企业战略规划书结构五篇

第一篇：企业战略规划书结构

企业战略规划书第一部分战略分析第一节行业环境分析

一、全球轴承行业环境及其变动趋势对LS的影响

二、国内轴承行业环境及其变动趋势对LS企业的影响

第二节

LS企业分析

一、企业基本情况

二、LS市场地位

三、LS发展战略演化历程1．企业始创阶段2．企业调整阶段3．跨越发展阶段

四、LS的战略地位SWOT判断1．优势分析：产品、品牌、渠道、人力资源、技术创新、领导班子、管理、效益优势2．劣势分析：产品组合、企业规模、体制3．机会分析：行业发展、产业升级、外企投资增多、国际合作增大、特种轴承主流产品。4．威胁分析：市场无序竞争、技术创新、国际公司加快进入国内市场、外销市场渠道可能存在冲突、全球经济衰退延长第二部分企业战略第一节 LS的定位

一、LS的宗旨(LS Mission)

二、L S的价值观(LS Moral Statement)

三、LS的企业精神(LS Spirits)

四、LS的口号(LS Slogan)第二节 LS的战略目标第三节 LS的企业战略

一、LS的总体战略

二、LS的核心事业域和核心竞争力战略选择

一、目标体系1．国内轴承行业地位目标2．国际轴承行业地位目标

第三部分企业职能战略（亦称：企业策略）第一节 LS业务组合战略原则

一、LS业务组合战略原则1.突出窄业务域中宽、深产品线的LS业务组合的结构原则2.三高一多（高技术含量、高质量、高附加值、多样化）LS业务组合的方向原则3．以核心技术为依托的LS业务组合的基础原则4.标准与非标产品、成熟产品与成长性产品业务组合的优先性原则

第二节

LS技术创新战略原则

一、技术创新主攻方向：以培育和提升企业核心技术及其关键要素。

二、技术创新战略内容：1．关节轴承方面2．延伸技术方面3．制造技术方面

三、技术创新对策1．整合企业技术力量2．开展产学研一体化3．发挥博士后科研工作站作用4．加快实验室建设步伐5．以信息化带动技术创新

第三节

LS营销战略原则

一、LS营销理念：诚信营销原则

二、LS营销模式：全员营销(Integrating marketing)原则

三、LS营销利器：专家服务营销（Expert service marketing）原则

四、LS营销基准：超越营销（Benchmark marketing）原则

五、LS营销渠道模式：立体营销（Multi-channel marketing）原则

六、LS营销品牌策略：混合品牌原则

七、LS营销特色：灵捷营销原则

第四节

LS财务战略原则

一、投资方向1．第一优先方向：特种轴承领域2．第二优先方向：汽车配件领域3．第三优先方向：减摩、耐磨新材料领域4．其他多元化领域中潜在市场机会

二、融资战略1．证券融资2．国际融资3．自我积累融资4．信贷融资

三、财务管理1．聪明财务2．稳妥财务3．战略财务

第五节

LS人力资源战略原则

一、LS人力资源战略的目标原则：培育高素质的第一战略资源

二、LS人力资源战略的人才培养原则：个人目标与企业目标相结合

三、LS人力资源战略的队伍建设原则：全员人力资源管理

四、LS人力资源战略选人用人原则：德才兼备，竞争选拔、四、LS人力资源战略的培训原则：终身继续教育与学历教育相结合

第六节

LS企业文化战略原则

一、LS企业文化战略的核心

二、LS企业文化战略的取向

三、LS企业文化战略的沟通

第七节

LS组织战略

一、生态型企业的结构系统目标

二、生态型企业循环系统目标

三、生态型企业指挥系统目标

四、生态型企业元素系统目标

五、生态型企业特征系统目标

第八节

LS E化战略原则

一、E化战略的内容1．ERP（企业资源计划）2．CRM（客户关系管理）3．SCM（供应链管理）4．VM（价值管理）5．KM（知识管理）

二、实施企业e化战略的对策思路1.企业e化战略是一个层次递进的过程。2．企业选择信息集成商

3、要慎重选择支持企业e化战略的IT技术。4．实施企业e化战略遵循原则。

第二篇：企业战略规划书

企业战略规划书

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第一部分

战略分析

第一节

行业环境分析

某作为国内外重要的轴承生产供应商，必需对国外和国内轴承行业的现状和走势有一个比较清晰的判断，才能做好战略策划。

一、全球轴承行业环境及其变动趋势对某的影响1 ．某产品在国际市场中还有较大发展空间

2000 年全球轴承供应量约为 100 亿套，其中我国占 1/5。（表 1）

表 1 各国轴承生产规模（按销售额排序）

国别企业数（个）

人数（万人）

年产量（亿套）

年销售额（亿美元）

日本 250 4.5 28 146 美国 80 4.5 20 60 瑞典 80 4.49 7 50 德国 76 5 8 33.1 中国

270

俄罗斯 30 20 11.7 20 法国 40 1.1 2 10 英国 15 1.5 4 5 总计 844 72.4 100.7 349（根据行业资料）

然而，我国轴承以产量计占全球的 20%，但以销售额计仅占 7.12%。我国轴承在国际上平均价格为1.25美元/套，为国际轴承平均价格3.47美元/套的36%。这说明，一方面，我国轴承产品是以低成本优势参与国际市场竞争的；另一方面，我国轴承产品还停留在低附加值的层次上。

2000 年全球关节轴销售额约为 3 3 亿美元，某销售额约占全球的 5 5.1%。某关节轴承产品在国际市场上的价格约为世界著名厂商产品价格的 30-45%，说明在国际上某轴承属于附加值不够高的产品，同时表明某产品升级还存在较大的潜在空间。2 ．某在全球关节轴承市场中占有一定地位

瑞典和日本的企业仍保持全球轴承主要供应商地位，各企业在全球市场中区域重点不同。年销售额在全球头十名轴承公司中日本 5 家、美国 2 家、德国 2家、瑞典 1 家，其中最大的仍是瑞士 SKF，其年销售额达 50 亿美元，占全球市场总份额的 14.3%；最小的是美国 TORRINGTON，其年销售额达 10 亿美元，占全球市场总份额的 2.9%（表 2）。我国虽然轴承总销售额以占全球的 1/5，但我国的最大轴承企业的规模仅为美国 TORRINGTON 的 8.5%，为瑞士 SKF 的 1.7%。可见我国轴承企业是以中小企业群体参与国际市场竞争的。

表 2

世界十大著名轴承公司基本情况（按销售额排序）

公司名称工厂数（个）

年销售额（亿美元）

纯利润（亿美元）

出口比重（%）

国际市场占有率（%）瑞典 SKF 90

50-2.0 96 20 2 日本 NSK 28 44-0.3 43 13 3 日本 KOYO 17 32-0.1 43 7 4 日本 NTN 27 29 0.34 45 9

20 0.25 72 10 8 德国 INA 16 15日本 NACHI14 0.12 30美国 TORRINGTON 28 10

7（根据行业资料）

在西欧、拉美、非洲和中东，SKF 集团是最大的轴承供应者，占据三分之一市场份额；在美国市场，TIMKEN 公司领先，占 22%市场份额，其次是 SKF 集团和 TORRINGTON 公司，各占 2%市场份额；在亚洲（不包括日本），SKF 集团占据17%的市场份额；在日本，NSK 公司是最大的轴承供应商，SKF 集团占据日本市场的 2%；在中欧、东欧和中国，当地轴承厂占据主要市场份额。

某在全球关节轴承市场中占有一席之地。SKF 仍雄居首位，某处第七位（表3）。SKF 的市场占用率为某的 5.2 倍。

表 3

向心关节轴承的世界主要公司市场占有率序号公司名称市场占有率（%）SKF 26.6 2 ELGES 26.3 3 JAPANESE 15.4 4 SONSTIGE 9.1 5 RBC 8.3 6 TORRINGTON 8 7 7

某

5.1ZKL 0.6 9 ZVL 0.6（根据行业资料）

3 ．全球轴承尤其是特种轴承仍保持增长势头，为某企业提供了一定的发展

空间。

有关资料预测，全球轴承需求量将从 1998 年的 300 亿美元（100 亿多套）增加到 2008 年的 572 亿美元，增长 1.9 倍；亚太地区需求量将占全球总量的40.7%，较 1998 年增长 3.4%。

