论中小人力资源外包服务机构的市场营销

第一篇：论中小人力资源外包服务机构的市场营销

论中小人力资源外包服务机构的市场营销

2009年，中国进入新世纪以来社会经济发展最困难的一年。仅仅就业方面，约2000万农民工失岗返乡，610万应届大学毕业生、近100万往届未就业大学生正在寻找工作。“就业问题”再次成为社会关注的热点话题，在这种全社会“全力保就业”的大环境下，人力资源服务行业面临着前所未有的发展机遇。对于国内中小人力资源外包服务机构而言，如何抓住这次机遇，顺应变革进行创新，满足新形势下的客户需求，不断提升自己的服务能力，率先成为竞争力突出的业界企业，是每一个有愿景的中小人力资源外包服务机构不可回避的现实思考。

中小人力资源外包机构这种市场突破，首先体现在市场营销上。从行业竞争格局入手，探求营销变革和创新，进而完成高度符合于市场要求的组织规划和营销体系，是中小人力资源外包机构赢取胜利的必选战略。

一．行业格局

1、行业处于由初级阶段向上升级的“快速成长期”

国内人力资源外包服务市场整体上还处于初级阶段，竞争手法原始，竞争格局多变，行业较不成熟。究其原因，与行业演变历程密切相关。

人力资源外包服务主体业务之一的基础性服务（如人事外包、人才派遣等）具有明显的行政垄断色彩。它是在经济改革开放初期的特定环境下，对外资企业进入中国后的一种政策性安排，即在社会主义社会解决外企雇用中国员工的问题。无论是中国智力、中国四达，还是北京外企、上海外服，这些人力资源服务机构的设立与业务开展均带有一定的行政安排和政策性垄断色彩。

垄断的市场易于形成寡头垄断的格局与在位积累优势，但没有经过充分市场竞争洗礼的行业往往处于低水平的初级竞争，未经真正市场化考验的企业往往表现出外强中干的先天不足。

当前中国的人力资源外包服务市场是个高速增长的行业，表现出强大的发展潜力，无论是采购服务产品企业的比重，还是行业超过40%的综合增长率，都足以证明潜力的巨大。

目前，人力资源外包服务行业已进入生命周期的第二阶段“快速成长期”，而“快速成长期”对企业而言意味着“最佳战略机遇期”。谁能抓住成长期难得的战略机遇率先发力，获得竞争优势，就有可能一举突破混战局面，成为行业领袖。这一点在彩电、葡萄酒、快递服务等行业早已被证明。成长期的典型特点就产业需求的高增长，为企业成长带来广泛的发展空间。

2、行业国内排头兵仅仅是“纸老虎”

虽然当前行业排头兵市场份额优势明显，但所谓的这些优势是基于政府资源垄断或政策性安排所形成的，其经营成果或经营业绩仅是对垄断历史的证明。排头兵的内在竞争优势并不明显，核心竞争力未形成，和其他中小人力资源外包机构间的差异仍属于量的积累，而非质的跳跃。

随着市场的逐步放开，在传统垄断背景的竞争格局下，新的机构也异军突起。比如深圳菲斯克（SZFESCO）辛勤耕耘珠三角市场，在区域渠道建设和细分领域“外企白领”方面成绩斐然；苏州汇思则在长三角中专注“蓝领事业”；北京易才的全国渠道建设在行业中先人一步。

面对行业发展机遇期，行业面临着变革与重构的巨大压力，当前行业排头兵因为天生体制问题“天生体弱”

无法继续领导行业进行变革和创新。对无法适应变革去创新、无法顺应变革去调整的企业，必将在未来的行业洗牌中落伍。

3、行业世界巨头蚕食国内市场

万宝盛华（Manpower）进驻中国大陆已经超过了15年，目前在中国的服务网络已经达到19个重要城市；艺珂（Adecco）于中国1995年成立，目前在中国六个城市设立了办事处；任仕达（Randstad）则于2006年5月8日通过收购上海人才公司进驻中国。

这些巨头不仅有着充足的市场资金及运营经验，旗下还有着一批富有行业经验的人才；这些世界级别的行业巨头才是中国市场中对中小民营人力资源服务机构的真正威胁。

国内人力资源服务机构和世界行业巨头之间的差距体现在很多方面：

1、专业化的薄弱。当前中国的人力资源服务业供应商无法满足客户差异化的需求，忽视了自己的服务能力，低水平重复经营，制约了自身的发展；

2、人才专业化程度相对比较低。与国际水平相比较还有差距，专业化水平不够高，市场营销的意识较低，高端服务能力不强，严重缺乏管理人才、市场开发人才、项目领军人才等关键人才；

3、信息化的水平差距比较大。当前国内人力资源服务行业没有成熟的IT系统，不少企业都在自行开发，系统建设程度比较低；

4、规范化程度不够高。国家层面仅仅出台了《劳动合同法》和《合同法实施细则》两部法律进行简单规范，很多方面都不清不楚的，政策风险很大，危及到行业的发展；

5、研发力量薄弱。服务产品还比较简单，在中高端服务产品及整体服务体系上和国外领先的人力资源服务供应商还相差很多等级。

4、行业管理政策不明确，监管力度随行就市

中国的人力资源外包服务市场受政策影响巨大，由于劳资关系一直政府指导与监管的重点，也是构建河蟹社会的重要体现，政府的宏观政策、法律法规（如国家针对劳务派遣出台的法律，人力资源保障部和各个地方政府对劳务派遣的法律解释与要求等）都将根据社会综合发展情况进行调整，这对中小人力资源外包服务机构而言，政策风险加大。

这就要求中小人力资源外包机构，一方面要有前瞻性研究与思考，提早做出策略性准备；另一方面要能够动态调整自身战略，即增加应对市场变化的自由度。

二．市场营销的价值和成功关键要素

1、市场营销的价值

企业存在的价值与理由在于不断地满足客户需求，为客户提供有价值的服务。客户价值创造不仅是通过生产或服务环节实现的，也是营销创造的。营销职能已不仅仅是主价值链的一个环节，更成为企业价值创造的首要单元，即企业价值不仅是生产或服务出来的，更是营销出来的。

