民营企业制定薪酬制度时的三大忌讳

第一篇：民营企业制定薪酬制度时的三大忌讳

民营企业制定薪酬制度时的三大忌讳

薪酬待遇是企业管理工作中的重头戏。然而，在调查中我们发现，许多民营企业在制定新酬制度时，往往要么随心所欲，要么顾此失彼，要么面面俱到„„，总之，不能很好地利用薪酬这个无形的“杠杆”来撬动员工这个“车轮”，以达到企业快速稳定发展的目的。那么，在制定企业的薪酬制度时，应该注意哪些问题呢？本人根据所掌握的资料并结合薪酬设计实践，总结了下列三个忌讳：

一忌书生意气，分清狭义广义。

一般来讲，民营企业的老板在尚未认识到薪酬的重要性时，容易犯“随心所欲”的毛病。由于在这一时期，尚未涉及薪酬设计，所以暂时先不予以考虑。然而，当有些老板认识到薪酬设计的重要性时，便开始一边“苦读经书”，一边模仿运用，以求大解。但是，这个时候就要防止犯书生意气这个毛病了！

我们知道，就“薪酬”二字来讲，有广义和狭义之分。从广义的角度来讲，薪酬是包括工资、奖金、福利、劳保等所有现金类、物资类甚至还包括名义、荣誉之类的所有的“收入”。但是，狭义的薪酬就简单得多了，一个字———钱！

一般来讲，应聘者在和老板谈薪酬时所说的“薪酬”是指每月实际能进入的钱，是狭义的“薪酬”，其他的都是附加或附带条件！作为老板，应该非常清醒地认识到这一点，切忌书生意气，把书本上的“薪酬”和应聘者的“薪酬”划等号。这样做，一是达不成交易，二是，即便侥幸达成了交易也会很快分手！

二忌拼命压价，看重“相对公平”！

有的老板在和应聘者谈薪酬时，总喜欢询问应聘者“原来的薪酬水平”，以便拼命压价。明明依照应聘者的水平应该享受更高的薪酬待遇，但总有“少给一个算一个”的思想，这是最为忌讳的！

作为老板，应该清醒地认识到，应聘者不仅在意实际能拿到手的薪酬数额的多少，更在意相对值是否公平。当应聘者的绝对值得到满足后，会很快成交。但是，当他一旦了解到自己与相同水平、相同岗位有差异时，“相对值”不公平的感觉会在瞬间产生，如不及时加以解决，会很快导致分手，如果及时解决，可能是“既赔面子又丢银子”，早知现在又何必当初呢？三忌面面俱到，方向多了等于没目标！

有的老板在设计薪酬方案时，总喜欢询面面俱到，这也是最为忌讳的！

我们知道，薪酬的重点应该放在我们最想达到的目标上。比如，销售不好的时候，我们可以制定依据实际销售量计算的薪酬方案；产量上不去的时候，我们可以制定以产量为主要依据的产量工资等等。薪酬是一个“杠杆”，员工是一个“车轮”，要向撬动车轮快速向前滚动，必须有一个“支点”，这个支点就是我们的切入点。笔者认为，切入点多了不是好事，这是因为，当我们面面俱到的时候，员工的思想可能早已经模糊了，思想模糊的员工不仅不会找到目标、而会迷失方向！所以，我把面面俱到列为第三忌。

薪酬待遇是一处重头戏，我们一定要唱好，万万不可粗心大意！

第二篇：民营企业薪酬制度浅析

中小型民营企业薪酬制度浅析

安科 6208011600

12009年9月到12月之间，我到会盟国际集团（有限）公司参加工作实习，主要从事行政总监助理的工作。在实习过程中对民营企业的薪酬模式进行了初步的了解，并有针对性地尝试对该公司的薪酬制度进行改进，提出了人事薪酬方面的相关意见，为该公司的正规化建设做出了一定的贡献。同时通过在公司的实习，我也了解到了企业与行政机构运作管理之间存在的异同，为我进一步的学习和工作奠定了良好的基础，取得了较大的收获。下面我将相关的实习情况总结如下。

