民营企业员工薪酬制度分析

第一篇：民营企业员工薪酬制度分析

民营企业薪酬管理存在的问题

一、对薪酬界定的程序公平关注不够

二、薪酬界定缺乏理性的战略思考

三、忽视薪酬体系中的“内在薪酬”

四、员工的薪酬攀升通道单一

五、薪酬计量的具体方法陈旧

六、对管理幅度与管理半径等范畴未作恰当照应

民营企业薪酬问题产生的深层次原因

一、特殊历史条件决定其有更多的家族式管理

民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为股东控制企业经营，在创业初期，具有企业家人力资本权威的“家族首领”在非人力资本的影子中发挥着主导作用。

当企业发展壮大后，家族首领退位，家族继承人不一定是胜任者，因此无论从技术上还是从管理上，都必须从家族外引进专业技术人员和管理人员，来应对企业经营的问题。但是，家族企业的天然封闭特性本能地反对这种人力资本的引进。因此，外来者和原家族企业员工很难同心同德，也就很难形成整体，不利于企业的长久发展。

二、对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不足

企业物质资本与人力资本在资本结构中的相对地位处在动态变化的过程中。对于民营企业来讲，一方面人力资本存量所占的比重在逐渐上升；另一方面人力资本的作用越来越突出，而物质资本的重要性则相对下降。尽管员工现金计划薪酬在现代企业中仍然处于不可替代的地位，但它毕竟只能作为对员工自身“劳动力价值”的一种补偿，在人力资本激励方面力度显然不够。

三、将薪酬视为企业的纯支出

不少民营企业对厂房、设备方面投资热情颇高，但对员工的薪酬水平提高却并不热心。一些民企不了解，现代薪酬管理基本理念之一，是员工的薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志。这是因为，若员工薪酬水平较高，企业原有高素质员工的流失率将降低，节约员工培训费用，企业将吸纳更多高素质员工，员工更有实力加大自我开发力度，这些均有助于员工整体素质的提升，员工整体素质提升又有助于企业经济效益的提高。这就可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的“互推”之势。此态势对企业与员工均是有益的，而企业最终获得的收益（即人力资本收益）将高于在员工方面的各项支出（即人力资本投资）。

四、现代薪酬管理理念、方法与技术投入不足

在企业创业阶段，民营企业的管理者们凭借自身的“家族权威”，在非人力资本的影子中发挥着主导作用。那时企业初创，规模小、人员少、结构简单，薪酬单一，作为企业家的业主可以左右逢源、游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加剧，这批“老板”们自身素质已经不能适应形势发展的需要。尤其在现代薪酬管理理念、方法和技术的把握上更显匮乏，亟需专业人员为其出谋划策。

优化民企薪酬制度的对策

一、建立民营企业人力资本运营机制

相对人力资源，人力资本概念具有更大的理论包容性和运营操作的管理意义。民营企业薪酬管理应通过“人力资本运营”的动态意义来表达人力资源管理模式的战略性内涵。通过人力资本产权的个人自主性来反映作为人力资源管理核心的激励机制问题的本质和根源。对于民营企业来说，为了维护和保障人力资本的产

权权益，应将人力资本所有者投入到企业的人力资本资产“作资入股”，转化为股权，按照股权平等的原则参与公司经营管理和利润分配。这就是民营企业通过薪酬管理这个纽带，把“人力资本股权化”理念在企业人力资本运营中的集中体现。

二、逐步弱化家族式管理

家族式管理是资本原始积累和创业阶段的主导，由于企业所有权高度集中于私人业主，业主可以凭借自己的企业家人力资本权威，抓住一切可能的创新机遇，以血缘关系为纽带，形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。在创业成功之后，只要家族式企业能够及时弱化家族式的封闭经营模式，实现投资多元化、社会化和管理专业化，在技术开发、市场开拓和管理创新等方面及时根据企业的发展作合理的调整，那么家族式企业就能够在市场经济中“长青长兴”。

三、以人力资本与传统资本增长互动为中介目标

民营企业在发展到一定阶段后，要想有更为广阔的发展空间和前景，首先必须在制度上对“资本雇佣劳动”的产权安排有根本性的突破。家族式企业要取得长久生存，必须有一场股权多元化和决策权利均衡的管理革命，才能造就和形成真正的“企业家”人力资本主权和运营模式。当然，对于国内绝大部分民营企业来说，要一步完成这个质的飞跃还不切实际，而把人力资本与传统资本的增长互动作为薪酬方案的“中介目标”，不失为实现企业发展最终目标的一个中间途径。

四、将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域

将“内在薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企业薪酬制度改革的一项重要内容。具体操作上主要包括：

1.组织管理，努力建构学习型组织。民营企业的管理者应该及时认识到培训对于员工的重要性，积极防止人力资本贬值；

2.营造良好的民营企业文化。只有塑造具有特色的企业文化，民营企业才能

真正成长成熟，才能在未来的竞争中立于不败之地；

3.情感关注。民营企业老板与员工之间应该有一个共同的道德观、价值观，老板对员工的情感关注还是非常重要的。

综上所述，民营企业薪酬管理的整体思路应是：以现代企业薪酬管理理论为指导，以理清企业产权关系为目标，通过各种方式努力提高员工的内在薪酬。增强员工对工作本身的兴趣，以此形成推力，促使员工充分发挥出自己的潜能。

