浅谈薪酬管理在企业人力资源管理中的应用

第一篇：浅谈薪酬管理在企业人力资源管理中的应用

浅谈薪酬管理在企业人力资源管理中的应用

关键词：薪酬管理存在的问题薪酬管理体制薪酬结构摘要：在一个物价飞涨的时代，很多人越来越感觉到钱不够用，“待遇”问题也就成了选择工作时的首要问题。大多数情况下，工作单位的薪酬和福利制度好坏将直接影响整个工作单位的效益，因此对于一个优秀的工作单位而言，制定合理的薪酬和福利制度是必要也是必须的。薪酬制度对于工作单位来说是一把“两刃剑”，如果运用得合适、就可以鼓励工作单位里的工作人员；相反就有机会把工作单位造成人员流失的危险。在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务，本人就是由此出发，明确酬薪管理在人力资源管理中的价值，并进一步指出现今薪酬管理中所存在的一些问题，力求建立更加完善的薪酬管理体制

随着我国体制改革的进一步深化，竞争也日趋激烈，在激烈的市场竞争的背后归根结底还是对人才的竞争。如何吸引人才、留住人才是企业的当务之急。而能否吸引人才、留住人才的关键又取决于企业能够建立一种什么样的薪酬体系。薪酬作为企业必须付出的人力，同时也是吸引和留住优秀人才的重要手段薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一，不仅涉及企业的经济核算与效益，而且与员工切身利益息息相关，薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据员工对组织的贡献来确定员工的薪酬差别，制定公平、公开、公正的薪酬制度.1.薪酬管理的内涵

所谓薪酬管理，是指一个组织根据所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性做出评价并不断予以完善。薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到企业每一位员工的切身利益。特别是在人们的生存质量还不是很高的情况下，薪酬直接影响他们的生活水平；另外，薪酬是员工在公司工作能力和水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在企业中的地位。所以薪酬问题对每一位员工都会很

敏感。

合理有效的薪酬体系不仅能激发员工的积极性与主动性，促使员工努力实现企业目标，提高企业效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。

2.薪酬管理基本理论解析

企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。

2.1确定薪酬管理目标

根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面：①建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；②激发员工的工作热情，创造高绩效；③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。

2.2选择薪酬政策

薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：①企业薪酬成本投入政策；②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；③确定企业的工资结构以及工资水平。

2.3制定薪酬计划

薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：①与企业目标管理相协调的原则；②以增强企业竞争力为原则。

2.4调整薪酬结构

薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容：①企业工资成本在不同员工之间的分配；②职务和岗位工资率的确定；③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工

资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。

3.薪酬管理中存在的主要问题

人力资源战略是企业战略的延伸，而薪酬战略是人力资源战略的延伸。薪酬管理的有效性直接决定了企业战略目标能否实现。然而由于历史的原因，或者由于缺乏必要的薪酬管理知识，多数企业的薪酬管理不尽如人意。这主要表现为：

3.1传统的薪酬体系只能提供薪酬，却不能起到奖励的作用

尽管薪酬体系在理论上可以奖励业绩的改善，事实却大不一样。由于价值的增加通常在受薪雇员中分配，其与业绩本身几乎没有关系。表现出众者与表现不佳者间仅有细微差别，奖励业绩的薪酬因此等同于总的增加值。这部分是因为大多数公司中业绩薪酬的目的并不仅限于奖励业绩改善，它也被用来调整总体薪酬结构以适应劳动力市场的变化及通货膨胀的增加。结果是潜在的价值增加中相当大的比例几乎必须被分配给所有雇员。

3.2分配方式单一

这主要是针对企业的核心人才而言，包括高管人员、掌握关键技术的工程师及研发人员等。从目前来看，我国大多数企业的薪酬激励主要依赖奖金和绩效工资，而对资本要素、劳动要素、管理要素和技术要素参与分配的方式使用较少。

3.3薪酬水平与外部市场不均衡

外部不均衡表现为偏高或偏低，薪酬水平涉及的是一个外部公平问题，即员工将自己在公司所得与社会上同类工作的平均工资水平相比较的过程，比较的结果会影响到他今后的工作积极性甚至去留。随着中国市场经济体制的日趋完善，人才作为劳动力市场的资源要素之一，其配置必然要符合价值规律的要求，人才向着价高的企业流动将成为普遍现象。

4.寻求更加完善的薪酬管理体制

我们知道，任何管理体系都需要具备一定高度的战略性理念来指导和控制实践操作，就是通常所谓的原则或哲学。薪酬管理也不例外，它既属于人力资源管理中操作性较强、务实为主的部分，同时又和吸引、留住、激励人才等事关企业长远发展的战略目标密切相关。

4.1建立系统公正的绩效考核体系

制定一个完善的绩效考核系统，是实现薪酬与绩效挂钩实现内部公平的重

要环节。建立系统公正的绩效考核体系就要保证其公平、有效。而有效是绩效考核制度建立的根本目的，这就要求企业必须做到以下几点：（1）能精确的测量业绩；（2）工资范围应足够大，以便拉开员工工资的距离，保正具有激励性；

（3）清楚的定义工资和业绩之间的关系，并能将业绩测量的结果与工资结构水平挂钩；（4）存在改进业绩的机会；（5）其经理人员应由熟练技能设定业绩标准，并操作评估过程，而且经理及下属之间存在相互信任。

4.2确立明确的酬薪分配原则

薪酬分配需要从战略的高度、有前瞻性地来规划设计薪酬系统，以此匹配业务的计划和组织的发展。比如，公司薪酬的市场定位问题：是跟着市场走按行情付薪，是根据员工的资质水平、岗位对公司的重要性、还是业绩水平和贡献程度付薪？各因素的权重又该如何权衡和分配？这些问题的答案能直接影响到公司在招聘、留人、和激励方面的效果。

