

联想集团公司是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位，近几年更是发展迅速，一越占据世界电脑销售量第二的宝座。近几年笔记本电脑市场新技术层出不穷，随着厂商价格战的打响，笔记本真正走进了寻常百姓家，品牌之间的竞争也越来越激烈。联想怎么在这样激烈的竞争中，争得一席之地呢？

一，历史 1984：联想的创始人柳传志带领10名中国计算机科技人员前瞻性的认识到了PC必将改变人们的工作和生活。怀揣着20万元人民币（2.5万美元）的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”（legend，英文含义为传奇）。1987： 联想成功推出联想式汉卡 1988： 香港联想成立

1989：北京联想集团公司成立

I

论联想集团的企业文化

ABSTRACT As Chinese enterprises is speeding up internationalization, enterprise culture is important in terms of long-term interests.Lenovo Group faced to a new challenge, when it merged with IBM PC in 2005.Before Lenovo bought IBM PC, Lenovo always kept unique and combat-effective enterprise culture.And “servicing customers, accurate and realistic, honest and faith and sharing, entrepreneurship and innovation” are core values of it.If Lenovo moves towards the internationalization, the key is that Lenovo finishes global integration.Key Words: Enterprise Culture, Lenovo Culture

II

目录

一、引言...................................................................................1

二、联想集团的企业历程.......................................................1

三、联想集团的企业文化建设...............................................2

(一)螺旋型企业文化.................................................................2

1.目标导向——服务文化.........................................................3 2.规则导向——严格文化.........................................................3 3.支持导向——亲情文化.........................................................4 4.创新导向——创新文化.........................................................4

(二)企业文化的整合.................................................................5

四、联想集团企业文化存在问题的解决方案.......................6

五、结束语...............................................................................6 参考文献：.................................................................................8

论联想集团的企业文化

论联想集团的企业文化

一、引言

众所共识，企业的活动受价值规律导向，然而，企业文化也同时导向和影响着企业活动，虽然是间接的，但是更持久、更深远、更加根深蒂固。因此，企业的兴衰在于管理，管理的活力来自于企业文化。所谓企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象的总和。①包括精神层面、制度层面、行为层面、物质层面。企业文化的精髓则在于企业的理念。

随着全球化经济的发展，企业文化对于企业实现自身目标的重要意义，以被越来越多的认识。那些能够持续成长的企业，虽然会不断地调整其经营战略和经营业务以适应外部环境的变化，但始终保持着稳定的核心文化理念。联想集团就是这其中的一员，联想以其“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”的核心价值观而著称。在过去的二十四年间，联想集团从创业到走向国际化的历程里，企业文化是至关重要的。

二、联想集团的企业历程

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司，于1994年在香港证券交易所成功上市。2003年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”，2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，新联想的梦幻组合由此形成。

联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络 ① 申望.企业文化实务与成功案例[M].北京：民主与建设出版社，2003.10.论联想集团的企业文化

遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。在中国，联想个人电脑产品的市场份额达35.2%，1996年开始至今，联想电脑销量始终位居中国国内市场首位。根据美国《财富》杂志公布的2008全球企业500强排行榜，世界第四大计算机制造商联想集团首次上榜，排名第499位，年收入167.88亿美元。

作为全球个人电脑市场的领导企业，联想一直致力于开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

三、联想集团的企业文化建设

联想集团一直将联想文化作为联想的核心竞争力。而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。联想从创业之初到企业发展再到企业转型等不同阶段，联想文化呈现出不同的导向，并遵循着一种螺旋式的上升路径，推动着企业的发展。

(一)螺旋型企业文化

联想以竞争性文化价值模型②为基础，设计了自己的。以“对内—对外”和“控制—自主”为两个维度，这两个维度划分出四个象限，每一个象限代表一种文化导向，因而有了目标导向、规则导向、支持导向和创新导向四种文化导向，与联想在不同发展期中积累形成的核心价值观“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新” 相对应。

