第一篇：万达企业营销战略规划
题
目：万达企业营销战略规划
姓 名：陈辉
系 别：工商管理系 专 业：工商企业管理 年 级：12级 学 号：1210408003 指导教师：田嘉
二○一五年一月八日
原创性声明
兹呈交的毕业论文（设计），是本人在导师指导下独立完成的研究成果。除文中已经明确标明引用或参考的内容外，本论文（设计）不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的研究成果。本人依法享有和承担由此论文而产生的权利和责任。
声明人（签名）：
日期：2015年1月8日
I
万达企业营销战略规划
摘要
万达集团作为商业地产行业的领军企业，发展商业地产的核心产品即是以“万达广 场”命名的的城市综合体，主要指汇集大型商业中心、高级酒店、写字楼、公寓、住宅 和公共空间等多种建筑功能、业态的大型综合性建筑群。“一座万达广场，一个城市中心。精彩生活尽在集购物、休闲、商务、社交、居住 于一身的万达城市综合体。”已成为万达广场的精彩写照。商业地产领军企业的成功的发展模式不可复制，但可借鉴。下文，将全面剖析万达 集团商业地产的发展模式。
[关键词] 万达集团 城市综合体
II
目 录
引
言...........................................................................................................................................1 第一章 绪论.................................................................................................................................2 第一节 研究背景与目的...........................................................................................................2 第二节 文献综述.......................................................................................................................2
第一小节 关于我国房地产营销战略存在的问题的研究..................................3
第二章 品牌营销的定义及理论框架.........................................................................................4 第一节 品牌营销的定义...........................................................................................................4 第二节 营销概述——品牌的传统营销和品牌的网络营销...................................................5
第一小节
品牌的传统营销................................................................................5
第二小节
品牌的网络营销................................................................................5
第三节
品牌营销的策略——品牌个性，品牌传播，品牌销售，品牌管理......................6 第四节
品牌营销的五大要素.................................................................................................6 第三章 万达地产的品牌营销策略.............................................................................................7 第一节
万达地产.....................................................................................................................7
第一小节 公司简介............................................................................................7
第二节 万达集团运营模式.......................................................................................................7 第三节 万达地产以文化带动品牌营销...................................................................................8
第一小节
万达地产准确定位企业文化............................................................8 第二小节 赋予品牌情感价值——大力发展体验型消费................................10 第四节 万达地产在营销中推广品牌.....................................................................................11 第五节
万达地产品牌的延伸与拓展...................................................................................12 第六节 万达地产品牌的维护与管理.....................................................................................13 第四章 结论................................................................................................................................14 致谢语.........................................................................................................................................15
III
万达企业营销战略规划
引
言
我国地产产业经济在这20多年的发展过程中，大体是呈上升的趋势，经济危机过后，市场竞争更为激烈，有的企业能继续生存并有效的壮大自己，有的企业呈现出泡沫现象，只能被市场所淘汰。地产市场的竞争已经由过去的单一产品竞争演变为全方位的、企业综合实力的较量。品牌作为企业实力的象征，是地产企业在市场中获胜的关键。因此，企业必须重视地产品牌的建设，通过实施符合时代潮流的营销策略赢得市场。
现在的地产企业对品牌的内涵还存在不少误解。如认为品牌就是名牌，做品牌就是做精品，做品牌就是炒作概念等。其实地产品牌不仅包括产品质量、功能、属性，还包括价值、个性、文化等精神层面的要素，是一个内涵丰富的综合性概念。万达地产作为我国的知名地产品牌，且能在市场占据一定的地位，是因为它重视品牌的塑造和推广，再结合创新性的营销策略，将自身的品牌传播给大众，最终征服市场，成为具有企业特色的“万达模式”。
万达企业营销战略规划
第一章 绪论
第一节 研究背景与目的
长期以来，中国房地产行业管理者的品牌化意识比较淡薄，甚至不认为房地产也可以有品牌。虽然近年来，由于竞争激烈等原因部分中国房地产企业对品牌开始慢慢重视起来，但真正能够利用品牌扩大企业的知名度并使消费者接受且认可的还是寥寥无几。品牌间竞争的加剧使企业加强品牌经营和管理，特别是在大规模的跨区域开发经营过程中，强势品牌往往更能够得到消费者的认同。从目前房地产品牌的管理现状看，企业的品牌建设意识逐步加强，多数房地产企业开始进行品牌的打造。然而，大多数房地产企业还没有将品牌纳人到系统的管理工程，中国房地产企业尚未进人品牌管理阶段。目前真正能够组织实施品牌系统管理的房地产企业很少，多数企业品牌管理仅仅是商标及无形资产的注册、续展、许可的管理。从品牌的两个最基本的特征——市场占有率和市场个性化来看，当前中国房地产业内很少有具备真正意义上的品牌。笔者将以万达地产的品牌营销策略来诠释品牌的重要性，让其他地产企业了解品牌营销在企业发展中不可或缺的地位，使它们在经融危机后能够利用品牌营销重新去占有市场和广大的消费者。
