营销战略规划

第一篇：营销战略规划

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营销战略规划的基本思路

营销诊断

通过对企业外部市场及内部营销运行的调研，即通过市场调查、竞争对手调查和对原有营销体系的调查，综合分析企业的营销状况，向企业提供营销诊断报告。

营销战略规划

在全面调研和分析的基础上，制定出新的营销战略。

营销策略

在新的营销战略的指导下，系统规划产品和品牌策略、营销全程的价格策略、渠道策略、传播策略，并梳理整个营销组织的结构和流程。

营销组织改造与建设

通过对企业原有营销组织的改造，建设强有力的适合企业战略、规模和经营模式的营销组织。设计营销人员绩效管理和激励制度。强化对营销团队的管理。

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品牌建设

通过品牌建设提高企业的核心竞争优势，从品牌调查、评估、规划开始，制定品牌战略，同时，在品牌战略的指导下，制定品牌运作的策略。并辅导实施。

渠道规划和建设

在营销战略的指导下，规划整个营销渠道和终端，建立渠道管理的体系和制度。

新产品上市策划

全程策划新产品的上市。

第二篇：食品企业营销战略规划

食品企业营销战略规划

郑州海源营销策划有限公司 凭借10年为企业成功营销策划的实战经验，在中国首先实现了为中小企业低成本，无风险营销策划的公司理念。我们所有的营销策划工作都能达到或超过中国一流水准，以及为企业创造相当于营销策划费用10-100倍的经济效益，是海源营销策划公司永远不变的郑重承诺。

中国的方便面产业在经过长达八年的快速增长之后，逐步走入了衰退期，整体产业不再有规模性增长，转而代之的是结构性增长。毫无疑问，这种增长是整合性增长，是产业内部中企业之间的竞争性增长。

与此同时，受宏观经济因素影响，2007年方便面的原材料市场又出现大幅涨价，中小面企既没有品牌的议价能力，也没有规模上的成本优势，使得原本就生存艰难的中小面企更是度日如年，企业的整体经营陷入泥潭。

笔者认为，在这种大背景下，中小面企必须认真思考一个问题，那就是战略。对他们而言，未来的成败注定取决于战略的选择。

清晰的企业战略抉择与战略定位

企业的战略思考与抉择包含以下三种，一是基于市场份额，定位于追求规模和市场地位；二是基于利润，定位于追求投入与产出的最大化；三是基于经营，定位于稳定和可持续发展。

在目前残酷的生存环境下，企业必须结合自身的实际情况，做出战略抉择，并把这种抉择转化成企业经营的路径。

首先，处于二线强势品牌阵营的中小面企，如果自身资源支持且发现明显机会，就可以选择基于市场份额，在众多企业都难以自保的时候发起进攻。这实际上就是一种机会。

其次，袖珍型的中小面企，必须明白自身的资源和机会均不允许自己在这个时候选择突围式的快速成长路径，选择基于利润的战略才是最恰当的选择，把自己的经营战略定位于生意，一心一意的完成企业发展的原始积累，也是种不错的选择，因为“我小，所以我不讲理”。

再次，在区域表现强势的中小面企，处于这个竞争群体的夹缝中，在规模和品牌上明显落后于二线强势品牌，但又明显优于袖珍型企业，战略的抉择很尴尬。如果选择基于市场份额的战略，又觉得这是一种冒险型的战略，而选择基于利润的战略，又担忧会失去最后的发展机会。笔者以为，基于经营的战略是这类企业不得已却是最现实的选择，基于此，企业才能渡过这个艰难的关口。

原因之一：经过多年来的经营和发展，中小面企具备了一定的区域市场基础和区域品牌优势。但大多数中小企业发展目标仍不明确，没有一个清晰的战略定位。仅仅是在合适的时间做了正确的事情，抓住了市场发展的机会，并没有认真反思和研究过去之所以取得成功的内外在原因，也没有为企业的未来规划好一条清晰的发展途径。随着原料的上涨，低价面和

平价面所带来的毛利贡献严重缩水，甚至出现亏本的现象，极大地影响了产品综合毛利水平。相应的，企业必然对产品结构逐步进行调整，低价面和平价面的市场份额会逐步减少，毛利较高的休闲干吃面、中价面、容器面会成为各面企重点经营的品项。这对于主导市场中主销品项为低价面和中价面的中小面企来说，无疑是一个沉重的打击。

原因之二：原料的上涨最终会导致方便面产品终端零售价格的重新定位，产品价格带及各价格带层面的产品基准将会重新定位和调整，甚至整个方便面行业都将面临巨大的变革。中小企业优先考虑的应该是如何生存和积累的问题，而不是发展问题。因此，中小面企必须对自身进行重新审视和定位，从战略上尽快做出调整。