②美国学者奎因在1988年提出竞争性文化价值模型，把“内在—外在”和“控制—灵活”作为两个维度，将组织文化分为目标、规则、支持、创新4种导向，用于实证分析各种导向的文化对企业竞争力的影响。

论联想集团的企业文化

自主

支持导向

对内

创新导向

对外

规则导向

目标导向

控制 螺旋发展模型

1.目标导向——服务文化

创业初期，求生存的阶段，联想主要通过代理、服务等手段积累资金，以服务客户为目标导向。联想提出了“质量是生命，客户就是皇后”、“不看过程看结果，不看苦劳看功劳”等理念。把服务客户放到了企业经营的重要位置，围绕为客户提供更高的价值经营。

为了做好服务客户，联想创建了自己的客户研究中心，走进客户，倾听客户的声音，认清客户的真正需求。为特殊的客户研制出了盲人电脑、左撇子鼠标等。同时联想提出“客户的问题是我们工作最重要的出发点”，“谁贴近客户，谁就是指挥棒”。联想以客户的需求为设立目标的依据，完全从客户的角度来提升能力和素质，提升服务质量，因此获得了很大的成功，企业的服务文化也得到了发展。2.规则导向——严格文化

1996年到1998年，联想的目标转移为“求发展、求规模、求效益”，要加强打造核心竞争力的力度，因而急需要对内部进行规范化管理。为适应发展的需要，联想提出了“认真、严格、主动、高效”的严格文化，对

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管理进一步规范化。联想科学的态度对待每一项工作，“注重目标可衡量性和计划的可操作性”；同时求实的精神对待每一件事，“尊重规范和标准，纪律严明”，通过向严格精准的管理风格转变，联想的管理水平提升了，保证了联想继续高速发展。例如，联想非常注重每个财年年底的预算和规划，必须针对明年提出明确的量化目标，在整个财年还要不断地审查过程是否与计划相符。年底达成目标会有丰厚的激励，反之也会有严厉的惩罚。3.支持导向——亲情文化

1999年到2000年，企业的规模又扩大了，需要引入与时代同步的新人，新人自然会需要具时代气息的企业文化。于是联想提出“平等、信任、欣赏、亲情”为主题的亲情文化。在企业之中营造亲情的氛围，从意识上倡导，从实际中改变。细节往往能体现一个企业的态度和风格，联想实行了“无‘总’称谓”。规范的管理通过亲情文化协调，增加了企业的向心力、凝聚力，使企业能力得到了提升。自倡导亲情文化起，联想进入了支持文化，即诚信共享阶段。

联想将自己的经销商称为“大联想体系”，把经销商当作内部人来管理；非常注重对“德”的培养，强调“事为先，人为重”；并购前，所有的新入职员工都要接受“入模子”教育，几乎所有的联想高层均通过内部晋升产生。以柳传志为首的联想高层非常注重与基层员工的交流，努力营造一种家的感觉，让员工以对待家而不是一种普通职业的热情来对待工作。在股市上，在客户心目中，在合作伙伴的眼里，联想集团是一个以诚信著称的公司。“老实做人，注重信誉；坦诚相待，开诚布公”是联想人最基本的道德准则；“取信于用户，取信于员工，取信于合作伙伴”是联想人的待人之道。通过公司内外的利益相关者之间“分享远景，相互协作，共享资源，共同发展”，把“以人为本”的企业经营理念在联想变为鲜活的现实。4.创新导向——创新文化

随着企业的壮大，不断进入的新人在思想上有所不同，企业文化要成为他们的共识需要创新。同时，由于联想战略转变，在过去产品业务的基础上又发展服务业务，没有做过的业务也需要创新。在新时期、新格局中，创新文化的提出不仅使得联想获得了竞争优势，更保住了其领先位置。2003

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至2004年的更名为“Lenovo”更将创新精神深入联想。“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。

企业文化实质上是一套解决企业问题的原则，所以更需要分析企业的矛盾所在。“控制”与“自主”，“外在”与“内在”是对立统一、相辅相成的两对矛盾，只要加以不同的利用，可以成为促进核心竞争力增强的企业文化。