其中关节轴承作为特种轴承之一，其增长幅度将高于轴承行业的增长水平，预期可达两倍之多。亚洲，特别是我国的关节轴承市场，处于成长期，关节轴承的应用领域正在扩大，显然，我国对关节轴承的需求增长将高于世界平均水平。4 ．国际著名轴承公司都具备自己的主营的特色事业域和核心产品。

即使国际上著名的大型轴承生产公司规模巨大，但它们都十分注重发展自己的特色业务，形成各自的核心产品，在一个领域上处于国际领先地位（表 4）。一方面，这是由轴承行业的品种多样性和所需技术的复杂性决定的；另一方面，正是长期的产品领域和核心技术的差异化才造就国际巨人。

表 4

世界十大著名轴承公司特色产品公司名称特色产品瑞典 SKF 中大型冶金矿山轴承、汽车轴承日本 NSK 小型低噪音轴承日本 KOYO 汽车轴承日本 NTN 汽车用等速万向节轴承、中型球轴承日本 NMB 办公自动化微型轴承美国 TIMKEN 英制圆锥滚子轴承德国 FAG

中大型圆锥圆柱滚子轴承德国 INA 滚针轴承及液压顶杆日本 NACHI

中小型球轴承美国 TORRINGTON 精密球轴承、重型机械球面滚子轴承（根据行业资料）

同时，汽车、通用机械、电机和机械维修是轴承的主要需求领域，而日本

和 SKF 占据了主要的市场份额（表 5）。

表 5

国际轴承市场构成及各主产国家占有率序号市场用户国家（公司）市场占有率 1 汽车日本（40%），SKF（30%）机械维修 SKF（29%），日本（26%）通用机械 SKF（17%），日本（17.4%）重型机械和电机（各占 8%）

5。

．合作、集中、注重效益和互相渗透市场成为全球轴承生产商的主流战略。

一是实施双赢战略，强化全球合作，如 SKF、FAG、TORRINGTON、NSK、NTN、NACHI 间均有合作；二是加大主导产品市场，收缩弱势产品市场；三是轻规模，重实效，以增强竞争实力；四是市场结构调整，在日本轴承企业继续西进欧美的同时，欧美公司也大举东扩亚洲。我国市场将是未来一段时间这些国际大型企业的主攻市场。6 ．产品结构向批量化、单元化发展。

一是通用轴承向大批量、低成本方向调整；二是轴承产品向单元化方向调整，发展轿车轮毂轴承、大型卡车和拖车用圆锥轴承件、汽车转向机（NSK 汽车零部件年销售额 1000 亿日元，汽车转向机单元占 50%）、自动涨紧的轴承、录像机磁鼓轴承、计算机硬盘驱动轴承等单元产品。7 ．关节轴承发展趋势

关节轴承是我国一种新兴的机械产品，适应于低速、重载、可调心的工况中，广泛应用于工程、冶金、水利、电力、农业、轻工机械，汽车，铁路，航空和国防等，目前处于成长期。关节轴承的发展历程始终伴随着科学技术的进步、工业化进程的推进和为不断满足用户的各种需求而进行的自我改进、创新、o f ru ra l d rin k in g w a te r so u rce s, p ro te ctio n o f d rin k in g w a te r so u rce s in ru ra l a re a s b y th e e n d o f th e d e lim ita tio n o f th e sco p e o f p ro te ctio n , co m p le te w ith w a rn in g sig n s, iso la tin g n e tw o rk p ro te ctio n fa cilitie s 8 8

完善的过程。我国“九五”期间年平均增长率为 11.2%，预计“十五”期间的增长率为 10%。

随着社会快速发展和技术不断进步，对关节轴承的要求也向高精度、长寿命、单元或部件化、工艺结构多样化和非标专用化发展。如自润滑型和适应于各种恶劣环境介质的特殊材料（不锈钢或表面经特殊处理的关节轴承）。

二、国内轴承行业环境及其变动趋势对某企业的影响1 ．国内轴承市场总需求看长，但生产供应能力缺口与过剩并存。

我国处于工业化加速时期，机械工业作为装备工业必会迅速发展；同时未来的五到十期年间我国汽车工业将有一个的根本性飞跃。中国轴承工业协会研究预测，“十五”期间，我国轴承工业产量需按每年 6.5%的速度发展，才能满足国内外轴承市场的需求。预计到 2005 年，我国轴承年产量需达到 30 亿套，工业总产值相应达到 310 亿元，国内主机配套与维修市场需求将为 13 亿多套，出口为 18 亿套、创汇 9-10 亿美元。其中，关节轴承年产量将达到 1500 万套，工业总产值达到 5 亿元。（见表 6）

我国通用、中小型球轴承等生产能力过剩而高精度、高附加值、高技术含量及专用轴承有较大缺口。轴承品种将从目前的 8000 种达到 2005 年的 10000种。用户对轴承产品的精度、性能、寿命、可靠性、质量稳定性以及产品附加值要求更高；技术含量高的总成化、单元化、智能化、功能部件化轴承产品将得到市场欢迎。

2 ．国内轴承市场竞争激烈，众多的轴承生产商凭借产品差异性各自占据一块市场领域。

轴承生产企业 500 余家，科研院所 5 个，职工人数 39 万，总资产 426.76亿元，主要生产设备 9 万多台。2000 年我国轴承行业总产值 240 亿元，总产量超过 22 亿套。由于轴承品种的多样性，有实力的厂家就有可能通过突出自己的特色产品（在某类产品上保持突出的优势），以取得一定的市场份额。

跟大多数行业一样，我国轴承也是竞争异常激烈。

一方面，国内大的轴承制造商。虽然这些制造商的产品侧重点不在关节轴承方面，但由于其生产经验及资本投入能力方面的优势，使其调整产品方向的能力较强，有可能切入关节轴承市场参与竞争。在此层次上，大中规格、特种型号、自润滑、不锈钢等高档关节轴承产品开发和制造技术要求高，产品技术水平成为竞争的关键因素。

另一方面，小型轴承制造商从低端蚕食市场份额。主要是沿海各省的乡镇中的小型轴承生产厂商。虽然它们在规模、技术等方面处于劣势，但其具有低价格的优势，对市场仍然有一定的冲击力。在此层次上，某些品种、某些尺寸段的的关节轴承产品，其价格和质量成为竞争的关键因素。

2005 年轴市场需求预测见表 6。从表中可得知，就产量计关节轴承需求在全部轴承需求仅占 0.47%(2000 年)到 0.5%（2005 年）；就产值计关节轴承需求在全部轴承需求仅占 1.4%。这表明我国关节轴承需求在“十·五”期间将有 10％的年平均增长速度。但数据同时揭示了这么一个结论：国内关节轴承市场空间较为有限。

表 6

2005 年国内轴承市场需求量轴承类型 2000 年需求量 2005 年需求量工业总产值（亿元）

轴承数量（亿套）

工业总产值（亿元）

轴承数量（亿套）

角接触球轴承 4.4 0.00 6.8 0.16 沟球轴球轴承 139 17．24 183 24．63 调心球轴承 2．4 0．11 3．4 0．15 推力轴承 5.10 0.50 7.8 0.71 圆柱滚子轴承 12.1 0.21 18 0.30 调心滚子轴承 10 0.05 15 0.08 滚针轴承 5.0 0.69 9 0.98 圆锥滚子轴承 25 1.43 37.8 2.04 推力滚子轴承 1.5 0.06 2.5 0.09 外球面轴承 8.0 0.27 13.7 0.38 关节轴承

3.1

0.10

5.0

0.15

其它轴承 4.4 0.23 7.0 0.33 合计 220 21 310 30（根据行业资料）

加入世贸组织，将形成新一轮对华轴承产品投资热，国际轴承设备制造商和轴承生产商的先进技术和设备随投资一起进入中国，将对我国轴承产品设计、技术水平、制造水平和产品质量产生积极影响。同时，入世后，由于进口关税降低，国外轴承将涌入国内市场，再加之跨国轴承公司来我国投资办厂，就地销售，使国内市场竞争加剧。