对于国内人力资源外包服务市场而言，受传统观念与体制的束缚，专业化的营销始终未成为行业发展的龙头，营销方法、手段、策略仍处于初级水平。现有多数服务机构的客户优势多源于先发在位优势及竞争的不充分。正因如此，面对行业变革的挑战，营销在行业后续发展中将会突显越来越重要的地位与价值。能否抓住行业变革契机，以营销为突破口，提升服务水平，集聚客户规模，丰富服务内容，深化客户关系，超越竞争对手，成为中小人力资源外包机构竞争成败的关键。专业化系统服务功能的实现更需要前端不断的集聚客户，以增量改变存量结构，实现服务专业，真正成为专业化服务主体。也正是在这个意义上讲，营销职能的系统突破对中小人力资源外包服务机构而言，意义深远。

2、市场营销的成功关键要素

根据目前中国人力资源外包服务的行业特点及行业资源要求，做强人力资源外包服务业务，实现市场营销领先地位，需要在五个方面不断强化，即不断完善市场营销成功的关键要素。具体而言，五项成功关键要素分别为：战略共识、队伍素质、支撑平台、业务能力、管理机制。

第一，战略共识是基础。适应行业变革，不断聚焦与深化主业，并按战略要求调整结构、梳理流程、创新机制，有序推进战略导向的策略实施，改变传统市场营销模式下“小、缺、散”的组织状态与思想状态，是服务机构统一思想、达成共识的基本要求。

第二，队伍素质是保障。人力资源外包服务是社会专业化分工的要求与结果，它需要专业能力与之对应。而能否不断提升员工队伍素质，提高职业技能与专业化服务水平，是实现系统化服务，打造人力资源外包服务专家的根本保障。与此要求相比，目前国内中小人力资源服务机构的队伍现状仍有较大差距。

第三，支撑平台是手段。利用信息网络平台提升业务能力，是人力资源外包服务机构管理提升的共同选择。信息化支撑平台不仅是内部管理的需要，更是客户服务的需要。专业化系统服务商需要通过技术平台挖掘行业信息，分析客户需求，提升服务水平，提高服务效率，降低运营成本，为客户带来感知价值，最终通过技术化手段实现服务水平由量到质的飞跃。

第四，业务能力是关键。战略实施取决于执行力，取决于专业化分工后的业务能力。业务能力具体体现在营销、客服两个方面，通过提升营销能力不断集聚客户规模，通过提升客服能力不断深化客户关系，在规模优势的基础上，实行客户分级分类管理与差异化营销。

第五，管理机制是动力。行业变革必然带来流程与机构的调整，通过梳理与构建业务模式，重新评估价值创造、价值评价、价值分配各环节的价值贡献，通过激励机制打破传统部门条块分割和业务孤岛，激活内部人力资源活力，为战略实施提供机制动力。

三．行业市场营销的困境和突破思路

1、行业市场营销的困境

中国人力资源外包服务行业已有近三十年的发展历史，尽管各机构的业务模式、营销能力不尽相同、各有所长，但整体讲，营销职能并未真正成为组织的核心业务支点。尽管都在拼营销、抢客户，但营销的专业化非常不够。具体体现在如下四个方面：

第一，功能发育不全，缺少组织化支撑。从许多人力资源外包服务机构的现有组织架构看，营销功能的发育缺少组织化支撑（好比人体缺少骨骼支撑导致无法长高），营销各职能部门缺少业务间协同，销售部门难以得到市场拓展的综合支持（如产品研发、品牌推广等）。营销组织不健全，不仅影响营销职能的分工协作与专业化，而且难以站在整体层面思考客户开发问题，难以积累经验、综合分析、协同工作，更难以为内部人才成长提供职业通路。

第二，业务拓展尚乏专业化深度。受组织结构限制，营销努力只能代表一个部门的水平，难以实现营销职能的专业化与销售手段的专业化，进而难以实现客户的规模化发展。缺少规模化客户群基础，无法形成基于行业细分的需求识别与专业化服务，也就影响差异化部分能力培育和竞争优势的形成。人力资源外包服务不等同于简单的人事外包业务（如工资代发、社保代理），基础性服务同样要按人力资源专业价值链实现功能划分。服务机构的价值不在于“代办费”与“跑腿费”，而在于以专业化为基础的解决方案（如：根据客户行业不同去主动引导需求，提出建议）和以规模化为基础的资源配置（如：真正意义上的劳务派遣）。

第三，管理机制不利于激活员工的斗志。传统体制下形成的管理机制必然不利于激活营销一线员工的斗志，不利于促进营销队伍的发育，不利于保护销售人员的热情。管理机制的本质不是核算公式、不是利益分配，而是价值导向，即谁在创造价值。以营销为龙头的业务拓展模式必然要求与之相对应的管理机制，在具体利益划分上向营销系统倾斜，加大营销投入力度，在业务拓展的关键环节上给予制度性支持，即抓住主要矛盾。

第四，队伍状况不适应跨越成长的要求。缺乏组织支持与制度保障，营销队伍状况自然难以自发式跨越成长，社会人才也难以向行业集聚。当前国内人力资源外包服务行业的现有队伍状况从数量到结构均无法适应跨越成长的要求。

2、行业市场营销的突破思路

针对行业现实营销困境，寻求营销突破，其基本思路可围绕组织建设、机制调整、策略创新来展开。第一，完善组织结构，强化营销职能。以强化与促进营销职能发育为重点，进行组织结构调整。首先，通过设立独立的营销职能体系，确保营销业务统一面向市场、开发客户、分配资源。将营销功能与客户服务两个环节彻底分离。其次，完善与健全营销职能，包括市场职能（如产品研究、策略支持等）与销售职能（如销售执行力）。最后，通过管理机制（如营销副总负责制）设计，形成管理责任体系。

第二，专业化分工，提升营销能力。在营销组织建设的同时，按专业化分工实现业务协同。包括营销职能专业化（如市场研究、产品开发、品牌推广等）、营销手段专业化（如会展营销、网络营销、电话营销、知识营销等）、行业拓展专业化（如按行业属性、需求特点、客户规模等）。通过专业化分工提升专业能力，实现精细化营销、专业化协同，进而扩大客户规模。

第三，多区域发展，扩大客户规模。建立跨区域的营销与服务体系是人力资源外包服务机构扩大规模的必由之路，跨区域发展是服务机构寻求营销突破的重要保证。无论是传统服务机构如中智、深圳菲斯克

（SZFESCO）、上海外服，还是以互联网为支撑的新兴企业如智联招聘、前程无忧等，无不重视跨区域的服务延伸。

第四，加大营销投入，构建营销优势。适应新的业务拓展模式需要，必然要重新调整原有的预算计划体系，逐步加大营销投入，在市场前端即营销环节构建起竞争优势。将营销投入列为战略性安排，抓住“快速成长期”的竞争特点，率先发育系统性的营销功能，以此获取竞争优势，确立行业位势。