第二节 文献综述
万达企业营销战略规划
第一小节 关于我国房地产营销战略存在的问题的研究
姜新超在《我国房地产营销战略存在的问题的研究》中指出我国房地产市场在品牌发展中存在了四个问题。
问题1：认为只有高档住宅才能创品牌
许多开发商认为只有洋人居住的公寓和别墅或高尚住宅才能营造品牌，大众化住宅或经济适用房不需要创品牌，这首先就引发其品牌定位不当。实际上高档房产不等于品牌房产，任何档次的房产，无论是高档的，中档的，还是低档的，都应有它们的品牌。其实大众化的住宅更容易创知名品牌，因为名牌的重要特征之一，就是具有较高的知名度和市场占有率。开发商在开发房地产是一味追求高档次，这不但增加开发成本，而且当消费者发现开发商无法兑现自己的承诺时，对企业的品牌将带来极大的负面影响。另外如果品牌定位不当，将丧失一大批潜在客户，对房产的前期销售极为不利，进而影响企业的融资。
问题2：为项目而不是为企业创造品牌
开发商普遍认为与消费者建立联系的纽带仅仅是项目的品牌，因此普遍重视单个项目开发，但事实上，随着产品更新换代的加速和市场环境的不断变化，正确的做法应该是为房地产企业创立品牌。由于急功近利心理，开发商只注重项目的营销，将房地产的投资当成一锤子买卖，赚一笔就走。这种现象在房地产市场不健全的地区尤为普遍，由于有效需求不足，而创建企业品牌的投资太大，从而使一些开发商为项目成立企业。但品牌是无界的，企业的品牌是企业的通行证，给企业的扩张带来巨大的成本优势，只有真正的认识到这一点，开发商才会为企业树立品牌。项目的品牌对单个项目销售而言具有良好的促销作用，但企业的品牌能让消费者对项目充满信心。
问题3：认为地产商虚假承诺，糊弄客户
许多开发商采用多种承诺形式的广告有增无减一说商铺，就是“保值增殖”、“年回报3000“;住宅就是“五星级的家”、“绿色家园世纪生活”等等。如许多开发公司营销方案只顾堆积承诺而不考虑届时兑现与否，虚假广告满 3
万达企业营销战略规划
天飞等现象，必然会陷人开发商讲得激动、购房者听得感动、兑现没有行动、物业再也卖不动的尴尬局面。因此，开发商在设计广告时不能弄虚作假，要与企业品牌有机结合，使其既能提高品牌的影响力，又能使顾客对其项目增加信心，从而最终对其公司增加信心。
问题4：认为品牌缺乏核心价值
品牌的核心价值是品牌的精髓和灵魂，它可以满足消费者的需要，又兼顾企业利益和社会利益，是品牌市场影响力和引导力的关键。一个品牌独特且具有价值的部分会表现在核心价值上。如万科的核心价值是“创造健康丰盛的人生”，品牌标语是“建筑无限生活”，其项目的设计、建造，以客户为伙伴都是对这一理念的诠释和延展。然而，国内的许多企业尤其是中小企业，其核心价值不明确或根本没有核心价值，广告十分随意，品牌形象松散模糊。尽管大量的广告投人能在短期内促进销鲁，但几年下来却发现品牌没有得到普遍的认同，品牌这一无形资产也没有得到有效积累。
以往的研究都只是单一的从品牌营销策略上谈到商业地产要怎样进行品牌营销，笔者认为这样的品牌营销趋于大众化，缺乏自己独特的品牌营销个性。所以笔者笔者将以万达地产在飞速发展的建设来浅析品牌营销策略对商业地产发展的重要性和必要性。
第二章 品牌营销的定义及理论框架
第一节 品牌营销的定义
品牌营销是指企业通过利用消费者的品牌需求,创造品牌价值,最终形成品牌效益的营销策略和过程。是通过市场营销运用各种营销策略使目标客户形成对企业品牌和产品、服务的认知过程。品牌营销从高层次上就是把企业的形象、知名度、良好的信誉等展示给消费者或者顾客从而在顾客和消费者的心目中形成对企业的产品或者服务品牌形象，这就是品牌营销。“品牌营销说的简单些就是把企业的品牌深刻地映入消费者的心中。
万达企业营销战略规划
第二节 营销概述——品牌的传统营销和品牌的网络营销
最高级的营销不是建立庞大的营销网络，而是利用品牌符号，把无形的营销网络铺建到社会公众心里，把产品输送到消费者心里。使消费者选择消费时认这个产品，投资商选择合作时认这个企业。这就是品牌营销。品牌营销（Brandmarketing），是通过市场营销使客户形成对企业品牌和产品的认知过程。市场营销既是一种组织职能，也是为了组织自身及利益相关者的利益而创造、传播、传递客户价值，管理客户关系的一系列过程。品牌营销不是独立的，品牌可以通过传统营销和网络营销一起来实现，二者相辅相成，互相促进。
第一小节
品牌的传统营销
在市场营销中，营销组合框架已经由4P、4C发展到4R，这反映了营销理论在新的条件下不断深入整合的变革趋势。4P是营销中最关键的组合因素，要求企业如何满足客户需要；4C让企业忘掉产品，研究客户的需要和欲望；4R让企业与客户建立紧密的联系，提高客户忠诚度。品牌营销时代，消费者对品牌的满意度是企业发展的重要环节，当消费者满意时，就会对品牌保持长时间的忠诚度，这种忠诚度一旦形成，就很难接受其他品牌的产品。
品牌企业要想不断获得和保持竞争优势，必须构建高品位的营销理念。如，整合营销传播的工具(广告、公关、促销)，可以提升品牌价值；通过市场细分，可以提升品牌的营销层次。品牌的形成并非一朝一夕完成，品牌的打造只有经过日积月累，才能走向成功。
第二小节
品牌的网络营销
网络营销，是指企业以电子技术为基础，以计算机网络为媒介和手段，进行各种营销活动的总称。网络营销的职能有：网站推广、网络品牌、信息发布、在线调研、顾客关系、顾客服务、销售渠道、销售促进等。
需要指出，在电子商务和网络营销还没有在全球得到充分发展的时候，万达企业营销战略规划
互联网作为新兴的虚拟市场，它的覆盖面只是世界市场的一部分，许多消费者还不能接受或使用网络沟通方式；许多发展中国家，特别是最不发达国家，现实的终端仍然是采用传统的营销渠道。因此，品牌培养与品牌营销应在传统、网络的基础上谋求发展，传统营销与网络营销也要在实践中逐步整合。
第三节
品牌营销的策略——品牌个性，品牌传播，品牌销售，品牌管理
品牌营销的四个策略：
品牌个性：简称BP，包括品牌命名、包装设计、产品价格、品牌概念、品牌代言人、形象风格、品牌适用对象。
品牌传播：简称BC，包括广告风格、传播对象、媒体策略、广告活动、公关活动、口碑形象、终端展示(在传播上，BM与整合营销传播所不同的是，BM的媒体可以是单一媒体，也可是几种媒体组合，完全根据市场需要决定。)
品牌销售：简称BS，包括通路策略、人员推销、店员促销、广告促销、事件行销、优惠酬宾。
品牌管理：简称BM，包括队伍建设、营销制度、品牌维护、终端建设、士气激励、渠道管理、经销商管理。
第四节
品牌营销的五大要素
怎样才能让消费者在这泥沙俱下、纷繁杂乱的信息海洋中发现并看好自己的品牌，确实是摆在每一个企业面前的重要课题。从一般意义上讲，产品竞争要经历产量竞争、质量竞争、价格竞争、服务竞争到品牌竞争，前四个方面的竞争其实就是品牌营销的前期过程，当然也是品牌竞争的基础。从这一角度出发，要做好品牌营销，以下五方面不可等闲视之。质量第一、诚信至上、定位准确、个性鲜明、巧妙传播。
万达企业营销战略规划
第三章 万达地产的品牌营销策略
第一节
万达地产
第一小节 公司简介
大连万达商业地产股份有限公司成立2002 年 9 月，2009 年 12 月整体变更为股份 有限公司，注册资本 36 亿元人民币，是大连万达集团旗下商业地产投资及运营的唯一 业务平台。在万达的众多项目中，万达商业地产的运作尤为成功。截至 2010 年底，本公司已 经在全国 24 个省、自治区和直辖市的 45 个重点城市投资建设了 59 个万达广场，其中 已开业 33 个万达广场，正在运营 14 家五星级或超五星级酒店。持有开业收租物业面积 566 万平方米，计划到 2012 年开业 70 个万达广场，持有收租物业面积 1300 万平方米，年租金收入 70 亿元。目前已成为中国商业地产行业的龙头企业。万达的商业地产在行业的发展是一个典型的成功案例，在中国商业地产中占有绝对 领先地位。
该公司的长期战略目标是：巩固亚洲商业地产排名第一的领先优势，力争成为全球商业地产行业的领军企业，最终成为全球持有物业面积最大的商业地产企业，从而实现“国际万达，百年企业”的愿景。
第二节 万达集团运营模式
万达集团能在短时间内发展如此成功，其背后的运营模式必是有许多可借鉴的地 方。万达集团以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货为四大支柱产业。其主打” 万达广场“的地产产品，以”一座万达广场，一个城市中心“为口号，大力宣传”城市综合 体“的概念。通过房地产的综合开发，将公寓住宅、高级酒店、高档写字楼、商业中心 融合在一体，人为的打造一个商业中心，通过大手笔的开发建设，创造一个核心商业区 域。通
万达企业营销战略规划