定位企业生存的理由

中小面企在发展初期，往往采取跟进和模仿策略，在短期内迎合消费需求，销量急剧递增，从而促进了企业快速发展。但当企业发展到一定阶段，就会不可避免地遇到发展瓶颈，出现停滞甚至倒退的现象。例如河南某中小面企，从1998年至2003年，通过采取跟进策略获得了快速发展，从一个工厂扩建到2个工厂，方便面生产线从4条扩充到10条。但自2004年至今，由于该企业未能在发展中及时调整战略规划，没有结合自身的资源优势明确核心竞争优势，依然实行单纯的跟随策略，以至于目前的年销量和规模仍然停滞在三年前的水平。

因此，随着竞争的发展，中小企业必须要明确属于自己的核心竞争力。管理大师彼得德鲁克在《管理的实践》一书中提出了三问：“我们的事业是什么，我们的事业将是什么，我们的事业究竟应该是什么？”让每一个管理人深思，也是任何一个企业都需要面临的抉择。其实归结起来就是一句话，企业要找准自己的位置，即现阶段企业的最高管理层应该认真思考“我们的事业是什么”。事业是一个企业的灵魂，看不见听不见但是感觉的到，存在于企业的各项行为中，企业只是执行者，最终将由消费者来评判。事业实质上就是企业的定位战略，是企业在产业层面的目标，决定企业的发展方向，奠定了成败的基础。因此，产品可能只是实现事业的硬件措施，关键在于观念的确立与推广。

要想明确核心竞争优势，中小面企必须首先对目前方便面行业的外部产业环境进行客观分析，并通过对企业优势和劣势、机会和威胁的分析比较，结合企业自有资源（包括项目资源，资金资源，社会资源）并且通过对各种资源的重新组合，加以利用，以达到创造市场价值的目的。中小企业受财力、物力和人力等因素制约，不可能在多个行业都具有竞争优势，必须做到“有所不为而后有所为”，致力于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此来构建企业长期的竞争优势。在目前的竞争环境下，中小面企该考虑的不是如何做，而是考虑该怎么做的问题。只有明确了企业的核心竞争优势并加以优化和提升，才有可能脱离价格战的误区，走出一条适合企业的发展道路。

在战略层面实现成本领先和差异化的匹配

创新就是率先模仿，创新可以是技术，也可以是管理。创新战略是中小企业战胜大企业的有效手段，小企业因为机制灵活，更具创新精神。成本领先战略在于借助规模经济、技术创新、运作效率提高、低人工成本、优惠地获取原材料等因素，获得低成本、低价格，并在获得较大市场占有率的同时赚取高于竞争者的利润，或建立进入壁垒把竞争者拒于市场之外。特别是规模经济，在企业获取低成本中发挥着重要的作用。

差异化战略则要借助于高超的质量、非凡的服务、创新的设计、技术性专长，或不同凡响的品牌形象，以此培养顾客忠诚，获得“溢价”。两者的风险在于低成本容易被赶超，低成本也能够被竞争者模仿，特别是发生在技术转换时。差异化的风险在于顾客可能认为差异化企业与成本领先企业的价格之差过于悬殊，企业所提供的差异化特征就不再是顾客所需要的了，或者竞争者所提供的性能价格比更能满足顾客的要求。实施创新战略的中小企业同时在业务战略层面为实现成本领先和差异化战略提供了条件。

首先，在某个细分市场上，以差异化战略领先的企业几乎同时又是成本领先者，即能够在实现差异化优势方面成为或者接近成为市场领先者，同时在成本方面又极具竞争力。在充满竞争的多数行业里，即使竞争没有大的障碍，企业仍然必须努力同时实现成本领先与差异化战略，不给竞争对手以可乘之机。采取差异化战略并不是让企业忽视成本。在所有不直接构成差异性的各个方面，公司必须努力与竞争对手的成本相等，或者尽最大可能接近主要竞争对手的成本。这是一种战略组合的方法。

其次，在实行创新型战略的前提下，中小面企可以考虑以下二种战略组合：

1、可以在不同的产品线上采用不同的竞争战略。如在低价面、平价面产品线上可以采取成本领先策略，通过对低价面、平价面产品线的原材料批量采购，降低采购成本，到生产线高度专业化、大批量生产，从而降低生产成本，实现规模经济。在平价面和高价面产品线上，深入研究行业现状和发展趋势以及消费者的潜在需求，对市场进行细分，从产品配方、工艺、包装或者产品品类上进行创新，找到适合企业发展和盈利的商业模式。

2、可以在价值链上的不同活动上争取不同的竞争战略。例如，某个中小面企在生产和营销From EMKT.com.cn能力方面都很强，那么就可以在生产运营环节上采取成本领先战略，而在营销和售后服务上采取差异化战略。

总之，对国内的中小面企而言，只有从战略的高度认识到目前行业的现状，并尽快做出相应的调整措施，才可以有效的保存实力以渡过目前的困境，为今后的发展奠定一个比较坚实的基础。