同时，重新安排民营企业员工的现金计划薪酬，朝着以多通道生涯发展为导向的目标发展。允许员工参与企业剩余分配，通过人力资本股权化把员工个人利益与企业长期效益相结合，以此形成拉力。在两种力量的合力作用下，充分调动民营企业员工的工作积极性，在民营企业实施人力资本运营战略。逐步稀释企业资本存量，以效率促发展求公平，解开民营企业的产权“死结”，实现企业家和经理的人力资本股权化，建立健全企业人力资本战略性激励机制和高度凝聚力的整合管理系统，这是民营企业持续发展的根本出路和必然选择。

第二篇：民营企业薪酬制度浅析

中小型民营企业薪酬制度浅析

安科 6208011600

12009年9月到12月之间，我到会盟国际集团（有限）公司参加工作实习，主要从事行政总监助理的工作。在实习过程中对民营企业的薪酬模式进行了初步的了解，并有针对性地尝试对该公司的薪酬制度进行改进，提出了人事薪酬方面的相关意见，为该公司的正规化建设做出了一定的贡献。同时通过在公司的实习，我也了解到了企业与行政机构运作管理之间存在的异同，为我进一步的学习和工作奠定了良好的基础，取得了较大的收获。下面我将相关的实习情况总结如下。

一、实习公司的基本情况

会盟国际集团（有限）公司作为一家从事有色金属贸易的民营企业，主要内设贸易部、投资部、网络事业部和行政部。我在该公司实习时主要在行政部工作，作为行政总监的助理，帮助其解决人力资源方面的问题。从该公司的架构来看，该公司以业务构成划分公司结构，针对不同业务类别进行组织构建，各部门的职能划分较为单一，业务之间的联系不是很大，企业在人力资源上的凝聚力需要增强。从职员的薪酬来看，薪酬体系也较为简单，薪酬的计算方式不够严谨，薪酬的正常晋升缺乏明确的途径，还没有建立较为完善的薪酬激励体系和绩效管理模式，薪酬在业务工作中的激励效果不是很强。人力资源管理还处在较为初始的阶段。

二、实习公司人力资源管理中存在的不足

作为一个中小型民营企业，会盟国际集团有限公司存在着国内民营企业在人力资源管理方面普遍比较容易出现的问题。一是招聘上随意性比较多，在工作过程中我发现，该企业对每个岗位没有指定相对明确的岗位说明书，对岗位的划分比较模糊。职员在公司工作的过程中往往要顾及很多方面的情况。致使人力部门在招聘针对性不强，在描述岗位需求时不能非常准确的描述，存在较大的随意性。由于岗位管理缺乏科学的规划，对岗位要求有时高于岗位实际需要的工作能力，薪资又低于市场平均水平，导致可以胜任的人员不具备招聘条件，参加招聘的人员往往又不满足于公司所提供的薪酬；二是薪酬设计不科学。该公司在于员工签订劳动合同的过程中，对与薪酬和福利的区分比较模糊，在薪酬设计中对于绩效激励的因素没有进行前期的考虑，薪酬中缺乏正常晋升的通道，对于人才的稳定性需要加强；三是考核奖励非制度化，随意性很大。该公司虽然有员工手册，但对员工的奖惩的管理还处于比较低的层次，没有确定规范的奖惩办法，对员工的处罚和奖励往往出于领导的好恶，对于员工的激励作用不够明显。

三、实习期间对该公司薪酬制度提出的建议

根据我在该公司实习的情况，我对公司行政总监提出，可以设计更为合理的职位序列和薪酬体系。首先完善公司职位序列，根据部门分工不同，将该公司的职位分成三大类，一是行政类，主要管理层和基层文员；二是技术类，主要包括网络事业部和其

他技术类员工；三是业务类，主要包括贸易部和投资部得员工。每个大类的员工中再根据岗位的不同指定每个岗位的岗位说明书，明确每个岗位所需要的专业技能素质，明确岗位具体工作，做到因岗择人，岗位工作目标和考核要求明确，为进一步的工作等级和绩效考核的规范化奠定较为坚实的基础。同时改变过去较为随意的招聘模式，由突击性招聘转变为计划性招聘。行政部门定期向全国公司发布人才需求计划，编订一个阶段的人才需求规划，分期分批按计划推进人才招聘。完善公司人才储配，搭建起明确的人才发展途径。进一步规范公司的人力构架，保证每个员工在公司中都有发展的方向和通道，确保公司人才结构相对稳定，以保证在一个阶段内公司的发展不受影响。

其次根据职位分类，确定每种分类的薪酬构成，把过去较为模糊的薪酬分为薪酬和激励两个部分。再把薪酬分为基础工资、岗位工资和级别工资。基础工资根据员工进入公司时的学历、相关岗位工作经验作为定级标准，日后随着在本公司工作时间的延长逐年递增。确保工资有正常的增加；岗位工资主要决定于你进入公司选择哪一个大类的工种，即技术类、业务类和行政类。每个大类定位十个级别。新进入员工从每个大类的第一级做起。管理层从行政类第六级做起。公司内部员工希望在不同工种之间调换时，新岗位工资按旧岗位工资金额相同档次第一档次方法，确保工资发放的公平性和内部岗位流动的可能性，岗位工资的晋升满三年一次，晋升比例为三年内考核合格员工总数的50%，当年