过这种城市综合体的建造，将原本可能需要多年积淀才能形成的商业氛围、人流、交通、市场知名度等因素一次性的完成，缩短”养商"的时间。万达集团的运营模式发展之路： 万达集团的发展分为三个阶段——一代、二代、三代。而三代即为现在我们所熟知 的万达广场，城市综合体。在一二代时万达集团主要是作为房地产开发商，通过引进好 的商家提升自己的名誉。但是好的商家往往交纳的租金要比普通商家低得多，这样一来，万达集团的盈利空间就得不到很好的发展。而且为有名商家提供很多优惠条件之后，很 可能就会对普通商家造成不公平，便会引起许多的纠纷。正是由于这种缺点，万达探索出了自己的发展路子。即是做专业的商业地产，将经 营范围也拓展到下游商业产业链，建立了酒店建设公司、商业管理公司、万千百货、万 达院线。规避掉了许多不必要的麻烦，便逐渐形成了现在的“城市综合体”
第三节 万达地产以文化带动品牌营销
品牌企业及产品的竞争优势是凝结在产品和服务中的价值、个性和文化内涵，文化概念一旦与商业力量集合，在其包装形式、传播能力、渗透效率方面均将产生强势的能力，麦当劳、奥林匹克运动等等都是成功的典范。
第一小节
万达地产准确定位企业文化 公司理念：
1、核心理念 Core philosophy 公司愿景：国际万达 百年企业 公司使命：共创财富 公益社会 公司精神：勤学敬业 志在必得 核心价值：诚信 创新 自律 和谐
2、经营理念 Operation philosophy 基本理念：突出优势 整合资源 效益优先 现金为王
万达企业营销战略规划
管理理念：人才理念：人是核心资本 沟通理念：沟通贵在坦诚 学习理念：万达就是学校 服务理念：服务关注细节 领导理念：领导重在执行 质量理念：质量是立身之本 制度理念：制度就是严格 成本理念：成本检验管理水平
社会责任：
万达商业地产具有强烈的社会责任感，“不仅追求财富的数量，更加追求财富的品质”，主动承担社会责任，做好企业公民。
坚守诚信 Integrity：诚信是市场经济的基础，也是企业经营的基本准则。诚信是万达商业地产的核心价值观，公司始终把诚信经营当作头等大事来抓。首先，公司视质量为立身之本，狠抓项目工程建设质量；二是切实保护消费者利益，努力抵制业内质量低劣、面积短缺、欺骗销售的现象；三是长期致力于推动社会诚信，带头倡导企业重视诚信建设、主动承担社会责任。
保护环境 Environment Protection：万达商业地产非常重视保护环境，在项目设计、建设与运营过程中，公司积极采用新技术、新产品，选用节能、环保的机电设备，着力在建筑物的全寿命周期内，最大限度地减少对资源的占用与消耗，最大限度地减少对自然环境的改变和破坏，节约资源、保护环境和减少污染。公司注重对员工进行环保教育，经常组织员工参加各种环保活动，增强员工的环保意识，从而落实绿色经营的企业发展理念。
关爱员工 Staff Care：万达商业地产长期以来高度关注员工的培养及发展，提倡和谐简单的人际关系，通过“举贤避亲”等各种制度营造公司内部和谐、公平的企业氛围，为员工创造公平的竞争环境。同时，公司利用企业的快速发展为员工创造广阔的事业平台，每年投入大量资源用于员工培训。目前，公司的员工流失率在全国大型企业中居于较低水平，员工对企业的发展前景、企业文化氛围、薪资待遇等方面的满意度在国内企业中遥遥领先。
热心慈善 Charity：万达商业地产把“共创财富，公益社会”作为 企业使命。近年来，公司每年的财务计划都安排一定额度的资金用于
万达企业营销战略规划
慈善捐助，公司各地公司都成立义工站，所有员工每年至少做一次义工，公司每年都对企业承担社会责任情况进行总结报告。公司的慈善事业伴随着企业的成长不断深入、扩大。
传承文明 Cultural Heritage Preservation：万达商业地产注重弘扬中华传统文化，积极支持、赞助社会文化艺术活动。在企业内部，公司发起读《论语》等优秀传统文化典籍的活动，举办企业演讲比赛与文艺晚会，出版企业内部刊物与员工演讲集，开展丰富多彩的企业文化活动。
第二小节 赋予品牌情感价值——大力发展体验型消费
消费可分为两大类，一类叫提袋型消费，一类叫体验型消费。提袋型消费就是购物。现在商家做广告，多是男女两个年轻人，拎着几个袋子，显得很高兴，这就是提袋型消费。体验型消费有广义和狭义之分，广义的体验型消费包括文化、旅游、体育、娱乐等。狭义的体验型消费，指发生在商业中心内以感官体验为主的消费，如看电影、打电玩、健身、餐饮等。
体验型消费是生活必需之外的消费，如看电影、健身、溜冰等，不是非消费不可，不像一日三餐、日用等生活必需品，人再困难再穷也要消费。与生活必需消费相比，体验型消费层次更高。
体验型消费按收入阶层分，是中产阶级为主的消费；按年龄结构分，是年轻人为主的时尚型消费。体验型消费的人，应当是“有钱有闲”。首先收入要过得去，可以花几十块钱看一场电影，也可以花几千块钱办个卡健身，或者上商业中心K歌，这些时尚的生活方式，要具备相对较强的消费能力。
1、增加商家比重
比如万达广场的设计规范，其中明确规定体验型消费的比重要大于50%。尤其重视餐饮，万达广场有美食街，餐饮商家超过30家。
2、合理规划设计
体验型消费虽然带来旺盛人气，但也有缺点。商家租金承受力较低，所以要对体验型消费进行合理规划。万达城市综合体就是把体验型消费的
万达企业营销战略规划
商家安排在商业楼的顶层，因为楼层越高租金越低，商家就能承受。这种设计还利用了商业的瀑布理论，把水抽到高处然后形成瀑布流下来。体验型消费先把人流吸引到顶楼，一层层往下逛，顾客逗留时间长、消费机会多。
3、强调地域特点
体验型消费地域特点浓厚，不管是餐饮、文化还是休闲，都要强调地域特色。万达以前重视全国连锁发展的餐饮品牌，后来发现国人的饮食习惯东西南北差异非常大，很多品牌在当地很好，出去水土不服。于是万达对餐饮招商进行调研，每地排出最受欢迎的前30家餐饮品牌，至少引进其中20家，突出地域特色。
4、给予政策扶持
体验型消费商家装修成本很高，投资回收期较长。万达就在租赁政策上进行扶持，给予他们服饰类商家倍数的租约；万达还给商家其他方面的支持。比如一些电玩商家“大玩家”，一开始资金少，人才跟不上，万达就出人帮他收银。还有一些极具特色的酒楼，一时拿不出几千万的装修资金，万达出钱帮他们装修，商家分若干年还。
万达广场现在能做到开一家旺一家，虽然离不开规划设计、招商运营等因素，但重视发展体验型消费是非常重要的原因。
第四节 万达地产在营销中推广品牌
无论是室外步行街商铺，还是精装SOHO，无论是全商务办公楼，还是停车位、底层商业，万达产品都屡屡遭受市场热捧。湖里万达几乎所有类型产品尽显稀缺性，以至于每次开盘，“指定位置”、“限量供应”，“无资信证明谢绝登记”、“禁止更名”、“开盘售罄”、“不谈价格”等字眼，均成为必有名词；以至于疏导购买过程中因货量稀缺而导致的情绪反应，成了万达营销管理的一个重中之重。
这样的营销成果，来源于万达对市场形势的精准判断：当住宅市场低迷、商业地产风生水起，则推出商铺项目、办公写字楼项目；当住宅市场
万达企业营销战略规划
回暖，则强势推出精装SOHO。此外值得一提的是，这更源自于万达特有模式：营销标准化。
第五节
万达地产品牌的延伸与拓展
一、万达地产不断的开发自己的业态产品。万达第三代城市综合体项目规模普遍都非常大、业态多样。这无形中增加了商业活动内容，进而增加了周边地区的商业繁荣。所以主力店组合在一起的大商业不仅是单纯服务于一个项目、一个区域，而是服务于整个城市。以万达为核心的周边区域也都在这样的辐射力下带活、发动起来，这种价值是不可估量的。
万达电影院线是中国排名第一的院线，拥有直属影院36家，300块银幕，2008年占有全国15%的票房份额。万达院线的目标是到2010年建成70家以上的多厅影城，银幕总数超过600块，占有全国30%的市场份额,到2015年将超过1200块银幕，占据全国50%左右的市场份额，成为全球排名前五的院线。
万达百货成立于2007年5月8日，是中国商业地产龙头企业——万达集团旗下四大支柱产业之一，是万达集团第三代商业地产产品---城市综合体（HOPSCA）的核心组成部分。万千百货的出生恭逢盛世，秉承万达集团“勤学敬业、志在必得”的企业精神，万千百货致力于成为中国第一流的连锁百货集团。万千百货在未来的两三年里，将陆续进入上海、南京、重庆、沈阳、太原、济南、合肥、杭州、武汉、苏州、青岛、无锡、洛阳等近30个国内一线城市，以每年10到20家店的速度，到2012年，形成60家以上的百货商场连锁网络。之后，再辅以并购等资本运作手段，到2015年，形成门店数量不少于100家，营业面积超过300万平方米，年销售收入过400亿，真正实现全国连锁经营的中国最大的百货公司之一。
万达品牌就代表升值空间：万达集团是中国商业地产行业的龙头企业，该集团历经了22年发展，已形成以商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货四大支柱产业的大型集团。目前，万达集团已在全国开业27个万达广场，可以说，万达广场每在一个地区开业，就一定会成为当地的商业中心。
万达企业营销战略规划
二、形成专有的“品牌联盟”。万达商业地产基本模式是将二楼及以上楼层出租（或其它合作方式）给世界500强的商业服务企业，如沃尔玛、欧倍德、华纳时代等，再将一楼规划成外街铺和内街铺，并对外出售。这种模式在中国商业地产发展初期是一个影响极大的创新。
其次，让商户赚钱是万达努力追求目标之一。万达多年来不但花工夫在自身企业管理体系的建设上，而且努力研究如何帮助各类合作商户平稳赚钱，使之达到正常运营。王健林表示“有效地扶持别人就是最好地扶持自己”，这也是万达模式之所以火爆的内在因素之一。