怎样用低成本设计好的促销方案

1.促销活动的成功与否，有几项考量指标，包括：销售达到理想的效果、费用和产出的比例合理、与店方配合很愉快、加深品牌印象、对公司的形象和实力有推广作用等几项综合指标。

2.促销活动中如何设计促销方案，达到好的促销效果，成为整个促销的重点。

1、摸清店方的促销计划

在你设计自己的促销方案之前，要设法弄清店方的促销规划。这样的作用可保证自己的促销与店里的计划有结合性，否则很可能你自己想当然做的促销计划店里根本不需要，要最大程度的免掉自己的无用功，重点包括：

1)保持与采购的及时沟通

2)随时跟踪其促销计划的更新

3)及时修订自己的促销方案

4)掌握促销方案制订相关人员的情况

2、掌握竞争对手的动向

所谓知己知彼百战不殆。了解竞争对手的动向，并且永远比他想得更深一层，做得更快一步，这样胜算的几率就会大。要了解那些方面的动向呢?

1)了解竞争对手的促销安排

2)了解他们的货源状况

3)了解他们的谈判进度

4)了解他们的人力安排

3、制造促销方案的差异化

在了解店方和竞争对手的基础上设计差异化的促销方案，物以稀为贵，用差异化赢得主动和更低的费用条件，差异主要表现在以下几点：

1)产品的差异化

2)时间的差异化

3)方式的差异化

4、用附加形式降低促销费用

不要仅仅局限于产品的促销做单一化的设计，思维要宽一些，要学会用附加值的形式提高促销的含金量，降低产品促销本身的投入(活动、赠品、补损耗等形式)

第一步：摸清现在采购的最大压力是什么

第二步：掌握火候，在采购压力最大的时候答应他

第三步：投其所需，谈判降低费用

5、了解卖场最需要什么样的促销

不同的时间不同的卖场因为商圈和客层的不同，需要的促销形式，有的卖场喜欢做低价、有的喜欢热闹的形式、有的喜欢新颖的主题活动，要根据卖场的需求调整自己的促销方案。并跟据卖场的需求量身定做，对资源做合理划分与调配。

用最低成本设计出好的促销方案是一个没有最好答案的事情，因为在对销售和利润的追逐中，大家的智慧会不断的迸发出来，所以只有更好没有最好。我们要做的也就是不断的在实践中摸索更好的经验。

第三篇：营销战略规划案例题

1.方雅想做化妆品生意。她的营销思路是这样的：通过在网络上做广告，吸引别人打电话过来咨询，由训练有素的接线员来回答他们所提出的各种美容问题，并为其免费制定一个美容方案，从而销售他们的产品。你对她的营销思路有什么建议。

2.借用《水煮三国》的话说，曹操是实力雄厚的上市公司，孙权是伺机扩张的中小型公司，刘备就是白手起家的小企业家。在现实生活中，少资金、少人材、创业艰难百战多的刘备可以说是现在许多网络小商家身影写照。在市场竞争上，适者生存的市场法则掌控着小商家的生存与发展，但是，作为身为小本商家的刘备怎么最后能够成功呢？新《三国》只是一部电视剧，不仅仅是笑谈中，更引起了许多网络市场营销话题的热议。你能利用所学的营销知识谈谈你对小企业发展的看法吗？

3.“月饼”营销策划

在中国，中秋节是仅次于春节的第二大传统节日，中秋月饼在中国烘焙界是一个重要的内容。他不但蕴藏着极大的商机，更是一个树立品牌的机会，历年是烘焙企业的黄金时期。组织控制好生产操作的过程中，营销也是极为重要的。

尽管伴随国家强制性标准的出台和天价月饼等遭遇舆论、市场的强烈抵制，月饼礼盒价格正在回归理性。但从目前的终端看，月饼四到八块装礼盒的价格大多在百元乃至数百元之间，按照食品业平均水平，月饼本身的利润依然大多在百分之百之上。低门槛和高利润的吸引，决定了我国市场的拥挤度。

一、月饼市场状况

月饼市场的激烈竞争，成就了一批知名的品牌，淘汰了一批竞争力较弱的企业，占据大部分市场的企业大至分为三个类型：1.成熟的食品厂和拥有口碑的老字号品牌厂，他们拥有较好的品牌声誉，较强的实力和丰富的经验；2.知名品牌的连锁西饼屋，特别是一部分进入高档市场的品牌企业；3.高档次的星级宾馆和知名度高的酒楼。

二、月饼的发展趋势

从历年（近几年）月饼市场来看，竞争越来越激烈，人们更重视月饼的质量包装的精致高档，价格适中，花色品种、口味都要迎合消费者的消费心理。从某些方面来看，月饼营销将会朝礼品化、保健化、品牌化、文化资源等方面迅速发展。