(二)企业文化的整合

2005年联想完成了对IBM PC的收购，联想迎来了新一轮的挑战。IBM是一个非常程序化的公司，员工都遵守各种程序化的流程；联想则是一个发展速度快，带有国有民营色彩的公司。文化成为了整合的过程中最困难的因素。

在收购IBM PC之前，联想一直保持着一种独特但非常有战斗力的企业文化，这种企业文化的源动力来自联想创始人柳传志给联想制定的宏大愿景：联想要成为一家真正的世界级企业，成为一家伟大的企业。这个愿景一直激励着联想的中国员工们努力工作。在20多年的企业发展过程中，联想逐渐形成了自己独特的企业文化，它本身其实也是一种典型的“混血文化”，它将西方的制度文化与东方的家长文化完美地结合在一起。

然而，IBM是一家有着非常悠久的历史和非常强势的企业文化的企业，联想和IBM是两种截然不同的文化理念。在联想，文化中有很浓的制造企业的因素，强调执行和服从。而IBM企业文化更注重个人，员工在工作中的授权比较大。这一点导致IBM的员工与中国管理者和同事发生较多的冲突。

在中国市场上，相对强势的老联想文化很快占据了上风，一些在IBM工作多年的老员工因为适应不了新的环境和企业文化而选择离开，留下的都是能被强势的联想文化所同化的员工。但是，在鞭长莫及的海外市场，联想只能更多地保留原来IBM的企业文化。这种既不适应PC行业发展趋势、又不匹配联想发展战略的企业文化给联想带来了很大的困扰。在并购后的第一年时间里，联想只能保持联想中国和联想国际（原IBM PC）两

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家公司各自独立经营，无法形成合力。

2006年，联想采用了引进第三方——DELL的方法来解决，试图加快联想的企业文化整合进程。联想考虑到DELL和IBM都是美国公司，企业文化底蕴都是西方文化，这两个公司的员工沟通交流没有文化障碍，可以有效地将IBM员工的真实想法传递给联想，联想也可以通过原DELL员工将自己的想法按照西方的方式传递给IBM员工。然而由于联想区在与IBM、戴尔等强势企业文化的融合中丧失了自我，丢失了过去赖以成功的核心价值观和企业文化。截至2009年3月31日的2008/2009财年，联想集团实现营业收入149亿美元，比上个财年下滑了9%；当年亏损2.26亿美元，这也是联想集团历史上最大的一次亏损。自2004年12月联想集团收购规模远大于自己的IBM PC之后，经过4年多的时间，联想集团仍然陷于苦战之中，其在全球PC行业的市场份额从收购之初的第三名下降到了第四名，而且与前三名的差距在继续拉大。这次方案最终以失败告终。

四、联想集团企业文化存在问题的解决方案

当前的联想文化状态是目标导向、支持导向较强，而规则导向和创新导向较弱。然而对于并购IBM PC之后，正在国际化的联想来说，也样的企业文化状态已经不适合联想的发展了。现在，联想面临的企业文化层面上的问题依然是整合以及重建企业文化。

首先，联想应尽快调整企业文化和战略的匹配度，使其达到高度适配。其次，加强重视人力资源在企业文化中的重要作用。随着时间的推移，联想显然意识到倚重空降的外援不可能解决企业文化的问题。联想应急快培养自己的一批既有国际化视野，同时又深入了解企业文化和价值观的中高层管理人才，依靠他们在全球任何地方都保持着同样的文化和运营模式。按照文化螺旋发展趋势的一般规律，联想正处于一个由支持导向文化向创新导向文化转变的阶段。因此联想应更多的给予员工自由的执行权力，使创新得到最大的发挥。

五、结束语

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2009年2月，联想集团创始人柳传志重任董事局主席，并提出重建联想文化，“让联想变成一个有更加融洽、更好的国际企业文化的公司。”希望联想可以借此机会真正的做到整合全球文化，以完成国际化的目标。

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参考文献：

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