企业运营战略规划

第一篇：企业运营战略规划

吉利数控机床销售有限责任公司运营战略规划

目录

一、企业名称.......................2二、企业运营战略认识：................2三、运营战略分析.....................2（一）、企业的使命和目标...............2（二）、企业外部环境分析...............2四、运营战略决策制定....................4（一）、用户/客户导向...............4（二）、市场导向.................5（三）、技术导向.................5（四）、销售方式导向................51一、企业名称：

吉利数控机床销售有限责任公司

二、企业运营战略认识：

运营战略是运营管理中最重要的一部分，是今天，企业的运营战略具有越来越重要的作用和意义。运营战略是指在企业经营战略的总体框架下，如何通过运营管理活动来支持和完成企业的总体战略目标。运营战略可以视为使运营管理目标和更大的组织目标协调一致的规划过程的一部分。运营战略涉及对运营管理过程和运营管理系统的基本问题所做出的根本性谋划。

运营战略的目的是为了支持和完成企业的总体战略目标服务的。运营战略的研究对象是生产运营过程和生产运营系统的基本问题，所谓基本问题是指包括产品选择、工厂选址、设施布置、生产运营的组织形式、竞争优势要素等。运营战略的性质是对上述基本问题进行根本性谋划，包括生产运营过程和生产运营系统的长远目标、发展方向和重点、基本行动方针、基本步骤等一系列指导思想和决策原则。

运营战略作为企业整体战略体系中的一项职能战略，它主要解决在运营管理职能领域内如何支持和配合企业在市场中获得竞争优势。运营战略一般分为两大类：一类是结构性战略——包括设施选址、运营能力、纵向集成和流程选择等长期的战略决策问题；另一类是基础性战略——包括劳动力的数量和技能水平、产品的质量问题、生产计划和控制以及企业的组织结构等时间跨度相对较短的决策问题。

三、运营战略分析：

（一）、企业的使命和目标：

使命：

诚信经营、顾客至上、服务第一

目标：

培养、发展忠诚的客户；合理利润（超过行业平均水平）；行业领导地位（保持在第一、第二位，并形成规模）、持续增长（有动力和潜力）、员工发展、团队领导力提升和社会责任。充分实现公司的整体利益与员工的价值。

（二）、企业外部环境分析：

1、数控设备本身在机械设备行业的特点：

数控机床设备的产品属性为工业品，具有工业品的购买次数少、专家购买、购买程序复杂、金额大等特征以及项目的不定期性、周期较长、技术性强、集体决策、公开招标等特征。

数控机床设备是一个组装的产品，核心技术主要掌握在欧美日发达国家的相关企业中：当前国产数控机床上的数控系统，主要功能部件，基本的机、电、液、气等元器件、轴承，甚至连按钮、无触点开关等小配套件都要进口。如：控制系统大多数采用的是德国西门子、日本三菱、发那科等；丝杆、主轴采用的是日本、台湾的进口货。国产的数控系统产品上同质化非常严重。

从当前国内数控机床设备行业的市场结构来看，大致可分为四类：进口或合资企业、国内大型国有企业、国内大型民营企业、各地小型生产厂。中低端产品市场则是国内企业集中角逐的舞台，竞争者众多且产品同质化程度极高，已经进入了完全竞争的态势。这种转变是在市场总需求量增大的表象掩盖下逐步进行的，而且在实际市场运作中常常会出现困惑。中国中端数控机床的市场主要被台湾的品牌所抢占。如台湾的高锋、永进、友嘉、大力等品牌。台湾产品由于技术实力强，性能稳定，且进入内地市场较早，在很长一段时间都是炙手可热，占据了中国市场近6成的市场份额，销售十分看好。国内许多具有一定实力的民营企业逐步加入这个领域，大量的数控机床品牌纷纷加入竞争，质量上比较同质化，市场竞争日趋激烈。

2、2012年机床行业发展趋势：

目前，行业仍然没有根本摆脱以规模扩张为主要特征的发展模式，产业规模虽然很大，但产品结构水平偏低，仍然处于全球产业链的低端。总体机床行业的发展一方面拥有世界第一的产业规模，另一方面则面临国内中高端市场尤其是高端市场仍然依赖进口的局面，特别是中高档数控系统和主要功能部件对进口的依赖程度更高。因此，现阶段行业的基本特征是“大而不强”，现阶段行业的主要矛盾是国内市场需求结构的加速升级与行业供给能力不相适应的矛盾。

就行业总体来看，2012年机床行业呈前低后高发展趋势，持续旺盛的国内中低端市场需求，一定程度上延缓了行业的增速。机床行业受下游需求拉动影响较大，下游行业每年固定资产投资中，约60%用于购买机床。据了解，“十二五”期间机床行业下游航天工业、汽车、高铁、工程机械等行业投资增速、产业结构