未晋升的，下一继续参加晋升；级别工资主要是对工作绩效的考核，员工的工作绩效与级别工资挂钩，每年考核等次在合格以上的员工的30%可以晋升级别工资。不同岗位之间转换时级别工资与岗位工资一样，实行第一级调整的措施。级别工资的确定主要是为了促进员工在业务成绩上的追求。在工资的激励部分，把每月的绩效考核结果与该部分工资结合起来，提高每月的激励效果，做到工作量与工作收入相符。

同时，在工资设置的过程中，行政类职位，岗位工资和级别工资占主要部分，一到五级的岗位和级别工资较低，主要针对普通行政人员，六级以上工资增高，主要针对中层管理干部。同时对六级以上的行政类岗位，增加公司整体绩效的激励，激励中层管理人员扩大全年的业绩增长动力；在技术类岗位上，增强基础工资的成分，扩大工作工作年限增加工资的增长幅度，保证能够留人鼓励员工在相关岗位上长时间工作，增加创新项目的专题激励，把技术创新作为部门绩效考核的重要指标，激励到个人、同时提高技术工种整体在创新方面的激励力度，提高部门整体活力；在业务类岗位上，淡化岗位、级别工资的因素，强化激励罂粟，主要针对净利润率的业绩的考核，提高业务岗位员工扩大销售业绩和投资回报的冲动，充分调动岗位员工积极性。

同时普通提高员工的福利待遇，把基本的福利待遇进一步提高，保证员工在工作过程中没有后顾之忧。

四、实习的心得和体会

民营企业与行政单位的差别较大，同时又不同于国有企业，有自己独特的企业文化和发展模式。在中小型民营企业中，对人力资源管理的认知程度还不是很高，没有得到业主的普遍认可，还需要进一步扩大他们对“向人力资源要效益”的观念的认可和接受。同时，我也学习到了民营企业中对工作的积极、管理模式的人性化等优秀的理念，为我以后的工作提供了很多积极的影响。

民营企业在运营过程中主要更多地关注两个方面，如何最大第控制成本和如何最大限度地增加利润，这就决定了他们在企业人力资源的投入上有着先天思维定式，即如何能够用最少的钱用到有用的人，这种思维定式一方面给予一些有能力但学历等条件不是特别过硬的人才一些机会，使得他们能够通过相对开放的环境进入到工作的领域。但另一方面，民营企业对高等级人才的不放心使用和部分民营企业无法给予人才更高的发展空间正是因为这种对人力资源投入不够的思想所限制。

通过此次实行，我也更深刻第了解到人才的选拔和使用更多的是要适合而不是选择看上去条件很好的人才。一个岗位能够发挥这个人最大的才智，那么这个人就是适合这个岗位的。而每个岗位都能让其工作的人员实行自我价值，那么这个企业整体的能量将是无法限量的。

第三篇：民营企业员工薪酬管理制度浅析

民营企业员工薪酬管理制度浅析

民营企业员工薪酬管理制度浅析

【摘要】随着经济的发展，中国的经济体制由计划经济体制过渡到了市场经济体制，市场在经济发展中起着越来越重要的作用。在收入的分配方面，实行按劳分配和按生产要素分配相结合，兼顾效率和公平。在企业中收入越来越向管理和技术骨干倾斜，以便吸引和留住人才。但是由于种种原因，企业员工的流动性逐渐增强。民营企业发展较快，为适应市场竞争也加快对人才的争夺。但是，近段时间来民企的人才流失也越来越严重，据有关学者的大量研究表明，民营企业在薪酬管理中的缺陷和不足也加快了人员流动。民企之痛，莫大于人才。因此，改革薪酬管理已成为当务之急。

【关键词】民营企业 薪酬 问题 优化策略

一、薪酬管理的内涵

薪酬的本意是补偿、平衡的意思，在这里反映了组织对员工所付出的知识、技能、努力和时间的补偿。关于薪酬的概念，各国的专家有不同的解释。美国薪酬管理专家乔奇认为：薪酬是指员工从企业得到金钱和各种形式服务和福利，它作为企业给员工的劳动回报的一部分是劳动者应得的劳动报酬。随着管理的变革，对薪酬内涵的理解也不断加深了。薪酬既包括物质方面的，也包括精神方面的回报，而不仅仅局限在以货币、实物支付的报酬上。按照这种理解，广义的薪酬包括货币化的报酬和非货币化的报酬。货币化的薪酬即上面所讲的狭义上的薪酬，非货币化的薪酬主要指员工对工作本身或对工作在心理与物质环境上的满足感。根据狭义薪酬的理解，薪酬管理指企业工资的微观管理，是企业在国家的宏观控制的工资政策允许范围之内，灵活运用各种方法与手段，制定各种激励措施与规章制度，在职工中贯彻按劳分配薪酬差别，即制定公平、公开、公正的薪酬制度。本文所讲的薪酬管理不仅局限在对“劳”的分配，也有如何通过强化内在薪酬提升员工的满意度。薪酬是人力资源管理中的重要内容。良好的薪酬制度可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工，从而起到增强企业竞争优势的作用；同时，薪酬在组织中又是一个非常敏感的话题，它与组织员工的利益密切相关。