我国轴承企业在产品开发能力,产品质量水平和产品制造上与国际企业相比,还存在着较大差距.这主要表现在“两低一差”上,即产品技术水平低(品种少,质量不稳定,可靠性差,技术开发能力低),产品制造水平低(工艺与装备落后)和市场竞争能力差。国际公司所掌握的品种数都在 10000 种以上，而某生产轴承品种仅为 1400 多种。

同时，万向钱潮股份有限公司实施国际化发展战略、瓦房店轴承集团有限责任公司实施与 SKF、THK、KOYO 等世界知名公司合资合作战略等。

第二节

某企业分析

一、企业基本情况

某企业是生产经营关节轴承、深沟球轴承和汽车配件的专业型厂家，产品广泛应用于国民经济各行业的各类机械设备，并为包括国防、科研等在内的重要工程配套。公司业务和利润已持续十四年稳定增长，现已成为我国机械轴承行业的骨干企业；近几年，企业经济效益综合指数稳居全国机械轴承企业排名前四位，被认定为福建省高新技术企业、国家基础机械和基础件特定振兴企业、2000 年全国质量管理先进企业、全国机械工业优秀企业和质量信得过明星企业。

二、某市场地位

公司目前已形成年产 700 万套的轴承生产能力。其中，主营核心产品关节轴承年产量超过全国总产量的 60％，在我国关节轴承领域处于主导地位。国内市场占有率列行业首位；产品 60％以上出口，占全国出口总量的八成以上。企业关节轴承生产能力、生产量及出口量在国内名列第一。（见图 1）

1999年关节轴承产值64%36%LS其他1999年关节轴承出口产值81%19%LS其他2000年关节轴承产值65%35%LS其他2000年关节轴承出口产值89%11%LS其他图 1

某关节轴承市场份额

二、某发展战略演化历程

从 1958 年企业成立至 1986 年，是福建龙溪轴承厂的始创战略阶段。以生产普通球轴承为主。该阶段战略主题是“企业生存”。

2 ．企业调整阶段

从 1987 年的结构战略调整开始，到 2000 年企业形成了明晰的产品结构特色和市场结构特色。该阶段战略主题是“结构调整”。

1987 年企业新领导班子上任，立即提出“开拓新视野，树立新观念，迈进企业发展新阶段”战略调整，高瞻远瞩地推出了某发展的全新战略思路：新产品开发战略——确定产品结构中关节轴承为企业拳头产品和新市场开发战略——“发挥优势、薄利多销、为国创汇、企业增收”的出口经营方针。这一产品特色化和市场国际化的总体战略成为“八五”、“九五”直至今天企业发展战略主线，确保了企业在如此长一段时间内顺利发展。

1988 年产品出口总值较上年增长 4.5 倍。

1989 年加快技术改造成为实施产品特色化和市场国际化的总体战略的重点，完成 100 万套关节轴承技改项目。企业被福建省授予“五一”劳动奖状。

1992 年确定“八五”期间的主要任务是“上质量、上品种、上水平，提高企业素质，提高经济效益”；制定了“发挥新优特色，服务五洲朋客；寻觅卓越管理，追求一流水平”的工厂方针。

1993 年以提高产品质量作为产品特色化和市场国际化总体战略的重点，制定并执行“质量手册”。

1995 年关节轴承占全厂产值已达 80%，稳固了关节轴承的主导产品地位。产值过亿元，人均利润过万元，跨入国家大型二档企业行列，先后获得“福建

标兵企业”、“福建高新技术企业”、“全国 50 家用户满意企业”和“机械工业优秀企业”光荣称号。

1996 年以创造产品品种优势作为产品特色化和市场国际化总体战略的重点。

1997 年开展产品质量翻身、开发能力提高、组织结构优化“三大战役”。系列向心关节轴承被评为“全国机械工业首批名牌产品”，成为福建省唯一获得机械工业部“质量信得过明星企业”称号的企业。

1998 年以实施用户满意工程作为产品特色化和市场国际化总体战略的重点，并提出向与关节轴承相关的产品多元化发展的思路。

1999 年，完成对永安轴承的兼并，继续以创造产品品种优势为产品特色化和市场国际化总体战略的重点，实现国际市场的出口产品多元化、出口市场多元化。

2000 年，提出以培育企业核心竞争力为产品特色化和市场国际化总体战略重的点，同时启动筹备公司上市工作，通过企业再造提升企业整体实力，为新世纪某的腾飞做了准备。3 ．跨越发展阶段 2001 年起，公司将进入新一轮跨越式发展战略阶段。

三、某的战略地位 T SWOT 判断

SWOT 分析是对企业自身的优势 S、劣势 W 和企业所面临的机会 O、威胁 T 的判断来确定企业的战略地位。图 2 为某企业的 SWOT 分析。

S：优势 W：劣势

图 2

某的 SWOT 判断1 ．优势分析 1 1）产品优势 ——是国内最早研制和开发关节轴承的企业，1400 多个产品品种，占全国关节轴承生产品种总数的 90%以上，能满足多方面的市场需求；拥有国内最大的产品生产规模，是国内市场关节轴承的第一大供应商，也是中国关节轴承产品在国际市场第一大出口商。

1．品种全、品质优的关节轴承； 2．国内外高知名度的某品牌； 3．覆盖国内外的渠道网络； 4．素质较优秀的员工队伍； 5．拥有关节轴承的核心技术； 6．稳定的战略素养强的领导班子； 7．双效型战略管理模式； 8 8．．长期良好的经济效益。

1．产品域过于狭窄； 2．企业规模不大； 3 3．．企业体制还不能完全适合更大程度的国际化要求。

1．国内机械及相关行业继续发展； 2．产业升级促进国内市场需求向新优产品方向变化； 3．外企来华投资寻找合作伙伴增多，全球性的国际合作可能性增大； 4 4．．关节轴承为代表的特种轴承无法成为 SKF 等企业的主流产品。

1．国内市场无序竞争； 2．竞争企业技术创新； 3．国际公司加快进入国内市场； 4．外销市场渠道可能存在冲突； 5．全球经济衰退延长；某公司的战略地位

O：机会 T：威胁

o f ru ra l d rin k in g w a te r so u rce s, p ro te ctio n o f d rin k in g w a te r so u rce s in ru ra l a re a s b y th e e n d o f th e d e lim ita tio n o f th e sco p e o f p ro te ctio n , co m p le te w ith w a rn in g sig n s, iso la tin g n e tw o rk p ro te ctio n fa cilitie s 172）品牌优势 ——在国内方面，浪升牌系列关节轴承产品 1997 年又被评为中国机械工业名牌产品，系列产品中先后有 9 种产品荣获国优、部优、省优称号，是全国 50 家 “用户满意企业”之一。在国际上，某品牌在国外主要目标市场国家进行了注册，有较高的知名度。3）销售渠道优势 ——从国际销售渠道来看，通过多年自营出口，产品出口美国、加拿大、德国、意大利、法国、英国、瑞典、芬兰等 20 多个工业发达国家，建立了较为通畅的国际市场渠道。此外，部分产品与竞争性的国际大公司进行合作生产、销售，使原本竞争性渠道转变为合作性渠道。4）

人力资源优势 ——公司现有员工 1200 多人，具有较好的员工职业结构和素质结构，其中管理人员、工程技术人员、营销业务人员约占职工总数的 25%，大专以上学历约占职工总数的 21%；有一批致力于观念创新、体制创新、技术创新的高级管理、工程技术人员队伍；公司拥有博士后科研工作站，通过“产、学、研”，与清华等高校合作建立人才培养基地，利用外部专家、学者和尖端科研人才和设施的同时，进一步带动企业内部人员综合素质的提高。5）技术创新优势 ——重视技术创新，建立了经国家机械部批准的全国唯一的关节轴承研究所；在轴研所的基础上组建了省级企业技术中心，进一步健全企业技术创新体系和技术创新体制；拥有较好的表面处理工程、精密加工等行业关键技术，以及新启动的新材料技术，是公司新产品开发的重要技术依托。公司先后投入近亿元对企业进行技术改造，产品由单一系列发展到五大类型、45 个系列，其中有 500 多种产品填补了国内空白并替代进口，产品使用寿命周期接近国际一流水平，体现了较高的技术创新水平。6）领导班子优势 ——公司领导班子使命感强，战略视野宽，创新意识浓厚。在关键时期成功实施了普通滚动轴承转向关节轴承的产品结构调整、国内市场