四．中小服务机构市场营销的专业化设计

1、专业化基本思路

中小人力资源外包服务机构的营销模式应以专业化分工为基础，以业务协同关系为纽带，表述出服务产品推广的具体手段与方式。在营销体系内部，结合内部资源条件、外部市场要求，逐步实现职能专业化、手段专业化与行业专业化。营销职能为市场开发提供管理与方案支持，业务手段为客户开发提供分析数据与信息，销售部门承担具体的客户开发与签约责任。

职能专业化是指在营销职能管理上实现专业化，并根据职能相关性、组织管控要求及人才资源条件，构成不同的职能部门。从职能角度讲，可包括市场调查与研究、产品开发与方案设计、品牌推广与促销支持、渠道拓展与管理等。

手段专业化是指业务方法上实现专业化，重点为客户信息筛选与售前信息联络，支持营销职能部门、客户系统开展相关营销活动。其中，电话营销是通过直通电话方式与目标客户取得沟通，获取客户信息，传播

营销活动，销售服务方案。它既承担客户信息开发，又承担服务项目的推广；会展营销则是通过主办各种主题活动，推广服务产品，收集客户信息，包括专家研讨、专业展会、专题讲座、公关活动等；网络营销利用网络平台发布信息（品牌、活动、案例、邮件），推广产品，联络客户，实现在线答疑等。

行业专业化是根据客户属性、规模、需求特点等将客户按行业进行聚类划分，初期可根据客户情况划分几个行业类，并以此划分销售部门，通过有效的销售管理与指导，承担具体的客户洽谈、方案提交、合同签单等工作。围绕行业开展客户研究与经验积累，提高客户开发成功率。

2、市场营销体系组织结构专业化

市场营销的专业化，应在组织设置、职能分配等方面实现业务对接。专业化营销体系在组织结构上的反映为：做厚市场销售端、做细客户服务界面。

市场营销功能应该单独设立市场营销部门，建立市场营销副总负责制。下边依据职能的再度细分划分为市

客户服务功能可单独设立客户服务部门，建立客服总监负责制。下边依据职能再度细分划分为大客户组、客户一组、客户二组、全国业务组、个人业务组、法律事务组、招聘供应组、商务服务组、福利财务组、3、市场营销具体策略的专业化

人力资源外包业务属于一种服务产品，服务产品营销与有形产品营销相比，具有其自身的特点与要点。确

定服务营销的策略组合，必须牢牢把握服务营销要点，进而确定服务定位。

第一，人力资源外包服务体现为无形性、异质性、同步性、易逝性、后验性。（1）无形性，人力资源服务是一种行动，我们无法像感觉实物商品那样来看到、感觉或触摸到这种行动；（2）异质性，人力资源服务由于是人表现出来的一系列行动，那么就没有两种服务会完全一致。不同的公司、同一家公司不同的员工、同一个员工不同的时间都会提供出不同的服务，而且同样的服务在不同的服务对象眼中都有不同的感受；

（3）同步性，人力资源服务不同于实物商品，先生产后销售和消费，人力资源服务生产的过程中也是客户的消费过程，即使客户和服务人员在过程中没有接触。我们在给服务对象提供入离职手续服务或社会保险管理的时候，或者客户打电话向服务商电话咨询的时候，都是生产与消费的“瞬间”同时发生；（4）易逝性，人力资源服务不能被储存、转售或退回，“瞬间”发生后就需要重新来生产。我们无法想象客户打电话咨询了半个小时后觉的不满意，然后将半个小时返还给服务提供商，从而重新使用或出售；（5）后验性，是指对服务的评价需要客户的亲身感受，无法靠科学指标指导消费。故行业口碑与客户感知传递至关重要。这就要求服务方更应关注品牌建设与宣传，关注事件营销的影响力与典型客户体验分享。也就是说，服务营销不仅要做到，更要说到。

第二，营销策略要满足战略定位要求，即提供专业化、个性化服务，为客户提供有价值的系统解决方案是营销策略的基本形态。（1）产品让客户自己组合单项服务设计成产品，并允许客户在一定范围内为自己不同部门或不同层次的员工设计不同的产品，这将令您的服务产品在市场上更具有竞争力；（2）将服务产品的无形客服过程最大化在企业采购时模拟演示出来，把客户对将来服务质量的不确定性用提前的有形展示来消除掉，取得客户对未来服务质量的肯定，是无形产品有形展示的根本目的；（3）价格策略首先需要应制定统一规范的价格体系，根据价格影响因素（如员工数量、服务项目、所属行业等）规范客户报价与调整空间，对过高或过低的价格实行严格的例外审核与控制。考虑到服务产品成本特点，价格优势难以成为竞争的关键，遵循行业标准定位是可行的策略；（4）服务渠道开发的策略要点是实现业务间协同。新渠道开发重点不是简单的品牌挂靠、合并利润、互为代理，而是实现业务协同。既包括能否通过数字化信息平台对接客户资源与服务，也包括组织上、职能上能否匹配。通过区域开发，实现服务的“网”，而非挂靠的“点”；

（5）促销策略上一要加大投入，尤其是品牌推广力度，影响潜在客户，关怀老客户，通过品牌推广产生示范效应，带动业务提升。为此，需要改变利润考核办法，提供战略性的营销投入保障，真正以营销为龙头，实现营销发力获取抢先的竞争优势。

总之，中国人力资源外包服务行业正面临着竞争格局的重整，能否从战略高度思考市场营销发展路径，实现营销突破，依托营销龙头作用带动企业的跨越式增长，是国内中小人力资源外包服务机构的面临的重要课题。

第二篇：人力资源外包服务助推中小企业发展

全球经济增长放缓、金融危机日益扩散，对于中小型企业来说面临着前所未有的巨大挑战。近日，上海市宣传系统人才交流中心秉承“扶持中小型文化创意产业，提供专业人力资源服务”这一宗旨，为本市中小型文化创意企业带来了一系列优惠的人力资源服务，帮助企业解决工作中遇到的挑战和问题。

挑战一

人事管理和用人成本上升

随着企业的人力资源管理的不断完善，其管理成本也在不断增加。许多中小型企业不得不在有限的管理经费中专门拨出人事管理经费，这样不仅增加企业的成本负担，而且会给企业带来管理上的隐患和风险。