调整，对中高端数控机床需求不断提升。根据国际模协秘书长罗百辉分析，到2020年低中高档数控机床之比将达到20:60:20，中高档数控机床年需求量在12万台，具有广阔的市场空间。综合分析行业现阶段基本特征、主要矛盾和近期国内市场的显着变化，罗百辉认为，机床工具行业正处于实现重大战略转变的关键转折期。行业必须从“十二五”开始，分阶段实现“由大变强”的战略目标。这既是市场和发展环境变化对行业提出的客观要求，也是行业持续健康发展的现实需要，更是国家战略赋予机床工具行业的历史使命和责任。同时还必须看到，近年来行业企业的发展已经为全行业实施“由大变强”的战略转变奠定了坚实的行业基础。

中高档数控机床国内市场占有率显着提高

中高档数控系统和功能部件国内市场占有率显着提高中高档数控机床国内市场占有率、中高档数控系统和功能部件国内市场占有率较低，是现阶段行业主要矛盾的具体表现，实现上述两率显着提高的目标，是机床工具行业产业结构水平和核心竞争力提高的重要标志，是全行业“十二五”期间的主攻方向。

根据《机床工具行业“十二五”发展规划》，2015年力争使国产数控机床的国内市场占有率达到70%以上。

根据《高档数控机床与基础制造装备科技重大专项“十二五”实施计划》，2015年力争将中高档数控系统的国内市场占用率由20%提高到50%，中高档功能部件的国内市场占用率由5%提高到20%。

3、分析结论：

目前国内机械制造行业数控机床需求量巨大，特别是中高端数控机床。因此，公司主要以销售中高端数控机床为主，同时销售普通机床，数控加工行业所需的工具（如，刀具、量具、夹具），并为顾客提供一流的售后服务。

四、运营战略决策制定：

（一）、用户/客户导向

由于世界多数制造业的生产能力过剩，大众在基本需求方面要求越来越高，企业要保持自身优势，必须最大地满足客户需要。同时企业的使命就是为客户创造价值，拥有客户就意味着企业拥有了在市场中继续生存的理由，而拥有并想办法保留住客户是企业获得可持续发展的动力源泉。客户发展战略是企业为有效制

订面向客户的长期决策，实现和坚持以客户为中心的经营模式和企业文化、以客户为导向的营销策略所必须参照的指导思想。客户导向战略是对企业战略的最具影响力的战略思想，它比竞争对手更了解用户，把客户置于价值链的顶端，以个性化客户为中心，围绕客户的需求生产产品或服务，满足用户的最终需求。

客户导向战略的方向是建立服务型模式的企业，以便获取客户的信任，积累用户的忠诚度。这一战略强调的是客户利益，而厂商的利益和战略优势存在于客户之中。一个追求用户/客户导向战略的公司有目的地把自己的战略限定在预期的客户或用户群上。公司了解客户/用户的需求，用许多不同的产品来满足其需要。

（二）、市场导向

所谓市场导向战略就是企业把有自己的战略有目的地限定在希望的市场份额或销售方式上。

公司制定的以市场为导向的战略计划是在组织目标、能力、资源和它所面临的各种变化的市场机会之间建立与保持一种可行的适应性管理过程，其目标就是塑造和持续调整公司业务和产品，以期获得目标利润和发展。

公司在经营过程中要认清市场中的需求，机床销售不仅是销售机床本身，还涉及到它配套的东西，然后提供许多不同的产品满足需求。如为客户提供刀具，夹具等。

（三）、技术导向

技术导向战略则是扎根于一些基础的、现代化、信息化的综合技术。基础技术即公司在经营过程中应该不断的总结营销经验和技巧，使员工的能力和水平不断提升，为公司的发展不断积累无形的资产。现代化和信息化的技术即公司应该不断研究现代化的销售方案和策略，例如，利用互联网实现虚拟环境的营销和实体公司的营销一体化模式。

（四）、销售方式导向

一个销售或营销方式导向的公司拥有一个鲜明的销售方式，即所追求的所有机会必须充分利用这个销售方式开展业务。吉利数控机床销售有限责任公司在经营的过程中逐渐形成自己独特的销售方式，并以此导向，不断地完善和巩固。

第二篇：港口企业资本运营战略规划探析

港口企业资本运营战略规划探析

关键词：港口企业；资本运营；战略规划

摘要：本文通过对影响港口企业价值的四个因素进行分析，提出了港口企业价值的“金字塔”模型，在此基础上按照区位优势、腹地经济和企业发展的阶段三个标准把港口企业分为八类，以此作为港口企业资本运营战略规划的依据，本为认为港口企业的资本运营战略规划应结合港口行业的特点和企业自身的条件，选择合适的资本运营思路和策略。