转向国际市场的战略转移，使公司走上稳健的发展道路。上市的重大决策，是公司领导班子在公司朝“做优、做强、做大”发展战略目标迈出的重要一步。班子成员团结一致，勤奋刻苦，深受企业员工的拥护，是某的凝聚力之核心、活力之源泉。7）管理优势 ——公司在近二十年的生产、经营和管理实践中，不断进行管理创新，形成了以效率和效益双提高为中心，以系统思维、创造思维和辩证思维为基础的双效型战略管理模式。8）效益优势 ——多年来主要经济指标连续名列全国轴承行业前茅，现已成为国家大型二档企业、中国 500 家最大机械工业企业、机械工业部重点企业、福建省 100 家重点企业之一。

2 ．劣势分析1）产品组合劣势 ——产品线过于集中在关节轴承单一产品经营。2）企业规模劣势 ——由于关节轴承产品只占轴承总市场相当小的份额，市场拓展的空间有限。某与国内大型轴承企业相比，经营规模有较大差距，与国际公司相比则相差更远。3）企业体制还不能完全适合更高程度的国际化要求。

——某企业是我国尚处计划经济时期诞生的企业。虽然经过长期的坚持企业制度的改革，并取得了明显的效果，但建成国际一流企业的目标要求还存在较大差距。

3 ．机会分析1）国内机械及相关行业继续发展 ——入世推动我国经济继续上升，将促进国内经济的持续发展，工程机械、农业机械、汽车等主机配套行业市场需求转

旺，增大关节轴承等产品的市场需求量。2）产业升级促进国内市场需求向新优产品方向变化 ——国内市场轴承需求结构出现调整机会。工业化进程加速，“十五”已确定以产业结构调整为主线带动经济发展。产业结构升级必然增加对高精度、高附加值、新结构和满足特殊要求的轴承及专用轴承的需求。同时，高质量的进口替代品将会赢得更多的市场份额。3）外企来华投资寻找合作伙伴增多，全球性的国际合作可能性增大 ——入世使我国真正参与全球经济一体化进程会有更多的国外企业到国内投资设厂，它们对轴承等配件质量要求很高，这将给公司提供与它们进行配件本土化的机会。西方主要国家的经济衰退将迫使部分产业进行战略性转移，一个重要方向就是将生产转向劳动力成本、材料成本等生产费用较低的、尤其是政治稳定的国家和地区，我国是首选对象。跨国公司将挑选国内有实力企业为合作伙伴。这样的合作还为我国企业提供更好地进入国际市场的机会。从某种意义上说，国际合作也是我国企业参与国际竞争的一种战略资源。4）关节轴承为代表的特种轴承无法成为 F SKF 等企业的主流产品。

——SKF等全球性轴承企业虽然也将各种特种轴承产品列入其产品组合中，但这些产品市场的有限性制约了它们，使这些国际轴承巨人也不可能将特种轴承作为当着它们的主流产品，这就有可能为某公司留下一个潜在的发展空间。4 ．威胁分析1）国内市场无序竞争 ——国内市场及出口市场秩序混乱，竞争对手为争夺有限的市场竞相杀价销售；有的经销商甚至利用某品牌已树立起来的良好市场信誉，造假售假，直接损害某利益，并构成对某品牌形象和企业形象的重大侵

害。2）竞争企业技术创新 ——公司目前虽然在关节轴承设计水平、开发技术、制造工艺等方面处于全国领先水平，但由于关节轴承利润率相对较高，其他轴承厂家正加大对关节轴承技术的研究开发力度。如果某新技术开发滞后，将可能失去现有技术领先优势地位。3）国际公司加快进入国内市场 ——入世后，随着国内市场开放度的提高，进口关税逐步降低，国外轴承将不可避免地涌入国内市场，加之跨国轴承公司可能来我国投资办厂，就地销售，其产品成本与国产产品成本差距缩小，将使国内轴承行业竞争更加激烈，企业竞争压力加大。4）

外销市场渠道可能存在冲突 ——公司产品 60%出口，表现出较高的外向度。其中某自营出口约占 25%，经由外贸公司出口约占 75%，产品出口仍对外贸公司存在过度的依赖。随着公司产品规模扩大、主营业务结构逐步调整，如果某与外贸公司的合作发生变化，将使产品出口销售受到影响，制约公司的进一步发展。5）全球经济衰退延长 ——西方主要国家的经济收缩可能引发全球性经济衰退，如果世界经济趋向低迷，增长减缓，新的投资势必减少，对关节轴承的需求也将随之减少。

第二部分

企业战略

第一节

某某的定位

企业定位包括企业宗旨、企业价值观、企业精神和企业口号等。图为某的企业定位系统。

图 3

某定位系统图

一、某的宗旨(某

Mission)

某的宗旨是：

某。

要成为全球特种轴承及相关材料、机械配件的主要供应商。

某为全球性用户服务。某的事业域为特种轴承及机械配件产品、相关材料，其核心事业域为关节轴承类产品。

二、S L S 的价值观(某

Moral Statement)

某的价值观是：

与用户共谋发展，为股东创造财富，与员工共谋富裕，为社会创造繁荣。

某公司要成为全球特种轴承及相关材料、、机械配件的主要供应商

为社会

创造繁荣

与员工

共谋富裕

为股东

创造财富

与用户

共谋发展

某就是价值和荣誉

求

实

奋

进

价值观是企业表达其对所担负社会责任的一种公开承诺。某的价值观充分地体现在她的社会责任上。对某来说，其存在价值在于，通过全体某人的努力，某要成为她所有用户的朋友，互利互惠，共同发展；努力使股东的价值不断增长是某的天职，保证某股东拥有最有价值、最安全的资产；某与员工共荣辱，要使每个员工为自己是某一员而自豪；某要为中华民族的繁荣和昌盛，地球村文明进步与发展作出自己的奉献。

三、某的企业精神(某

Spirits)

某的企业精神是：

求实奋进。

企业精神是企业员工精神世界的结晶，是企业员工在长期实践中形成的一种共识的简洁表达。

某的企业精神表明，“求实”是指凡事都要讲实事求是，都要扎扎实实办事，都要尊重客观规律。面对现实，立足长远，脚踏实地，坚持说实话、办实事、求实效。

“奋进”是指凡事都要有奋斗目标，目标无止境；都要奋斗不息，奋斗有希望。奋进才能树立信心，鼓足勇气，不畏艰难，勇于开拓。

求实为了奋进，奋进需要求实；求实是手段，奋进是目的；求实要有勇气，奋进须讲胆识。

某的求实奋进企业精神是建立在创新和团结的基础上的。因为某的奋进是在创新基础上进行的，创新是某的生命线；某要奋进就必须团结，树立群体意识，万众一心增强凝聚力。凝聚力是形成活力的基础，活力是企业适应市场变化的求实能力和企业自我发展的奋进动力的综合表现。

四、某的口号(某

Slogan)

某的口号是：

某就是价值和荣誉！

企业口号是企业宗旨、企业价值观、企业精神的升华。某口号表明，某产品要成为顾客最有价值的产品，接受某的服务是一种荣誉。某品牌要成为全球公认的最有价值的品牌之一，使用标识有某商标的产品是一种荣誉。某要成为股东最有价值的企业，能成为某的股东是一种荣誉。所有员工要为某的持续发展添砖加瓦而成为最有价值的员工，能成为某一员是一种荣誉。

某的价值和荣誉来自产品性能卓越性、产品质量可靠性和顾客满意的持久性。“ 某就是价值和荣誉！”的英文表达为：

某

mean: Long Standing, Long Safety ,and Long Satisfaction!