薪酬分配原则就是要在薪酬管理体系的建立过程中：是选择领先、落后还是跟随的薪酬战略，是侧重于吸引、保留还是激励人才的薪酬目标，内部公平性和外部竞争性上如何兼顾，薪酬水平的市场定位、薪酬的构架、薪酬和业绩的关联，等等。可以说，薪酬的科学性，能从明确、清晰的薪酬原则中体现出来。

4.3以职位评价系统为基础，实现薪酬分配的公平、科学

岗位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。首先，职位评价应立足于岗位，岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工。应从劳动的多样化角度设计报酬，依靠价值定待遇，是不同职务之见比较科学化、规范化，让员工相信每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献，既有很强的说服力。其次，要对职位评价的基础及各项指标进行清晰的界定，避免引起员工的不信任和对偏袒、歧视的怀疑，以提高员工对职位间的差距的可接受程度，使其接受薪酬差距的心理承受力也随之增强。

5.结束语

薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用，决定着劳动效率，关系着社会稳定。在对薪酬制度的探索中，必须具体结合单位的实际情况，选择合适的激励方案；在科学评估职位价值和能力价值的基础上，强调员工对单位的贡献，还要认可长期工作人员对单位做出的历史贡献，使得单位的每一个阶层都能享受到

薪酬激励，并达到相应的目的。这样员工们才会用积极的态度和饱满的热情去对待工作，用良好的效益去回报工作单位，为单位的发展做出自己应有的贡献。

第二篇：国企人力资源管理中的薪酬管理

国企人力资源管理中的薪酬管理

【摘 要】对于一个企业的经济发展而言，薪酬和福利的管理制度是决定一个企业取得效益的关键。因此，要想使得企业能够高效的运行发展，在人力资源管理中，制定出合理而有效地的薪酬和福利制度是非常必要的。文章就国企中的人力资源管理中的薪资管理进行分析研究，并提出了相应的薪资管理激励制度，来科学有效的实施薪酬管理。

【关键词】国有企业；人力资源管理；薪酬管理

在国企的人力资源管理中，薪酬管理是企业发展中的重要环节，科学的薪酬管理制度可以激励人才、吸引和留住更多对公司有用的人才。相反，不恰当的薪酬管理制度除了会使公司丧失优秀的人才外还一定会直接影响公司企业的健康发展。因而，企业想要在竞争激烈的经济环境当中生存，除了在知识、技术方面加以提高之外，更重要的则是在人力资源管理方面的管理，尤其是对于薪酬的管理。

一、国有企业薪酬管理的总体概况

国有企业最大的特征就在于它创造的一切资产归全民所有，与企业人员并没有直接的利益关系。在国有企业当中，企业的高层负责人员均是由国家直接任命，因而在薪资管理上也并不是按照市场的运行规则来分配管理。面对现今我国国有企业薪酬管理的现实情况，也为了能够解决更多的现实问题，总书记在薪酬改革方面所提出的：水平适当、结构合理、管理规范、监督有效的改革标准将成为未来我们在国有企业薪资管理方面的努力方向。

国有企业薪资改革的关键在于建立科学有效的绩效评价体系，然而不同行业的绩效要求的差异性，在经济、市场与社会因素的共同作用下，同时既要考虑企业的短期发展因素，也要考虑长远的发展，复杂程度加强的同时也加大了创建的难度。因此，在综合了各方面的条件因素后，最为有效科学的方法就是将国有薪酬改革与国有企业的改革紧密结合起来。

二、建立科学有效的国有企业人力资源薪酬管理机制的策略

（一）国有企业人力资源激励机制中的薪酬制度

1、激励性的薪酬政策的制定

薪酬是企业人员的基本收入，是保证企业人员绩效成就与基本生活的基础。然而，如果科学的规划薪酬管理，薪酬也将起到激励员工，加强企业竞争力的作用。因此企业应当在人力资源的管理上积极促进激励性的薪酬管理制度的建立。

①在保证公平的前提下提高薪酬水平

薪酬管理的激励机制需要在企业薪酬分配的公平原则上建立，才能够保证企业内部的协调运行，避免矛盾的滋生。公平公正的薪资标准是保证国有企业健康平稳运行的重要条件。

②薪酬要与绩效挂钩

薪酬的激励标准需要将其与绩效挂钩，这样不仅能够得到企业人员认可，同时促进国有企业工作人员的工作积极性，也能够公平公正的对绩效优秀的企业人员加以奖励的同时激励员工们提高工作积极性，加强竞争力，共同促进公有企业的发展。

③适当拉开薪酬层次

适当的拉开薪酬的层次，区分薪酬等级，有利于将各个阶段的薪酬标准清晰化，同时也将薪酬范围明显的区分开来，使得企业员工从中找到自我奋斗的动力与标准。也能够公平的实施能者多劳，多劳多得的分配标准。

2.设置具有激励性质的福利项目

薪酬激励是最重要、最常见的一种物质激励手段福利是员工报酬的一种补充形式。“恰到好处”的福利也是具有激励效果的。采取弹性福利制度。采取对不同的员工运用不同的激励制度，满足他们自我的内心的不同需求。不要一味的采取同一种福利制度，这样将会大大减小激励的作用，甚至会起到反作用。

3.股权激励制度

股权激励制度是一种现代化的激励手段，是一种更为先进的激励手段。它弥补了传统激励手段的不足，将员工与企业紧紧联系到一起，充分调动了员工的积极性。据统计，美国500强中，有90%的企业采用了股权激励后，生产率提高了1/3，利润提高了50%。可见，股权激励是有较强的激励作用的。