二、我国民营企业薪酬管理存在的问题

根据国内许多学者关于薪酬的研究，我国民营企业在薪酬管理方面存在许多不科学的地方。本文对这些研究加以归纳，并且补充他们没有涉及的地方。(一)薪酬战略缺失

企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的规划，就是以未来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做出的事关全局的选择和行动。其所要解决的是回答“我们经营什么与及如何在经营中获胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，其所要回答的是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。而企业的薪酬战略是公司人力资源战略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞

民营企业员工薪酬管理制度浅析

争优势，其所要回答的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。在中小民营企业中，制定有切实可行的企业战略的公司很少，拥有符合企业战略和企业现状的人力资源战略、薪酬战略的更是凤毛麟角。领先、跟随、滞后的薪酬战略，分别适应于企业的不同阶段和不同类型，在中小民营企业中，他们不知道，如何在企业发展的不同，运用不同的薪酬战略。

(二)薪酬理念缺乏

薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。在大多数民营企业中，不知道应该对何种价值付酬，薪酬理念缺乏。他们通常的做法是按照行政级别、学历和在企业的工作年限来进行价值分配，而对职位所承担的责任和风险、员工的技能水平、员工的能力等产生绩效的真正关键因素，没有引起应有的重视。

(三)没有一套合理的薪酬体系

中小民营企业没有一套合理的薪酬体系的原因有很多，但是最重要的原因可能有两个。第一个是企业意识方面的原因，对企业需要一套合理的薪酬体系没有引起足够的重视。第二个原因可能是企业自身能力的不足，中小民营企业从事人力资源管理的人员，往往不是专业的人力资源人员，专业能力不足，想做也做不了。没有这样一套合理的薪酬体系，结果使得企业人力资源相关的体系不能很好的配合起来，甚至有时形成冲突，降低了公司的人力资源管理效果。更加严重的是员工的薪资标准仅仅由老板根据当时具体情况和凭经验与应聘人员谈判来确定，随意性较大，很难保持前后的一致性，结果导致企业内部员工薪资标准的混乱，导致大部分员工都是谈判工资，薪酬决策的随意性强。

(四)薪酬结构失衡

薪酬结构是由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为静态薪酬(基本工资等)、动态薪酬(绩效工资、奖金等)和人态工资(福利、津贴等)三类。薪酬结构失衡主要有两种体现：第一种是薪酬结构的失衡。比如在很多中小民营企业中，福利这一薪酬要素往往没有引起足够的重视。薪酬结构失衡会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求，特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。很多中小民营企业，将福利完全变成了保健因素，激励效果很差，自助福利的设计没有引起重视。第二种是各类人员的薪酬单元组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低，容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。

(五)职业发展通道缺乏，结果导致升薪通道单一

中小民营企业从某些方面讲是“机会型”企业，它们的兴衰往往和某些机遇联系得相当紧密，这就决定了中小民营企业的组织结构更加强调灵活，所以在大多数中小民营企业里面，没有对员工的职业发展通道进行考虑。员工的职业发展通道缺乏，薪资晋升渠道不畅，不利于员工的有效激励。另一种后果是由于

民营企业员工薪酬管理制度浅析

中国的“官本位”意识较为浓厚，人们一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此，企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”的发展通道，会诱导企业大多数发展潜力良好的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上，从而缩小企业高素质员工的生存与发展空间，这对中小民营企业的长远发展是极为不利的。

(六)职位价值没有量化、薪酬的内部公平性不足

在中小民营企业中，薪酬的内部不公平方面存在的问题，比薪酬的外部竞争性方面存在的问题更为严重。通常来讲，中小民营企业老总们会注意到薪酬管理中公平的各层次——各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等，但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在一些中小民营企业老总们看来，只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值或企业的贡献相当，薪酬框架的设计与操作是公开和隐蔽的操作并不重要。因此在成长初始阶段，相当一部分中小民营企业选择了黑箱操作的薪酬框架，这在企业规模较小的情况下，也不会出现什么大问题，但是当企业规模一旦大起来了，就会出现问题。在我们的咨询实践中，经常会遇到一些这样的问题：“职能部门与业务部门人员的待遇如何平衡?”、“销售人员与技术人员的待遇应如何平衡?”、“同一行政级别，如主任、经理的待遇都应该是一样的吗?”。这些问题的本质上都是：在企业中职位的相对价值问题!从企业价值链的角度来说，对基于价值创造的薪酬体系，如果价值评估这个问题没有得到有效解决的话，会极大地影响价值创造，进而会影响到可分配的价值，价值链的传导作用会得到极大的削弱!如果职位价值的大小不进行清楚地界定的话，就会造成评价不公、分配不公等一系列重大问题，影响员工士气和组织的凝聚力，从而造成公司关键人才的流失。随着信息技术和管理手段的提高，中小民营企业也进入到了精益管理的阶段了。这就要求中小民营企业在进行管理的时候，不能只依赖老板某些定性的感觉来进行决策了，而是要求按定量的思维习惯来对决策内容进行分析。