假设你是一个在区域市场颇有一定品牌知名度的连锁西饼屋，你如何设计 “月饼”营销策划呢？

第四篇：博爱医院营销战略规划探讨

博爱医院营销战略规划探讨

博爱医院是全市唯一的一所集医疗、预防、教学、科研、保健和康复为一体的综合性二级甲等医院，是全市的医疗急救中心。医院总占地面积约4万平方米，建筑面积3.66万平方米，现有定编病床250张。全院共有在职干部职工544人，其中高级职称10人，中级职称67人。年收治病人9483人次，年门诊病人13万人次。

医院当前形势是存在一些管理效率低、消耗大、人员思想涣散的弊端，加之星罗棋布的街头诊所、林立的药店，使医院处方大量流失。县城其他公立医院、私人诊所、社区服务站分流着很多患者。区域经济欠发达，老百姓的健康观念又陈旧，惜钱不惜命等等因素存在，出现了患源减少的现象。患者少、经济效益就下降，成本就上升。这一切给医院的生存和发展带来了很大的压力。面对新的形势，面对许多竞争对象，医院已不能以老大自居了，不发展就会变落后，不改革就会被时代抛弃。

改革为发展，发展靠经营，经营讲策略。下面谈谈××人民医院营销战略规划设想：

一、加强宣传。

宣传就是要把我院的品牌、形象打出去，吸引病人，占领更多、更广的医疗市场。宣传讲营销。在激烈的市场竞争中，医院只有根据市场环境和自身的特点，正确的贯彻适应市场需求的营销观念，建立科学的营销体系和营销战略，并以此涵盖一系列行动和措施，才能确保医院在市场竞争中立于不败之地并得到长足发展。

营销策划一：做好社区服务，建立连锁网络。

1、通过与各乡镇村卫生院合作，为乡镇卫生院提供他们没有开展的检查项目，以便充分利用现有的医院先进的医疗仪器设备，达到医疗卫生资源的共享共用。

2、各科室制作“科室名片”。各科主任就大众常见病、多发病在社区、学校、老干部活动中心进行免费科普知识讲座的同时，发放名片，推销自己的科室。

3、创建“会员制”。由医院倡议，建立以医院为中心的协作伙伴关系，吸纳他们成为医院会员。通过这种“会员制”连锁式营销体系，给病人建立起一条无形的绿色生命通道，使病人可一路直达住院部，得到及时的治疗；还可方便下级医院的医师介绍病人做检查，减少一些环节。营销策划二：推出“体检套餐”，建立体检中心。

1、过去医院只关注5%的传统患病人群，而忽略了更多有健康需求的人群。现代人的健康观已不仅仅是满足没有疾病和虚弱现象，而是要有一种身体上，精神上和社会上的完好状态，我们应当顺应这一发展趋势组建一个体检中心，实行预约、检查、诊断、治疗、跟踪“一条龙”服务。提供从几十元的简单体检到上千元的高级体检以及各种“体检套餐”。

2、“体检套餐”是在做一系列的检查的情况下给予的价格优惠。可以在“当前价格”的基础上给予一定的优惠作为“体检价格”。

3、门诊部统一对体检套餐单的管理和列示，根据医院制订的“套餐”价目负责划价，并收集单据。病人凭检查单和体检套餐单到各检查室做检查。检查科室签章以示完成。

4、医院开设体检科或体检中心，专门接待各种人员体检。积极与大机构、大公司挂钩，成为他们的定点体检单位。营销策划三：推行“单病种治疗最高限价法”。

降低医疗成本，严格控制医疗费用，是医院发展的大计所在。面向社会承诺某单病种最高治疗收费不超过多少，以点带面，来影响社会，回报社会。我院眼科白内障手术的限额收费，开创了本院“单病种治疗最高限价法”的先河，值得推广。

1、通过利用疾病诊断关联群来计算单项服务的成本，并计算出合理的利润作为营运的参考。

2、要建立一套科学合理的医疗成本核算和控制制度，坚持合理检查，合理用药，搞好单病种费用分析，制定单病种治疗费用标准。

3、承诺手术制：承诺手术制即单纯性疾病从入院到出院期间，床位费、药费、手术费等费用一次收取，使患者在治疗疾病之前就知道住院治疗的费用。

二、树立形象，设计构建医院的CIS（企业识别系统）。

形象的要素有理念、行为、视觉。要通过全方位、持续性的塑造出独特的、一贯的优良形象以获得社会大众的认同。

1、理念上的策划。

理念是行为指南、服务信条，是形成和决定职工群体心理定势的主导意识，集中体现了一种凝聚力量，群体的责任感一经形成，就能够在员工中培养勇挑重担自觉性，并按此精神和价值观所规定的行为准则，积极主动修正自己的行为，关心单位的前途，维护单位的声誉，为单位的发展贡献力量。