国内外最常见的有：用于激励高层领导人、核心员工的付酬形式的股票期权；带有中国特色激励形式的期股，是指通过被授予人部分首付、分期还款而实现的对企业股权的拥有。所以引用股权激励，就需要我们汲取各方面的经验教训，研究学习国外的成功案例，创新继承，才能将其发挥最大的作用。虽然关于薪酬和福利激励制度的方法多种多样，但我们不应将他们隔离开来。而应将他们综合使用，以达到最佳的效果。

（二）深化企业工资制度改革，接应市场工资对企业内部分配的调节

国有企业制度创新和劳动力市场培育都需要时间，所以，国有企业工资改革只能是一个逐步向目标模式逼近的渐进过程。企业要不失时机地抓住主客观条件的可能，积极深化工资制度改革，主动接应市场工资的幅射、调节。建立健全现代企业制度，废除“工效挂钩”使得企业能够自主决定薪酬标准。实施国有与市场相结合分配标准，建立适合现代国有企业与职工特点的薪酬标准。建立新型的福利、保险等除基本薪酬之外的配套改革，扩充工资容量，使得劳动力能够最为真实的反应的价格当中，优化人力资源配置。

（三）把按劳分配同按要素分配结合起来

国家在“按劳分配为主体，多种分配方式并存的制度，把按劳分配同按要素分配结合起来”的分配方式的同时，也应将多种分配方式同按要素分配联系了起来。今后，国有企业对其成员个人的收入分配要坚持居主体地位的按劳分配外，还将在以下一些方面积极推进按要素分配原则。

1.积极鼓励职工人员参股、持股以股份带动企业与个人发展，特别是在国有企业中有条件地发展股份合作制，实现劳动联合与资本联合相结合，劳动分红与资本分红相结合的薪酬管理标准。

2.将技术于经营能力等作为生产要素参与收益分配，扩大薪酬分配的范围，同时激励企业员工加强技术与经营能力的学习培养。

3.在国有企业中，将按劳分配于按要素分配逐步有效的协同结合，激励企业人员“各投所有”的积极性，激发各方面的生产要素的积极性，实现资源的最优配置，增强国有企业活力。

（四）政府加强实行对收入分配的间接宏观调控

国有企业的薪酬分配应将市场调节、企业自主与政府的宏观调配相结合，有间接深入到直接。在运用财政、货币、信贷等政策外，还要借助高、中、低三条控制线。

低线：是保证薪酬的最低标准的控制线，政府需要定期结合国有企业的现实情况与社会的现实状况发布保障居民最低生活保障的最低薪酬保准。

高线：是对高收入者进行局部调节的分水线，也是个人所得税起征线。

中线：工资指导线。是政府结合各方面的现实条件所指定的基本工资的指导。国有企业应当适当的应用政府的调控同时结合市场，科学有效的规划薪酬管理。

薪酬管理制度对于企业的发展起着重要的作用。在国有企业的发展上能够建立全新的、科学的、系统的薪酬管理系统，对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义，同时对于协调企业各行业之间的发展与国有企业与非国有企业的协同促进有着先进意义。所以，面对当前国有企业薪酬状况的诸多问题，改革和完善薪酬制度成为当前企业面临的最为重要也最为急迫的任务。

【参考文献】

[1]傅永刚：《如何激励员工，大连理工大学出版社》，2000年.[2]孙健敏，周文霞：《管理中的激励，企业管理出版社》，2004年.[3]孙孔鹤：《建筑企业人力资源管理中存在的问题及对策[》J]；河南科技；2011年15期.[4]吕辉：《从“三国杀”看企业人力资源管理[J]；通信企业管理》；2011年08期.[5]方海霞：《浅谈当前民营企业人力资源管理存在的问题及对策》[J]；财经界（学术版）；2011年06期.

第三篇：企业人力资源管理之薪酬管理问题分析

企业人力资源管理之薪酬管理问题分析

内容提要:薪酬管理是人力资源管理乃至整个企业管理的核心内容之一,不仅涉及企业的经济核算与效益,而且与员工切身利益息息相关薪酬管理的核心问题是如何科学、合理地根据员工对组织的贡献来确定员工的薪酬差别，制定公平、公开、公正的薪酬制度。合理有效的薪酬制度不仅能激发员工的积极性与主动性，促使员工努

力实现企业目标，提高企业效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且具有竞争力的员工队伍。[]

关键词:薪酬管理问题分析

一、企业在薪酬管理中存在的主要问题

（一）薪酬的内部不均衡

内部不均衡，表现为薪酬差距过大或过小。研究发现：人们关心薪资差别的程度甚至关心薪资的绝对水平。在市场经济条件下，“平均主义”和“大锅饭”已经没有立足之地。更多的人要求按劳分配、多劳多得以体现真正的公平。同时，个人职位，能力及工作表现的区别也必然会带来收入的差别，而只有公平合理的差别才能使薪酬发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受，过大或过小都能引起员工不满。差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大宇工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助与稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满，差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。

（二）薪酬水平与外部市场不均衡

外部不均衡表现为偏高或偏低，薪酬水平涉及的是一个外部公平问题，即员工将自己在公司所得与社会上同类工作的平均工资水平相比较的过程，比较的结果会影响到他今后的工作积极性甚至去留。随着中国市场经济体制的日趋完善，人才作为劳动力市场的资源要素之一，其配置必然要符合价值规律的要求，人才向着价高的企业流动将成为普遍现象。

（三）分配方式单一导致长期激励不足

这主要是针对企业的核心人才而言，包括高管人员、掌握关键技术的工程师及研发人员等。从目前来看，我国大多数企业的薪酬激励主要依赖奖金和绩效工资，而对资本要素、劳动要素、管理要素和技术要素参与分配的方式使用较少.特别是对劳动要素、管理要素、和技术要素参与分配的重视程度不够，虽然有不少企业也设计了一些措施，使人力资本参与分配，但比重很小或者由于设计的不合理，几乎没有任何激励作用或只起到很小的作用。几乎是所有的企业都存在这样的问题，短期奖励的引导使短期行为无法避免，而长期效益的受损也就理所当然。