0引言

随着市场经济的改革和推进，以企业价值最大化为主要目标的观念日益深入人心，资本运营逐渐成为现代企业管理的核心理念。十二五规划提出了发展环渤海地区临港经济，河北省提出了整合四百八十公里海岸线资源，唐山市也提出了“以港兴市”的战略规划，大环境的变革推动了环渤海港口资源整合，并且从整体上看，我国港口行业产能结构性过剩，行业内竞争压力大，港口企业又有很强的属地性特征，而资本运营既能够超越行政区域的约束进行大范围的资源整合，又能够解决港口存量结构的不协调。因此，资本运营在港口企业的发展中具有非常重要的作用，而做好港口企业资本运营战略规划又是重中之重。

1企业资本运营战略规划的相关概念

1.1资本运营的内涵与分类

资本运营指企业利用市场法则通过资本本身的技巧性运作，以资本最大限度增值为目的，通过对自己所拥有的有形和无形的存量资本进行运筹、经营、优化配量使其流动起来，最大限度的实现资本的增值[1]。包括两方面的含义：第一，资本运营的对象涉及到企业内外部资源，是对内外部资源的统一规划和统筹。既包括资产的合理配置和有效使用，又包括资本的筹措、运用和资本结构的调整等。第二，企业的资本运营以企业最大化增值为目标，资本的增值可以慢慢积累，也可以通过巧妙的手段实现，资本运作属于后者。企业进行资本运营能力的高低反映了其市场价值高低，同时，企业市场价值的大小，将影响企业资本运营的进程和效果。一般的，资本运营有以下三种分类方法：根据资本运营的方式分，可以分为内部管理型资本运营和外部交易型资本运营；根据资本运营的全过程可以分为资本的筹集、资本的投入、资本的运动和增值、资本增值的分配[2]；根据资本运作的对象可以分为实业资本运营、金融资本运营、产权资本运营。

1.2战略规划的相关概念

资本运营战略规划就是指从企业中长期发展战略出发，对资本及其运动所进行的运筹和经营活动[3]。

资本运营战略规划主要分两个阶段：一是确定资本运营战略目标，前提是对企业内外部资源和环境进行充分了解。第二个阶段是在当前目标以确定的前提下，考虑使用什么样的手段、措施和方法来实现目标。

2港口企业价值的影响因素分析

在越来越发达的市场经济条件下，企业资本运营的目标已不单单是大股东价值最大化和企业利润最大化，规范的股份制企业要求经营的最终目标是企业价值最大化。企业价值是指

企业未来现金净流量的总现值，也是企业的市场价值，它取决于未来企业所创造的现金净流量，在理论上等于企业股票的价值与债券的价值[4]。港口企业由于投资额大、回收期长等特点适合在资本市场筹资，港口企业的应加快上市的步伐，与资本市场形成良性互动，由此，港口企业的价值也可以由市场定价，市场给企业定价的高低反映在股价和债券价值上。企业进行资本运营能力的高低反映了其市场价值高低，企业市场价值是企业的一种无形资产，市场价值的大小又影响企业资本运营的进程和效果。因此我们在研究港口企业的资本运营时始终坚持港口企业价值最大化这一目标。

我们选取了港口上市公司2010年12月31日股票收盘价作为研究对象，通过对股价的影响因素进行分析，得出港口企业的发展能力在0.01水平上与市价呈强相关关系，相关系数为0.719，而其他因子则与市价无明显相关关系。发展能力是四个因子中唯一一个动态评判企业资本运营状况的因子，其与股市的这种强相关关系说明了市场投资者对于港口企业的未来预期的重视程度。

图9发展能力与股价对比

Fig.9 Comparison between development ability and stock price

由于港口上市公司的股价与发展能力显著正相关，因此提高企业价值的一个途径是增强企业的发展能力，本文选取的发展能力指标总资产增长率与企业规模扩张有关，营业收入增长率和营业利润增长率有赖于企业的货源充足程度和企业的盈利能力；货源是否充足关键在腹地经济发展的需求，盈利能力在很大程度上依赖货种和腹地经济、区位优势。另外港口企业作为地区经济的增长极和国家对外贸易的窗口，在地区发展中起着举足轻重的作用，政府不可能不参与港口的资源整合，为了避免有限的岸线资源和竞争导致的固定资产投入的浪费，政府对地区港口的发展有具体的规划，从这个层面上讲，政府也是影响港口企业价值的一个重要的因素。本文主张港口企业的资本运营以市场为主导，可是一旦这种行为违背了政府的意愿，政府就会出面干预，若政府加强不符合个体意志的资源整合，就会降低个体企业的价值。

基于以上分析本文把影响港口企业价值的因素分为四类，构建了四位一体的港口企业价值“金字塔模型”作为港口企业资本运营的战略决策依据。在此模型中，港口企业的价值受四个要素的影响，分别为：区位条件、腹地经济、企业运营与治理、政府参与的资源整合。