第二节

某的战略目标

一、目标体系

在“十五”期间或稍长一点时间内某要达成的企业目标包括：

1 ．国内轴承行业地位目标

继续保持国内关节轴承的业界主导地位，扩大圆锥、AG、电机轴承产品的影响力，成为国内轴承行业的小巨人。2005 年，某企业集团实现工业总产值 7-8亿元，核心企业销售收入 4 亿元，出口创汇 1500 万美元。综合经济效益指标居全国同类企业前 6 位。

2 ．国际轴承行业地位目标

某品牌要成为国际著名特种轴承品牌。某关节轴承的国际市场中的占有率要从现在的 5%，分别增加到 2005 年的 8%—10%和 2010 年的 10%—15%。

第三节某的企业战略

一、某的总体战略

某公司在未来三年或更长一点时间内的总体发展战略是：

“一坚持、二转化、三实现”

—— “坚持新优特；相关多元化，组织生态化；实现优、强、大”。

某战略第一层 —— “坚持新优特”是强调“靠什么发展”（发展所依托的优势或手段）；某战略第二层 —— “相关多元化，组织生态化”是强调“如何来发展”（发展所采取的途径或路线）；某战略第三层 —— “实现优、强、大”是强调“要到达哪里”（所选择的目标或方向）。

总体战略的四个组成部分分别解释如下：1．．坚持新优特

某的“坚持新优特”就是著名战略管理学家麦可·波特提出的四个基本战略之一——集中差异化战略。该战略强调将企业的战略重点集中到一个相对狭窄的领域上，在这领域中营造出差异于竞争对手的、对用户极有价值的竞争优势来（窄覆盖、高品质）。某从 1987 年开始实施的“产品特色化和市场国际化”的总体战略就是属于集中差异化战略类型。1992 年某经营方针中突出“发挥新优特色”就是集中差异化战略的一种较确切的表达。某的“坚持新优特”战略在过去取得了极大的成功，也积淀了许多成功的经验和做法，形成有利于“坚持新优特”战略实施的企业文化。实施“坚持新优特”是某实现所选择新的企业目标和定位的成功之本，必然成为某的新世纪企业战略的核心性的内容。

2、相关多元化

某的“相关多元化”战略包括两层涵义：一是强调必须跨出现事业域往外发展，实施多元化经营，以克服原事业域市场容量过小对企业进一步发展所造成的制约；二是某多元化不是一种随机性的多元化，而是在多元化过程中坚持新事业与现事业域的高度相关性。某的相关多元化是一种以某核心竞争力为圆心的同心多元化。某多元化的方向是其现有核心竞争力能充分发挥作用的领域，或者通过培育、引进和吸收新的关键技术来丰富和发展现有核心技术的内含物后能同样使企业拥有竞争优势的领域。企业要抓紧获取能与现有核心技术相兼容的新关键技术使某能捕捉更大的市场机会，具有更大的多元化可行空间的选择。（图 4）对相关度不大的多元化发展市场机会，某坚持一贯的谨慎性做法，必须做更深刻的分析研究，努力把这种多元化发展的风险和对主事业域的负面影响降低到尽可能小的程度。

补充新的关键技术图 4 某的同心多元化战略 3 3、组织生态化

某的“组织生态化”战略是指某要保持在新世纪企业持续性发展，必须建立生态型的企业模式。构建生态型企业就是要把企业从传统的由各种“零件”组装起来、按事先设计出好程序运行的机械体改造成为有生命力的有机体。生态型企业跟一个人一样，有思想、有个性、有适应力，有进化力。企业的思想就是指导企业行为的、富有远见和超群脱俗的经营理念；企业的个性不仅表现在企业提供产品和服务具有自己的特色，还表现在企业办事方式具有明显的特色；企业的适应力表现企业能自行对环境的变化作出反应，自我调节，适者生存；企业的进化力表现在某能不断学习，不断吐故纳新，不断自我完善，不断朝更高目标、向更高层次发展。

特种轴承关节轴承核心技术其它减耐摩新材料汽车其它

生态型企业的构建不仅仅是某的一种战略实施的保证性对策，而其本身就是某企业的重大战略之一。当前，某的构建生态型企业战略的内容包括：通过上市成为公众拥有公司的股东结构重组；为推进多事业域、多市场域发展相适应的组织结构重组；为适应发展成国际性公司需要的人员结构重组；为实现并保持国际一流公司需要的核心竞争力的要素结构重组等。4、实现优强大

“实现优强大”不仅是某的企业战略目标，而且更是某的企业战略的重要内容。“实现优强大”强调在某的发展过程中，发展的质量永远是处在首位上的。只有“做优”，才能“做强”；只有“做强”，才有可能“做优”；而“做大”是“做优做强”的必然结果。在未来的一段时期内某必须壮大规模实力，但某绝不以牺牲发展的质量来追求规模的扩大。这就要求某必须：在把现有的核心事业域做得更强的同时，开拓新的事业域；在新的领域中要尽快培育技术优势，形成自己的特色优势。不能仅仅凭借市场机遇来发展，而是要依靠自身的竞争能力来占领市场；区分好核心性领域和非核心性领域，在公司资源优化配置过程中确保核心性领域的需求；非核心性领域的发展主要依靠外部资源和企业内部暂不属于关键性的资源，不可动用核心性领域的关键战略资源。

二、某的核心事业域和核心竞争力战略选择（图 5 5）

核心事业域是指企业占主导地位的业务领域。核心竞争力是指企业独具的，蕴涵于企业内质中的能支持企业长期竞争优势的能力。它可以是以核心产品形式、核心技术形式或核心运作能力形式出现。某为技术型企业，靠技术创新立业，靠长期坚持培育并最终拥有优于竞争对手的关键性的开发、生产技术取胜的。因此，某的核心竞争力是以她的核心技术表现的。当然，这种核心竞争力是跟某的发展历程（途径相关）、员工群体（人员相关）、运行模式（机制相关）和企业氛围（文化相关）等息息相关，没有这样的土壤，就造就不了这样的核心竞争力。1 ．现有核心竞争力和现有核心事业域

某现有核心竞争力是，融入于某企业文化中的，在某发展历程逐步形成的，为某人共同拥有的，以某管理模式为支撑的，不断创新的开发、设计和工艺技术为灵魂的关节轴承减摩、耐磨多样性研发生产技术。

某现有核心事业域是，以“优质、多样性”为特色的关节轴承产品为第一事业域，并开始向其他特种轴承产品延伸，并迈进汽车配件业，为第二事业域的形成开展探索性工作。2 ．未来 3 3--5 5 年的核心竞争力和核心事业域选择

...

第三篇：企业战略规划企业战略规划

企业战略规划--企业战略规划

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企业战略规划-企业战略规划

在多年的咨询实践中，尤其是当前中国面临经济环境大变局的关键时刻，亿博物流咨询发现，中国企业在战略规划方面主要存在以下问题：

过分强调多元化发展，企业资源被过度分散； ?

企业发展缺乏方向感，没有长远的战略目标； ?

企业战略计划注重形式，没有切实可行的阶段指导； ?

战略决策随意性较大，没有建立科学的决策系统； ?

对市场和竞争环境的认识和分析

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~ 4 ~

盲目，缺乏严谨的科学分析； ?

各个部门信息不对称，内部协调不一致； ?

忽略根据经营战略需求做好信息化的长远规划； ?

企业战略规划的意义 ?

市场及竞争环境是制定企业发展战略规划的基础。市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态势分析、技术发展战略规划趋势分析、政策环境分析等各方面。产业及市场基本状况可用五种竞争力量关系图进行分析，是供应者重要还是购买者、替代品、潜在的进入者、行业内部竞争更为重要，要做好分析判断。同时对行业内企业的关键成功因素进行分析，如企业整体反应速度、战略规划及管理能力、价值链整合能力、品牌影响力等。

从竞争角度看，发展战略规划对于企业有以下重要意义：

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~ 5 ~

1、由于企业确定了未来一定时期内的发展战略规划目标，可以使企业的各级人员都能够知晓企业的共同目标，进而可以增强企业的凝聚力和向心力。

2、由于企业明确了未来各个阶段的工作重点和资源需求，从而使组织结构设计和资源整合更具有目的性和原则性，进而可以保持组织机构与发展战略规划的匹配性，可以更好地优化资源，有利于实现资源价值最大化。

3、由于企业明确了未来一定时期内各城市、各业务单元的职能发展战略规划，从而使各职能部门、各项目组织都能够清楚地了解自己该做什么，进而可以激励他们积极主动地完成目标。

4、由于企业明确了企业的利益相关者、竞争者和自身的优势、劣势、机会、威胁，从而使企业可以从容地应对机遇的诱惑和市场变化，有利于企业改进决策方法，提高风险控制能力和市场应变能力，进而有利于提升企业的持久

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~ 6 ~

竞争力。

基于核心竞争力的企业发展方向 ?