解决之道：专业的人才派遣和薪酬外包

中心以专业的服务、优惠的价格为企业系统性解决合同签订、招退工手续、社保缴纳、住房公积金、薪酬核算发放以及档案保管等一系列繁琐事务。同时，中心还针对中小型创意企业推出了免费的薪酬外包服务。利用成熟的薪酬外包模式，为企业提供包括薪酬方案咨询、工资核算、工资发放、员工收入统计以及员工个人所得税代申报等服务项目。通过科学的服务流程，帮助中小型创意企业降低操作风险，保障企业员工的合法权益。

挑战二

缺乏系统规范的人力资源专业指导

通过调查显示，中小型文化创意企业普遍缺乏对国家劳动人事政策与法规的了解与掌握，尤其在《劳动合同法》实施后，企业在人力资源实务操作中极易因没有经验或对政策缺乏了解而形成被动局面，以致给企业带来严重的损失与后果。

解决之道：人力资源政策法规咨询与专业沙龙讲座

中心积聚资深的专家队伍，通过解读最新政策法规，为中小型创意企业提供专业的人力资源咨询服务，包括各类人事操作文本，包括劳动合同、劳动关系调整书、企业内部规章制度、劳动关系解除或终止书等管理专业文本服务；如今最热门的居住证及人才引进政策咨询服务；创意企业比较关心的专业职称申报及职业资格鉴定咨询等服务。同时，中心还提供企业HR交流的平台——“东方文化人力资源沙龙”，通过多种形式为中小型文化创意企业提供人力资源配置、社会保障、薪酬福利、绩效考核等一系列系统性的免费知识普及服务。

挑战三

人才招聘渠道有限

在接受调查的中小型创意企业中，有两类人才是创意企业最需要的。一类是高端的复合型人才，另一类是有专业背景的实习生源。由于这些企业的规模小、人员少，虽然对于人才有着较大的需求，但是缺乏招聘的渠道，导致中小型创意企业人才的匮乏。

解决之道：专业人才猎头和实践岗位推荐计划

中心拥有本市最全面、最权威的文化人才数据库，拥有包括文化创意类的创意设计、导演编剧、后期动画制作、技术研发、策划调研等各方面高、中端人才，同时还拥有专业的猎头团队，快速、有效地为企业提供合适人选且对录用人选采取后续跟踪服务。针对创意产业实习生需求较大的特点，中心推出“实践岗位推荐计划”，与本市各大高校相关专业以及培训机构相联合，向中小型创意企业推荐具有专业知识的学生进入企业实践，帮助企业处理一些基础性工作，同时为企业建立起自己的“人才蓄水池”。

第三篇：人力资源外包

福建江夏学院 浅谈我国中小企业人力资源外包风险及对策

浅谈我国中小企业人力资源外包风险及对策

摘要：企业的人力资源管理水平与组织的核心能力息息相关,而人力资源外包是组织管理创新需求的必然产物，其逐渐成为中小企业适应内外部变化的战略选择。但在实行过程中不可避免的会出现风险。本文通过对人力资源外包现状进行分析，探讨了中小企业人力资源外包面临的风险及规避问题。

关键词：中小企业人力资源外包

在21世纪，企业面临的是一个复杂多变的环境，企业的经营活动肯定会受到许多因素的影响，如政策、法规、金融、技术等，这些因素给企业带来了多种风险，要解决风险离不开专业人士的服务。对于中小企业来说，大多正处于成长时期，由于企业规模较小、发展历史短、资金不足、抗风险能力较弱，企业往往会在核心能力的培养和核心业务的发展上投入大量资源和精力，无暇顾及人力资源管理职能的构建，致使许多中小企业的人力资源管理机构不健全，其人力资源管理职能也处于非全、非专、非精的状况。[1]但是在现实中具有经验和能力的专业人力资源管理者在市场上是稀缺的。相对的，这样的人员的酬劳也是高昂的。笔者认为中小企业一般都没有经济实力雇佣这样的人员，但是如果通过外包，企业就可以在自己能承受的经济成本下享受到专业人员的高素质的服务而且雇佣人力资源服务商通常比雇佣几个专家容易得多。同时还可以和外包的服务商之问形成资源共享的良好关系。正如美国著名管理大师德鲁克指出的:“在10年至15年之内,任何企业内只做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。任何不提高向高级发展的机会和活动、业务也应该采取外包形式。”

一、人力资源外包概述

（一）人力资源外包含义

人力资源外包是企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。将不具有竞争优势的管理功能或非核心职能交由其他专门公司去实施，从而获取专业化的人力资源服务,降低人力资源管理的成本,增强企业的核心竞争力。人力资源管理外包范围很广，渗透到企业内部的所有人事业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方方面面。

（二）人力资源外包对我国中小企业的重要性。

将人力资源管理外包出去，有利于人力资源管理部门从将大把时间和精力耗费在机械的没有创造性的普通人事管理工作的困境中解脱出来,真正参与到企业高层的战略规划中去,实现其战略性职能。

随着市场竞争的日益加剧,速度和效益成为企业生存和发展的关键,相应的对企业 1 [2]

人力资源管理转变职能、提高效率提出了更高层次的要求,而人力资源管理外包正越来越显示出其重要意义:节约成本，企业的一部分成本是由人引起的,把一些琐碎的工作外包出去后,可以减少冗员；也有利于人力资源部门工作从低层次、重复性事务中“解脱”出来,而专注于比较重要的战略性工作；另外由于外包服务商对特定工作具有专业知识,擅长实际操作,会把这些工作完成得更好，人力资源管理外包是获得专业指导的一个有效途径。

我国中小企业大多处于资金积累期,多从事薄弱的传统产业或吸引力较弱的行业,资源获取和吸引力十分有限,实力相对薄弱。这种情况下,中小企业通过人力资源管理外包,借助“外力”引进智力资源。人力资源管理外包的出现,使中小企业有机会通过利用外部资源弥补自身的不足,大幅度提高自身的人力资源管理水平,在人才市场上与大企业争夺资源,从而使人力资源外包方式成为提升自身竞争优势的重要途径。

二、中小企业人力资源外包存在的风险

人力资源管理外包是一种灵活的用人机制,简便的管理及较低的用人成本等众多优势,能很好地解决企业的短期用人需求及控制成本, 但是人力资源管理外包并不是一本万利的事情，如不加强对外包的管理,将给企业带来一定的风险。