(七)薪酬调整依据缺乏，薪酬调整往往成为领导“拍脑袋”的行为

中小民营企业的成功在于中小民营企业家的创业精神和对机会的把握。由于中小民营企业创始人在中小民营企业创业过程中作用至关重大，该创始人往往在公司处于独一无二的地位。中小民营企业员工薪资确定后，是否能加薪，仅凭老板的意志，没有规范的薪资晋升机制。因为绩效管理水平较差，公司对员工的评价只能凭感觉、员工的薪酬调整，缺乏科学的依据，到薪酬调整的阶段，员工薪酬调整的数额，全部由老板一个人决定，即使存在问题，因为其地位的权威性，其他的人也很难改变。员工对自己的薪资增长的预期不明确，损伤了员工的积极性，从而致使员工缺乏工作动力。更为可怕的是，如果中小民营企业的老板识别人才的能力不足，那样在企业里面只会搞关系、只会溜须拍马、只琢磨人不琢磨事的那些能力差的员工，薪酬反而更可能得到提升，得到重用。这样会严重打击那些真正好的员工，员工会对老板失去信心，对公司的发展失去信心，会导致公司骨干员工的流失，这对企业的持续发展是一件十分可怕的事。

(八)薪酬没有“动”起来，薪酬和绩效表现关联性不强

民营企业员工薪酬管理制度浅析

在大多数中小民营企业，员工的薪酬和绩效没有很强的关联。员工的薪酬变得极具刚性，没有较好地体现出薪酬的激励作用。在薪酬管理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。在科学的薪酬管理中，一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。造成薪酬静态化的一个重要原因是中小民营企业的绩效管理水平较低，没有科学的依据来让薪酬“动”起来。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生，严重影响了员工的工作积极性。另外一种常见的现象是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映，使得动态薪酬的发放流于形式。

（九）忽视薪酬体系中的“内在薪酬”

广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两部分。前者是人们从工作本身得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性的东西，它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。而民企经营者一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”，而忽视“内在薪酬”。他们仍然抱着保守、短视的观念给员工支付薪酬，以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才了。他们往往对员工人格尊重不够，甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在，导致员工内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。

很多民企经营者在员工不满、业绩下落时，第一个想起的激励方法就是鼓吹以金钱作推动力的计划。但其实员工想要的往往是被他们认为重要的人所重视和认同。不少员工离职的主要原因往往不是薪资待遇，而是因工作专长无法发挥，或工作环境不适合等内在报酬得不到满足所致。无法有效发挥激励作用。(十)薪酬激励不及时

由于中小民营企业的整体管理水平较低，加之很多中小民营企业的直线经理没有掌握好有效激励下属的技能，这都大大的降低了薪酬激励的及时性。当员工通过自己的努力，做出了杰出的业绩，这个时候，如果直线经理不运用包括薪酬激励在内的激励手段，对员工的行为进行及时的肯定，这会极大的挫伤员工的积极性。同样是奖励，如果过上几个月，它的作用将大打折扣，对其他员工的示范作用也将会大为降低。当员工做出一个公司所倡导的、所鼓励的行为时，他会一直关注公司管理层的行为，如果他的行为得不到及时地激励的话，将极大影响其工作主动性和热情。中小民营企业老板，请大胆、及时地去肯定那些优秀的员工吧!

三、民营企业薪酬管理问题产生的原因分析

目前我国民营企业薪酬管理存在以上问题的主要原因有以下几个方面

民营企业员工薪酬管理制度浅析

（一）民营企业对薪酬管理存在认识上的偏差 以上民营企业在薪酬管理中存在的问题，最基本的一点就是由民营企业的错误观念所导致的。我国许多民营企业的领导人的观念至今仍停留在过去物质资本时代，认为物质资本是企业发展的决定力量，未认识到人力资本已经成为企业增值的源泉和发展的第一推动力。人才竞争是现代竞争的核心，如果我国的民营企业还不对人才问题加以重视，很快就会在加入WTO后更加激烈的竞争中被淘汰。

（二）民营企业有更多的家族式管理

特殊的历史条件决定民营企业一般由有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主绝对控制着剩余索取权和控制权。在创业初期，具有企业家人力资本权威的“家族首领”在非人力资本的影子中发挥着主导作用。但是，当企业发展壮大后，一来企业领袖退位，二来家族继承人不一定是胜任者，无论从技术上还是管理上，都必须从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员，否则难以应付局面。但是，家族企业的天然封闭性的特殊本能反对这种人力资本的引进。即使老总力排众议一时引入，家族人员也会千方百计排挤之。[1]因此，外来者和企业员工很难排解“打工”心态和情结而与企业核心层凝聚在一起，这样就很难形成“命运共同体”，使企业在快速发展中不出闪失。

（三）现代薪酬管理理念、方法和技术导入不足

在企业创业阶段，企业规模小、人员少、结构简单、薪酬单一。民营企业的管理者们凭借自身的“家族权威”，在非人力资本的影子中发挥着主导作用。作为企业家的业主可以左右逢源，游刃有余地监控企业运作，对于员工的薪酬发放也在“随意”中合情合理。但是，随着企业规模的增大、人员增多和与外界竞争的加剧，这批“老板”们自身素质已经不能适应形势发展的需要，尤其在现代薪酬管理理念、方法和技术上的把握上更显匮乏，极需专业人员为其出谋划策。