在每一个城市综合体，入场项目能不能实现真正的旺铺经营，一方面源自建造者的前期规划和后期管理，更重要的也在于入场品牌能不能更好的对消费者形成“吸金效应”，在万达广场，仔细观察你会发现，一些中小主力店随着万达的连锁开发而出现在每一个城市的万达广场里，也正因此，很多商家随万达而迅速形成连锁品牌，很多世界500强的企业也因万达的屡战屡胜而成为万达的拥护者，万达到哪，他们就跟到哪里。
第六节 万达地产品牌的维护与管理
一、充分利用商业资源。目前万达广场项目拥有众多世界500强企业战略合作伙伴，许多不知名商家也借助万达的连锁开发而迅速造就成为全国连锁品牌，随着万达项目在全国各地开花结果，万达集团已经拥有众多追随者，这为万达商业产品开发提供了源动力的同时使得店铺“只租不售”模式的推广得以实现。
二、与政府关系紧密。万达商业地产项目的开发能够营造城市商业氛围，激发经济活力，这是当地政府所期望的，因此各大城市也希望通过支持万达广场的兴建以实现吸引国内外知名连锁企业加盟的目的，政府对万达的支持主要体现在开发用地的低价支持，这是所有房地产开发企业梦寐以求的；另外，万达模式也得到各大银行和投资机构的青睐，使得万达能够快速实现项目融资，加快施工进度，减轻财务负担。由此可见，万达的崛起实属众望所归，同时也迎合了我国当前房地产行业发展需求。
万达企业营销战略规划
第四章 结论
笔者认为，万达地产在实施了比较成功的品牌营销策略，主要表现在以下几个方面：
万达地产品牌塑造的差异化。其品牌定位为与城市共同发展，并且有高端的品牌联盟作为支撑，在商业地产多元化模式下，万达选择的是订单商业地产模式，发展其第三代产品城市综合体，在当今的中国形成“一座万达广场，一个城市中心”的现象，使其品牌塑造的效果更明显，有利于增加其在消费者心中的形象，掌握占据市场的主动性。
万达地产以文化带动品牌营销。具有强烈的社会责任感，“不仅追求财富的数量，更加追求财富的品质”，主动承担社会责任，做好企业公民。在市场经济繁荣发展的今天，以“坚守诚信，保护环境，热心慈善，传承文明”为己任。不断的对产品进行创新，增加了商家的比重，规划设计更合理，强调了地域特点，使消费者尝试到了体验型的消费同时，让其品牌无形中又进行了新一轮的营销。
万达地产在营销中推广品牌。作为一个城市综合体，以综合了所有项目价值系统的品牌力量，与客群进行及时的有效的品牌及产品沟通，通过项目品牌营销之路，在营销中提升品牌形象，推广层次的拉升与多元复杂的客群产生品牌与产品的共同认同与共鸣，是实现万达地产在营销中塑造品牌的关键。
万达地产品牌的延伸与拓展。万达地产不断的开发自己的业态产品。万达第三代城市综合体项目规模普遍都非常大、业态多样。这无形中增加了商业活动内容，进而增加了周边地区的商业繁荣。并且不断的扩张其“品牌联盟”的网络，让更多知名的国内外品牌与万达共同发展，互利互赢。
万达地产品牌的维护与管理。其充分利用商业资源，与政府的关系紧密联系，使得万达能够快速实现项目融资，加快施工进度，减轻财务负担。
综上所述，万达地产在众多地产商中脱颖而出，是其品牌营销成功的结果，不同于大众化的品牌营销策略，使其在市场占有中占据了主动地位。
万达企业营销战略规划
致谢语
在写毕业论文之前，以为到了大三自己能轻轻松松的就可以完成它，没想到，写毕业论文要比想象中来的复杂，具有一定的逻辑性，使操作难度大大的出乎了自己的预料。幸好，每个毕业生都有一个毕业论文指导老师，我的老师叫田嘉，是一个讲师，田嘉老师的认真负责让我对完成毕业论文有了非常大的信心，她主动找学生，在课余时间对学生一一进行指导，并督促我们学生互相交流，这又让我对自己毕业论文的质量有了大的保障。
所以，在此感谢帮助过我的老师，还有那群跟我一起长时间拼搏奋斗的同学，我相信我们都能做的更好。
第二篇：营销战略规划
版权声明
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嘉合智博通过多年来现场管理，积累了丰富的经验，以及通过嘉合智博咨询专家结合企业实际实施咨询的过程中注重过程辅导和不断改进，得出营销战略规划的基本思路，特上传与企业同仁共同分享。
营销战略规划的基本思路
营销诊断
通过对企业外部市场及内部营销运行的调研，即通过市场调查、竞争对手调查和对原有营销体系的调查，综合分析企业的营销状况，向企业提供营销诊断报告。
营销战略规划
在全面调研和分析的基础上，制定出新的营销战略。
营销策略
在新的营销战略的指导下，系统规划产品和品牌策略、营销全程的价格策略、渠道策略、传播策略，并梳理整个营销组织的结构和流程。
营销组织改造与建设
通过对企业原有营销组织的改造，建设强有力的适合企业战略、规模和经营模式的营销组织。设计营销人员绩效管理和激励制度。强化对营销团队的管理。
品牌建设
通过品牌建设提高企业的核心竞争优势，从品牌调查、评估、规划开始，制定品牌战略，同时，在品牌战略的指导下，制定品牌运作的策略。并辅导实施。
渠道规划和建设
在营销战略的指导下，规划整个营销渠道和终端，建立渠道管理的体系和制度。
新产品上市策划
全程策划新产品的上市。
第三篇：企业战略规划企业战略规划
企业战略规划--企业战略规划
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———————————————————————————————— 作者：
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-------------------------------------------------------精选 财经经济类 资料----------------------------------------------
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企业战略规划-企业战略规划
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在多年的咨询实践中，尤其是当前中国面临经济环境大变局的关键时刻，亿博物流咨询发现，中国企业在战略规划方面主要存在以下问题：
过分强调多元化发展，企业资源被过度分散； ?
企业发展缺乏方向感，没有长远的战略目标； ?
企业战略计划注重形式，没有切实可行的阶段指导； ?
战略决策随意性较大，没有建立科学的决策系统； ?
对市场和竞争环境的认识和分析
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盲目，缺乏严谨的科学分析； ?
各个部门信息不对称，内部协调不一致； ?
忽略根据经营战略需求做好信息化的长远规划； ?
企业战略规划的意义 ?
市场及竞争环境是制定企业发展战略规划的基础。市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态势分析、技术发展战略规划趋势分析、政策环境分析等各方面。产业及市场基本状况可用五种竞争力量关系图进行分析，是供应者重要还是购买者、替代品、潜在的进入者、行业内部竞争更为重要，要做好分析判断。同时对行业内企业的关键成功因素进行分析，如企业整体反应速度、战略规划及管理能力、价值链整合能力、品牌影响力等。
从竞争角度看，发展战略规划对于企业有以下重要意义：
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1、由于企业确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企业的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。
2、由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资源整合更具有目的性和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。
3、由于企业明确了未来一定时期内各城市、各业务单元的职能发展战略规划，从而使各职能部门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极主动地完成目标。
4、由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能力，进而有利于提升企业的持久
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竞争力。
基于核心竞争力的企业发展方向 ?
战略的核心是定位，即选择企业的发展方向。选择就意味着“取舍”，迈克尔·波特在《什么是战略》一文中指出：“战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。”那么，企业面对各种看起来有利可图的发展方向时该如何进行取舍？答案是，基于核心竞争力来取舍——有助于企业培养其核心竞争力的“取”，对培养企业核心竞争力没有帮助，甚至会损害企业核心竞争力的“舍”。
核心竞争力的内涵 ?