战略的核心是定位，即选择企业的发展方向。选择就意味着“取舍”，迈克尔·波特在《什么是战略》一文中指出：“战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。”那么，企业面对各种看起来有利可图的发展方向时该如何进行取舍？答案是，基于核心竞争力来取舍——有助于企业培养其核心竞争力的“取”，对培养企业核心竞争力没有帮助，甚至会损害企业核心竞争力的“舍”。

核心竞争力的内涵 ?

核心竞争力是群体或团队中根深蒂固、相互弥补的一系列技能和知识的组合，是组织内部集体学习的能力。它在企业内体现为两点：一是洞察力和预见性，有预见性地发现价值链中的“关键成功因素”，这种能力有助于企业发现并掌握具有先发优势的模式；二是实施能

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~ 7 ~

力，即组织使用资源或技术的学习能力或应用能力，交付产品或服务的独特能力。它在企业外体现为两点：一是能够为客户创造价值；二是这种能力的发挥能够削弱对手的竞争优势。

根据上面的定义，可以发现品牌、专利、产品、高质量、高客户满意度都不能算核心竞争力。核心竞争力在不同的企业有不同的具体体现，比如：3M 公司不断发明成功产品的创造力、GE 的业务运营系统、Dell 的低成本配件供应与装配运作体系、Nokia平衡现实情况与愿景的“诺基亚之道”。

核心竞争力是企业永续经营、持续成长的关键，所以企业在选择发展方向的时候一定要结合自身的核心能力，否则将与目标背道而驰。

基于核心竞争力进行取舍 ?

这里所说的“取舍”包括两个层面：公司层面是指专业化或多元化；业务层面是指业务在企业内部完成或业务外

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包。

1.公司层面。专业化与多元化哪种更好？回答这个问题的关键不在这两者本身，因为现实中有许多专业化成功的例子如诺基亚，也可以找出多元化成功的例子如 GE。因此，这个问题的答案是，看企业拥有怎样的核心能力。如果企业所具备的核心能力无法支撑多元化的扩张，那么企业应该选择专业化。多元化比专业化对企业核心能力的要求更高，比如目前，我国许多企业还未做强就盲目做大、追求多元扩张是极不明智的做法。

第四篇：战略规划书

战略筹划书

配景介绍.........................................................................................2 前言.我们的使命，核心代价观和愿景。

.........................................2 企业使命..............................................................................................2 企业核心代价观..................................................................................2 企业愿景..............................................................................................2 第一部分.公司内外情况阐发...........................................................3 一一.公司外部情况阐发......................................................................3 一一.市场状况.........................................................................................3 二二.公司内部资源与治理现状...........................................................3 一．内部治理制度……………………………………………………3 二．财务维度………………………………………………………...6 况三．公司情况 SWORT 阐发.............................................................6 第二部分.生长战略和战略...............................................................6 一一.生长战略.......................................................错误!未定义书签。

二二.人力资源战略...............................................错误!未定义书签。

三三.可连续生长战略...........................................错误!未定义书签。

配景介绍 280 康乐妈妈有限公司是国内将茁壮生长的为孕妇提供全方位办事的公司，主打心理咨询，解决孕妇在有身到生产历程中所有可能出现的问题，并为其制定本性化办事方案，使孕妇远离抑郁症等运气疾病的的困扰，由全国知名心理专家组成一个实力强劲的后盾。

公司的经营宗旨：信誉：对员工诚信，对客户诚信，对社会诚信；责任：对企业卖力，对员工卖力，对客户卖力，对社会卖力；品质：办事态度好，员工品质好，事情质量高，；创新：治理创新，制度创新，技能创新，产物创新公司的经营理念：

运用最新心理学原理，为孕妇提供无忧全程办事；良好的态度去树立良好的信誉来提高竞争力。公司通过寻找风险投资者和几个合资人的方法筹集资金用于开展主营业务。

资金的来源：具体筹资方法有三种：1、与有关联的组织或机构相助，吸引风险投资；2、组内成员出一部分，并去拉赞助；3、向银行贷款（有须要时）。

资金投入偏向：1、技能研发；2、办事培训；3、办事人员的人为；4、宣传所需用度；5、种种通讯用度。充实利用大学生自主创业的优越性及国度的相关的优惠政策，尽量低落贷款的利息，且每次从利润中抽取 50%来还贷款，剩余的用于正常的运作，及加大对根本资料的投入我们企业所需的本钱相对较低。由于我们是代售及“变废为宝”，只需要加工罢了，所以我们需要的范围小，但容量却很大，又以信誉和爱心为根本理念就大大减小了风险的因素，为企业的乐成创建并不绝扩大提供了可能。

前言.我们的使命，核心代价观和愿景。

企业使命

承载一份爱的眷注

收获一份新的喜悦，企业核心代价观，信誉、责任、办事、创新企业愿景，树立企业好形象（品牌战略）

携手世界走未来

第一部分.公司内外情况阐发.一.公司外部情况阐发一一.市场状况目前在高校学子的生活中经常会有一些没有使用代价，同时却舍不得扔掉的物品，这些物品往往占据主人的空间与精力，但是却很难找到一个符合的方法来处理惩罚它。这种现象是有普遍性的，并且这种状况并不会因为时间的推移而改变。另外的一个方面是国内的公益事业运营状况，平凡人特别是宽大学生没有很方便的途径来孝敬自己的力量，能够捐献时往往失去了应有的自由度。这就是我们的市场，它拥有空间上的广度与时间上的长度，同时在商业中另有慈善的人性灿烂，这是一个可以连续营销并且非常具有潜力的市场。

市场定位与特征本企业旨在通过网络手段，创建一个带有公益办事的二手物品乃至全新货品的销售平台，初期主要办事东西为宽大高校学生，久远目标为全社会各阶段人群。本企业的特点是为二手货品找一个提升代价的渠道，同时在消费者的举手投足间，为社会弱势群体奉献自己的力量。

目标客户与目标市场本企业开端所办事与销售东西为宽大大学生，而在后期销售东西为全社会群众。而面临的市场类型同时包罗消费者市场和中间商市场。我们的主顾一般为小我私家，其特点为购买者的遍及性与非专业性、需求的差别性、购买的经常性与重复性、需求的伸缩性。

二.公司内部资源与治理现状一．内部治理制度公司治理拟建公司治理部分为

：

总经理

营养膳食指导中心

专业照顾护士中心

专业保健教诲中心

财务部

人事部

办事部

市场部

心理咨询中心

办事设计

中心

信息反馈中心

研发部

财务治理制度

第一条、财务人员必须认真执行国度财经政策规矩，严格凭据制度办事。实行财务治理范例化。

第二条、每日进行收支结算，帐目一定要清楚，能如实反应经费收支情况。

第三条、创建管帐档案，包罗对管帐凭证、管帐帐簿、管帐报表和其他管帐资料都应创建档案，妥善保管。按《管帐档案治理步伐》的规定进行保管和销毁。

第四条、增强原始凭证治理，做到制度化、范例化。原始凭证是公司产生的每项经营运动不可缺少的书面证明，是管帐记录的主要依据。

第五条、公司应凭据审核无误的原始凭证体例记帐凭证。记帐凭证的内容必须具备：填制凭证的日期、凭证编号、经济业务摘要、管帐科目、金额、所附原始凭证张数、填制凭证人员，复核人员、管帐主管人员签名或盖印。收款和付款记帐凭证还应当由出纳人员签名或盖印。, 第六条、公司的营业收入要严格凭据权责产生制原则确认，并认真核实、正确反应，以包管公司损益的真实性。