（四）绩效薪酬与业绩脱钩

这也是目前企业中较为严重而普遍的问题。主要表现有以下两种：

1、绩效薪酬差距很小，反映不出个人的努力程度和贡献大小。

2、奖金作为浮动薪筹成为一个相对稳定或不变的数额，而更多地反映了登级和年资，浮而不动，使奖金成为形式主义，形成新一轮的平均主义,失去其设立的意义。

二、原因分析

（一）从整个人力资源系统来看

1、企业没有完整的人力资源管理体系

在一些规模较小,管理不规范的企业，受企业文化或高管人员的主观影响,不重视薪酬管理，员工薪酬仅仅被看成是一项财务支出，而进行简单的规定与发放，谈不上管理。而另一种情况是虽然很重视薪酬但其他环节缺位，员工薪酬管理要做到科、合理、有效，就必须建立在企业人力资源管理系统多个环节的有效运作的基础上，缺少利他环节，根本谈不上有效的员工薪酬管理，或者说根本无法进行。在这一点上，企业容易存在的问题就是：忽视工作分析和职务评价，或绩效考核缺位，使薪酬失去其公平、合理的基础

2、人力资源管理体系与薪酬与有关的环节不合理

有完整的人力资源管理体系，但某些与薪酬与有关的环节不合理在目前企业较为常见的有：(1)、职务评价系统不规范。表现在：a许多企业对职位的评价往往陷入对具体从事该职位工作的人的评价，而非职位评价。b在评价标准及各项指标的设立上往往不能反映职位职责。c职位的工资不能正确反映职位价值的大小。d考核对象成为员工，而不是员工的工作表现。(2)、考核标准不明确或不规范，如考核指标不能被量化、与岗位脱节或过于复杂不能被测量等。(3)、考核过程不规范，受考核人员的主观因素的影响，常见的有：即以偏盖全；类己效应：对跟自己的某一方面相类似的人有偏爱而给予较有利的评估；近因效应：不久前发生的事件影响较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般特征，较久远的事则忘记或忽略了。人事管理制度中的种种缺陷大多来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。不能体现出公正、公开、公平。(4)、考核后没有及时的沟通与反馈，对员工工作中的成绩和失误没有给予及时地肯定和纠正，导致员工不满。

（二）、从薪酬系统本身来看

1、薪酬制度不合理。

薪酬制度指由公司根据劳动的复杂程度、负责程度和劳动条件等因素，将各类薪酬划分等级并按等级确定薪酬标准的一种制度，在这里主要指薪酬制定的依据及制定各类人员薪酬的方法。现实中薪酬制度的不合理主要表现为：（1）、薪酬制度的系统性低。企业现行的薪酬制度往往会经过或大或小的新资改革而形成。（2）、薪酬制的方

向性错误。薪酬制度涉及的是一个方向性问题，即企业鼓励何种行为，侧重于奖励何种表现的问题。它将对员工行为起引导作用。受传统观念的影响，许多中国企业较重视人和，在奖金的发放上较多的倾向于年资，这样做的后果果就是使新员工，特别是新加入的高级人才因得不到重视而丧失工作热情甚至离职。

2、薪酬体系结构设计不合理。

薪酬体系主要指薪酬的构成。企业中绝大部分企业在其结构设计上不够合理，表现为：（1）、固定工资比例偏高，使收入差距拉不开，不能体现出公平与效率。（2）、浮动薪酬浮而不动，流于形式成为一个固定的值使激励无效。（3）、所有的员工薪酬结构模式都一样，针对性不强。（4）、绩效薪酬的获得标准过多地涉及到等级和年资。使新员工失去信心与工作的积极性。（5）、长期薪酬比重很小，导致长期激励不足。

（三）、从系统运行来看

1、薪酬策略与企业自身特点不符。

很多企业虽然设计了较为合理的薪酬制度和薪酬体系但是却不能实施，原因就是薪酬策略与企业战略和企业文化相冲突或不适合企业发展阶段的要求。很多企业的薪酬设计缺乏统一的指导思想和设计基础。许多企业在在制定薪酬计划时不考虑薪酬方案要实现的目的和指导政策，通常是一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题，各持不同意见而没有统一的指导思想和原则，或者是照搬理论上的薪酬体系，盲目模仿其他企业的薪酬模式，忽略自身特点，发展目标、经济实力及市场地位，思考是零碎和片段的，而导致薪酬策略与企业战略不服，与企业文化相冲突。

2、企业内部沟通不畅，导致员工不支持薪酬系统。

许多企业虽然设计了较为合理的薪酬制度和薪酬体系，却由于管理者与员工缺少沟通而无法运行，收不到预期效果。表现在：（1）、由于信息传递不及时或传递失误导致员工不知道或错误理解有关政策，从而引起的不满又得不到有关上级的解释或说明，抵触情绪越来越强，导致系统运行受阻。（2）、上级不了解员工的想法，对下级的需求、有关的政策建议和意见以及有关系统运行的效果得不到及时地反馈，导致管理者在管理中的失误而不自知，误以为系统合理就万无一失。

三、改革思路及对策

（一）大力建设企业的薪酬文化来宣传合理的薪酬价值观

企业文化是企业分配思想，价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤，它表明了企业所重视的人和事，企业文化不同，其薪酬模式必然不同。公平合理的企业文化氛围，会为公平合理的薪酬系统的运行提供有利的环境支持。一方面，从公平感本身特点而言，公平感有很大的主观色彩，员工往往会过高的估计自己对公司的贡献，看不到自己的缺点，而低估他人对公司的贡献并挑剔别人的毛病，而建立与企业文化和薪酬制度相一致的公平观，通过规章制度、薪酬手册制定明确的薪酬标准，并保证其公开透明将有效避免因主观因素引起的内部不公平。另一方面，我国许多企业由于长期受计划经济的影响。企业中形成了一种“重资历、轻能力”的文化。一个企业要使薪酬管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇——看成一个组织的真正“控制手段”。因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。另外，企业要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围，才能保证企业的人际和谐，可减少因沟通不够而引起的误解，有利于各项制度的实施。