港口企业价值

区位优势

企业运营

公司治理

资源整合政府参与

图10港口企业价值的金字塔模型

Fig.10 Pyramid model of the port enterprise’s value

地理区位是港口发展的限制性条件，腹地是港口吞吐量指标的基础，企业运营与治理是从企业内部影响其生产效率、成本控制，政府参与是适量因素。

3港口企业资本运营的战略规划思路

区位条件在很大程度上影响着港口企业的发展方向和发展的进度，而同时区位条件在一般情况下是不可改变的，我们只能根据企业所有的区位优势给自己定位。腹地经济是港口企业存在和经营的基础，在短时间内也是不能左右的，只能去适应，必要的情况下腹地需求是可以开发的，但是政府在其中起了很重要的作用。政府对地区港口的规划也是要遵守的。港口企业只有把资本运营的理念渗透到四个要素的各个方面，才能从实质上提升港口企业的价值。本文根据区位优势、腹地经济和企业所处的生命周期，把港口企业分为八类，这八类企业由于各自的具体环境不同，因此有不同的发展战略要求，从而有不同的资本运作模式。

区

位

优

势

腹 地 经 济

图2港口企业类型的三维立体图

Fig.2 The three-dimensional map of the type of port enterprise

港口企业应最大限度的挖掘区位优势，合理定位，确定发展方向是大型专业码头还是综合枢纽港，结合腹地情况规划合理的物流网络，制定合理的发展战略。按照三维立体图，本文认为港口企业的资本运作战略规划如下：

(1)类企业和(2)类企业都具有区位优势不明显、腹地经济需求不旺盛，(1)类企业处于成长期，该类企业对码头资产投资越大，风险越大，可能亏损越多，应该与区域内大型港口企业合作，避免恶性竞争使盈利能力更加恶化。(2)类企业是该区域内发展成熟的企业，其一方面应与(1)类企业进行合作，合作的方式可以选择托管经营和租赁经营，必要情况下地区政府应出面进行资产整合。对一些暂时不用的资产予以租赁、变现，有目的、有计划的选择一部分资产用来联营或对外投资，进行区域内投资，如，临港加工、贸易，以期带动区域经济，争取更多的货源。同时应加强对流动资产的管理，加大清欠力度，及时回笼资金，其中的重点是对应收账款和存货的管理，港口应根据自身实际情况制定清欠措施，如，将不易收回或成为坏账的部分现有债权，实行“以物抵债”或“变债权为股权”等，最大限度地减少损失。同时这两类企业应该积极寻求外援注资整合、更新设备，在保证正常供应本地需求的情况下，可以以中转港的地位与其他港口合作，作为其整体战略体系的一部分。一方面可以盘活存量资产，增强盈利能力，另一方面带来了好的管理，当然注资的企业肯定是从自己的发展战略考虑其是否有利用价值。

(3)类企业和(4)类企业是处于无区位优势，腹地经济较发达的地区，如水浅、码头等级低，存在区域内竞争，处于成长期的企业可以最大限度的挖掘区位优势，如人工挖掘提高泊位等级，进行直接生产投资，加强成本控制和管理、改善服务、培育物流体系。有两个原因支持其可以举债融资：一是货源充足，二是容易出现供不应求，可以适当提高服务价格，从而提高资产收益率，使用债务资金能有效发挥财务杠杆作用。苦练内功的基础是为了对外扩张做准备，以备日后寻求区位优势明显的港口投资。如果区域内竞争激烈，则要考虑价格的提高会有货源分流的风险，此时依据客户价值最大化的原则，有两种思路：一是把港口作为整个物流链上的一个节点，考虑客户物流链上的总成本要低。这就需要企业在提高收益率与降低客户成本之间寻求平衡，即确定合适的价格。只有共同实现了客户在整个链上的运输总成本最低，才能实现客户价值和港口企业价值最大化；基于此，本文给出了港口企业资本运营的一个思路是扩大港口物流网络，一方面可以控制物流价格，另一方面规模庞大的物流网络本身有单位成本优势。实现客户价值最大化的另外一种思路是客户在本港口装卸同时可以获得利益，这样客户才愿意在该码头装卸，换句话说，只有这样码头才会吸引货源。本文认为港口企业应该改善股权结构，引入客户级别的战略投资者，包括货主和船公司。使其认识到港口的吞吐量与其自身有关，从而使客户最大可能的提供货源。但要注意避免被收购，因为实践中大客户收购码头的案例很多。

在此区域内处在成熟期的企业，由于已经积累了一定管理经验和资金实力，在最大挖掘自身区位潜力后，对自身的企业应该实行精益化管理，维持现有的吞吐量，并引入客户投资，实行产权多元化，完善治理结构。对外应实施扩张型资本运营，以控股、参股的方式寻求新的利润增长点，扩张的对象应是区位优势明显、腹地需求旺盛，处于成长期或初创期的港口以及相应的物流网络，另外所选的企业货种不应集中，以避免投资风险。