（一）外包服务商的选择风险

选择合适的外包服务商,是外包过程中非常重要的一环。企业和服务商的关系不是简单的买卖关系,而是亲密的战略伙伴,二者必须在共同的目标下实现双赢。所以企业在选择外包服务商时要充分了解其经营业绩、社会声誉、发展状况等，经过系统地分析后再选择合适的服务伙伴。但由于目前人力资源管理咨询服务机构多数是近几年发展起来的,存在着从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等诸多问题。而且由于信息的不完全性和企业精力的有限，使得企业无法完全熟知其所选择的服务机构，这就会给企业带来错误选择的风险。此外，由于我国还没有健全的法律法规约束服务商的行为，容易出现违规经营的现象。因此鉴于信息的不对称和外包市场的不成熟两个方面的原因,企业在选择承包商时一定要慎重。

（二）企业文化相容性风险

企业文化是企业的生命意义，也是企业的生命精髓，它是在人力资源管理工作中长期培养起来的并且有其自身的稳定性，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。人力资源外包是企业与服务机构的一种合作行为,由于企业与外包服务机构之间的企业文化存在着巨大差异，它们在合作过程中必然产生文化碰撞、磨合。外包服务机构若不能很好的适应、融合企业的文化氛围,会造成服务质量与效率的下降。除此之外,一些国外外包服务机构在政治、经济、文化和管理上的存在差异,也经常出现“水土不服”。当然这种适应还包括企业对外包服务的适应,如果双方企业文化冲突剧烈,将会影响企业对服务商设计方案的接受度以及方案执行的力度，最终会影响企业的效益。

（三）信息安全风险

中小企业将人力资源管理业务外包给外部服务商，必然会有企业信息的透露，包括具有战略意义的规划，比如企业的经营理念、经营指标、经营方案、人员结构、人力资源管理现状、企业未来发展方向等。由于外包服务商的人员素质、职业道德以及管理水平等原因,可能存在多种泄密的机会和途径。无论是有意或是无意,都可能导致企业的竞争对手获得这些信息,这些信息一旦被其竞争对手获得，企业将面临被竞争对手赶超甚至破产的命运。比如：薪酬设计外包就是最典型的例子，薪酬管理属于商业机密，一旦泄露给竞争对手，必将对企业产生极其不利的影响。所以由于市场交易的信息不对称性，中小企业一般处于不利的位置，尤其当中小企业采用“核心业务”外包时，外包商会掌握很多有关公司的机密资料，如何对外包商进行约束和管理，使彼此相安无事是企业首先考虑的一个问题。

（四）外包后人员的监督与沟通问题

人力资源外包必将导致各种利益的再分配,企业原来的职责分配、管理层、组织架构、员工职业发展规划势必发生不同程度的变化，部分员工可能面临转岗或失业的危险，难免遭到来自员工和人力资源部等各方面的阻力，可能给员工带来某种心理的不稳定性。因此员工容易产生各种顾虑和猜疑，从而直接或间接地影响到工作情绪，挫伤工作积极性，导致员工的流动率升高，使企业蒙受损失。所以企业领导层要做好员工的沟通工作，取得员工的理解和支持。

公众对人力资源管理外包决策的缺乏了解,企业与员工之间的沟通不到位也会增强企业实施人力资源管理外部的风险性。另外沟通不仅仅局限于企业内部的员工，对外包服务商的人员沟通也十分重要。而且因为存在着信息安全风险，对外包人员的监督也不可轻视。要处理好企业内部员工与外包人员的沟通问题，否则将影响外包的效果。

（五）对企业核心能力的判断风险

中小企业由于既没有财力,又缺乏经验,自身实力相对弱小等各原因,企业在很多方面都不具有竞争优势,因此正确判断企业的核心能力成为企业实施人力资源外包业务的关键。中小企业通过人力资源外包将人力资源管理活动中非核心的工作外包给优势更多、实力更强的专业人力资源咨询公司来经营,而企业集中精力于自身具有的核心能力业务上。但是如果企业不能很好的判断哪些是核心能力，不能真正做到“有所为，有所不为”，将会对企业的发展产生致命的影响。

（六）传统思想的束缚

作为一种对传统人力资源管理模式的深刻变革,要使中小企业管理者认识到外包的重大作用十分必要。因为目前大多数中小企业管理者仍然受传统人力资源管理观念影响，不愿借助外脑或者没有看到人力资源管理外包的优势，还在犹豫不决甚至持否定态度。

他们对外包之下人力资源工作者何去何从抱有疑虑!在企业中容易产生外部人控制内部人的感觉，心生抵触情绪，不利于企业的发展。他们的态度不转变，中小企业的人力资源管理外包就很难得以真正实行。

三、人力资源外包风险的应对策略

虽然在实施人力资源管理外包存在一些风险，但只要采取合理的防范措施，中小企业就可以充分的利用外包的优势来服务本企业。因此中小企业在实施人力资源外包时,要对企业内部和外包商两方面进行综合考虑,那么外包无疑会给企业带来巨大的收益,而风险却可以降到最低。针对上述存在的问题,中小企业在人力资源外包实施的过程中应当注意以下几个方面：

（一）谨慎选择合适的外包服务商

人力资源外包的目的就是尽可能地降低运营成本，所以，中小企业在选择外包商时就应充分考虑各方面情况，包括外包商的规模、实力、信誉及自身实际等。好的人力资源外包服务商对于项目的成败非常关键,企业在选择外包服务商的时候,要遵循一定的考察评估的流程,不能仅仅着眼于成本考虑,要根据本企业的规模、企业文化,外包项目的具体要求去选择。要进行对比,要与外包服务商进行充分、深入的交流,还应对外包服务商对于此业务是否有长期承诺,是否有实质性的投资投于软硬件的建设,是否具有丰富的操作经验,是否会严格恪守国家法律的规定以及保密原则等方面的内容进行综合考虑。同时,外包企业还必须考虑是与单一的外包服务商进行合作,还是选择多家在各自领域内领先的公司分别进行合作。总的来说要注意几点：考虑服务的价格；注重服务商的信誉和质量；可以整合多个相对合适的外包商进行合作。