第七条、营业收入要凭据规定列入相关的收入专案，不得截留到帐外或作其他处理惩罚。

第八条、对峙原则，严格按制度办事，相应的审批人治理财务开支手续，种种开支的报销必须手续完备。

第九条、办公用品一律由综合治理部统一到有较高信誉包管，有长期优惠相助协议的商家采购，购买的种种物品入库时，有关事情人员一定要验收，确认物品的名称、规格、数量与票据相符后才华入库，并在票据上签字。

第十条、领取办公用品要登记；借用物品要治理借脱手续，用后实时送还。

第十一条、公司的财产在使用上既要注意节约，又要妥为保管与掩护，制止不须要的损失。

第十二条、公司公有财产只供员工在公司事情、生活使用，未经允许任何人不得挪作它用。

第十三条、严格借款审批制度，财务人员禁绝利用职务之便挪用公款，未经主管领导批准，不得外借公款。

第十四条、对所有离职员工，须在其借欠款、借物送还后才华治理人为干系转移手续。

第十五条管帐人员因事情变动或离职，必须将本人所经管的管帐事情全部移交给接替人员。管帐人员治理交代手续，必须有监交人卖力监交，交代人员及监交人员应分别在交代清单上签字後，移交人员方可调离或离职。

第十六条、财务部每月向董事会陈诉财务收支情况。

后勤治理制度

第一条、钥匙治理

1、公司所有钥匙由综合治理部统一治理，做好钥匙的登记、领用、收回事情。

2、公司大门钥匙原则上由董事长、总经理、综合治理部部长、欢迎员、守卫人员掌管，其它人员因事情需要可向综合治理部临时借用，用后送还。

3、公司其它员工，原则上只准领用自己办公室门钥匙。

4、员工丢失钥匙，应立即向综合治理部陈诉。

第二条、门、窗、水、电治理

1、每位员工应节约对水、电的使用，用完后实时封闭。

2、下班时各办公室最后离开者应查抄一遍门、窗是否封闭，电灯、电脑、空调是否封闭。综合治理部应经常查抄、抽查此类问题，违者该部分卖力人罚款 20 元。

第三条、卫生治理

1、清扫卫生时间：上班时刻后十分钟完成；

2、卫生区域：办公桌、椅、设备、地面等；

3、卫生员清扫区域：董事长室、董事室、总经理室、聚会会议室、欢迎室、卫生间、大众区域等。

4、保持办公室清洁，烟灰缸、茶杯用完后实时清洗，摆放整齐，事情用品摆放整齐。

第四条、事情服治理

1、员工应保持事情服整齐、清洁；

2、员工离职，事情时间一年内支付一半事情服购买费，一年至两年应支付三分之一购买费，两年以上全付费。

第五条、事情餐治理

1、公司午餐补贴每人 100 元/月，不摆设统一就餐。

2、加班餐供给东西为晚间加班（8 点以后）的职工及节沐日加班职工，每人每餐 5 元。

3、加班餐凭据各部分上报及人力资源部汇总后，由财务部统一清算。

第六条、宁静守卫治理

1、综合治理部卖力公司安保事情，办公时间由前台卖力来宾欢迎引见事情，非办公时间，由夜间值班人员卖力每日的开门和锁门及夜间保安事情。

2、公司职员应将印章、钱款、珍贵物品、重要文件妥善保管，下班前将抽屉及文件柜锁好

二．财务维度

（前期）

（一）．资金的来源：

1.与有关联的组织或机构相助，吸引投资 2，组内成员出一部分，并去拉赞助 3，向银行贷款（有须要时）

（二）资金投入偏向：

1.技能研发

2.办事产物 3.业务人员的人为 4，宣传所需用度 5，种种通讯用度

（三）具体本钱预算（以 1 个月为一期）

（四）预算利润表

（五）预算资产欠债阐发及预算: 充实利用大学生自主创业的优越性及国度的相关的优惠政策，尽量低落贷款的利息，且每次从利润中抽取 50%来还贷款，剩余的用于正常的运作，及加大对基本资料的投入.（六）预算现金流量表。

（七）期末存货预算及阐发

况三．公司情况 SWORT 阐发一．优势和劣势二．时机和风险任何事情都具有风险性，我们这个策划也不例外，只有提前考虑可能的情况，预先对可能产生的突发状况有一定的准备，才华在风险产生时实时反响，把风险影响降到最小。

1、外部风险：

（1）、政策风险：

（2）、社会风险：

（3）、自然风险：

2、市场风险：

据视察，现在市场上，诚信度不高，市场风险组要存在于以下几个方面：

1、前期范围不大时，周转资金不敷，导致无法继承生长。

前期我们范围比力小，市场范畴比力狭窄，客户不多，并且运作用度比盈利高，初期是一个非常重要的考验，我们需要在吸引资金的时候就需要尽量多吸引一些资金，在初期淘汰盲目求快的生长，以稳住根本为主要目标，在乐成运转公司后在进行一些有筹划和针对性的实验。

2、经验不敷，策划不完善，市场实际情况与预期有较大收支，导致策划无法完整的实行。正是因为我们的经验不敷，所以才要在策划时候越发多的考虑可能产生的情况，做好种种应急的战略，同时深入视察市场，包管策划内的市场情况与现实的紧密结合，以做出正确的决策。

4、执法与信用风险第二部分：

生长战略和战略 1 1、生长战略

初期(1 —3 3 年))

第一、二年：

总体要求：产物开端导入市场，引导用户担当并使用本产物，在重点目标市场树立专业品牌形象，和河南省内 2~3 家大型纸品公司在销售网络和技能研发方面创建战略同伴干系。

营销进度：稳步的分阶段的创建销售网络，打开并开端占领市场，年均销售量约到达900 吨，销售收入约 2700 万元，利润约 400 万元；市场占有率为非木材纤维纸浆专用助留

剂、增强剂总销售量的 5%左右研发偏向：新产物开发向高等纸张专用化学品延伸。

第三年：

总体要求：创建本公司在行业内的专业、务实、高效的形象；扩大科研投入，成为专业市场中有代表性的品牌之一。针对成熟产物，增加设备，扩大生产范围。

营销进度：直销网络和署理销售网络根本上能够笼罩重要目标市场，年产量到达 2000吨，销售额约到达 6000 万，利润约到达 1700 万；目标市场占有率提升到 9%左右。

研发偏向：针对差别造纸纤维的助留剂、增强剂等成果性化学品和高等涂布用化学品进行重点开发。

中期（4 4 —6 6 年）

总体要求：加快产物结构的进一步升级，积极与国内外造纸化学品巨头进行遍及相助，成为行业内有重要影响的生产研发力量之一。通过直接投资和资本运作，成为中西部地区造纸化学品行业的领导者之一。

风险资本退出之后将在公司内部逐步推行员工持股。

营销目标：创建完善的高效的市场网络，核心产物年均销量将突破 3000 吨。销售额突破亿元，市场占有率到达 17%—20%，核心产物居于同类市场主导职位；研发偏向：纵向延伸：立足化工领域，进一步改进助留剂、增强剂性能；开发新型的有市场需求的造纸化学用品。

横向延伸：研究开发造纸废液采取技能及相关产物等。

长期（7 7 —0 10 年）

总体要求：公司在组织架构和营销流程上将进行有针对性的改革，以适应下一步战略和二次创业的要求。

公司将有选择的涉足其他相关行业，以水处理惩罚化学用品、农用化学用品等为下一步生长重点，实现产物的链状化、经营的多元化和技能的一体化，成为国内化工产物领域的佼佼者。

将与国内外同行业市场领导者在技能、市场、资本运作等方面进行相助与竞争。

营销目标：在国内创建华东、华中、东北、华南、西部五个营销中心，实行事业部架构模式，核心产物销量将突破 7000 吨。销售额突破 3 亿元，将成为同类市场的绝对领导者之一，核心产物居于同类市场主导职位；办事营销将成为销售收入中的重要部分。