(5)类企业和(6)类企业是区位优势明显，腹地经济需求不旺盛，此时企业的资本运营应以开发货源为主要任务，而不是竞争，适当降低服务价格，刺激腹地经济，发挥地区增长极的作用。(6)类企业应作为龙头企业进行区域性整合，实现规模经济，适合围绕区域经济的纵向渗透和横向托管、租赁经营。在抓好生产经营的同时，将一些闲置资产通过兼并、租赁、联营、对外投资等多种形式盘活，以获取增量资金，提高资产质量，开拓港口市场，促进港口经济效益的增加，与腹地经济互动发展，与腹地企业或政府企业合作，有针对性的发展临港产业。以托管经营的方式进行港区的分工协作，避免收购，尤其是现金收购，保持充

裕资金进行相关产业投资。让物流网络在产业发展的过程中逐步形成。

(7)类企业和(8)类企业具有区位优势明显，腹地需求旺盛的特点，应抓住良好的战略机遇期，进行扩张型资本运营，处于成长期的企业由于投资者多，企业一开始就建立良好的产权结构，以客户和航运企业投资者为主，以实现长期的货稳定。由于此时的成熟期企业也在进行大规模扩张，因此，为了避免产能过剩和竞争加剧，尽量选择合资合营的方式，合营的项目包括：有竞争的同类业务，港区物流系统的建设，港区基础设施和服务的建设。同时应注意这类企业有被收购的可能。

此类区域的成熟企业可以进行横向纵向扩张和国际化战略。此时的上市公司，经过了优质资产的培育和注入，国有股权的减持，业务链更完整，产业整合程度较高，在保持自己核心业务的同时，积极寻求新的利润增长点，以保持较强的盈利能力。可以参股不同港口群内有腹地优势、但尚未发展壮大的企业；可以跨区域参股航运企业和建设物流园区；建设内陆无水港，扩大物流网络；进行国际化战略。融资的模式也可扩大到国际融资。同时应注重内部管理效率，及时围绕盈利能力进行资产重组，使股权结构多元化，公司治理透明化正规化，与周围港口形成良性竞争。

需要指出的是，企业所属类型是相对的，随着企业不断发展，其所属的类型是变化的，因此，企业的资本运营战略规划也会不断调整。

参考文献

[1]魏杰.资本经营论纲[M].上海：上海远东出版社，1998：10

[2]马学玲.资本经营理论与案例分析[M].北京：中国人民大学出版社，2010

[3]贺冬萍.试论优化企业资本运营的对策[J].科技信息, 2010

[4]辛庆福.资本运营提升企业价值[J].煤矿现代化，2009(6)

Analysis of the Capital operation strategic planning in the port

enterprise

Key words: Port enterpris，Capital operation，Strategic planning

Abstract: In this paper, through the analysis of the influence of port enterprise value of the four factors, put forward haven enterprise value of the“ Pyramid model”.On this basis, Port company is divided into eight categories according to area advantage, hinterland economy and enterprise development stage and as a way of capital operation in the port enterprise strategic planning.This is the view port enterprises capital operation strategic planning should be combined with the port industry characteristic and enterprise oneself condition, choosing the right capital operation train of thought and strategy.

第三篇：企业战略规划企业战略规划

企业战略规划--企业战略规划

2

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~ 3 ~

企业战略规划-企业战略规划

?

在多年的咨询实践中，尤其是当前中国面临经济环境大变局的关键时刻，亿博物流咨询发现，中国企业在战略规划方面主要存在以下问题：

过分强调多元化发展，企业资源被过度分散； ?

企业发展缺乏方向感，没有长远的战略目标； ?

企业战略计划注重形式，没有切实可行的阶段指导； ?

战略决策随意性较大，没有建立科学的决策系统； ?

对市场和竞争环境的认识和分析

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~ 4 ~

盲目，缺乏严谨的科学分析； ?

各个部门信息不对称，内部协调不一致； ?

忽略根据经营战略需求做好信息化的长远规划； ?

企业战略规划的意义 ?

市场及竞争环境是制定企业发展战略规划的基础。市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态势分析、技术发展战略规划趋势分析、政策环境分析等各方面。产业及市场基本状况可用五种竞争力量关系图进行分析，是供应者重要还是购买者、替代品、潜在的进入者、行业内部竞争更为重要，要做好分析判断。同时对行业内企业的关键成功因素进行分析，如企业整体反应速度、战略规划及管理能力、价值链整合能力、品牌影响力等。

从竞争角度看，发展战略规划对于企业有以下重要意义：

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~ 5 ~

?