（四）“对优秀员工的突出奖励，来树立典范”来自于“人们的积极性受金钱驱使”的理论

这些理论被大肆宣扬时，很多民企经营者便以为是真理。但是这种观点，忽视了人的基本需求，忽略了人的非物质需求，其执行结果适得其反。当然，在提高人的积极性方面，运用金钱来激励远比营造创造力的氛围、塑造积极上进的企业文化更为简单。一些民企经营者追求短期激励成效，运用这一方法似乎收效较快，也是这一方法实行的原因。此外，复制思想和方法远比通过思考方式获得来得简单。当某个方法在某个企业应用成功时再拿到类似企业的不断使用，确实体现资源有效利用和规模化生产降低营运成本的思想，但是企业文化的不同和企业运作上的稍微差别都给再利用者带来不必要的损失。思想和方法的大量复制助长了在某些企业取得成功而其他企业失败的认识成为“真理”。当然，更重要的是企业老板的短期趋利行为。许多企业老板希望在短期内寻找解决问题的灵丹妙药。短期内能取得奇效，要求在短期内降低人工成本，使员工的懒散行为有所改善等，运用这种方法可以获得较好成效。但是这种方法并非真正根治病因的良药，而是耽搁和延误了疾病的治疗。

（五）将薪酬视为企业的纯支出 不少民营企业对厂房、设备方面投资热情颇高，对员工薪酬水平提高却心有不甘。一些老总不理解，现代薪酬管理基本理念之一，是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，是企业兴旺发达的重要标志。这是因为，若员工薪酬水平较高，企业原有高素质员工的流失率将降低，节约员工培训费用，企业将吸纳更

民营企业员工薪酬管理制度浅析

多高素质员工，这些均有助于员工整体素质的提升，员工整体素质的提升又有助于企业经济效益的提高。这就可以形成员工素质提升与薪酬水平提高“互推”之势。此态势对企业与员工均是有益的，而企业最终获得的收益：即人力资本收益，将高于在员工方面的各项支出（即人力资本投资）。此外，一些民企老总对人力资本与传统资本增长的互动关系认识不足。企业物质资本与人力资本在资本结果构中的相对地位处在动态变化的过程中。对于民营企业来讲，一方面人力资本存量所占的比重在逐渐上升，另一方面人力资本的作用越来截止突出而物质资本的重要性则相对下降。尽管员工现金计划薪酬在现代企业中仍然处于不可替代的地位，但它毕竟只能作为对员工自身“劳动力价值”的一种补偿，在人力资本激励方面力度显然不够。

四、民营企业薪酬管理的对策探讨

根据我国民营企业薪酬管理存在的主要问题及其原因分析，并参考借鉴国外的成功经验，按照薪酬管理的成功规律和结合国内民营企业的实际情况，提出我国民营企业薪酬管理的对策。(一)导入动态的战略导向原则

薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好的实现企业的发展战略。比如，有些企业将产品开发部门定位为其发展战略瓶颈部门，并特别为该部门高素质人力资源吸纳、滞留、潜质提升设置了薪酬水平“无上限”的薪酬特区。这是薪酬设计战略导向原则的具体体现之一。

确定公司薪酬的外部竞争力。薪酬的外部竞争力问题实际上是：如何在你公司薪酬的竞争力与财务承受力之间取得合理地平衡。因为薪酬的外部竞争力与公司财务承受能力之间是互相制约的，片面地强调任何一个因素都不是好的解决方案：单一强调竞争力，忽视财务的承受能力将会使得企业的成本增加，甚至导致你公司在经营上陷入困境；而单一强调财务承受力，忽视外部的竞争力将会使得你公司的薪酬失去竞争优势，长期以往会不利于公司人才梯队的建设。

在薪酬战略中，思考该问题主要是通过薪酬的市场定位来解决这个问题的。薪酬定位有三种策略可以选择：一是领先政策，薪资的竞争力定位比较高，领先于市场水平；二是趋中政策，即薪资的定位接近市场水平；三是滞后政策，薪资定位低于市场一般水平。这种表述只是理念上的，实际在薪酬管理系统设计中，国外的一些人力资源咨询公司以自身数据库为依托提出市场分位值的概念，例如将企业薪资定位于市场的25P（分位），实际上就是在其数据库中（假设是100家企业）中排名在倒数的第25名。事实上企业到底定位何种分位值，还是需要设计人员主要从企业的财务承受力与市场竞争力两个因素进行综合平衡。

(二)建立“以人为本”的薪酬体系

领导工作的效果主要取决于下属的活动，但每一个下属在能力、意愿等方面不尽相同。因此，领导者必须对下属进行认真分析、找出差异，从而实施不同的领导方式，才能取得最佳的领导效果。对薪酬系统的设计也是如此，员工需求是有差异的，不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同。对低工资人群，奖金的作用十分重要；对收入较高的人群特别是知识分子和管理干部，则晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新及工作的自由度等就显得更为重要；对从事笨重、危险。环境恶劣的体力劳动职工，劳动保护，劳动条件、岗位津贴等可能