研发偏向：将主要研究偏向定位于三个方面：一是核心主营业务产物即造纸化学品领域的改进和升级及产物线的拓宽；二是加大应用工艺的研究如可行性水处理惩罚技能，碱采取技能的优化和突破；三是水处理惩罚化学品、农业化学品等有巨大潜力的精细化工领域。2、人力资源战略

目标：

创建合规矩范、康健生长、连续鼓励、开放创新的人力资源治理制度。

途径：

★ 创建竞相吸引人才、鼓励人才、勉励成才的软情况； ★ 实施以人为本，以业绩为导向，以岗亭为底子的治理模式； ★ 把人力资源战略治理提升到企业生存的职位上来，勉励全员参加。

具体战略实施：

以企业的可连续生长为前提，凭据企业生命周期理论，将在差别阶段实行有差别的人力资源战略：

★ 创业期

这一时期人力资源战略的核心是：充实发挥治理团队的人格魅力、创造

力和影响力，注意利用“外脑”，向外界学习；在事情中挖掘各门类人才，为以后企业向范例化、制度化偏向生长打下坚固的底子；促进人才组织化，资助员工设计自己的职业生涯。

★ 成长期

这一时期人力资源战略的核心是完善组织结构，增强组织建立和人才培养，大量吸纳高级人才，勉励员工的自我逾越；企业与员工创建配合愿景，加快企业员工与企业文化的融合。

★ 成熟期

这一时期的人力资源战略核心是鼓励组织的灵活性，具体步伐是创建“学习型组织”、提供企业生长远景筹划、创建人力资源储备库，采取比竞争敌手更为优秀的人才垄断战略；在岗亭设计和鼓励手段多样化上有所创新。3、企业文化建立

本公司致力于建立优秀的学习型组织，我们崇尚相助与竞争的平衡，崇尚务实与创新的完美结合，崇尚通过团队的协作实现自我的逾越，最终实现员工、投资者、用户和社会的最大满意。

同时，我们坚信：一个绿色的未来对付自己、家人乃至社会的全面生长都是极其重要的。节约资源、掩护情况、有益于消费者和民众身心康健的理念融入企业产物、研发和营销运动的方方面面。企业与自然、社会的调和统一，从而实现企业的可连续生长。在本公司中，绿色就是一种文化。3、可连续生长战略

将从以下三个方面重点增强：

★。

不绝推进制度创新。完善和生长治理制度，提升人力资源开发水平，优化组织结构，使其向柔性有机的组织偏向生长，既保持企业的控制力，又保持灵活性。

★。

不绝推进技能创新。以公司现有研发力量为核心，不绝开发适销对路的造纸化学品，同时充实利用种种资源，增强国内外成熟的、先进的技能的引进、消化和吸收。

★ 企业核心竞争力建立。会合公司要害资源如研发和营销环节，进行有效的整合，形成长期的、奇特的的企业竞争优势，得到连续稳定的生长。

第五篇：商标战略规划书

江苏？？？有限公司实施商标战略目标规划书

江苏XXX有限公司？？？？

为进一步开拓市场，增强？？？公司市场竞争能力，保护XXX公司商品和服务质量，维护XXX公司商标信誉，提高XXX公司的知名度和美誉度，在XXX公司原有的各种荣誉基础上，再次制定2013～2020年XXX公司商标战略目标规划：

一、公司有专门负责实施商标战略的工作机构——公司总经理办公室，专业专项负责公司商标注册、管理、年审及联系申报知名（著名、驰名）商标事宜。

二、在“XXX”牌商标取得徐州市知名商标后，加大“XXX”牌商标的宣传和推介力度，创造条件力争2013年成功申报江苏省著名商标。

三、在“XXX”牌商标取得江苏省著名商标的基础上，采取得力有效措施，通过1～3年的时间进一步夯实基础，树好形象，在全国范围内叫响“XXX”品牌，力争2020年前申报国家驰名商标。

四、立足江苏，放眼全球，充分发挥拥有外贸自营进出口权的优势，直接参与国际竞争，利用国际国内两个市场、两种资源，整合国际有效资源，积极推介公司的主导产品，打造民族品牌。

附件一：

产品质量管理系统建设情况

产品质量是企业的生命，是企业各方面工作和素质的综合反映。没有领导强有力的、坚持不懈的推动，质量工作是搞不好的。影响产品质量的因素很多，为了加强企业质量管理确保产品质量，我们还坚持做到了以下几点：

一、建立质量管理体系

我们以“不求企业形式上认证，但求质量管理体系完善实用”为原则，建立了以抓生产的公司副总经理为领导，以生产技术部经理为技术总监，由公司总经理办公室和质保处共同负责，生产车间主任为主要成员的质量管理小组、QC小组。

二、建立检验部门

公司建立了原材料、半成品和成品检验部门，配备专职检验人员，定期进行培训，并配备了专用、先进的检验仪器，进行每天24小时的实时检测，发现质量上的突出问题及时反馈给相关部门，随时进行纠正、调整。

三、建立健全各项质量管理制度

公司按照ISO19001质量体系标准及模式，根据国家及行业标准规范（GB/T398—2008及FZ/T12010—2001等），制定了各种原材料质量标准和检验方法和规范，严格控制各项质量标准；对检测的情况及时报告公司，并对产品的质量检验情况进行七天一通报，对排名最后的进行处罚、整改。对生产过程产生的回花及回丝具体数量，每月一通报，超过规定的予以处

罚、整顿。各生产车间也相应的配备了工艺技术员和质量检测员，开展自检自测，防止和杜绝不合格半制品、产品流入下道工序或者出厂；并把每年的九月份作为质量管理月、宣传月。多年来产品一直受到用户的欢迎。

四、八项质量管理原则作为标准实施指南

八项质量管理的原则是：以顾客为起点、领导作用、全员参与、过程控制、管理系统完善、持续改进、以事实为依据做出决策、与用户建立互利关系，增强顾客满意度。

五、健全完善质量检验原始资料和数据

公司健全完善质量检验原始资料和数据，确保检验的正确性、真实性。从原料进厂到产品出厂，各种检验，都建有原始记录，并有检验报告。

由于质量是企业的生命，是主导因素，是企业整体素质的全面反映，涉及到企业的各个层面，所以质量管理得到各级领导的重视和支持，并经常对职工进行质量方面的教育，以推动质量管理工作的深入开展。多年来未发生过质量事故，产品销售无积压，产销率一直保持95%以上。

江苏XXX有限公司

二〇一二年十月二十八日

附件二：

质量改进和QC活动情况

公司自二〇〇一年全面开展产品质量管理工作以来，我们就将QC小组活动作为提高产品合格率、降低成本、节能降耗，提高素质的有效途径紧抓不放，常抓不懈。特别是近五年来，QC小组活动呈现出了勃勃生机，活动水平有了很大提高，经济效益逐年增加。

在QC小组活动中，一是领导重视：该项工作由总经理兼管，副总经理主抓，每周召开QC小组例会，交流经验、讨论、解决实际生产中出现的疑难问题，使得QC小组工作在企业中广泛开展：同时，企业在人、财、物等各个方面给予大力支持，由于领导的重视，各项活动有条不紊。二是机构健全，措施得力。以公司的省级工程技术研究中心下属质保部为组织枢纽，建立三级QC小组管理组织机构，设置专职人员负责QC小组的注册、课题登记。公司质量负责人兼职QC小组负责人，负责公司的QC小组活动的管理和推进。最基层的QC小组，由班组组长组织开展工作，从而自上而下形成了QC小组管理网络。

在运作上，公司质保部组织QC小组成员定期、不定期地对各生产车间班组的质量实时检测的原始记录等情况进行检查，对不规范的生产车间、班组给予指导帮助。对在质量管理评比工作上连续不及格的小组给予取消年终奖金惩处。由此，极大的调动了QC小组成员参加活动的积极性，有力的推动了QC小组及TQM活动的顺利开展。

江苏XXX有限公司

二〇一二年十月二十八日

企业战略规划书结构五篇

第一篇：企业战略规划书结构

第二篇：企业战略规划书

第三篇：企业战略规划企业战略规划

第四篇：战略规划书

第五篇：商标战略规划书

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