（二）建立科学规范的职位评价系统并保证其有效运行。

岗位评价和岗位分析是针对岗位本身的复杂性、责任大小、工作量多少、难易程度、控制范围、所需知识和能力以及工作态度并结合各个职位对企业经营目标的贡献对岗位的价值进行量化评估，以确定其相对价值大小，从而确立一个合理、稳定、系统的工作结构，开发一个工作价值的等级序列并以此确定薪酬等级和职位待遇的过程。岗位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。首先，职位评价应立足于岗位，岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工。应从劳动的多样化角度设计报酬，依靠价值定待遇，是不同职务之见比较科学化、规范化，让员工相信每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献，既有很强的说服力。其次，要对职位评价的基础及各项指标进行清晰的界定，避免引起员工的不信任和对偏袒、歧视的怀疑，以提高员工对职位间的差距的可接受程度，使其接受薪酬差距的心理承受力也随之增强。再次，应尽量使评价过程透明，可引入评价委员会，适当吸收员工参与有关政策的讨论，让员工积极地参与岗位评估工作中来，以便更好地反映员工利益，保证员工权利。最后，岗位评估的结果应该公开，使员工对岗位评估的结果产生认同。

（三）建立系统公正的绩效考核体系以确保绩效薪酬与业绩考核挂钩。

制定一个完善的绩效考核系统，是实现薪酬与绩效挂钩实现内部公平的重要环节。建立系统公正的绩效考核体系就要保证其公平、有效。公平是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬会随之而来。如果企业未能建立可信度，那么员工对于报酬制度的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。而有效是绩效考核制度建立的根本目的，这就要求企业必须做到以下几点：

1、能精确的测量业绩；

2、工资范围应足够大，以便拉开员工工资的距离，保正具有激励性；

3、清楚的定义工资和业绩之间的关系，并能将业绩测量的结果与工资结构水平挂钩；

4、存在改进业绩的机会；

5、其经理人员应由熟练技能设定业绩标准，并操作评估过程，而且经理及下属之间存在相互信任

此外，在建立绩效考核体系的具体操作过程中应该让员工参与标准的制定，通过讨论、沟通等形式让员工参与目标的制定，从而使组织为其制定的绩效目标更可观，更公正，更具接受性。在标准的制定上应该使指标明确并能被量化，但不易过于复杂，并应体现出岗位特点，应针对不同岗位设立不同标准。指标的选择是针对企业的职能及该部门对企业的战略支持而设定的、关键的、少而精的指标，可以确立关键绩效指标体系，将绩效管理与员工的业绩结合在一起。首先根据企业的战略目标，确定关键驱动因素，然后对关键驱动因素分别分析给出子因素，从而确定各个闭门的关键绩效指标，以及各岗位的关键绩效指标。指标确定是要尽量量化，不能量化的要细化或标准化。对待可量化的指标我们可以用数值来表示，对待非量化指标用程度来表示，从而避免出现主管偏差等问题。其次，在考核过程中应注意避免评估者的主观性因素如第一印象，近期效应、晕轮效应等，最后，应注意沟通和反馈，而且必须将绩效考核的结果应用于多元化报酬结果的制定中，论贡献确定报酬，避免考核流于形式，形同虚设。并及时发现评估考核过程中的失误及时纠正。

（四）通过薪酬调查并结合企业自身特点确定一个合理的薪资水平

为了保证提供有竞争力的薪酬，企业必须考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平。要确定合理的薪资水平，企业必须进行薪资调查，收集最新的数据。企业可以委托专业咨询机构进行调查，并且在对结果进行分析的基础上结合企业自身特点确定企业总体薪资水平。常见的薪资策略有以下几种：

1、市场领先策略，即高于市场平均水平，一般来说，处于高速成长期的高科技企业宜采取这种策略。

2、市场跟随策略，基于市场平均水平相当，适合于薪资承受能力弱，生产经营特点不突出，不能将薪资成本过多转嫁的企业。

3、低薪策略，即低于市场的平均水平，对于经营相对稳定，人际和谐的企业来说比较适合，有利于企业的低成本扩张。

4、上高下低，即高管人员薪资高于平均水平，而基层人员低于平均水平，这样既有利于吸引高级管理人才，又能适度控制薪资成本，适合于管理型企业。

5、下高上低，即基层人员薪资高于平均水平，而管理人员低于平均水平，适合于已取得明确市场地位，产品处于成熟期的企业。

（五）引入监督机制和沟通机制保证薪酬管理系统的有效实施

引入监督机制可以有效地避免薪酬系统运行中的不合理，减少人为的错误操作行为，而员工监督是最好的监督，因为其利益的相关性，员工会十分负责，而薪酬沟通能更好的发挥员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的执行。注意与员工沟通薪酬，让员工明白公司为他们所付出的代价，实际就是企业的薪酬制度应透明化。实行保密薪酬制度的企业经常出现这样的现象：强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得保密的薪酬很快的公开化了，即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处；薪酬透明化实际是建立在公平、公正、公开的基础上，具体包括以下做法：

1、让员工参与薪酬的制定和考核工作，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，又应该有一定数量的员工代表。核定员工绩效薪酬，可以采取上级建议，各级核定的方法，这样既可以避免由于上下级矛盾或过于亲密引起的过高或过低的判断，同时也可以使管理者从更高层次上审视员工绩效薪酬的内部公平性，减少有限视眼下对组织整体薪酬内部平衡的忽视。