民营企业员工薪酬管理制度浅析

就更为有效。

例如：员工实行“三工并存，动态转换”--即优秀工人、合格工人、试用工人，凡新进厂工人均有一定试用期，期满合格的转为合格工人，反之优秀工人可能因工作失误转为合格工人或试用工人。针对优秀中层管理人员，海尔实行的以定期考核结果为依据是四级动态考核，对科技人员的底薪设计是“给你一条船，进退浮沉靠自己”，按新产品在市场上获得的经济效益的提成获得薪酬。

因此，要想使薪酬制度发挥更大的效果，首先要对员工的需要有充分的了解。如果领导者想使对下属激励水平达到最大化，就必须看重他们的需求，了解需求的多样化并做出积极的反应，真正体现以人为本的思想。(三)建立科学的薪酬制度

国内中小民营企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏，这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。

员工的工资标准应由企业制定的薪酬体系及其它科学的标准来制定，除了重视员工的经济性报酬，还必须有效利用非经济报酬，譬如对员工的关怀以及其它的方面，只有综合利用各种不同的激励方式才能有效调动员工的积极性，从而为企业创造更多的价值。(四)完善绩效评估体系

绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是直接挂钩的，绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性。绩效评估体系的构建，包括工作细则和工作表现标准体系两个部分。标准的工作细则为表现标准评估提供依据，而表现标准评估又能进一步完善工作细则。工作细则描述一份工作的内容、方法以及要求，它让员工知道自己要干什么、要怎么干、要干到什么程度（多少、多好、多快），所以其详细性、准确性和可衡量性以及可观察性要求都相对较高。一旦员工知道了要做什么、怎么去做，他们就知道自己表现的好坏，就可以专注提高自身的技术。知识技术水平得到了提高，再加上有了要实现的目标，都将激发员工独立、出色的工作，而出色的工作就意味着更高的生产力、更好对顾客服务、更大的销售额、更高的利润，从而形成良性循环。

工作表现标准评估体系的建立包括评定标准和评定组织两部分。评定标准必须尽量使用科学、可以度量的或可以观察到的标准，以使评定客观。一般都使用评定表格来为员工的表现进行打分，因此评定表格的设计必须客观、准确，不易产生歧义，并能有效减弱主观性。评定表格可以将工作细则为基础，将员工表现界定出三种层次：乐观的层次、现实的层次和最基本限度的层次，分别对应于优秀、良好和合格三个等级。这一评定可作为员工加薪的凭据，如表现优秀的加6％，良好的加4％，为“奖励型加薪”提供依据。评定组织的建立是确保客观、公平的前提，多人交叉评定的方式可以有效地减弱主观性，减小偏差。

建立公开民主的多重评估体制。在员工绩效评估方面, 应建立多重评估体制, 这便要求对员工的评估不仅包括公务员的自我评估、同事的评估、上级评估、顾客的评估, 还应当包括相关专业的专家评估。应当看到, 绩效评估是专业性很强、技术含量很高的研究活动，有必要成立包括各方面专家的绩效评估机构。

民营企业员工薪酬管理制度浅析

另外, 为了消除绩效评估过程中的封闭性和神秘性, 有必要令员工介入, 从而形成“鱼缸效应”, 使企业和企业工作人员的活动就像鱼缸中的金鱼一样无时无刻不在受到大众的审视和评判。

五、结束语

总之，进入了21世纪,进入了全新的知识经济时代，世界经济全球化，需要我们的企业要与世界经济接轨，那么就需要我们以全新的经营理念。而且，薪酬永远是最变化莫测又最令人神经过敏的东西。正因如此，在中国大地上经营的企业，不论是民营、国企，还是外资企业，没有哪家的薪酬体系是完美无缺的。在变化加速的时代，不同所有制的企业，围绕薪酬发生的故事每天都在上演，而且层出不穷。薪酬管理也不例外，民营企业只有不断创新和完善，才能迎接面临的不断挑战

参考文献

[1]李严锋，麦凯．薪酬管理[M]．东北财经大学出版社，2002 [2]王博，白晓鸽，仇丽娜．最新企业薪酬体系[M]．中国纺织出版社，2004 [3] 王学力，企业薪酬设计与管理[M]，广东：广东经济出版社，2001 [4] 文跃然，薪酬管理原理[M]，上海：复旦大学出版社，2006

第四篇：民营企业薪酬制度设计论文

民营企业薪酬制度设计论文

民营企业薪酬管理的现状、存在的问题以及原因探究

近年来，民营企业得到迅速的发展。但是，由于历史的原因，民营企业的管理方式仍然没有脱离家族式管理。在薪酬管理上由于制度的不公开、不透明，形式单一等种种原因使得对员工的激励不够，不能充分调动员工的工作积极性和创造性。1.薪酬制度设计带有很大的随意性，奖金发放制度不明确在民营企业中，薪酬制度往往是老板一个人说了算，并且由于制度的不严谨，在执行的过程中有各种各样的问题出现，另外也是经常变动。