一是创造医院精神。医院的宣传栏中，要醒目地展示医务人员的服务承诺，如“以一己之辛苦，换万民之安康”、“您的微笑是我努力的目标”等等。可考虑结合医院自身的理想目标创出独特的医院精神。或对原团体精神进行提炼、升华，用明确的方式固定下来，在相对较长的时期内去影响、激励、教育职工，并积极向外传递。

二是用适当的形式来固定。在确定了抽象的精神之后，就要用具体的形式加以固定化，并使之时时得以体现。

2、行为上的策划。

一是用事实说话。通过医院的管理行为、社会公益行为来传播医院的总体精神，使之得到内部员工和社会大众的认同，创造出有利于发展的内外环境。比如有人认为医院收费高，但只要我院实实在在落实好有关规定，并把收费等情况用各种形式（如明码标价、电脑查询等）公布于众，群众通过对比，就会消除误解，无形中会在自己的圈子里自觉不自觉地产生有利于医院的行为言谈。

二是行为与医院规范化管理保持一致，主要是要建章立制，保持管理上的统一性、连续性。例如，社会一直认为我院服务态度差，人员责任心不够强、服务意识上生、冷、硬。我们不妨把它作为检查考核的一项热点问题，由各检查组作为一项临检项进行突击式重点性考核。最终成为必检项维护，努力转变这种不良形象。

三是对内应用职工大会，灵活多变的小型会议，公告栏，各种院内文体艺术活动。在有条件的情况下创办院内期刊小报，把院内近期技术、业务情形等内容向职工做深层宣传和对复杂问题的解释。比如，可以事先在报上透露准备实施的某个新做法的消息，并在消息发布后不断收集反馈意见，根据实际情况进行调整，就可以在一定程度上避免盲目性。还可以对前一时期内的工作进行回顾总结。

四是对外公共交往开展好。一个好的管理者同时应该是一个交际家。关起门来闹革命是行不通的，医院领导的对外活动可以为医院争取一个良好的发展空间。而职工对外的交往也是表现医院风采，展示医院形象的行为。同时还要注意主动积极加强与新闻媒体单位的联系。

五是宣传方案与经费投入。宣传离不开经费，要保证宣传的持续性、计划性、连贯性，就必须有一个完整的宣传方案，包括经费比例、支出标准、媒介选择、效果评估等。比如说，可以固定用业务总收入的一定比例作为宣传费用，然后按照制定的方案将这笔经费统筹规划，完成一个(或半年)的总体宣传。一个计划实施完毕后，用定量分析的方法对前段的方案进行评估，保留效果好、见效快的方式，剔除成本高、效果差的方式。实现了良性循环后，必然会对总体业务水平起到较好的持续促进作用。

3、视觉上的策划。

视觉定位包括以下几个基本要素：①标志；②标准颜色；③企业象征物。

一是合理应用以上要素，成功的企业总是将以上几个要素较好地应用到公司的建筑、环境设计、办公事务用品(车辆、名片、纸张、合同等)、产品包装、制服等，创造出整体的效果，独树一帜，造成强烈的视觉冲击力，给公众留下深刻的印象，在激烈的竞争中脱颖而出。

二是宣传设计统一标准。鉴于企业的成功经验，医院在办公用品的采用、科室名称牌的设置、科室宣传栏的质地材料及外观规格设计，都应有统一标准，给人团结向上、整齐划

一、凝聚力强的第一直观印象。若非如此，就容易造成人心涣散、管理混乱的心理感受，不利于医院形象的树立。

三是制服是重要的视觉传达媒体。制服具有传达理念、工作风范、精神面貌的作用。可以不采用全白色工作服，可利用色彩与心理效应的关系，儿科穿蓝色，妇科穿粉色等，也可设计职能科室人员的统一着装，工勤人员着统一的工作装。并要求所有人员戴标志牌，条件成熟时，还应戴院徽。

三、创新管理模式。

时代要求我们与时俱进，在管理模式上应尽早、尽快的从计划经济下的模式转化为市场经济下的模式。市场经济讲究企业化运作，医院企业化经营是时代趋势，不论是公立医院或民营医院，企业化经营是根本之道。企业化经营的根本之道在于建立成本会计及责任中心，订立目标，达到目标有奖赏，达不到目标则辅导。同时运用科责任经营制来刺激大家的荣誉心和责任感以发挥最大的潜能。最重要的是充分利用疾病诊断的关联群来计算单项服务的成本，并计算出合理的利润作为营运的参考。医院企业化经营的要素有成本管理、目标管理、绩效管理、科责任经营制等。

一是成本管理策划：重点发展后勤社会化的道路。物资管理的最高境界是达到零库存。减少滞料、减少成本支出、增加库存物资的流通性。在策划上考虑应在基础条件具备的情况下，把物资管理这一块分离出去，逐步实现社会化。