（二）建立长期合作关系，实施跨文化管理

人力资源管理外包的实施常涉及到不同的企业,甚至不同国家企业之间的资源整合,常常面临着由于文化差异带来的摩擦和冲突,在实施跨文化管理时应强调形成目标一致的团队文化,建立起信任关系。对于优秀的外包服务商可以建立起长期的合作关系，这样有利于减少摩擦，促进工作的顺利开展。要培育开放的企业文化体系,既个性鲜明,又兼容并蓄,既规范稳定,又要不断完善发展。通过加大对外包员工的企业文化培训,通过相互接触、交流,使不同的企业文化相互吸收、渗透,最终融为一体。建立文化冲突反馈机制,通过得到的信息不断摸索与创新,不断调整与规范,使人力资源外包建立文化冲突反馈机制,通过得到的信息不断摸索与创新,不断调整与规范,使人力资源外包下的企业文化和谐发展,人力资源管理健康有序。[4]企业应致力于和外包商建立长期合作关系，这样有助于外包商深入了解企业文化从而提供更好的服务。

（三）执行严格的合同机制

针对外包商诚信度较低、相关法律法规不完善的问题,企业应注重合同文本的制定。应在谈判以及制定合同时邀请法律专家参与,使外包商的活动尽量限制在法律范围内,以求企业的权益得到法律的保障,降低经营风险。签订详细周密的外包合同这是企业和外包商合作的基础,是维持双方合作关系的可靠凭证,是直接关系到外包是否成功的关键因素。为了发展双方的合作伙伴关系,双方在达成最后交易的过程中必须慎重,合同对于签约双方来说都应该是一个双赢的结果。所形成的外包合同必须包括:外包的[3]

业务内容、外包价格、双方的职责范围、合作期限、工作进度、预期所要达到的目标、评估指标、因违规协议而应受到的处罚等项目,还应该强调外包商所获得的报酬是以其业绩为基础。[5]

（四）建立有效地监督和激励机制

对外包商的监督和控制一定是必不可少的，要给予足够的重视。监控和评价外包服务商的工作进度和质量，以使其按协议要求不折不扣地办事，从而达到预期的目的。企业应该在最初与外包商签订合同时,就与之沟通双方期望达到的绩效水平并建立衡量标准,包括各个阶段标准和最终成果标准,以此作为依据来评价外包商所提供服务的质量,一旦发现问题及时解决,使企业业绩得到持续改进。在加强前期控制工作的基础上,中小企业要建立与外包商工作计划同步的监控体系和信息反馈体系。

发挥企业内部人员的监督作用。企业可以及时听取内部人员的意见和建议,把调查的结果和员工的意见及时反馈给服务商,并配合、监督他们对存在的问题进行改进,提高服务质量和满意度。赋予内部人员这种权利，不但可以起到监控的作用，而且，也可以提高内部人员人事对外包的积极性，有利于与他们的沟通。

（五）树立风险防范意识，建立风险预警管理系统

在实施人力资源管理外包后，企业要对其全过程(即从合约的签订到解除)进行风险监控与管理，以便在风险出现后及时采取补救措施，最大限度地保护企业利益。

加强监控机制与风险预警体系的建设，时刻关注外包进程的变化,防患于未然。企业的人力资源经理应与外包商密切沟通,这样既有助于企业学习外包商专业的人力资源服务,又可以及时发现问题并加以解决,采取因地制宜的措施,弹性处理人力资源业务。在进行人力资源管理外包风险管理时，建立未雨绸缪的风险预警管理体系能使企业时刻关注外包进程的变化，实施外包风险的全过程动态管理。

（六）合理确定外包内容

企业必须从全局出发,通过分析企业内部人力资源管理现状以及外部外包服务市场的发展情况,结合本企业的发展战略和实际需要,来决定哪些管理项目应该外包出去,哪些工作应该保留。作为企业的决策者首先不妨把每项功能细分成某些具体的活动,然后考虑每一项活动的战略意义；最后再确定哪些工作可以外包出去,哪些工作由企业自己来做,使企业在人力资源管理外包项目的选择上,真正做到全面分析、精心策划、“有所不为而后有所为”,力争达到最佳的管理效果。企业为确定是否需要外包，需收集内部详尽资料，分析外包是否具有成本优势，区分核心业务和非核心业务，合理确定外包内容，谨防泄露企业机密。确定哪些人力资源管理的内容适合外包，是判断外包行为成功与否的基础。通常对于企业来说安全性是首要考虑,同时要坚持不能把关系企业核心发展能力的工作外包出去的原则。此外,外包的项目应做动态调整。随着时间的推移,越来越多的成本低质量高的人力资源管理工作可以从市场中获得。因此企业应根据人力资源及公司总体战略对外包项目做动态调整。

（七）加强与内外员工的沟通工作

对于公司内部员工，在外包开始前,中小企业应当加强对人力资源部、管理层、相关部门员工进行宣传和沟通,获得企业内部员工对外包的理解和认同,消除不必要的猜疑和不满。在人力资源管理外包过程中,企业必须从战略的高度积极宣传人力资源管理外包的重要性和优越性,加强内部冲突管理工作,鼓励员工积极支持和参与外包项目,消除员工之间的习惯性防卫心理和内在抵制行为,树立外包共赢的理念。[6]要让员工了解到,其在外包中所应扮演的角色,以便让其能更积极地进行相关工作内容,做好本职工作。

对于外包服务机构，企业应向其准确传递本企业的信息和要求,也要明了外包服务机构的价值取向、行为方式,等等,力求在这方面双方不能冲突。

四、结束语：

如何在日趋激烈的市场竞争中脱颖而出，关键是要拥有优秀的员工为企业服务。由此人力资源工作就显得十分重要。有选择的外包人力资源管理活动可以使得人力资源管理者从日常管理中解放出来,转向战略角色。人力资源外包不是简单地人力资源含义与外包含义相加，它是指利用组织外部的资源，更经济、更有效地解决组织内部人力资源活动所涉及的工作。所以中小企业应该好好使用外包这一手段发展自己。

随着人力资源管理外包服务行业在我国的发展，企业对外包服务的理解认识将会不断加深，行业规范程度也将不断提高，本文提到的诸多外包风险将会随之减弱，企业应对风险的能力也会逐渐加强，人力资源管理外包服务的积极效用将会进一步显现。