一、实习公司的基本情况

会盟国际集团（有限）公司作为一家从事有色金属贸易的民营企业，主要内设贸易部、投资部、网络事业部和行政部。我在该公司实习时主要在行政部工作，作为行政总监的助理，帮助其解决人力资源方面的问题。从该公司的架构来看，该公司以业务构成划分公司结构，针对不同业务类别进行组织构建，各部门的职能划分较为单一，业务之间的联系不是很大，企业在人力资源上的凝聚力需要增强。从职员的薪酬来看，薪酬体系也较为简单，薪酬的计算方式不够严谨，薪酬的正常晋升缺乏明确的途径，还没有建立较为完善的薪酬激励体系和绩效管理模式，薪酬在业务工作中的激励效果不是很强。人力资源管理还处在较为初始的阶段。

二、实习公司人力资源管理中存在的不足

作为一个中小型民营企业，会盟国际集团有限公司存在着国内民营企业在人力资源管理方面普遍比较容易出现的问题。一是招聘上随意性比较多，在工作过程中我发现，该企业对每个岗位没有指定相对明确的岗位说明书，对岗位的划分比较模糊。职员在公司工作的过程中往往要顾及很多方面的情况。致使人力部门在招聘针对性不强，在描述岗位需求时不能非常准确的描述，存在较大的随意性。由于岗位管理缺乏科学的规划，对岗位要求有时高于岗位实际需要的工作能力，薪资又低于市场平均水平，导致可以胜任的人员不具备招聘条件，参加招聘的人员往往又不满足于公司所提供的薪酬；二是薪酬设计不科学。该公司在于员工签订劳动合同的过程中，对与薪酬和福利的区分比较模糊，在薪酬设计中对于绩效激励的因素没有进行前期的考虑，薪酬中缺乏正常晋升的通道，对于人才的稳定性需要加强；三是考核奖励非制度化，随意性很大。该公司虽然有员工手册，但对员工的奖惩的管理还处于比较低的层次，没有确定规范的奖惩办法，对员工的处罚和奖励往往出于领导的好恶，对于员工的激励作用不够明显。

三、实习期间对该公司薪酬制度提出的建议

根据我在该公司实习的情况，我对公司行政总监提出，可以设计更为合理的职位序列和薪酬体系。首先完善公司职位序列，根据部门分工不同，将该公司的职位分成三大类，一是行政类，主要管理层和基层文员；二是技术类，主要包括网络事业部和其

他技术类员工；三是业务类，主要包括贸易部和投资部得员工。每个大类的员工中再根据岗位的不同指定每个岗位的岗位说明书，明确每个岗位所需要的专业技能素质，明确岗位具体工作，做到因岗择人，岗位工作目标和考核要求明确，为进一步的工作等级和绩效考核的规范化奠定较为坚实的基础。同时改变过去较为随意的招聘模式，由突击性招聘转变为计划性招聘。行政部门定期向全国公司发布人才需求计划，编订一个阶段的人才需求规划，分期分批按计划推进人才招聘。完善公司人才储配，搭建起明确的人才发展途径。进一步规范公司的人力构架，保证每个员工在公司中都有发展的方向和通道，确保公司人才结构相对稳定，以保证在一个阶段内公司的发展不受影响。

其次根据职位分类，确定每种分类的薪酬构成，把过去较为模糊的薪酬分为薪酬和激励两个部分。再把薪酬分为基础工资、岗位工资和级别工资。基础工资根据员工进入公司时的学历、相关岗位工作经验作为定级标准，日后随着在本公司工作时间的延长逐年递增。确保工资有正常的增加；岗位工资主要决定于你进入公司选择哪一个大类的工种，即技术类、业务类和行政类。每个大类定位十个级别。新进入员工从每个大类的第一级做起。管理层从行政类第六级做起。公司内部员工希望在不同工种之间调换时，新岗位工资按旧岗位工资金额相同档次第一档次方法，确保工资发放的公平性和内部岗位流动的可能性，岗位工资的晋升满三年一次，晋升比例为三年内考核合格员工总数的50%，当年

未晋升的，下一继续参加晋升；级别工资主要是对工作绩效的考核，员工的工作绩效与级别工资挂钩，每年考核等次在合格以上的员工的30%可以晋升级别工资。不同岗位之间转换时级别工资与岗位工资一样，实行第一级调整的措施。级别工资的确定主要是为了促进员工在业务成绩上的追求。在工资的激励部分，把每月的绩效考核结果与该部分工资结合起来，提高每月的激励效果，做到工作量与工作收入相符。