2、发布文件详细向员工说明工资的制定过程，评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解。

3、建立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，处理员工投诉。

（六）注意薪酬支付的技巧

在薪酬支付上应注意满足层次需求，虽然目前我们说工作不仅仅为了工资待遇，但是工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是硬道理。按照众所周知的马斯洛需求层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足低层次需求后，才能考虑更高的层次需求。薪酬可以满足人们不同层次的需求，它在提供员工衣食住行的同时，也为员工发展个人业余爱好。追求更高层次的需求提供条件，此外薪酬还是成就的象征，员工常常把薪酬看成是企业对他们工作的认可和欣赏。因此，再支付薪酬上，对收入较低的一般员工应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应该将经济性薪酬和非经济性薪酬结合起来，如果工资较高但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。从薪酬的支付时间上，我们应及时的发放工资和奖金。适当缩短建立工资的时间，有助于取得最佳激励效果。通常，频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励,让员工有更多的意外的惊喜，也能增强激励效果。

参考资料:

1、刘军胜：《薪酬管理实务手册》，机械工业出版社

2、曾湘泉：《企业薪酬制度存在的主要问题》，第四届中日人力资源开发国际研讨会

3、刘昕：《薪酬管理》，中国人民大学出版社

第四篇：电子商务在人力资源管理中的应用

电子商务在人力资源管理中的应用

电子商务人力资源管理（又称人力资源管理信息化）简称eHR，eHR 首先是一种全新的人力资源管理模式，这种新型的人力资源管理模式包含了“电子商务”、“互联网”、“人力资源业务流程优化(BPR)”、“以客户为导向”、“全面人力资源管理”等核心思想在内；它利用各种IT手段和技术，比如互联网、呼叫中心、考勤机、多媒体、各种终端设备等，包括核心的人力资源管理业务功能，比如招聘、薪酬管理、培训(或者说在线学习)、绩效管理等；它的使用者，除了一般的人力资源管理从业者外，普通员工、经理及总裁都将与它的基础平台发生相应权限的互动关系。综合来讲，它代表了人力资源管理的未来发展方向，是一种全新的人力资源管理模式。

e-HR的特点：

1.支持组织机构经常变化的人力资源管理信息系统

e-HR模式实施的首要前提是信息技术的支撑，因此，HRMIS是其推行的硬件基础。在信息时代激烈的竞争环境下，要求企业必须有较强的适应性和变通性，因此HRMIS需要结合外部环境的变迁以及内部人力状况，做出有效的调整，采用完全可定制的组织机构设计工具，具有高度的可扩展性，使用机构树对企业的机构组成随时进行修改，迅速对市场的变化做出反应。

2.人力资源管理流程的优化

在现有的关于ERP的研究中，关于管理流程优化的文献很多，流程优化的目的在于通过业务流程的梳理和重组，使实施ERP的企业实现信息系统和管理系统的匹配，从而提高ERP的使用效率和企业的整体效率。E-HR模式最重要的内涵特征应该是通过实施E-HR，达到人力资源管理流程的优化，实现人力资源管理的高绩效。

3.人性化的服务模式

E-HR模式不仅通过HRMIS能为员工提供有效的培训课程和学习交流平台，采用公正客观的评估机制，以提高员工绩效，还可以提供基于Internet/Intranet的员工虚拟社区系统，方便企业新闻的发布、员工间的互相交流，为企业文化、经营理念的传播提供了一个方便、快捷、友好的交流方式。E-HR模式最大的特点是从“全面人力资源管理”的角度出发，利用Internet/Intranet技术为人力资源管理搭建一个标准化、规范化、网络化的工作平台，在满足人力资源部门业务管理需求的基础上，还能将人力资源管理生态链上不同的角色联系起来，亦即是成为企业实行“全面人力资源管理”的纽带。

eHR的优势

首先，eHR大大提高了人员管理的工作效率、降低了管理成本。翰威特公司有统计数字表明，公司实施人力资源管理信息系统，平均每位员工的成本是35美元，但在第一年就可以收到可观的回报，员工的电话询问也减少了75%.戴尔公司2000年上半年通过互联网处理了300万美元的人力资源管理操作业务。其次，通过eHR，加强了人力资源管理工作的透明度和客观性，人力资源管理重心也因此可以往下移动。这一人员管理的重心下移，在传统的人力资源管理模式是不可能办到的。

其次，eHR完全改变了人力资源管理部门的工作重心。在传统的人力资源管理方式下，人力资源工作者从事大量的工作就是行政事务，其次是管理咨询的职能，而在帮助企业策略的制定方面是最少的。在电子化人力资源的管理环境下，人力资源工作者所从事大量的工作就是帮助企业在人员管理上提供管理咨询服务，行政事务工作被电子化、自动化的管理流程所大量取代，工作效率得到明显提高。

第三，eHR实际上把人员管理的重任转移到第一线的经理身上，真正使他们能通过管理、激励员工实现他们的业务发展目标。第一线的业务经理可以通过网上得到最新的企业人力资源管理政策、流程、市场数据，经过授权，他们可以进行相关人员管理，包括进行人员的奖惩。

我国企业人力资源管理信息化的现状与存在的主要问题

现在，许多企业已经借助不同的人力资源管理信息系统实现了人力资源管理信息化。著名的“康师傅”、一汽大众、华为，万科、东方通讯、上海浦东发展银行等三十几家企业都采用了SAP本地化的人力资源管理系统。但就整体而言，目前我国企业人力资源管理信息化的现状是滞后的，主要存在以下几个问题：

1.人力资源管理信息化缺乏管理者的支持与资金投入

在企业的资金、技术、市场和人才等诸多经营要素中，管理者对人力资源的经营是最为模糊的。很多企业往往将人力资源视为一种不得已的成本开销，企业管理者对人力资源管理及人力资源管理信息化的重视程度比较低，急功近利，不注重其系统建设的长期效应。虽然人力资源管理信息化能降低企业成本，但那只是实施后产生的作用，而在实施过程中需要投入大量资金。不论是自行开发还是购买软件产品，都是一项重大投资。一些企业尤其是规模较小、效益较差的企业，很难将巨额资金用于投资人力资源管理信息化的建设。