参考文献：

[1]林晓华.中小企业人力资源管理外包研究[J].网络财富,2008(8)：89-90

[2]李钢英.浅析我国企业人力资源管理外包[J].商场现代化，2007(9)：299-300

[3]陈璧辉,周飞敏，刘飞.浅议中小企业人力资源外包[J].新西部,2008(4):102-103

[4]陆 娜.中小企业人力资源外包初探[N].青岛远洋船员学院学报,2009年第3期

[5]牟永红.中小企业人力资源管理外包的风险控制[N].南京财经大学学报,2008年第4期

[6]曹亚飞.企业人力资源管理外包的风险与对策[N].淮南职业技术学院学,2008年第4期

第四篇：人力资源服务机构申请报告

目录

1、申请报告……………………………………………xx2、《人力资源服务机构设立申请表》……… ………xx3、《企业名称预先核准通知书》……………… ……xx 4、5、6、关于设立人力资源服务机构（或人力资源服务业务范

围审批）的申请报告

湖北省人力资源和社会保障厅：

根据《中华人民共和国就业促进法》、《湖北省人才市场管理条例》等有关规定，申请设立xxxxx人力资源服务有限公司或人力资源服务业务范围审批。办公地址：xxx；办公面积：xxx平方米；机构性质：xxx；注册资本（金）：xxx万元；服务范围：1.xxx；2.xxx；3.xxx;4.xxx......；工作人员：x名，机构负责人：xxx。

......（申请设立人力资源服务机构或人力资源服务业务范围审批的原因）此处必写，否则不予受理。

......本机构按照国家、省、市相关法律、法规之规定，开展人力资源服务活动。本着诚信服务于用工单位和求职者，以社会效益最大化为宗旨，严格按照行业工作标准和准则来规范从业行为，自觉接受省、市、区、县（市）人力资源和社会保障部门的业务指导和监管。

申请单位（人）：xxxx

二〇一x年x月x日

第五篇：人力资源外包流程

人力资源外包的种类及其运用

人力资源外包是一个总的概念。一般来说，人力资源外包包括：人力资源业务流程外包、人力资源咨询外包和劳务派遣和劳动关系外包。

1、人力资源业务流程外包

人力资源业务流程外包是通过将技术性人力资源工作转移给外部服务商，而使得企业自身更专注于战略性人力资源管理工作，有利于提升人力资源管理的战略价值。

从目前来看，人力资源业务流程外包主要涉及到招聘管理、员工培训、薪资与福利管理和绩效管理。

（1）员工招聘外包

代招代聘这个做法由来已久，并在中介的行业得到广泛的使用。但是中介行业的代招代聘只是针对低层次的员工，对其要求不是很高，中介机构和用人单位之间也没有硬性的约束。随着人力资源相关法律法规以及外部环境的不断变化给企业的招聘政策、招聘工作带来的较大风险，企业就不断需要技术能力型并符合企业发展需要的人员。这时候，招聘工作不能再是临时性、短期性和盲目性的。此时，企业可以采用外包的方式求助于专业化的人力资源外包机构，为企业设计招聘体系。

（2）员工培训外包

企业人力资源开发的主要任务之一就是培训。在员工培训过程中，培训设计方面的工作可以外包给专业培训公司来完成，因为优秀的专业培训公司通常拥有人力资源管理各方面的专家，他们能够建立起一整套可以普遍适用于多家企业的综合性专业知识、经验和技能。当然在培训的实施过程中也需要企业内部培训的专业人员、经理和其他辅助人员的参与，因为他们比外部人员更熟悉本企业的情况，对员工具有更好的示范效果和亲和力，两者结合可以更好的完成培训的工作。

（3）薪酬与福利管理外包

薪酬体系的设计和发放以及员工的福利管理向来是人力资源管理部门最基本的业务。目前，我国很多企业采用银行代发工资的形式，这并不是外包服务所指的薪酬管理。外包意义的薪酬管理包括了两个方面，首先由专业人力资源机构，进行符合企业发展需要的薪酬方案设计和员工的绩效考核，然后配合企业内部人力资源管理规划要求，分析行业薪酬数据，制定具有激励机制且符合企业成本控制需求的薪酬方案。(1)方案确定之后，根据员工的绩效考核结果，制定薪酬发放标准并代为发放工资。薪酬管理的一项长期动态工作，如果伴随着企业发展状态、行业薪酬标准浮动、员工表现等各方面因素，由第三方的专业机构代为跟踪操作，可以确保员工的薪酬时刻处于公平状态。

企业的福利和津贴体现了企业对员工的关心，容易使员工感到个人与企业的利益相关性，从而形成归属感和认同感。在我国，前期的福利外包包括国家法定的福利，如养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金等。随着企业的发展和壮大，许多企业考虑在法定保险之外，为员工提供其他福利项目。令企业颇为困扰的是，如何利用有限的资金，为员工谋求最大的福利，这种福利政策又必须收到立竿见影的效果。因此，企业把福利津贴方案的设计，外包给专业化的咨询机构制作。专业化的咨询机构通过对不同层次员工需求的分析，制定切实符合企业和员工需要的，又可以激励员工热情，挽留企业核心员工的福利方案。另一种外包形式是，企业不考虑具体分配的方式，把类似的福利与津贴的规划与管理交给专业咨询公司，一方面会提高双方的效率，享受因各自规模经济而带来的好处，另一方面还会因此而降低企业的经营风险。

（4）绩效管理外包

员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着组织的整体效率和效益。因此，掌握和提高员工的工作绩效水平是企业经营管理者的一项重要职责，而强化和完善绩效管理系统是企业人力资源管理部门的一项战略性任务。但对许多公司而言，绩效考核和管理都是一项非常不易的工作，不仅仅是因为工作量大，非标准的考核指标设计也往往会导致结果的无效性，而最终会影响员工的心理稳定。外包的出现可以比较好的解决这个问题，将企业的绩效考核体系设计外包给专门的人力资源管理公司，而公司的人力资源部进行协助考核，可以确保公正公平。

总的来说，进行人力资源业务流程外包可以将企业的人力资源部从技术层次的人力资源管理中解放出来，从而更好的专注战略性的人力资源管理问题。人力资源外包公司也可以提供比较专业化的服务，从而帮助企业发展。但同时人力资源业务流程外包也会给公司带来些不利影响。企业一旦选择了将部分甚至全部的技术性人力资源管理工作外包，就必须要对外部服务商建立一种有效的管理机制，避免企业内部人力资源管理与外包服务商的工作脱节。