同时，在工资设置的过程中，行政类职位，岗位工资和级别工资占主要部分，一到五级的岗位和级别工资较低，主要针对普通行政人员，六级以上工资增高，主要针对中层管理干部。同时对六级以上的行政类岗位，增加公司整体绩效的激励，激励中层管理人员扩大全年的业绩增长动力；在技术类岗位上，增强基础工资的成分，扩大工作工作年限增加工资的增长幅度，保证能够留人鼓励员工在相关岗位上长时间工作，增加创新项目的专题激励，把技术创新作为部门绩效考核的重要指标，激励到个人、同时提高技术工种整体在创新方面的激励力度，提高部门整体活力；在业务类岗位上，淡化岗位、级别工资的因素，强化激励罂粟，主要针对净利润率的业绩的考核，提高业务岗位员工扩大销售业绩和投资回报的冲动，充分调动岗位员工积极性。

同时普通提高员工的福利待遇，把基本的福利待遇进一步提高，保证员工在工作过程中没有后顾之忧。

四、实习的心得和体会

民营企业与行政单位的差别较大，同时又不同于国有企业，有自己独特的企业文化和发展模式。在中小型民营企业中，对人力资源管理的认知程度还不是很高，没有得到业主的普遍认可，还需要进一步扩大他们对“向人力资源要效益”的观念的认可和接受。同时，我也学习到了民营企业中对工作的积极、管理模式的人性化等优秀的理念，为我以后的工作提供了很多积极的影响。

民营企业在运营过程中主要更多地关注两个方面，如何最大第控制成本和如何最大限度地增加利润，这就决定了他们在企业人力资源的投入上有着先天思维定式，即如何能够用最少的钱用到有用的人，这种思维定式一方面给予一些有能力但学历等条件不是特别过硬的人才一些机会，使得他们能够通过相对开放的环境进入到工作的领域。但另一方面，民营企业对高等级人才的不放心使用和部分民营企业无法给予人才更高的发展空间正是因为这种对人力资源投入不够的思想所限制。

通过此次实行，我也更深刻第了解到人才的选拔和使用更多的是要适合而不是选择看上去条件很好的人才。一个岗位能够发挥这个人最大的才智，那么这个人就是适合这个岗位的。而每个岗位都能让其工作的人员实行自我价值，那么这个企业整体的能量将是无法限量的。

第三篇：如何制定薪酬制度

如何制定薪酬制度

1.算一算员工薪酬的外部竞争力

A公司从最开始成之初，就采取的是优于行业内的薪资水平，这是优势。但是由于公司的发展，薪酬有的跟进与否会反映一定的问题。这涉及到一个企业的薪酬外部竞争力。每个企业公司都会面临的是薪酬外部竞争力。它是指企业的整体薪酬水平与市场上平均水平（一般以同行业的薪酬平均水平为准）进行对标，高于平均水平称之为薪酬领先策略，等于平均水平称之为薪酬同步策略，低于平均水平称之为薪酬滞后策略。

为科学测算企业薪酬外部竞争力现状，需要对不同企业的职位价值进行评估。将评估者职位从影响、解决问题的能力、领导能力、沟通能力、任职者需要掌握的知识、工作领域等六个因素进行量化评价，每一个因素对应2个纬度，如影响因素从影响的范围和影响的程度进行评价，解决问题的能力从问题的解决要求和问题的复杂性进行评价等等，综合计算得出该职位在6个因素中的得分，结合该企业的规模、所在行业等因素，最后计算出该职位的职级。可以将所有的职位分为1-25级，根据A公司的评估结果，所有职位的评估结果在3-20级之间。评估完职位职级之后，将所有职级的薪酬现状进行指数回归，对比A公司所在行业的薪酬数据，得出A公司的薪酬外部竞争力现状。通过分析发现：A公司的底层职位在市场25分位左右，中层在50分位左右，高层在75分位左右，从控制总薪酬成本，重点吸引核心和骨干人员的角度出发，A公司的薪酬策略设定的比较合理。

2.员工是否满意？

谈到员工是否对自己的薪酬满意，就要看他所在公司的薪酬水平的内部公平性。古语有言，“万事不患寡而患不均。”薪酬的内部公平性主要体现在不同职位之间的薪酬差距是否合理，相同的职位不同任职者之间的薪酬差距是否适度，薪酬体系如果能有效解决这两个问题，就说明薪酬的内部公平性可以接受。我们通过对公司员工调研问卷的统计发现，与公司其他人员相比对目前收入感觉到不满意和非常不满意的比例达到47%和11%，与公司其他人员相比对目前收入感觉到满意和非常满意的比例达到37%和0%。考虑到员工填写问卷时会存在给自己调薪的倾向性或对现状的抱怨，参考其他企业关于此问题的统计数据，A公司薪酬的内部公平性程度尚可，薪酬现状能够区分同一职位不同任职者的合理差异。