2.企业对人力资源管理信息化的内容主要集中于事务处理

据m.ehr4a.com的调查，虽然绝大部分企业对人力资源管理的电子化、网络化、智能化持肯定态度，然而却有超过70%的企业还没有引入人力资源管理信息系统。调查还发现，在已实施过人力资源管理信息系统的企业里，18%的企业需要更换系统。其原因包括系统功能太简单；人力资源管理业务流程需要改善或改变；系统缺乏稳定性和速度慢等。从管理信息系统的功能上看，目前企业使用最多的功能依次是“人事信息管理”(71%)、“薪资”(68.2%)、“报表”(62.2%)、“考勤”(59.5%)、“招聘”(56%)、“福利”(53.8%)等。据此分析，中国企业目前对功能需求最多的是“事务处理层面”的功能，其次是“业务流程层面”的功能。

3目前尚没有突出的人力资源管理软件产品

虽然人力资源管理软件在我国已有超过十年的发展历程，但还存在产品不规范、厂商过于混杂等问题。对产品而言，目前软件市场的最大问题莫过于标准不统一。例如，人力资源管理系统如何与政府的劳动人事管理系统相衔接的问题，报表的一致性问题等。标准的欠缺还导致人力资源管理系统与企业其他系统的衔接和整合不顾畅。有些供应商的目的仅在于出售产品，至于很多企业所关心的重整管理、售后服务和产品升级，他们不会也无力去考虑。一些产品虽然在中国人事信息管理方面标准化程度较高，但其产品以传统的“人事管理”为中心，局限于人事管理的老观念，不能适应“人力资源管理”的需求。就市场占有串而言，占有率最大的不超过10%，企业自我开发者比重较大，占38.2%。

4.人力资源管理者本身的”应用能力较低

我国企业人力资源管理信息化存在的一个突出问题是人力资源管理者的IT应用能力一般。企业人力资源管理信息化的实施，使人力资源管理经理IT应用能力受到极大的挑战。根据www.xiexiebang.com对中国企业人力资源管理信息化现状调研的数据表明，在对中国境内一千多名企业人力资源管理经理IT应用能力的调查中，超过一半的被调查者IT应用能力一般(其中未实施人力资源管理信息系统的企业”应用能力更差)，能力在“一般”和“基础”水平的占68%，即他们只是掌握了办公软件的操作能力和上网获取信息的能力。

推进我国企业人力资源管理信息化的基本策略

如今，越来越多的企业开始重视人力资源管理信息化问题，笔者认为可以通过重视科学管理，调整组织结构等措施来改进目前存在的问题，推进我国企业人力资源管理信息化建设。

1.领导要认识到人力资源管理信息化的紧迫性与必要性，大力支持企业人力资源管理信息化建设作为企业的领导者，一方面必须彻底更新观念，树立现代观念和超前意识，充分认识人力资源管理信息化发展的新趋势，不能认为信息服务仅仅是预算中的一项开支而舍不得对其进行人力、物力和财力的投资。另一方面，作为企业的高层领导者，要求其参与到人力

资源管理信息化建设中去。并不是说他们只要保证足够的资金供给、人员安排和设备配备就可以了，而是要积极参与人力资源管理信息化的设计、规划和实施过程。应该有一些信息技术的基本知识，运用现代管理学提高自己管理企业的水平。要会用人，会组织队伍，采用科学的方法加强政策宣传，改变中、基层管理者的观念，化解其造成的阻力，充分重视和解决其他非技术因素。亲自负责，参与人力资源管理信息化的设计和规划，使人力资源管理信息化的实施能顺利进行。

2.有效调整组织结构和规范人力资源管理部门的业务流程

随着信息时代的到来，公司的管理层次大大减少，扁平式、矩阵式的组织结构将成为多数公司的组织形式。作为信息时代的人力资源管理，必须调整组织结构，以适应新的时代和新的价值体系。人力资源管理信息化项目的实施不可避免地会使原有业务流程发生变化，同时也会影响到人员岗位和职责的变化，甚至引起部分组织结构的调整。一方面，必须根据企业战略对组织架构和部门职责进行调整.在调整过程中，可能会涉及部门职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流程的改变，权力利益的重新分配等因素。另一方面，要对人力资源管理结构进行调整。由于实施人力资源管理信息化后，人员的层次结构有了很大变化，原来主要从事重复劳动的管理人员，现在可以把主要精力放到更具创造性的工作上。因此，企业要进行新的工作分析，调整人力资源管理目标和提拔、培训等计划。

3.提高人力资源管理者的IT应用能力和员工素质

人力资源管理信息化，是完善人力资源管理体系的重要环节，它决不是一个纯粹的丌项目，也不是传统人力资源管理咨询与IT技术的简单迭代，而是利用信息技术实现对人力资源管理业务体系的承载，优化甚至再造的过程，这就要求人力资源管理信息化项目的主要参与人员既要对现代人力资源管理有深刻的理解，也需要具备丰富的IT经验。

人力资源管理信息系统得以顺利运行，还有赖于全体员工素质的提高。实施和运用人力资源管理信息系统，企业各级人员尤其是管理人员需要从事更具有创造性，更有难度的工作。企业在享受政府支持政策的同时，应给予员工适当的教育和培训，以协助员工转变价值观，适应组织目标。让企业员工接受新经济、新思想、新理论的培训教育，以帮助他们适应系统变化，促使人力资源管理信息系统应用的深入开展。