2、人力资源咨询外包

人力资源咨询也可以当作是人力资源外包的一种，它与人力资源流程外包在使用范围方面有一定的相似性，只不过它是以顾问的形式而非参与管理与执行来帮助企业建立人力资源战略或者人力资源管理体系（人力资源流程外包是要外包公司参与到用人单位的管理中来的）。人力资源咨询外包涉及的方面主要包括：人力资源治理模式、人力资源规划、组织再造、人力资源业务流程设计以及职位、绩效、薪酬体系设计等。人力资源咨询是一种服务商对企业进行人力资源管理理念、方法与技术的知识转移，并且往往是一次性的服务。

人力资源咨询外包的内容也涉及到人力资源管理的各大模块，但与人力资源业务流程外包相比，咨询外包的范围更加广泛。而且这种服务往往是一次性的。对于中小型企业来说，采用人力资源咨询外包的方式来进行公司的人力资源管理，也是一个实用的方法。

在中国，由于绝大多数企业还处于人力资源理念的导入阶段，尚未建立起有效的人力资源管理体系，这使得人力资源咨询业务获得了广阔的发展空间。有调查表明，人力资源咨询已成为中国管理咨询行业市场份额最大的业务领域。劳务派遣和劳动关系外包

3、劳务派遣和劳动关系外包

劳务派遣和劳动关系外包是我国人才市场近期根据市场需求而开办的新的人才中介服务项目，是一种新的用人方式，可跨地区、跨行业进行。用人单位可根据自身工作和发展的需要，通过正规劳务公司，派遣所需要的各类工作人员。实行劳务派遣后，实际用人单位和劳务派遣公司签订《劳务派遣合同》，劳务派遣公司和劳务人员签订《劳动和同》，实际用人单位与劳务人员签订《劳务协议》，双方之间只有使用关系，没有聘用合同关系(1)。从某种意义上讲，劳动关系外包是随着劳务派遣的产生而产生的，用人单位实行劳务派遣的同时也就意味着用人单位将员工与公司的关系外包给了派遣公司。

可以毫不夸张的说，《劳动合同法》的出台促进了劳务派遣和劳动关系外包的发展，这是因为《劳动合同法》对现行劳动法的修改是大范围的，因而对企业人力资源管理产生的影响也是多方面的。比如说《劳动合同法》的出台，将会提高企业的招聘难度、留人难度、裁员难度、解雇难度、商业秘密的保护难度等等，如果对新法的理解、操作不当，就会产生巨大的劳动法风险。而企业规避风险的最好方法就是企业通过劳务派遣、劳动关系外包等方式将用工风险转嫁出去。

对企业来说，采用这种人力资源外包的好处是显而易见的。在实行劳务派遣和劳动关系外包以前，也就是采用传统的用人模式时，由企业的人力资源部根据企业的发展要求和人力资源规划，制定出详细的工作说明书，然后再由人力资源部面向社会发出招聘通知，在接受的简历中进行筛选，然后举行面试，录用的员工还要签订劳动合同，并为员工购买保险等事项，这些事情办下来起码需要一个月的时间。然后企业还要承担所招之人并非所需之人的风险，而且在现行合同法下，要解雇一个员工绝非易事，要么你需要提前30天通知，要么支付员工一个月的薪水作为补偿。而在这种情况下，人力资源部也就不得不在招人与解雇人中间浪费着精力。而如果采用了劳务派遣和劳动关系外包，那么我们所做的就是和劳务派遣单位签订劳务派遣合同，然后出具所需人员素质和工作条件等因素就可以了，剩下的事情，都归劳务派遣公司搞定。至于员工薪水问题，也只需要把工资通过银行打给派遣公司就行。人力资源部也就可以集中精力进行战略方面的思考。当然在这种情况下，我们仍然不能排除解聘人员的问题，但在这个时候，我们所需要的只是向派遣单位出具所解雇之人不合格的证明，然后将该员工退回给派遣公司就可以了，这样就避免了劳动纠纷。

采用劳务派遣和劳动关系外包可以帮助企业规避风险，但不是说将风险丢给劳动人员，《劳动和同法》加大了对劳动者的保护力度，因此这种风险的转嫁只能是转嫁给了劳务派遣单位，我们完全不必担心员工被辞退后的生活问题，劳动法规定，劳务派遣单位必须与派遣员工签订两年以上的劳动合同，在派遣员工无工作期间，派遣公司须支付其不低于当地最低工资的报酬。所以派遣公司就必须想办法对该员工进行培训，并在最短时间内把该员工再次派遣出去。

劳务派遣和劳动关系外包使很多公司都受益颇多，中石油、中石化、中国银行等多家大型单位都实行了这种人力资源外包。成都目前一共有34家正规的人力资源管理公司，都在从事着劳务派遣的业务，当然在全国就更多了。在具体的操作过程中，劳务派遣和劳动关系外包一般分为两种模式：完全派遣和转移派遣。完全派遣就是由人力资源管理公司进行外包一条龙服务，从人才的招聘，到劳动合同的签订都是由劳务派遣公司执行，用人单位只要给出条件和标准就可以了。转移派遣就是把企业现有员工给外包出去，由派遣公司给他们签订合同，并由派遣公司负责员工的薪资福利，处理劳动纠纷等事项。当前市场上实行的劳务派遣和劳动关系外包大多属于后者，而且他的实施对象主要是针对中低层的员工，对于高端人才还不太适应。

劳务派遣的流程如下：

1、业务资讯，初步了解双方意向，确认合法资质，交换公司基本情况并加以说明。

2、分析考察。依据用人单位要求，对实际工作环境，岗位进行了解，如有必要可进行考察。

3、提供派遣方案：根据不同用人单位要求及其现状，制定劳务派遣方案。

4、洽谈方案;双方研究协商劳务派遣方案内容，并在合法用工的前提下修改，完善派遣方案。

5、签订《劳务派遣合同》：明确双方权利、义务，分清法律责任，依法签订《劳务派遣合同》。

6、实施，提供服务：与员工签订劳动合同，严格执行《劳务派遣合同》的约定。

在这里，我们必须强调劳务派遣和中介的区别，两者的根本区别在与劳务派遣组织必须和劳动派遣人员签订劳动合同，建立劳动关系，是企业与员工的关系，调整适用与劳动法。

人力资源流程外包、人力资源咨询外包以及劳务派遣和劳动关系外包是人力资源外包的三大板块，通过人力资源外包可以给企业带来新的活力，帮助企业规避用人风险。但是任何事情都不是绝对的，外包也是一把双刃剑，如果处理得当，则能促进公司的发展，反之，也能给公司带来风险。就当前人力资源外包市场而言，还存在着许多不规范，需要各用人单位在实际运用中注意。