3.加薪是否有理可依？

一般来说，员工发展通道单一的企业，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标，但随着企业快速发展期的结束，能够提供的管理岗位数量越来越少，如果现阶段薪资晋升渠道不畅，则将不利于员工的有效激励，并且会诱导企业大多数发展潜力良好的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而缩小企业高素质员工的生存与发展空间，这对企业的长远发展是极为不利的。

薪酬晋升通道是指薪酬水平随着个人能力素质、工作绩效水平的提高而出现相应的增长，激励员工在本职位长期工作的积极性。

A公司6年多的飞速发展，其薪酬水平仅做过个别调整，公司内没有明确的调薪制度和流程，员工看不到薪酬的成长性。通过调查问卷的统计结果发现，清楚薪酬支付标准及加薪依据的员工仅有3%，而不清楚薪酬支付标准及加薪依据的却达到71%。这一数据充分说明A公司目前的薪酬支付理念没有得到有效宣贯，或者根本没有建立一套科学的薪酬支付制度，员工不知道如何通过自身的努力获得加薪。

4.薪水整体算不算公平？

薪酬企业公平性是指公司的薪酬总额占销售收入的比重是否合理，薪酬的增长是否和企业净资产收益率、利润增长率、市场占有率、客户满意度、内部运营效率、员工技能水平等的提高呈正向相关的关系。问卷调查结果显示，同意加大绩效工资占总薪酬比例的员工达到54%，而有59%的员工对目前的绩效工资或奖金发放不满意，两个数字结合能够清晰的看出目前A公司绩效考核比例过小，绩效工资的满意度很低。通过对历年相关数据查阅和访谈结果分析，A公司绩效工资和企业发展的关联性很少，年终奖金和企业发展效益没有紧密挂钩，员工不同层级之间的年终奖金重公平轻效率。直接导致员工“干多干少一个样”、“干好干坏没区别”等消极思想的产生，严重影响了员工的工作积极性。薪酬的发放虽然与年终绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得绩效工资的发放流于形式，无法发挥有效激励的作用。

解决方案：根据A公司的现状，我们对薪酬管理体系设计制定三步骤的可行性方案，就是以薪酬的支付理论导入、改变薪酬结构、打开以薪酬发展通道为主题的设计思路。

导入薪酬支付理论

薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的

第四篇：制定公司薪酬制度

如何制定薪酬管理制度

薪酬管理制度是企业集团依据国家法律、法规并结合自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持集团效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则。在对员工业绩进行客观评价的基础上，本着提高员工工作积极性、鞭策后进、奖励先进的主旨，旨在建立以选拔、激励、竞争、淘汰为核心的用人机制。以集团战略为导向，强调薪酬的竞争力，通用人才薪酬在本地区有竞争力，骨干人才薪酬在全国同行业有竞争力。

对于制定企业集团总部薪酬管理制度共分为五部分，分别为薪酬调整、工资特区、薪酬结构、薪酬标准、薪酬总额。本文对于薪酬总额进行论述。

公司通过建立工效挂钩机制，对薪酬总额进行控制，每年薪酬总额不能超过集团规定的范围。人力资源部应根据本的利润或产值、薪酬总额，以及下一的经营计划，对各职系中各职等和薪档的岗薪基数进行调整和确定。并通过对下一各职等和薪档人数的预计，做出下一的薪酬预算。

薪酬预算应为下一预计薪酬总额的80%（具体多少，还要商量着来），以为年终奖金的发放留出空间，并有效控制薪酬总额。薪酬预算经总经理办公会及集团批准后执行。为了加强对薪酬预算执行情况的过程控制，人力资源部应于每月初，将上月公司实际薪酬发放情况汇总上报。

一般说来，薪酬总额由工资性收入、福利、预留基金三大部分组成：工资性收入包括岗位工资、工龄工资、年终奖、补贴/津贴、历史补贴；福利包括企业福利、法定福利；预留基金是为平衡薪酬发放和吸引特殊人才设立的。薪酬总额是根据企业集团的企业发展战略、成本控制策略、经营目标、人力资源市场、地区及同行业薪酬水平等因素综合决定的。每财政末，依据企业集团经营业绩、薪酬水平和薪酬总额、下经营目标，并参照人力资源市场、地区及同行业薪酬水平变化情况，由集团人力资源部、财务部共同拟定下集团薪酬。篇二：公司薪酬管理制度(修改)薪酬管理制度