成本归属有直接成本及间接成本之分。直接成本包括物料、卫材、药品、试剂、设备、人头费与折旧。间接成本包括医疗成本、事业成本（作业费用）、行政管理成本及教学研究成本等等。间接成本的分摊应注重相关性、重要性及成本效益之间的关系。把变动支出作为全项列入科室，以便更好的做好成本管理。策划完善的库房管理即采取全自动化及电脑化，保管不用再手工记账，随时通过与药品会计联网的电脑就可得到库存情况。还能减少人员管理。采购管理的最终目标是以最低的合理价格购置最高品质的物料及仪器，并应以确实掌握交货的时间及售后服务为原则。采购成效可借助电脑建立完整的资料档案，包括：历年的采购记录、询价资料、当时购买之汇率、各种产品之厂商资料、同类型医院采购价格之比较表以及精密仪器优良厂商之间的性能比照表等。采购量的订立应考虑三方面：

1、用量时间。

2、库房容量。

3、院方现金周转。

二是“硬”管理策划。建章立制，以法治院，科学管理。“硬”管理就是讲究以科学、系统的规章制度，严明的纪律规范和约束人的行为。“硬”管理的关键是建立健全各项规章制度，制度文化是医院文化管理的基础。文化是文明的底蕴，它对认知能力很强的医护人员来说是规范服务要求的一种强化，它以润物细无声的内化过程促刚性的规章制度的执行与巩固。医院应在院内制订一套完整的、系统的、具体的包括管理规章、工作制度、岗位细则等成文成册的管理软件。可先由各岗位根据实际可行的内容自下而上的编制各岗位细则，汇总到编制小组，编制小组结合我院的成功经验，参考外院的宝贵资料，制订各岗位人员工作细则，并附带量化考核内容。明确工作上该做什么，要做到那些，如何做到，做不到如何扣分。因为硬管理的运行要先建章立制，操作起来才能减少武断，多些判断。

三是目标管理的策划。目标管理是要求医院里的每一员都要有理想，有目标。工作上要有计划、有措施、有总结。方法上是在医院全面实行全员劳动聘任合同制和专业技术职务聘用制的基础上，把握住两点：一是上岗前的就职演说，明确每个人的工作目标，上岗承诺，施政纲要，完成的工作数量、质量，经济指标，思想素质等。讲稿存档备考。二是期末的总结，作述职报告，中层以上人员在院会上述职，以下人员在科内述职。并由相应的考评组对其评分。

四是报酬管理的策划，推行捆绑式经营的理念。通过捆绑式经营的概念，使科室人员融入科室经营中去，充分让每一员认知到、体会到经营所带来的优越性。这样有一个好处是奖金的核算会因不同专业、不同科室而造成人为限定，但是捆绑式经营是根据经营结余情况按风险金大小来分配的，能比较合理体现公平性。

四、创新服务模式。

医院的种种服务活动如同企业营销一样，始终是围绕一个中心而展开的，这个中心就是要让顾客满意。就是“以病人为中心”。

策划一：要把病人的满意度作为医院形象测评的一把尺子。

要把投诉、纠纷接待处理纳入规范化程序。对投诉处理应做到“四个不漏”，即一个不漏地记录服务对象反映的问题，一个不漏地处理服务对象反映的问题，一个不漏地复审处理结果，一个不漏地将处理结果反馈到科室、部门或个人。医院应在门诊部和病区设立投诉接待处，专人负责接待处理病人的投诉。要做到投诉、纠纷不出科室，病人不满意情绪不带出医院，科室或个人被病人投诉一经查实，即与综合目标责任制及奖惩挂钩，并由职能部门每月在院周会上通报，以对全院职工起到警示作用。有调查表明，有效解决患者投诉的问题，会对患者满意度、忠诚度、信任感产生重大影响，从而将转变成医院的信誉度和盈利。策划二：因势利导地满足病人。

医院是一个复杂公共场所，要使每一个就医顾客在医院都得到满意的医疗服务不是一件容易的事，坚持顾客的观点，这就要求医院的医务人员注意到研究就医者的需求。在对治疗和康复有利的前提下，尽可能地满足就医者的要求，按就医者的意愿办事。前来就医的顾客，由于经济条件的差异和消费观念的不同，有的要求尽量少花钱，能治好病就行，有的则不怕花钱，不仅要求治好病，还要求舒服、享受。这就要求医院能够依据顾客的需要，施以不同的治疗方案。对那些经济有困难的顾客，尽量选用既便宜、疗效又好的药品，有的甚至要通过配伍来减轻副作用，增加服药次数以保证疗效 ,努力为就医者降低医疗成本；对那些经济条件较好的就医者则依据他们的要求，“主随客变”，安排高档病房，使用疗效高、副作用小的贵重药品。让就医者通过医院的个性化服务，使他们的不同需求都得到相应满足，并超越他们需求的期望值，达到高度满意。策划三：“以顾客为导向”的经营理念。