4.供应商要进一步改进和提高服务水平

在实施人力资源管理信息化的过程中，企业对人力资源管理系统的使用培训和售后服务方面的关心程度甚至超过了产品本身的性能。作为人力资源管理信息系统供应商可以从以下几个方面改进其服务：(1)采用科学的、标准的系统实施咨询方法，为每一个实施人力资源

管理信息系统的客户配备一名专业的咨询顾问；(2)为企业提供全方位的培训，包括原理、操作、项目管理、实施方法、二次开发等；(3)在项目实施的初期，为客户导入先进的人力资源管理理念，比如“以人为本”的管理理念、科学的绩效评价方法，然后才是软件操作的培训：(4)在实施人力资源管理信息系统时考虑与企业现有系统的集成与数据共享，并为企业未来投资预留空间，并将此作为整体解决方案的一个重要组成部分。

总结：

EHR是一种基于信息化、网络化的新型人力资源管理模式，它代表着人力资源管理未来的发展方向。因此，对该模式的运行机制需要进一步的进行研究。

同时这种模式并不是就是一个人力资源管理的范式，它的实施必须和周围环境相匹配，必须综合考虑影响人力资源管理效果的各种因素和相关变量。影响企业对于人力管理模式选择的因素是多方面的，如企业战略、所有权、生命周期、信息结构、规模、文化、行业特征、劳动力市场。法律等。做为E-HR模式，由于是以信息技术为实施平台，因此除了上述影响所有人力资源管理模式选择的因素外，该模式的选择因素还受到信息技术采纳的因素影响。根据现有的关于信息技术采纳的文献，对于用户信息技术采纳的影响因素分析主要是从个体层面和组织层面两个层面进行的：从个体层面进行分析的主要有理性行为理论、技术接受模型、创新扩散理论、社会认知理论、技术接受和使用统一理论；从组织层面进行分析的主要是基于创新扩散的视角、组织行为和变革管理的视角。电子化人力资源管理模式是组织的一个业务职能的层面管理模式，而其职能是以人为核心的、主观能动性较强的一种职能。因此，对模式影响因素的实证研究具有一定的理论和实践意义。这些都有待于我们需要进一步完善。

第五篇：论情绪管理在企业人力资源管理中的应用

论情绪管理在企业人力资源管理中的应用

以大麦网为例

一、绪论

随着全球信息时代的到来，为了提高综合市场竞争力，很多传统行业逐步走向网络化，电子网络售票服务企业的兴起就是一个很好的例子，由于网络本身的便捷性，以及第三产业的兴起，企业越来越关注服务质量的提高，但与此同时，也易引发一系列矛盾。电子网络售票服务人员的工作属于情绪劳动，他们在工作中，由于每天接连不断的业务和客户咨询，客服人员面临着巨大的情绪压力，这些压力严重影响着企业的人力资源管理，这时候，就需要有一个行之有效的人力资源管理方法上，对这类越来越普遍的问题进行处理。在现如今这个压力巨大的社会中，电子网络售票企业的客服人员每天面对着形形色色的客户，压力更加巨大，再加上工作量巨大，情绪无法排解，很容易会给企业人力资源管理方面造成问题，这时候，就需要将情绪理论融入到人力资源管理中去，这样运用心理学的原理，来很好的解决员工们情绪上的问题，以减少人力资源矛盾，提高员工的办事效率。现在，很多企业都开始逐步运用情绪理论去进行人力资源管理，比较成功的有马云的阿里巴巴集团，雷军的北京小米科技有限公司等公司。然而电子网络票务企业作为员工压力最大的企业，目前为止并没有一个行之有效的方法去良好的解决员工的情绪问题，甚至有些企业在进行管理的时候，还偏颇得错误理解了情绪管理的意义。本文以大麦网为例，试图研究此公司近几年情绪管理的状况，以此来探究情绪管理在企业人力资源管理之中的应用，分析企业人力资源管理融入情绪理论后遇到的发展问题和解决方案，并进一步提出情绪管理的发展方向。

二、大麦网人力资源管理发展状况和问题 1.大麦网简介（1）大麦网发展历程（2）大麦网企业成就（3）大麦网产品与服务 2.大麦网发展前景（1）电子网络票务企业发展方向分析（2）大麦网自身优缺点分析

三、情绪管理理论内容 1.情绪理论简介（1）情绪理论早期理论（2）情绪认知理论 2.人力资源管理理论简介（1）人力资源概念（2）人力资源管理基本流程

3.情绪理论和人力资源管理理论的结合（1）X、Y、Z理论（2）激励—保健理论（3）期望理论

四、情绪管理在大麦网人力资源管理中的体现 1.实际应用和作用分析

（1）运用X、Y、Z理论来加强员工企业归属感，并方便大麦网对员工进行管理

（2）运用激励—保健理论，来充分发挥人力资源管理调动组织成员积极性和创造性的功能，并降低员工情绪上的不满

（3）运用期望理论来引导员工对绩效可能性的预判，从而达到提高员工工作积极性的作用 2.现存问题分析

（1）团队情绪管理太过死板，以一人情绪代替整个团队的情绪，不能照顾到个人

（2）对员工绩效可能性预判引导作用不大，没能达到提高员工积极性的作用

（3）群体工作标准限定了个人工作积极性，团队之间竞争性不强

五、提升大麦网情绪管理作用及现存问题的解决方式 1.大麦网情绪管理现存问题解决方案（1）整改公司以及团队的情绪管理方法，形成对比，公司严谨，团队温馨（2）加大奖励措施，提高员工发工作积极性

（3）设立团队之间项目竞争，提高团队与团队，员工与员工之间的竞争性，以达到提高员工工作积极性，增加绩效的作用

2.大麦网情绪管理发展前景

（1）公司情绪管理加入“走动式管理”理论（2）效仿西方公司采取“一分钟管理”（3）设立情绪发泄处，为员工发泄情绪设置途径

六、总结