1、目的

为适应企业发展要求，充分发挥薪酬的激励作用，进一步拓展员工职业上升通道，建立一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系，根据集团公司现状，特制定本规定。

2、制定原则

本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。

2.1 公平：是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇；同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同，对职级薪级进行动态调整，可上可下同时享受或承担不同的工资差异；

2.2 竞争：使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。

2.3 激励：是指制定具有上升和下降的动态管理，对相同职级的薪酬实行区域管理，充分调动员工的积极性和责任心。

2.4 经济：在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下，合理制定薪酬，使员工与企业能够利益共享。

2.5 合法：方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。

3、管理机构

3.1薪酬管理委员会

主任：总经理

成员：分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理 3.2 薪酬委员会职责： 3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段（如年终奖、专项奖等）。

3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议，并行使审定权。

本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会，日常薪酬管理由人力资源部负责。

4、制定依据

本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值（对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素）及员工职业发展生涯等因素。（岗位价值分析评估略）

5、岗位职级划分

5.1 公司所有岗位分为六个层级分别为：一层级（a）：公司总经理；二层级（b）：高管级；三层级（c）：经理级；四层级（d）：主管级；五层级（e）：专员级。

具体岗位与职级对应见下表：

6、薪酬组成薪资结构：基本工资+技术津贴/岗位津贴+加班工资+全勤+工龄+绩效奖金+补贴（特殊岗位）+相关扣款+奖/惩；

6.1 基本工资：是薪酬的基本组成部分，根据相应的职级和职位予以核定。正常出勤即可享受，无出勤不享受；

6.2 技术津贴：是指对基层员工中的专业技术人员给予的津贴； 6.3 岗位津贴：是指对主管及以上行使管理职能的岗位予以的津贴；

6.4 加班工资：加班工资是指员工在双休日、国假、及8小时以外为了完成额外的工作任务而支付的工资部分。公司d职级（包含d级）以上岗位及实行提成制的相关岗位实行不定时工作制，工作时间以完成固定的工作职责与任务为主，所以不享受加班工资； 6.5 全勤：是指对员工月出勤情况考核的奖项；

6.6 工龄：是指根据员工服务公司年限给予的奖项，每服务公司增加一年增加100元/月，封顶300元/月；

6.7 绩效奖金：绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作，公司对该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分，绩效奖金的结算及支付方式详见《公司绩效考核管理规定》； 6.8 各类补贴：

6.8.1 特殊津贴：是指集团对高级管理岗位人员基于他的特长或特殊贡献而协议确定的薪酬部分;6.8.2 外出补贴：针对于厂部外出安装人员的薪酬补贴； 6.8.3 其他补贴：其他补贴包括手机补贴、出差补贴等;6.8.4 特殊岗位补贴：给予生产部特殊时间段或特殊工作内容的一个津贴：比如塞保温棉、高温补贴等。

6.9 个人相关扣款：

扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、个人所得税及因员工违反公司相关规章制度而被处的罚款。

6.10 业务提成：公司相关业务人员享受业务提成，按公司业务提成管理规定执行。6.11 奖惩：奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等员工的一种奖励，包括专项奖、突出贡献奖等；惩罚包括公司根据制度对员工进行的相关处罚。

7、试用期薪酬

7.1 试用期间的工资为（基本工资+岗位津贴）的80%。

7.2 试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用期间员工自己离职的，不享受 受试用期间的绩效奖金。

7.3 试用期合格并转正的员工，正常享受公司的薪酬福利项目。

8、薪酬调整

8.1 整体调整：指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整，包括薪酬水平调整和薪酬结构调整，调整幅度由董事会根据经营状况决定。

8.2 个别调整：主要指薪酬级别的调整，分为定期调整与不定期调整。

薪酬级别定期调整：指公司在年底根据绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整。薪酬级别不定期调整：指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。

8.3 各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批，审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人力资源部执行。