1、注重病人的感受，如：处处将心比心，换位思考；在全院推行微笑服务和礼仪服务；建立医患沟通机制，强调沟通方式与方法；率先为患儿打造具有童心和人性化的输液室，以增强家长对我们服务的感受。

2、注重病人的便捷，如率先设立绿色生命通道，院外的“会员”也有权办入院手续等。

3、注重病人的关注或意见，在病人关心的收费方面实行住院病人一日清单制，明码标价，电 脑查询；高度重视投诉处理，将病人的意见视为医院经营管理的重要资源，适时按病人的意见调整或改进服务。

五、加强培训。

培训方面的策划重在全体职工的思想大解放、大转变。突出知识的重要性，技术的价值性，真才实学的优越感。强化制度的约束性，岗位工作细责的保证性。在全院开展“如何转变观念，改善服务态度，提高医疗质量，全心全意为患者服务”，“如何从科室做起，从我做起，增收节支，开源节流”等专题讨论，提高医务人员“以病人为中心”的意识。

策划一：加强学习，首先，院党支部要及时成立学习组，制订学习计划和制度，党支部委员带头学习，并围绕医院工作的大局和实际工作中的热点、难点、焦点问题开展讨论，集思广益，切实做到四个结合，即：把学习同实际工作、与优质服务、与院规院纪、与科学履行职责结合起来。同时加强中层干部及业务骨干的学习，并利用院周会，上党课，上团课，典型事例分析会等多形式，广泛学习讨论。

策划二：制定选拔培养优秀专业人才的计划和实施意见，全方位多渠道开展人才培养工作。一是加强全体医务人员的“三基三严”训练，采取统一考试的办法，并对优秀者给予奖励；二是发现培养跨世纪学科带头人，对于医德高尚，医术精湛，责任心强，有培养前途的优秀中青年骨干，敢于压担子，大胆使用，积极让他们挑大梁，为他们脱颖而出创造条件；三是积极为临床科室，科研广开门路，鼓励各专业医技人员发挥各自优势，搞好科研和技术攻关，着力加强拳头科室建设，为临床实际工作提供原始动力。

六、加强技术管理。

医院改革发展的核心问题是要千方百计把自己做强。做强医院要凭实力、依技术，靠质量，靠医疗市场上的竞争。技术的体现是人才，质量的保障是管理。市场竞争的核心是人才的竞争，包括技术人才和管理人才。

策划一：不拘一格求人才、留人才、用人才、发展人才。未来的竞争归根到底是人才的竞争。一个医院有名望较高的名医，就会撑起学科的顶棚，聚集起一批有学识、有才华的人才，吸引一大批的病人。因此，人才是最宝贵的资产，是最重要的市场。要把人才建设放在医院建设的第一位，树立全新的人才观，用好现有的人才，培养明天的人才，引进急需的人才。高学历技术人才是新世纪学科带头人的重点人群，要重视对高学历人员的培养、教育、管理和使用。目前，高学历人员突出就的问题是临床较弱，有的过分依赖现代仪器而忽视病情的叙述和仔细的体格检查，忽视同病人的直接交流和沟通。应采取多种途径，帮助他们尽快补上临床这一课。对有发展前途的优秀人才，大胆委以重任，不要求全责备，使他们在实践中锻炼提高。在激烈的市场竞争中，过去那种“一次分配定终身”，一个人一辈子为一个单位服务的行政管理情况将不复存在，哪里条件好，待遇高，环境宽松，人才就会向那里流动。要切实创造一个能留住人才、有利于人才成长的良好环境。

策划二：深化院长查房，强化质量管理。院长查房是院长深入科室调查研究的基本过程，是院长带领职能科室检查工作、现场办公、解决问题的途径，也是对职能科室工作的考核。为了提高医疗质量，促进科室管理科学化、标准化、规范化，加强科室之间的沟通、协调和支持，很有必要实行院长医疗行政查房。

主要做法：1.人员组成：院领导、职能科室负责人和医院质量管理委员会成员，分出几个查房组，分职能进行现场查房。2.时间：每周1次。3.查房对象：查房当日由院长或业务院长临时决定被查科室，避免予先知道而弄虚作假。4.查房方法：各查房组于查房当日晨8时准时参加。被查科室交班后，分组按标准进行现场查房。方式：参加被查科室三级查房，查阅病历和各种分类资料、查现场、看操作、现场提问、询问病人等，时间2小时。5.情况反馈：现场查房后进行。向被查科室反馈查房情况，重点通报存在问题，当场公布考评得分，并与当月奖金挂钩；查房资料归档。