核心竞争力是群体或团队中根深蒂固、相互弥补的一系列技能和知识的组合，是组织内部集体学习的能力。它在企业内体现为两点：一是洞察力和预见性，有预见性地发现价值链中的“关键成功因素”，这种能力有助于企业发现并掌握具有先发优势的模式；二是实施能
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力，即组织使用资源或技术的学习能力或应用能力，交付产品或服务的独特能力。它在企业外体现为两点：一是能够为客户创造价值；二是这种能力的发挥能够削弱对手的竞争优势。
根据上面的定义，可以发现品牌、专利、产品、高质量、高客户满意度都不能算核心竞争力。核心竞争力在不同的企业有不同的具体体现，比如：3M 公司不断发明成功产品的创造力、GE 的业务运营系统、Dell 的低成本配件供应与装配运作体系、Nokia平衡现实情况与愿景的“诺基亚之道”。
核心竞争力是企业永续经营、持续成长的关键，所以企业在选择发展方向的时候一定要结合自身的核心能力，否则将与目标背道而驰。
基于核心竞争力进行取舍 ?
这里所说的“取舍”包括两个层面：公司层面是指专业化或多元化；业务层面是指业务在企业内部完成或业务外
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包。
1.公司层面。专业化与多元化哪种更好？回答这个问题的关键不在这两者本身，因为现实中有许多专业化成功的例子如诺基亚，也可以找出多元化成功的例子如 GE。因此，这个问题的答案是，看企业拥有怎样的核心能力。如果企业所具备的核心能力无法支撑多元化的扩张，那么企业应该选择专业化。多元化比专业化对企业核心能力的要求更高，比如目前，我国许多企业还未做强就盲目做大、追求多元扩张是极不明智的做法。
第四篇：博爱医院营销战略规划探讨
博爱医院营销战略规划探讨
博爱医院是全市唯一的一所集医疗、预防、教学、科研、保健和康复为一体的综合性二级甲等医院，是全市的医疗急救中心。医院总占地面积约4万平方米，建筑面积3.66万平方米，现有定编病床250张。全院共有在职干部职工544人，其中高级职称10人，中级职称67人。年收治病人9483人次，年门诊病人13万人次。
医院当前形势是存在一些管理效率低、消耗大、人员思想涣散的弊端，加之星罗棋布的街头诊所、林立的药店，使医院处方大量流失。县城其他公立医院、私人诊所、社区服务站分流着很多患者。区域经济欠发达，老百姓的健康观念又陈旧，惜钱不惜命等等因素存在，出现了患源减少的现象。患者少、经济效益就下降，成本就上升。这一切给医院的生存和发展带来了很大的压力。面对新的形势，面对许多竞争对象，医院已不能以老大自居了，不发展就会变落后，不改革就会被时代抛弃。
改革为发展，发展靠经营，经营讲策略。下面谈谈××人民医院营销战略规划设想：
一、加强宣传。
宣传就是要把我院的品牌、形象打出去，吸引病人，占领更多、更广的医疗市场。宣传讲营销。在激烈的市场竞争中，医院只有根据市场环境和自身的特点，正确的贯彻适应市场需求的营销观念，建立科学的营销体系和营销战略，并以此涵盖一系列行动和措施，才能确保医院在市场竞争中立于不败之地并得到长足发展。
营销策划一：做好社区服务，建立连锁网络。
1、通过与各乡镇村卫生院合作，为乡镇卫生院提供他们没有开展的检查项目，以便充分利用现有的医院先进的医疗仪器设备，达到医疗卫生资源的共享共用。
2、各科室制作“科室名片”。各科主任就大众常见病、多发病在社区、学校、老干部活动中心进行免费科普知识讲座的同时，发放名片，推销自己的科室。
3、创建“会员制”。由医院倡议，建立以医院为中心的协作伙伴关系，吸纳他们成为医院会员。通过这种“会员制”连锁式营销体系，给病人建立起一条无形的绿色生命通道，使病人可一路直达住院部，得到及时的治疗；还可方便下级医院的医师介绍病人做检查，减少一些环节。营销策划二：推出“体检套餐”，建立体检中心。
1、过去医院只关注5%的传统患病人群，而忽略了更多有健康需求的人群。现代人的健康观已不仅仅是满足没有疾病和虚弱现象，而是要有一种身体上，精神上和社会上的完好状态，我们应当顺应这一发展趋势组建一个体检中心，实行预约、检查、诊断、治疗、跟踪“一条龙”服务。提供从几十元的简单体检到上千元的高级体检以及各种“体检套餐”。
2、“体检套餐”是在做一系列的检查的情况下给予的价格优惠。可以在“当前价格”的基础上给予一定的优惠作为“体检价格”。
3、门诊部统一对体检套餐单的管理和列示，根据医院制订的“套餐”价目负责划价，并收集单据。病人凭检查单和体检套餐单到各检查室做检查。检查科室签章以示完成。
4、医院开设体检科或体检中心，专门接待各种人员体检。积极与大机构、大公司挂钩，成为他们的定点体检单位。营销策划三：推行“单病种治疗最高限价法”。
降低医疗成本，严格控制医疗费用，是医院发展的大计所在。面向社会承诺某单病种最高治疗收费不超过多少，以点带面，来影响社会，回报社会。我院眼科白内障手术的限额收费，开创了本院“单病种治疗最高限价法”的先河，值得推广。
1、通过利用疾病诊断关联群来计算单项服务的成本，并计算出合理的利润作为营运的参考。
2、要建立一套科学合理的医疗成本核算和控制制度，坚持合理检查，合理用药，搞好单病种费用分析，制定单病种治疗费用标准。
3、承诺手术制：承诺手术制即单纯性疾病从入院到出院期间，床位费、药费、手术费等费用一次收取，使患者在治疗疾病之前就知道住院治疗的费用。
二、树立形象，设计构建医院的CIS（企业识别系统）。
形象的要素有理念、行为、视觉。要通过全方位、持续性的塑造出独特的、一贯的优良形象以获得社会大众的认同。
1、理念上的策划。
理念是行为指南、服务信条，是形成和决定职工群体心理定势的主导意识，集中体现了一种凝聚力量，群体的责任感一经形成，就能够在员工中培养勇挑重担自觉性，并按此精神和价值观所规定的行为准则，积极主动修正自己的行为，关心单位的前途，维护单位的声誉，为单位的发展贡献力量。
一是创造医院精神。医院的宣传栏中，要醒目地展示医务人员的服务承诺，如“以一己之辛苦，换万民之安康”、“您的微笑是我努力的目标”等等。可考虑结合医院自身的理想目标创出独特的医院精神。或对原团体精神进行提炼、升华，用明确的方式固定下来，在相对较长的时期内去影响、激励、教育职工，并积极向外传递。
二是用适当的形式来固定。在确定了抽象的精神之后，就要用具体的形式加以固定化，并使之时时得以体现。
2、行为上的策划。
一是用事实说话。通过医院的管理行为、社会公益行为来传播医院的总体精神，使之得到内部员工和社会大众的认同，创造出有利于发展的内外环境。比如有人认为医院收费高，但只要我院实实在在落实好有关规定，并把收费等情况用各种形式（如明码标价、电脑查询等）公布于众，群众通过对比，就会消除误解，无形中会在自己的圈子里自觉不自觉地产生有利于医院的行为言谈。
二是行为与医院规范化管理保持一致，主要是要建章立制，保持管理上的统一性、连续性。例如，社会一直认为我院服务态度差，人员责任心不够强、服务意识上生、冷、硬。我们不妨把它作为检查考核的一项热点问题，由各检查组作为一项临检项进行突击式重点性考核。最终成为必检项维护，努力转变这种不良形象。
三是对内应用职工大会，灵活多变的小型会议，公告栏，各种院内文体艺术活动。在有条件的情况下创办院内期刊小报，把院内近期技术、业务情形等内容向职工做深层宣传和对复杂问题的解释。比如，可以事先在报上透露准备实施的某个新做法的消息，并在消息发布后不断收集反馈意见，根据实际情况进行调整，就可以在一定程度上避免盲目性。还可以对前一时期内的工作进行回顾总结。