9、薪酬的支付

9.1 薪酬支付时间计算

a、执行月薪制的员工，日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算。b、薪酬支付时间：公司每月15号前发放上月工资，公司因特殊原因须延缓工资发放时，应提前2日通知员工，并告知延缓后的支付日期； 9.2 下列各款项须直接从薪酬中扣除： a、员工工资个人所得税；

b、应由员工个人缴纳的社会保险费用；

c、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项；

d、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项（如罚款）； e、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。

9.3 工资计算期间中途聘用或离职人员，当月工资的计算公式如下： a.实发工资=月工资标准×（实际工作日数÷月应出勤天数）

实际工作日数=员工正常打卡上班的天数，月应出勤天数=员工月应该上班的天数（除掉员工每周月的时间，办公室人员每周休息一天半，其他人员每周休息一天）b.工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下：

应发工资 =（基本工资+岗位津贴）-（基本工资+岗位津贴）×缺勤天数÷月应出勤天数

9.4 各类假别薪酬支付标准 a、产假：按国家相关规定执行。b、婚假：按正常出勤结算工资。c、护理假：（配偶分娩）不享受岗位技能津贴。d、丧假：按正常出勤结算工资 e、公假：按正常出勤结算工资。

f、事假：员工事假期间不发放工资。

h、其他假别：按照国家相关规定或公司相关制度执行。

10、社会保障

公司按照国家劳动法规定给员工购买社会保险，城市户口公司依法购买五险，即工伤、医疗、养老、生育、失业；非城镇户口购买三险，即工伤、医疗、养老。

11、薪酬保密

人力资源部、集团财务及财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。非因工作需要，不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信息的传递必须通过正式渠道。有关薪酬的书面材料（包括各种有关财务凭证）必须加锁管理。工作人员在离开办公区域时，不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬方面的电子文档必须加密存储，密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时，必须由人力资源部会同财务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违反公司劳动纪律的情形予以开除。

公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准，并随国家政策性调整而相应调整。

12、附件

《**职级薪级表》篇三：公司工资制度方案

公司工资制度方案

第一条 按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度，特制定本方案。

第二条 按照各尽所能的原则，坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度，员工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的原则。

第三条 结合公司的生产、经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资分配制度。

第四条 以员工岗位责任、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬，适当向风险大、责任重、技术含量高的岗位倾斜。

第五条 构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。

第六条 工资模式采用结构工资制。

员工工资=基础工资＋技能工资＋岗位工资＋工龄工资＋奖金 1.基础工资

参照永登地区人均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数确定为720元，在工资总额中占50％～70％。2.岗位工资

根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件确定。3.工龄工资

按员工为公司服务年限长短确定，鼓励员工长期、稳定地为公司工作；在工资总额中占10％～20％。

4.奖金（效益工资）

根据员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立；在工资总额中占20％～30％； 5．技能工资

依据员工平时工作标准与考核相结合的方式评定员工技能等级；在工资总额中占20％～40％

第七条 关于岗位工资

1.岗位工资标准的确立、变更。

（1）公司岗位工资标准经董事长批准；

（2）根据公司经营状况变化，可以变更岗位工资标准。2.员工岗位工资核定。

员工根据聘用的岗位和级别，核定岗位工资等级，初步确定岗位在同类岗位的下限一级，经1年考核，再调整等级； 3.员工岗位工资变更。

根据变岗变薪原则，晋升增薪，降级减薪。工资变更从岗位变动的后1个月起调整。

第八条 关于工龄工资。

1.员工1年内实际出勤不满半年的，不计当年工龄，不计发当年工龄工资； 2.试用期不计工龄工资，工龄计算从试用期结束起算。第九条 其他注意事项。

1.各类假期依据公司请假管理办法，决定工资的扣除； 2.员工加班、值班费用，按月统计，计入工资总额；

3.被公司聘为中、高级的专业技术人员，岗位工资可向上浮动1～2级； 4.在工作中表现杰出、成绩卓著的特殊贡献者，因故能晋升职务的，可提高其工资待遇，晋升岗位工资等级。

第十条 公司每月10日为员工支付薪金。

第十一条 本方案经董事会批准实行，解释权在董事会。

第五篇：民营企业薪酬制度设计论文

民营企业薪酬制度设计论文

民营企业薪酬管理的现状、存在的问题以及原因探究

近年来，民营企业得到迅速的发展。但是，由于历史的原因，民营企业的管理方式仍然没有脱离家族式管理。在薪酬管理上由于制度的不公开、不透明，形式单一等种种原因使得对员工的激励不够，不能充分调动员工的工作积极性和创造性。1.薪酬制度设计带有很大的随意性，奖金发放制度不明确在民营企业中，薪酬制度往往是老板一个人说了算，并且由于制度的不严谨，在执行的过程中有各种各样的问题出现，另外也是经常变动。