以上做法有利于院长进一步了解医院各部门的工作和发展状况。通过现场查，看、问，听取汇报，使院长对临床、医技科室的管理，医、教、研和人才培养情况有更加深入的掌握，同时对行政后勤部门的工作也有一个深入的评价和考核，为院长会决策起到了重要的作用。同时，促进科室加强管理，提高质量。在查房中坚持行政查房与业务查房相结合，行政查房侧重于管理，如：陈设、资料管理是否规范；物质、人员管理是否科学；制度管理是否落实；工作程序是否科学、有序；工作人员的仪表仪容是否规范等。按照科学化、标准化、规范化的要求，对科室管理进行全方位的检查。而业务查房侧重于参加科室三级查房，现场提问、查看病案质量和医护人员技能操作等，了解科主任三级查房水平，医护人员的业务理论水平和操作技能。通过行政查房与业务查房的结合，一方面有助于科室管理者掌握管理标准，针对科室中的薄弱环节加强管理；另一方面帮助各级人员掌握管理方法，形成科学的管理思路，有助于发现、培养和考察干部；其次，促进科室加强“三基三严”培训，提高医疗质量。

第五篇：《电子商务营销战略规划》课程总结

《电子商务营销战略规划》课程总结

郭学超

本学期已经完成了《电子商务营销战略规划》这门课程。电子商务系统战略规划是指从企业战略目标分析出发，以支持企业核心业务向电子商务转型为关键，分析构建企业电子商务模式，规划设计支持这种转变的电子商务系统的总体方案，实施步骤及资源配置方案。电子商务系统战略规划应该包括两个主要阶段，即规划网络商业模式（也可以说是电子商务的商业模式）和规划电子商务系统建设。其中第一阶段属于电子商务系统战略规划的层面，而第二阶段属于电子商务系统战术规划的层面：

1、系统战略规划工作是面向长远的、未来的、全局性和关键性的问题，因此它具有较强的不确定性，且非结构化程度较高。

2、系统战略规划不在于解决项目开发中的具体业务问题，而是为整个系统建设确定目标、战略、系统总体结构方案和资源计划，因而整个工作过程是一个管理决策过程。同时，系统战略规划也是技术与管理相结合的过程，它确定利用现代信息技术有效地支持管理决策的总体方案。

3、系统战略规划人员对管理与技术环境的理解程度、对管理与技术发展的见识，以及开创精神与务实态度是规划工作的决定因素。

4、电子商务系统规划必须纳入整个企业的发展规划，并应定期滚动。电子商务系统战略规划概括起来讲是企业未来做生意的模式，包括企业未来的市场定位、盈利方式、服务对象、服务内容及实施问题。这一规划时构造电子商务系统的基本依据。

企业电子商务系统战略规划一般包括以下阶段和内容：

1．战略提出阶段 主要确定企业电子商务的前景和市场定位；对企业所处的行业及企业竞争力进行分析；评估企业电子商务的模式；

2．战略形成阶段 主要通过分析确定企业电子商务究竟“做什么”，也就是说明确企业电子商务的盈利方式，寻找企业电子商务成功的机会；确定企业电子商务的方案；

3．战略实施 主要确定企业电子商务的实施方案、进度计划与管理方式； 4．战略评估 衡量企业电子商务是否会达到预期效果，评测企业电子商务的 相关评测指标。由于各个企业所处的行业差异很大，竞争能力不同，很难说某种电子商务系统的某一战略一定适合于某个企业，但是在确定企业的电子商务战略或者商务模式时，一般可以参照以下方式：1.根据企业的核心商务模式，分析企业所在的行业和竞争力所谓商务模式就是指盈利的方式，主要涉及到企业经营的基本盈利方式、服务对象和服务内容，不同的商务模式直接关系到企业构造电子商务系统所采取的策略。2.分析确定企业如何开展电子商务以流程再造 BPR(Business Process Rebuilding)为线，对企业核心商务过程进行分析，讨论电子商务环境对企业基本商务流程的影响，从缩短企业的产品供应链、加速客户服务响应、提高客户个性化服务、提高企业信息资源的共享和增值为主线，抽象企业电子商务的基本逻辑组成单元，界定其相互关系。3.分析确定企业电子商务的目标企业电子商务的目标就是企业通过电子商务可以达到的可度量的目的，这一目标的确定，实际上也就为未来的电子商务系统建设目标提供了最初的、也是最基本的起点。4.进行收益——风险分析评估确定企业电子商务的目标、盈利方式后，需要进一步对可能的收益和未来的风险进一步进行评估。5．确定实施与管理企业电子商务的战略还包括其实施方式及步骤。在这一步需要重点考虑以下问题：①评估、确定企业电子商务实施方式；②确定企业电子商务的先导项目，换句话说，企业电子商务实施的切入点。③确定实施进度和计划。④系统评估⑤实施安排。

通过一学期的学期，学生基本掌握的中小企企业的电子商务营销战略规划，懂得写规划书，能更加企业的实际情况，分阶段实施不同的策略，基本上达到了教学的目的。另外该门课程比较抽象，希望学院能有企业搭建校企和做平台，让学生到企业实地考察学习，这样效果会更好。

教师：郭学超 日期：2018-7 2