1、由于企业确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企业的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。

2、由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资源整合更具有目的性和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。

3、由于企业明确了未来一定时期内各城市、各业务单元的职能发展战略规划，从而使各职能部门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极主动地完成目标。

4、由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能力，进而有利于提升企业的持久

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~ 6 ~

竞争力。

基于核心竞争力的企业发展方向 ?

战略的核心是定位，即选择企业的发展方向。选择就意味着“取舍”，迈克尔·波特在《什么是战略》一文中指出：“战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。”那么，企业面对各种看起来有利可图的发展方向时该如何进行取舍？答案是，基于核心竞争力来取舍——有助于企业培养其核心竞争力的“取”，对培养企业核心竞争力没有帮助，甚至会损害企业核心竞争力的“舍”。

核心竞争力的内涵 ?

核心竞争力是群体或团队中根深蒂固、相互弥补的一系列技能和知识的组合，是组织内部集体学习的能力。它在企业内体现为两点：一是洞察力和预见性，有预见性地发现价值链中的“关键成功因素”，这种能力有助于企业发现并掌握具有先发优势的模式；二是实施能

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~ 7 ~

力，即组织使用资源或技术的学习能力或应用能力，交付产品或服务的独特能力。它在企业外体现为两点：一是能够为客户创造价值；二是这种能力的发挥能够削弱对手的竞争优势。

根据上面的定义，可以发现品牌、专利、产品、高质量、高客户满意度都不能算核心竞争力。核心竞争力在不同的企业有不同的具体体现，比如：3M 公司不断发明成功产品的创造力、GE 的业务运营系统、Dell 的低成本配件供应与装配运作体系、Nokia平衡现实情况与愿景的“诺基亚之道”。

核心竞争力是企业永续经营、持续成长的关键，所以企业在选择发展方向的时候一定要结合自身的核心能力，否则将与目标背道而驰。

基于核心竞争力进行取舍 ?

这里所说的“取舍”包括两个层面：公司层面是指专业化或多元化；业务层面是指业务在企业内部完成或业务外

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~ 8 ~

包。

1.公司层面。专业化与多元化哪种更好？回答这个问题的关键不在这两者本身，因为现实中有许多专业化成功的例子如诺基亚，也可以找出多元化成功的例子如 GE。因此，这个问题的答案是，看企业拥有怎样的核心能力。如果企业所具备的核心能力无法支撑多元化的扩张，那么企业应该选择专业化。多元化比专业化对企业核心能力的要求更高，比如目前，我国许多企业还未做强就盲目做大、追求多元扩张是极不明智的做法。