2.薪酬工具单一，员工的薪酬只有外在薪酬，没有内在薪酬我国大部分民营企业的薪酬多采用结构工资制的形式，它的薪酬理论过于狭隘，只注重人们的物质需求，而忽略了他们的精神需求，可以说工资成了企业员工劳动报酬的全部，而员工参与决策的权利、享有良好的工作环境、在企业中个人的晋升机会、发展机会等却从来没有引起管理者的重视。3.薪酬分配制度不公开、不透明很多民营企业对员工的工资和奖金采取秘密发放的形式。1.家族式管理对民营企业的影响中国人以治家的心态来管理企业。同时企业内部的很多员工甚至管理者都是家族成员或准家族成员，所以在薪酬管理上做不到客观、公平、公正。2.管理者缺乏必要的薪酬管理理论和实践经验我国许多民营企业没有人力资源部门。员工的薪酬统一由老板说了算，没有科学合理的薪酬管理体系，使得民营企业的薪酬管理存在很多不规范之处。3.没有建立科学合理的薪酬激励机制我国民营企业的薪酬水平同同行业相比普遍偏低，许多员工选择离职或者跳槽，这样造成企业老员工的不断流失，又不得不招聘新员工，造成资源的极大浪费。虽然我国

民营企业的薪酬管理制度存在种种不足，但由于其自身独特的优点，使得它的薪酬制度也具有独特的优越性。只要管理者增大激励力度，在一定程度上能够促进优秀人员的加盟，并留住原有人才。因此，民营企业的薪酬策略应以激励性为主。

民营企业激励性薪酬制度的设计方案

前文论述了民营企业现行薪酬制度的不规范、不合理，薪酬所能起到的激励作用微乎其微，因此，薪酬体系急需变革，该激励性薪酬模型希望能够对民营企业起到导向作用。把薪酬收入分为基本薪金和绩效薪金两部分。基本薪金根据员工的个人条件和本公司职工平均收入水平等因素来确定。而绩效薪金以基本薪金为基础，与公司的经营业绩相挂钩。基本薪金用来保障员工的日常生活需要，起到保健的作用；绩效薪金用来激励员工，所以，员工的薪酬结构可以用公式表示为：I=t1x+t2y（x）+C±Q（1）其中，x为员工的基本薪金，t1为基本薪金的调整系数，y为员工的绩效薪金，t2为员工绩效薪金的调整系数，Q为员工解雇或者离职时给与的补偿或者扣除的金额。下面具体说明基本薪金和绩效薪金的计量。基本薪金：一般根据本企业员工的平均收入水平并结合员工的自身条件来确定。但也应随着企业经营状况和经营者各方面的综合考评随时不断调整，基于此，这里引入t1对其进行综合评价后的结果进行调整。t1的引入具有合理性，能够调动员工的积极性，并激发他们的创造性。t1与年终考评相关联，如果经营业绩好，不仅绩效收入高，而且基本薪金也进行调整，大大提高了员工的积极性。绩效薪金：根据企业内部管理模式、自身的经济实力、所处的行业发展状态以及企业的经营成果来确定。如果企业经营成果

逐年上升，而运营成本也有略微的下降趋势，并且企业在自己所处的行业领域内的地位也在不断的提高时，员工可按t2的比例增加绩效工资。所以员工会更加积极地追求企业价值最大化。国家法定节假日双倍或三倍工资和周末及工作时间以外的加班所得的薪酬.解聘补偿或离职扣除。如果公司对员工的表现不满意，要解聘时给与员工Q的经济补偿，同时如果员工对企业不满意，要离职或者是跳槽时，会给企业带来经济损失，企业要扣除员工的一部分收入，这在一定程度上体现了企业既保护了职工中的弱势群体，又避免了员工的随意跳槽。前面设计的员工的薪酬制度既体现了报酬、利益，也体现了责任、风险，符合薪酬管理的要求；同时，在员工的薪酬结构中的风险比例，在一定程度上体现了双因素理论，可见这种薪酬制度既能保证企业的正常发展，又对员工具有较强的激励作用。本文作者：张润秀 工作单位：南京财经大学工商管理学院

第五篇：员工薪酬制度

员工薪酬制度

第一条为完善公司管理制度，逐步健全现代化管理机制，使内部管理走向科学化、系统化、规范化，使之管理有法可依、违章可究，从而督导全体员工遵纪守法，共同维护、保障公众生活及各项工作有序进行，特制订本管理章程。

第二条在当地政府有关部门领导下, 本厂最高领导权力属于总经办 , 并由以总

经理为首的办公室领导机构开展具体工作, 聘用职工解雇职工和开除职工以及其他重大事项由行政部共同批核。

第三条凡属本公司职员都必须遵守和执行本管理章程的各有关条款，同时享有本

章程所规定的一切权益。

第四条本章程经公司扩大会议集体讨论通过，公司总经理签署生效，其解释权及

修改权归本公司所有。

第五条本章程于二零一二年八月一日正式颁布实施。

第一条公司采用28天/月上班制，全年正常工作时间为8小时，上午8:00-12:00,下午14:00-18:00，需晚上加班的均为18:30-21:30。

第二条凡加班超过10点钟后的有5元夜宵费。另每月男性员工补住20元工鞋

费。

第三条公司薪酬发放采用隔月结算制，即当月月底20号发放上月工资, 一般情

况下厂方及时发工资, 特殊情况需延时的, 最多不能超过15天。

第四条假期七天以上者，一律需经公司领导批准方可有效。