2.薪酬工具单一，员工的薪酬只有外在薪酬，没有内在薪酬我国大部分民营企业的薪酬多采用结构工资制的形式，它的薪酬理论过于狭隘，只注重人们的物质需求，而忽略了他们的精神需求，可以说工资成了企业员工劳动报酬的全部，而员工参与决策的权利、享有良好的工作环境、在企业中个人的晋升机会、发展机会等却从来没有引起管理者的重视。3.薪酬分配制度不公开、不透明很多民营企业对员工的工资和奖金采取秘密发放的形式。1.家族式管理对民营企业的影响中国人以治家的心态来管理企业。同时企业内部的很多员工甚至管理者都是家族成员或准家族成员，所以在薪酬管理上做不到客观、公平、公正。2.管理者缺乏必要的薪酬管理理论和实践经验我国许多民营企业没有人力资源部门。员工的薪酬统一由老板说了算，没有科学合理的薪酬管理体系，使得民营企业的薪酬管理存在很多不规范之处。3.没有建立科学合理的薪酬激励机制我国民营企业的薪酬水平同同行业相比普遍偏低，许多员工选择离职或者跳槽，这样造成企业老员工的不断流失，又不得不招聘新员工，造成资源的极大浪费。虽然我国

民营企业的薪酬管理制度存在种种不足，但由于其自身独特的优点，使得它的薪酬制度也具有独特的优越性。只要管理者增大激励力度，在一定程度上能够促进优秀人员的加盟，并留住原有人才。因此，民营企业的薪酬策略应以激励性为主。

民营企业激励性薪酬制度的设计方案

前文论述了民营企业现行薪酬制度的不规范、不合理，薪酬所能起到的激励作用微乎其微，因此，薪酬体系急需变革，该激励性薪酬模型希望能够对民营企业起到导向作用。把薪酬收入分为基本薪金和绩效薪金两部分。基本薪金根据员工的个人条件和本公司职工平均收入水平等因素来确定。而绩效薪金以基本薪金为基础，与公司的经营业绩相挂钩。基本薪金用来保障员工的日常生活需要，起到保健的作用；绩效薪金用来激励员工，所以，员工的薪酬结构可以用公式表示为：I=t1x+t2y（x）+C±Q（1）其中，x为员工的基本薪金，t1为基本薪金的调整系数，y为员工的绩效薪金，t2为员工绩效薪金的调整系数，Q为员工解雇或者离职时给与的补偿或者扣除的金额。下面具体说明基本薪金和绩效薪金的计量。基本薪金：一般根据本企业员工的平均收入水平并结合员工的自身条件来确定。但也应随着企业经营状况和经营者各方面的综合考评随时不断调整，基于此，这里引入t1对其进行综合评价后的结果进行调整。t1的引入具有合理性，能够调动员工的积极性，并激发他们的创造性。t1与年终考评相关联，如果经营业绩好，不仅绩效收入高，而且基本薪金也进行调整，大大提高了员工的积极性。绩效薪金：根据企业内部管理模式、自身的经济实力、所处的行业发展状态以及企业的经营成果来确定。如果企业经营成果

逐年上升，而运营成本也有略微的下降趋势，并且企业在自己所处的行业领域内的地位也在不断的提高时，员工可按t2的比例增加绩效工资。所以员工会更加积极地追求企业价值最大化。国家法定节假日双倍或三倍工资和周末及工作时间以外的加班所得的薪酬.解聘补偿或离职扣除。如果公司对员工的表现不满意，要解聘时给与员工Q的经济补偿，同时如果员工对企业不满意，要离职或者是跳槽时，会给企业带来经济损失，企业要扣除员工的一部分收入，这在一定程度上体现了企业既保护了职工中的弱势群体，又避免了员工的随意跳槽。前面设计的员工的薪酬制度既体现了报酬、利益，也体现了责任、风险，符合薪酬管理的要求；同时，在员工的薪酬结构中的风险比例，在一定程度上体现了双因素理论，可见这种薪酬制度既能保证企业的正常发展，又对员工具有较强的激励作用。本文作者：张润秀 工作单位：南京财经大学工商管理学院