第四篇：企业战略规划试题答案

测试成绩：86.67分。恭喜您顺利通过考试！单选题

1.中国的企业为什么做不大()√ A B C D 没有成熟的思想指导

盲目的跟风

喜欢乱提口号

以上原因都是

正确答案： D

2.一个真正务实的发展战略规划应当从什么开始： √ A B C D 回顾

向前看

梦想

以上都不是

正确答案： A

3.企业管理的最高层次是()√ A B C D 战略管理

经验管理

成本管理

知识管理

正确答案： A 4.激励的杠杆包括()√ A B C D 对员工的奖励

晋升机会

企业价值观

以上都是

正确答案： D

5.一个产品的生命周期一般分为几个阶段()√ A B C D 两个

三个

四个

五个 正确答案： C

6.我国企业存在的问题有()√ A B C D 摸着石头过河

西部牛仔现象

有效沟通不畅

以上都是

正确答案： D

7.构建企业的核心竞争力需要考虑的方面是()√ A B C D 企业的规范化管理

资源竞争分析

市场竞争分析

以上都正确

正确答案： D

8.企业战略价值链结构的第一个层次是()√ A B C D 企业的基础，包括企业的形象、文化、领导能力和创新能力等

人力资源管理，包括激励机制、对员工的培训和绩效考核等

技术开发，包括专利产品技术、高质量的产品生产和先进工艺等

对采购的管理，包括建立动态的采购考核体系和优质的原材料供应基地

正确答案： A

9.企业有一个亿存在银行里，这一个亿的资本是()√ A B C D 有效资源

无效资源

固定资源

流动资源

正确答案： B

10.企业的管理改善机制包括()√ A B C D 管理体系设计和实施

管理体系评审

管理体系改善

以上都正确

正确答案： D 11.企业授权的模式有()√ A B C D 命令式授权

层级式授权

目标式授权

以上都是

正确答案： D

12.企业制定竞争战略属于什么管理()× A B C D 发展战略规划

市场营销管理

人力资源管理

财务管理

正确答案： A

13.我国企业在导入世界先进管理系统时存在的误区有()√ A B C D 崇洋心态，采用拿来主义

因循守旧，不思进取

抄袭剽窃，有形无神

以上都是

正确答案： D

14.应当怎样判断一个企业的财务是否建立健全()× A B C D 看企业的账目报表

看企业的资金流

统筹的分析整个企业的财务状态

以上都不对

正确答案： C

15.企业对市场机会的分析包括()√ A B C D 对潜在市场的产品或服务进行分析

对进入新的细分化市场，扩充新的产品进行分析

对竞争对手遇到的发展障碍进行分析

以上都正确

正确答案： D

第五篇：企业知识产权战略规划

xxx有限公司

知识产权中长期战略规划

（简要版）

二〇xx年x月

xxx有限公司

知识产权中长期战略规划

企业知识产权战略，是企业经营发展总体战略的有机组成部分，又是国家知识产权战略的微观基础。实施知识产权战略，是贯彻落实科学发展观，建设创新型企业，全面提升企业核心竞争力，推动企业持续、稳定发展的根本动力。根据XXX和黄科技发展规划的总体要求，特制定《XXX公司知识产权中长期战略规划（2011—2020）》（以下简称“战略规划”）。

一、战略规划的背景及意义

随着科技进步突飞猛进，经济全球化深入发展，国际间生产要素重组和产业结构调整及转移，以权力独占和信息利用为其本质特征的知识产权制度的重要性和影响力日益突出。

XX行业是我国具有原创优势的民族产业，我国XX产业现代化水平的关键在于确立XX企业自主创新的主体地位，而使XX企业自主创新能力持续快速提高的关键则是完善的中药知识产权保护制度。因此在新形式下建立企业完善的知识产权战略规划是实现XX企业快速持续发展的重要命题。

XXX有限公司经过“九五”、“十五”多年的发展已经成长为业内具 1 有一定规模及行业影响力的中药制造企业。企业优势产品、品牌、专利产权等达到了新的高度。在新时期，建立和制订与企业自身特点和整体发展规划相结合的,规范、可行的具有引领企业创新发展的知识产权战略规划具有非常重要的现实意义。

二、战略规划的指导原则

1、企业的知识产权战略要服从、服务于企业长期发展战略的全局。

2、企业的知识产权战略要贯穿于企业知识产权的创造、管理、应用保护的全过程。

3、企业的知识产权战略要以政府为主导、企业为主体，产学研相结合，整合内外创新资源，市场主体和创新主体联动，整体推进，有利于全面提高企业自主创新能力和水平。

4、企业的知识产权战略要从强化企业知识产权保护入手，推动企业专利、商标和著作权等知识产权组成部分的全面、协调发展。

三、战略规划的总体目标与主要内容

1、总体目标

到2020年，形成与XX企业自身经营发展与科技发展相适应的知识产权工作体系和有效的运行机制，力争在引进消化吸收再创新和集成创新上有重大突破，企业主导产品、潜力品种及关键技术领域拥有 2 必需的核心专利等自主知识产权，在知识产权的投入、产出、拥有量和产业化方面达到行业内先进水平。努力把企业建设成知识产权意识强、富有创新活力、转化效果显著、效益产业集聚、吸纳环境优越、维权措施得力、产权交易顺畅和专业人才齐全的创新性企业。

2、主要内容（1）知识产权创造

——在经费投入上，到2010年，企业目标是在对知识产权（IP）经费的投入上要占企业全部研发资金（R&D）投入的6%；2015年，企业目标是在对知识产权（IP）经费的投入上要占企业全部研发资金（R&D）投入的10%；到2020年，企业在知识产权经费投入应占企业全部研发资金投入的15%。这其中包括专利的研发、申请及维护，以及对相关研发人员的奖励经费。从而在经费上充分保证企业对知识产权的研究开发及市场运作。

——在专利申请量和授权量方面，与企业经济增长相适应。2006-2015年，公司专利申请量增长速度保持在5%左右，2010年达到15件，2015年达到35件，以产品新配方、新功能、新标准为主。在专利申请中，发明专利申请量占50%以上，职务发明创造专利申请量占95%以上。2016-2020年，专利申请量增长速度保持在8%左右，2020年达到50件，其中发明专利申请量占50%以上，重点及核心领域的自 3 主知识产权，特别是核心专利的拥有量和PCT国际专利申请量都有较大提高；每百万元R&D投入产出的专利授权量及实施效率有明显提升。

——商标注册申请量：2006～2015年期间，企业商标注册申请量平均增长速度达到5%，到2015年，达到 10件以上，其中市驰名商标和广东著名商标总量要有新的突破，分别达到10件和5件。2016-2020年，商标注册申请量平均增长速度达到8%，2020年达到15件以上，并争取获得国家著名商标和实现一批商标到境外或国外注册，提升企业在国内外市场的影响力和竞争力。拥有1个全球知名品牌，3个以上国家著名品牌。

——知识产权进出境海关保护备案申请量，到2020年实现企业所有驰名、著名商标和专利在海关总署办理进出境海关保护备案，企业所有的商标及专利都力求能在海关总署办理进出境保护备案。