四是对外公共交往开展好。一个好的管理者同时应该是一个交际家。关起门来闹革命是行不通的，医院领导的对外活动可以为医院争取一个良好的发展空间。而职工对外的交往也是表现医院风采，展示医院形象的行为。同时还要注意主动积极加强与新闻媒体单位的联系。
五是宣传方案与经费投入。宣传离不开经费，要保证宣传的持续性、计划性、连贯性，就必须有一个完整的宣传方案，包括经费比例、支出标准、媒介选择、效果评估等。比如说，可以固定用业务总收入的一定比例作为宣传费用，然后按照制定的方案将这笔经费统筹规划，完成一个(或半年)的总体宣传。一个计划实施完毕后，用定量分析的方法对前段的方案进行评估，保留效果好、见效快的方式，剔除成本高、效果差的方式。实现了良性循环后，必然会对总体业务水平起到较好的持续促进作用。
3、视觉上的策划。
视觉定位包括以下几个基本要素：①标志；②标准颜色；③企业象征物。
一是合理应用以上要素，成功的企业总是将以上几个要素较好地应用到公司的建筑、环境设计、办公事务用品(车辆、名片、纸张、合同等)、产品包装、制服等，创造出整体的效果，独树一帜，造成强烈的视觉冲击力，给公众留下深刻的印象，在激烈的竞争中脱颖而出。
二是宣传设计统一标准。鉴于企业的成功经验，医院在办公用品的采用、科室名称牌的设置、科室宣传栏的质地材料及外观规格设计，都应有统一标准，给人团结向上、整齐划
一、凝聚力强的第一直观印象。若非如此，就容易造成人心涣散、管理混乱的心理感受，不利于医院形象的树立。
三是制服是重要的视觉传达媒体。制服具有传达理念、工作风范、精神面貌的作用。可以不采用全白色工作服，可利用色彩与心理效应的关系，儿科穿蓝色，妇科穿粉色等，也可设计职能科室人员的统一着装，工勤人员着统一的工作装。并要求所有人员戴标志牌，条件成熟时，还应戴院徽。
三、创新管理模式。
时代要求我们与时俱进，在管理模式上应尽早、尽快的从计划经济下的模式转化为市场经济下的模式。市场经济讲究企业化运作，医院企业化经营是时代趋势，不论是公立医院或民营医院，企业化经营是根本之道。企业化经营的根本之道在于建立成本会计及责任中心，订立目标，达到目标有奖赏，达不到目标则辅导。同时运用科责任经营制来刺激大家的荣誉心和责任感以发挥最大的潜能。最重要的是充分利用疾病诊断的关联群来计算单项服务的成本，并计算出合理的利润作为营运的参考。医院企业化经营的要素有成本管理、目标管理、绩效管理、科责任经营制等。
一是成本管理策划：重点发展后勤社会化的道路。物资管理的最高境界是达到零库存。减少滞料、减少成本支出、增加库存物资的流通性。在策划上考虑应在基础条件具备的情况下，把物资管理这一块分离出去，逐步实现社会化。
成本归属有直接成本及间接成本之分。直接成本包括物料、卫材、药品、试剂、设备、人头费与折旧。间接成本包括医疗成本、事业成本（作业费用）、行政管理成本及教学研究成本等等。间接成本的分摊应注重相关性、重要性及成本效益之间的关系。把变动支出作为全项列入科室，以便更好的做好成本管理。策划完善的库房管理即采取全自动化及电脑化，保管不用再手工记账，随时通过与药品会计联网的电脑就可得到库存情况。还能减少人员管理。采购管理的最终目标是以最低的合理价格购置最高品质的物料及仪器，并应以确实掌握交货的时间及售后服务为原则。采购成效可借助电脑建立完整的资料档案，包括：历年的采购记录、询价资料、当时购买之汇率、各种产品之厂商资料、同类型医院采购价格之比较表以及精密仪器优良厂商之间的性能比照表等。采购量的订立应考虑三方面：
1、用量时间。
2、库房容量。
3、院方现金周转。
二是“硬”管理策划。建章立制，以法治院，科学管理。“硬”管理就是讲究以科学、系统的规章制度，严明的纪律规范和约束人的行为。“硬”管理的关键是建立健全各项规章制度，制度文化是医院文化管理的基础。文化是文明的底蕴，它对认知能力很强的医护人员来说是规范服务要求的一种强化，它以润物细无声的内化过程促刚性的规章制度的执行与巩固。医院应在院内制订一套完整的、系统的、具体的包括管理规章、工作制度、岗位细则等成文成册的管理软件。可先由各岗位根据实际可行的内容自下而上的编制各岗位细则，汇总到编制小组，编制小组结合我院的成功经验，参考外院的宝贵资料，制订各岗位人员工作细则，并附带量化考核内容。明确工作上该做什么，要做到那些，如何做到，做不到如何扣分。因为硬管理的运行要先建章立制，操作起来才能减少武断，多些判断。
三是目标管理的策划。目标管理是要求医院里的每一员都要有理想，有目标。工作上要有计划、有措施、有总结。方法上是在医院全面实行全员劳动聘任合同制和专业技术职务聘用制的基础上，把握住两点：一是上岗前的就职演说，明确每个人的工作目标，上岗承诺，施政纲要，完成的工作数量、质量，经济指标，思想素质等。讲稿存档备考。二是期末的总结，作述职报告，中层以上人员在院会上述职，以下人员在科内述职。并由相应的考评组对其评分。
四是报酬管理的策划，推行捆绑式经营的理念。通过捆绑式经营的概念，使科室人员融入科室经营中去，充分让每一员认知到、体会到经营所带来的优越性。这样有一个好处是奖金的核算会因不同专业、不同科室而造成人为限定，但是捆绑式经营是根据经营结余情况按风险金大小来分配的，能比较合理体现公平性。
四、创新服务模式。
医院的种种服务活动如同企业营销一样，始终是围绕一个中心而展开的，这个中心就是要让顾客满意。就是“以病人为中心”。
策划一：要把病人的满意度作为医院形象测评的一把尺子。
要把投诉、纠纷接待处理纳入规范化程序。对投诉处理应做到“四个不漏”，即一个不漏地记录服务对象反映的问题，一个不漏地处理服务对象反映的问题，一个不漏地复审处理结果，一个不漏地将处理结果反馈到科室、部门或个人。医院应在门诊部和病区设立投诉接待处，专人负责接待处理病人的投诉。要做到投诉、纠纷不出科室，病人不满意情绪不带出医院，科室或个人被病人投诉一经查实，即与综合目标责任制及奖惩挂钩，并由职能部门每月在院周会上通报，以对全院职工起到警示作用。有调查表明，有效解决患者投诉的问题，会对患者满意度、忠诚度、信任感产生重大影响，从而将转变成医院的信誉度和盈利。策划二：因势利导地满足病人。
医院是一个复杂公共场所，要使每一个就医顾客在医院都得到满意的医疗服务不是一件容易的事，坚持顾客的观点，这就要求医院的医务人员注意到研究就医者的需求。在对治疗和康复有利的前提下，尽可能地满足就医者的要求，按就医者的意愿办事。前来就医的顾客，由于经济条件的差异和消费观念的不同，有的要求尽量少花钱，能治好病就行，有的则不怕花钱，不仅要求治好病，还要求舒服、享受。这就要求医院能够依据顾客的需要，施以不同的治疗方案。对那些经济有困难的顾客，尽量选用既便宜、疗效又好的药品，有的甚至要通过配伍来减轻副作用，增加服药次数以保证疗效 ,努力为就医者降低医疗成本；对那些经济条件较好的就医者则依据他们的要求，“主随客变”，安排高档病房，使用疗效高、副作用小的贵重药品。让就医者通过医院的个性化服务，使他们的不同需求都得到相应满足，并超越他们需求的期望值，达到高度满意。策划三：“以顾客为导向”的经营理念。
1、注重病人的感受，如：处处将心比心，换位思考；在全院推行微笑服务和礼仪服务；建立医患沟通机制，强调沟通方式与方法；率先为患儿打造具有童心和人性化的输液室，以增强家长对我们服务的感受。
2、注重病人的便捷，如率先设立绿色生命通道，院外的“会员”也有权办入院手续等。