——技术标准制定，到2020年，企业较多参与国内和国际组织技术标准的制定，在中医药行业领域形成一批拥有自主知识产权的标准。

——知识产权交易市场：2006-2015年，企业不断从实践上探索知识产权交易的可行性；到2016-2020年，大力开展知识产权交易、评估、抵押等相关业务，积极进行知识产权国际交流服务等相关活动。到2020年后，知识产权交易成为企业经济增长的重要支撑点。

（2）知识产权管理

——在2006-2010年期间，重新修订和完善《专利管理工作实施规定》等相关制度，对公司知识产权工作实行制度管理。进一步完善知识产权管理机构，增加专门的知识产权管理人员或指定专门部门和人员兼管；建立健全知识产权管理制度，对科研成果、新产品、新工艺、新技术研发实行知识产权目标管理制度。构建自主知识产权企业培育体系，深入开展知识产权保护行动，努力提高公司各类人员的知识产权意识和公司运用知识产权制度的能力。

——在2011～2020年期间，建立专门的专利信息数据库，使相关人员能熟练使用专利信息分析系统、企业知识产权信息管理系统等其他数据文献系统，及时收集、分析研究专利信息，为企业技术创新、经营管理等活动的战略制定提供依据及对策。

（3）知识产权保护

——在2006～2010年期间，建立企业查处与打击知识产权侵权、盗版、假冒等违法行为的相关制度与专员，及时查处针对我司产品的各类知识产权违法情况。对商业秘密全部实行规范化管理，建有相应的保护商业秘密的规章制度。

——在2011～2015年期间，建立起知识产权保护预警及应急的公共服务平台与机制，确保企业的经济安全。实现将专利、商标保护扩展到所有产品，并且将保护范围开始从产业链的上游及下游拓张，从国内延伸到国外。

——到2020年，争取企业所有自主知识产权全部在海关总署申请备案保护，从而促进企业自主知识产权的发展和保护权利人的合法权益，防止和打击知识产权侵权产品在我国口岸进出境。

（4）知识产权应用

——2006～2010年，建成信息完备、功能齐全的企业知识产权公共信息平台。企业能够自觉利用知识产权信息为其研发、生产、维权、口贸易，以及根据市场需求，为制定“后发优势”战略服务。

——在2011年～2015年，企业所有技术产品都拥有部分或者全部的自主知识产权，拥有全部自主知识产权的产品额占总产品额的比重达到60%以上，知识产权对企业经济增长的贡献率有明显的提升。

——到2020年，企业知识产权运营成为企业经济增长的重要动力之一，占公司利润来源20％以上，基本实现核心产品的知识产权的垄断。

四、建立企业知识战略体系与保护措施

1、进一步提高企业员工的知识产权意识

通过对企业员工商标、专利、版权保护等培训；企业产品及关键技术科技展板的宣传普及；以及组织专业人员编写企业知识产权实务手册和典型案例分析等，充分利用“3.15”、“4.26世界知识产权日”和“科技活动月”等全方位、多渠道，开展形式多样的知识产权宣传 6 普及活动，大力提高企业高层领导和研发人员的产权意识，激发员工的创新思维及创造力，全面提升企业竞争力。

2、构建及完善企业自主知识产权创新体系

构建及完善以政府为主导、市场为导向、企业为主体、产学研相结合的自主知识产权创新体系。整合优势创新资源，着力提升企业集成创新能力和引进消化吸收再创新能力，努力走出白云山和黄的自主知识产权双创之路（集成创新+吸收创新）。

3、加快基础性知识产权战略资源的创造和储备

采取有效措施，提高企业专利的申请量和质量，努力实现专利申请量及质量的同步增长。同时争创行业内产品的驰名商标、著名商标及名牌产品等。通过持久的技术创新、质量管理、市场推广和售后服务，打造企业良好的品牌形象，培育企业饮誉海内外的商誉

4、加速吸引培养企业知识产权专业人才

尽快培养和集聚一批企业实施知识产权战略所必须的各类专业人才，包括：懂专业、懂外语、懂法律、熟悉国际规则的复合型知识产权管理人才；技术、法律兼备的企业专利工程师和企业知识产权实务操作人才；能够从事并胜任知识产权代理、评估、交易、咨询、诉讼和专利检索等高级服务人才。到2020年，基本形成一批数量足、素质高、结构合理与企业发展相适应的知识产权专业人才队伍。

5、拓展行业内国际和区域间的知识产权合作与交流

崇尚自然，回归自然已成为世界潮流，随着植物药研发与使用在国际医药市场的“盛行”，中药行业知识产权国际间的合作与交流越来越深入且重要。企业应通过项目合作、人才吸引、专业高级论坛等多种合作与交流方式，开辟国际及区域内知识产权合作创新的新途径。