3、注重病人的关注或意见，在病人关心的收费方面实行住院病人一日清单制，明码标价，电 脑查询；高度重视投诉处理，将病人的意见视为医院经营管理的重要资源，适时按病人的意见调整或改进服务。
五、加强培训。
培训方面的策划重在全体职工的思想大解放、大转变。突出知识的重要性，技术的价值性，真才实学的优越感。强化制度的约束性，岗位工作细责的保证性。在全院开展“如何转变观念，改善服务态度，提高医疗质量，全心全意为患者服务”，“如何从科室做起，从我做起，增收节支，开源节流”等专题讨论，提高医务人员“以病人为中心”的意识。
策划一：加强学习，首先，院党支部要及时成立学习组，制订学习计划和制度，党支部委员带头学习，并围绕医院工作的大局和实际工作中的热点、难点、焦点问题开展讨论，集思广益，切实做到四个结合，即：把学习同实际工作、与优质服务、与院规院纪、与科学履行职责结合起来。同时加强中层干部及业务骨干的学习，并利用院周会，上党课，上团课，典型事例分析会等多形式，广泛学习讨论。
策划二：制定选拔培养优秀专业人才的计划和实施意见，全方位多渠道开展人才培养工作。一是加强全体医务人员的“三基三严”训练，采取统一考试的办法，并对优秀者给予奖励；二是发现培养跨世纪学科带头人，对于医德高尚，医术精湛，责任心强，有培养前途的优秀中青年骨干，敢于压担子，大胆使用，积极让他们挑大梁，为他们脱颖而出创造条件；三是积极为临床科室，科研广开门路，鼓励各专业医技人员发挥各自优势，搞好科研和技术攻关，着力加强拳头科室建设，为临床实际工作提供原始动力。
六、加强技术管理。
医院改革发展的核心问题是要千方百计把自己做强。做强医院要凭实力、依技术，靠质量，靠医疗市场上的竞争。技术的体现是人才，质量的保障是管理。市场竞争的核心是人才的竞争，包括技术人才和管理人才。
策划一：不拘一格求人才、留人才、用人才、发展人才。未来的竞争归根到底是人才的竞争。一个医院有名望较高的名医，就会撑起学科的顶棚，聚集起一批有学识、有才华的人才，吸引一大批的病人。因此，人才是最宝贵的资产，是最重要的市场。要把人才建设放在医院建设的第一位，树立全新的人才观，用好现有的人才，培养明天的人才，引进急需的人才。高学历技术人才是新世纪学科带头人的重点人群，要重视对高学历人员的培养、教育、管理和使用。目前，高学历人员突出就的问题是临床较弱，有的过分依赖现代仪器而忽视病情的叙述和仔细的体格检查，忽视同病人的直接交流和沟通。应采取多种途径，帮助他们尽快补上临床这一课。对有发展前途的优秀人才，大胆委以重任，不要求全责备，使他们在实践中锻炼提高。在激烈的市场竞争中，过去那种“一次分配定终身”，一个人一辈子为一个单位服务的行政管理情况将不复存在，哪里条件好，待遇高，环境宽松，人才就会向那里流动。要切实创造一个能留住人才、有利于人才成长的良好环境。
策划二：深化院长查房，强化质量管理。院长查房是院长深入科室调查研究的基本过程，是院长带领职能科室检查工作、现场办公、解决问题的途径，也是对职能科室工作的考核。为了提高医疗质量，促进科室管理科学化、标准化、规范化，加强科室之间的沟通、协调和支持，很有必要实行院长医疗行政查房。
主要做法：1.人员组成：院领导、职能科室负责人和医院质量管理委员会成员，分出几个查房组，分职能进行现场查房。2.时间：每周1次。3.查房对象：查房当日由院长或业务院长临时决定被查科室，避免予先知道而弄虚作假。4.查房方法：各查房组于查房当日晨8时准时参加。被查科室交班后，分组按标准进行现场查房。方式：参加被查科室三级查房，查阅病历和各种分类资料、查现场、看操作、现场提问、询问病人等，时间2小时。5.情况反馈：现场查房后进行。向被查科室反馈查房情况，重点通报存在问题，当场公布考评得分，并与当月奖金挂钩；查房资料归档。
以上做法有利于院长进一步了解医院各部门的工作和发展状况。通过现场查，看、问，听取汇报，使院长对临床、医技科室的管理，医、教、研和人才培养情况有更加深入的掌握，同时对行政后勤部门的工作也有一个深入的评价和考核，为院长会决策起到了重要的作用。同时，促进科室加强管理，提高质量。在查房中坚持行政查房与业务查房相结合，行政查房侧重于管理，如：陈设、资料管理是否规范；物质、人员管理是否科学；制度管理是否落实；工作程序是否科学、有序；工作人员的仪表仪容是否规范等。按照科学化、标准化、规范化的要求，对科室管理进行全方位的检查。而业务查房侧重于参加科室三级查房，现场提问、查看病案质量和医护人员技能操作等，了解科主任三级查房水平，医护人员的业务理论水平和操作技能。通过行政查房与业务查房的结合，一方面有助于科室管理者掌握管理标准，针对科室中的薄弱环节加强管理；另一方面帮助各级人员掌握管理方法，形成科学的管理思路，有助于发现、培养和考察干部；其次，促进科室加强“三基三严”培训，提高医疗质量。
第五篇：食品企业营销战略规划
食品企业营销战略规划
郑州海源营销策划有限公司 凭借10年为企业成功营销策划的实战经验，在中国首先实现了为中小企业低成本，无风险营销策划的公司理念。我们所有的营销策划工作都能达到或超过中国一流水准，以及为企业创造相当于营销策划费用10-100倍的经济效益，是海源营销策划公司永远不变的郑重承诺。
中国的方便面产业在经过长达八年的快速增长之后，逐步走入了衰退期，整体产业不再有规模性增长，转而代之的是结构性增长。毫无疑问，这种增长是整合性增长，是产业内部中企业之间的竞争性增长。
与此同时，受宏观经济因素影响，2007年方便面的原材料市场又出现大幅涨价，中小面企既没有品牌的议价能力，也没有规模上的成本优势，使得原本就生存艰难的中小面企更是度日如年，企业的整体经营陷入泥潭。
笔者认为，在这种大背景下，中小面企必须认真思考一个问题，那就是战略。对他们而言，未来的成败注定取决于战略的选择。
清晰的企业战略抉择与战略定位
企业的战略思考与抉择包含以下三种，一是基于市场份额，定位于追求规模和市场地位；二是基于利润，定位于追求投入与产出的最大化；三是基于经营，定位于稳定和可持续发展。
在目前残酷的生存环境下，企业必须结合自身的实际情况，做出战略抉择，并把这种抉择转化成企业经营的路径。
首先，处于二线强势品牌阵营的中小面企，如果自身资源支持且发现明显机会，就可以选择基于市场份额，在众多企业都难以自保的时候发起进攻。这实际上就是一种机会。
其次，袖珍型的中小面企，必须明白自身的资源和机会均不允许自己在这个时候选择突围式的快速成长路径，选择基于利润的战略才是最恰当的选择，把自己的经营战略定位于生意，一心一意的完成企业发展的原始积累，也是种不错的选择，因为“我小，所以我不讲理”。
再次，在区域表现强势的中小面企，处于这个竞争群体的夹缝中，在规模和品牌上明显落后于二线强势品牌，但又明显优于袖珍型企业，战略的抉择很尴尬。如果选择基于市场份额的战略，又觉得这是一种冒险型的战略，而选择基于利润的战略，又担忧会失去最后的发展机会。笔者以为，基于经营的战略是这类企业不得已却是最现实的选择，基于此，企业才能渡过这个艰难的关口。
原因之一：经过多年来的经营和发展，中小面企具备了一定的区域市场基础和区域品牌优势。但大多数中小企业发展目标仍不明确，没有一个清晰的战略定位。仅仅是在合适的时间做了正确的事情，抓住了市场发展的机会，并没有认真反思和研究过去之所以取得成功的内外在原因，也没有为企业的未来规划好一条清晰的发展途径。随着原料的上涨，低价面和
平价面所带来的毛利贡献严重缩水，甚至出现亏本的现象，极大地影响了产品综合毛利水平。相应的，企业必然对产品结构逐步进行调整，低价面和平价面的市场份额会逐步减少，毛利较高的休闲干吃面、中价面、容器面会成为各面企重点经营的品项。这对于主导市场中主销品项为低价面和中价面的中小面企来说，无疑是一个沉重的打击。
原因之二：原料的上涨最终会导致方便面产品终端零售价格的重新定位，产品价格带及各价格带层面的产品基准将会重新定位和调整，甚至整个方便面行业都将面临巨大的变革。中小企业优先考虑的应该是如何生存和积累的问题，而不是发展问题。因此，中小面企必须对自身进行重新审视和定位，从战略上尽快做出调整。
定位企业生存的理由
中小面企在发展初期，往往采取跟进和模仿策略，在短期内迎合消费需求，销量急剧递增，从而促进了企业快速发展。但当企业发展到一定阶段，就会不可避免地遇到发展瓶颈，出现停滞甚至倒退的现象。例如河南某中小面企，从1998年至2003年，通过采取跟进策略获得了快速发展，从一个工厂扩建到2个工厂，方便面生产线从4条扩充到10条。但自2004年至今，由于该企业未能在发展中及时调整战略规划，没有结合自身的资源优势明确核心竞争优势，依然实行单纯的跟随策略，以至于目前的年销量和规模仍然停滞在三年前的水平。
因此，随着竞争的发展，中小企业必须要明确属于自己的核心竞争力。管理大师彼得德鲁克在《管理的实践》一书中提出了三问：“我们的事业是什么，我们的事业将是什么，我们的事业究竟应该是什么？”让每一个管理人深思，也是任何一个企业都需要面临的抉择。其实归结起来就是一句话，企业要找准自己的位置，即现阶段企业的最高管理层应该认真思考“我们的事业是什么”。事业是一个企业的灵魂，看不见听不见但是感觉的到，存在于企业的各项行为中，企业只是执行者，最终将由消费者来评判。事业实质上就是企业的定位战略，是企业在产业层面的目标，决定企业的发展方向，奠定了成败的基础。因此，产品可能只是实现事业的硬件措施，关键在于观念的确立与推广。
要想明确核心竞争优势，中小面企必须首先对目前方便面行业的外部产业环境进行客观分析，并通过对企业优势和劣势、机会和威胁的分析比较，结合企业自有资源（包括项目资源，资金资源，社会资源）并且通过对各种资源的重新组合，加以利用，以达到创造市场价值的目的。中小企业受财力、物力和人力等因素制约，不可能在多个行业都具有竞争优势，必须做到“有所不为而后有所为”，致力于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此来构建企业长期的竞争优势。在目前的竞争环境下，中小面企该考虑的不是如何做，而是考虑该怎么做的问题。只有明确了企业的核心竞争优势并加以优化和提升，才有可能脱离价格战的误区，走出一条适合企业的发展道路。
在战略层面实现成本领先和差异化的匹配
创新就是率先模仿，创新可以是技术，也可以是管理。创新战略是中小企业战胜大企业的有效手段，小企业因为机制灵活，更具创新精神。成本领先战略在于借助规模经济、技术创新、运作效率提高、低人工成本、优惠地获取原材料等因素，获得低成本、低价格，并在获得较大市场占有率的同时赚取高于竞争者的利润，或建立进入壁垒把竞争者拒于市场之外。特别是规模经济，在企业获取低成本中发挥着重要的作用。
差异化战略则要借助于高超的质量、非凡的服务、创新的设计、技术性专长，或不同凡响的品牌形象，以此培养顾客忠诚，获得“溢价”。两者的风险在于低成本容易被赶超，低成本也能够被竞争者模仿，特别是发生在技术转换时。差异化的风险在于顾客可能认为差异化企业与成本领先企业的价格之差过于悬殊，企业所提供的差异化特征就不再是顾客所需要的了，或者竞争者所提供的性能价格比更能满足顾客的要求。实施创新战略的中小企业同时在业务战略层面为实现成本领先和差异化战略提供了条件。
首先，在某个细分市场上，以差异化战略领先的企业几乎同时又是成本领先者，即能够在实现差异化优势方面成为或者接近成为市场领先者，同时在成本方面又极具竞争力。在充满竞争的多数行业里，即使竞争没有大的障碍，企业仍然必须努力同时实现成本领先与差异化战略，不给竞争对手以可乘之机。采取差异化战略并不是让企业忽视成本。在所有不直接构成差异性的各个方面，公司必须努力与竞争对手的成本相等，或者尽最大可能接近主要竞争对手的成本。这是一种战略组合的方法。
其次，在实行创新型战略的前提下，中小面企可以考虑以下二种战略组合：
1、可以在不同的产品线上采用不同的竞争战略。如在低价面、平价面产品线上可以采取成本领先策略，通过对低价面、平价面产品线的原材料批量采购，降低采购成本，到生产线高度专业化、大批量生产，从而降低生产成本，实现规模经济。在平价面和高价面产品线上，深入研究行业现状和发展趋势以及消费者的潜在需求，对市场进行细分，从产品配方、工艺、包装或者产品品类上进行创新，找到适合企业发展和盈利的商业模式。
2、可以在价值链上的不同活动上争取不同的竞争战略。例如，某个中小面企在生产和营销From EMKT.com.cn能力方面都很强，那么就可以在生产运营环节上采取成本领先战略，而在营销和售后服务上采取差异化战略。
总之，对国内的中小面企而言，只有从战略的高度认识到目前行业的现状，并尽快做出相应的调整措施，才可以有效的保存实力以渡过目前的困境，为今后的发展奠定一个比较坚实的基础。
怎样用低成本设计好的促销方案
1.促销活动的成功与否，有几项考量指标，包括：销售达到理想的效果、费用和产出的比例合理、与店方配合很愉快、加深品牌印象、对公司的形象和实力有推广作用等几项综合指标。
2.促销活动中如何设计促销方案，达到好的促销效果，成为整个促销的重点。
1、摸清店方的促销计划
在你设计自己的促销方案之前，要设法弄清店方的促销规划。这样的作用可保证自己的促销与店里的计划有结合性，否则很可能你自己想当然做的促销计划店里根本不需要，要最大程度的免掉自己的无用功，重点包括：
1)保持与采购的及时沟通
2)随时跟踪其促销计划的更新
3)及时修订自己的促销方案
4)掌握促销方案制订相关人员的情况
2、掌握竞争对手的动向
所谓知己知彼百战不殆。了解竞争对手的动向，并且永远比他想得更深一层，做得更快一步，这样胜算的几率就会大。要了解那些方面的动向呢?
1)了解竞争对手的促销安排
2)了解他们的货源状况
3)了解他们的谈判进度
4)了解他们的人力安排
3、制造促销方案的差异化
在了解店方和竞争对手的基础上设计差异化的促销方案，物以稀为贵，用差异化赢得主动和更低的费用条件，差异主要表现在以下几点：
1)产品的差异化
2)时间的差异化
3)方式的差异化
4、用附加形式降低促销费用
不要仅仅局限于产品的促销做单一化的设计，思维要宽一些，要学会用附加值的形式提高促销的含金量，降低产品促销本身的投入(活动、赠品、补损耗等形式)
第一步：摸清现在采购的最大压力是什么
第二步：掌握火候，在采购压力最大的时候答应他
第三步：投其所需，谈判降低费用
5、了解卖场最需要什么样的促销
不同的时间不同的卖场因为商圈和客层的不同，需要的促销形式，有的卖场喜欢做低价、有的喜欢热闹的形式、有的喜欢新颖的主题活动，要根据卖场的需求调整自己的促销方案。并跟据卖场的需求量身定做，对资源做合理划分与调配。
用最低成本设计出好的促销方案是一个没有最好答案的事情，因为在对销售和利润的追逐中，大家的智慧会不断的迸发出来，所以只有更好没有最好。我们要做的也就是不断的在实践中摸索更好的经验。
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