渠道营销调研报告(09-2-24)

第一篇：渠道营销调研报告(09-2-24)

中投证券渠道营销调研报告

（2009年2月24日）

一、调研目的：了解中投证券渠道营销开展的模式和特点，以及与传统营销模式如何更好地结合，从中吸取同行业的长处，为改进和提升我公司渠道营销业务水平提供有益的借鉴。

二、调研对象：中投证券天津营销中心

三、调研方式：与天津营销中心负责人面谈交流，去该营销中心现场参观考察并听取介绍

四、调研内容

1、营销体系

中投证券2007年上半年开始开展渠道营销，由各地区营销中心负责开展和管理业务，共在全国设12个地区营销中心。营销中心不归属于营业部，直接接受总部管理，级别与营业部相同。营销中心与营业部分工明确，营销中心负责对渠道营销客户经理进行招聘、培训、管理、督导、考核等工作，渠道营销开发来的客户则分配给当地的营业部，由营业部来完成客户服务和维护工作。

2、营销中心架构及团队

营销中心下设若干个营销团队，由团队负责人负责日常管理，设后勤、核算、培训等四个管理岗位。天津地区营销中心目前共有120名渠道客户经理（以前为160名，今年以来清理40人），截至目前开发的客户资产存量约为六个多亿。渠道客户经理试用期考核合格后均可签属全日制劳动合同（合同包括考核不合格可解聘的附加条款），纳入员工管理，缴纳五险一金。

3、绩效考核模式

（1）渠道客户经理：采取“级别底薪+业绩提成”薪酬模式。客户经理的级别由每月考核得分最终确定，每三个月考核定级一次。考核依据其当月开发的有效户数量、新增资产金额及交易金额三项指标完成情况，并乘以相应的权重比例最终得出考核分数，该权重比例可以灵活变动，体现不同时期有不同的考核侧重点。新引进的客户经理试用期三个月，考核不合格不予签订劳动合同。已签合同的初级客户经理如连续两个季度考核分数不合格（如低于60分）原则上应予以解聘，但营销中心可以视客户经理的工作态度、效果及市场情况灵活掌握。

客户经理业绩提成包括开户奖、佣金提成、金融产品销售奖励三部分，佣金提成比例10%到30%（之前营业部调查为15%到36%）。

（2）团队（区域）经理：其考核也为级别考核，依据其团队内所有客户经理的平均考核分数得出团队经理的考核得分，按考核分数执行升降级，团队经理效提成为团队净佣金收入的5%。

4、银行渠道维护模式

目前入驻的银行，均属中投证券总部与各银行总行签署了合作协议，营销中心从负责人到客户经理分别维护银行各分支机构不同级别的相关人员（如：营销中心负责人维护分行级别），前期投入资金较大，据说第一年全公司12个营销中心共投入一亿元费用。目前，营销中心从佣金收入中每月固定提取部分运转经费。

5、团队管理及企业文化建设

客户经理的招聘、培训、督导等由各营销中心根据各地实际情况自主开展。营销中心提供一千余平米的场地供营销团队使用，每个团队均有自己的办公室、恰谈室、培训和会议室。除常规的各类营销业务竞赛外，公司还特别注意企业文化建设，近期精心组织了面向全公司3000余名渠道客户经理的个人才艺表演大赛，在客户经理员工中引起较强烈的反响，加强了营销员工的归属感和认同感。

6、关于传统经纪人

中投公司目前已经不再新引入传统经纪人，但由于历史原因，仍保留着一小部分传统经纪人，其考核也仍按照按比例提取佣金提成的方式执行，这部分人由营业部进行统一管理，未纳入渠道营销中心。

五、两公司渠道营销模式的比较

对比中投证券与我公司目前的营销模式，发现有以下相同点和不同点：

1、相同点：薪酬绩效考核制度基本上相同，均为分级别管理，薪酬为级别底薪再加上各项业绩奖励。

2、不同点：

（1）分地区设立营销营销中心，负责渠道营销工作的开展和管理。所开发客户由营业部进行维护，营销中心与营业部互不隶属，单独考核。

优点：营销中心与营业部进行专业化分工，各司其职，提高了效率。另外，实现了客户开发与客户维护的分离，形成“防火墙”，有

效降低了因客户经理的离职原因而造成的客户不稳定状况。

缺点：前期投入较大。

（2）渠道客户经理全部纳入员工管理，签劳动合同，缴纳五险一金。

优点：纳入员工管理大大增强了营销人员的归属感，提高了营销队伍的稳定性，也使近期的营销展业活动未受到645号文件的影响。

缺点：支付五险一金加大了公司人力成本负担，同时也存在考核不合格的员工辞退困难的可能性。

第二篇：营销方式销售渠道调研

其他方面

2008年中国北京奥运会期间发布的《世界眼中的中国》——大型调查报告数字显示，在最能代表中国的事物中，中餐仅次于长城和功夫，位居第三位。66%的受访者在“听说过什么关于中国的事物中”这一问题中选择了“中餐”。

中餐业是美国华人产业的第一支柱。据统计，美国有93%的成人吃过中餐，10-13岁的小孩中有39%喜爱中餐，只有9%喜爱美国菜(美国菜主要由美式快餐、法国菜、意大利菜、墨西哥菜等组成)。

最近资料统计，美国中餐馆数量业已超过5万家。美式中餐馆在美国每年销售额超过210亿美元。

在美国各类餐馆中，中餐馆是日本餐、韩国餐、泰国餐、越南餐、印度餐等各类餐馆总数的2倍。

洛杉矶、纽约、旧金山为美国中餐馆最密集的城市，洛杉矶有6000家中餐馆，纽约有5000家中餐馆或中餐外卖店，旧金山有4300家中餐厅。这三个城市的中餐馆数量加起来占了总数的近三分之一。

制作标准化

中餐虽然博大精深，但建立在现代营养学，卫生学等基础上的研究，还远远不够;中餐的规范化，卫生化作业也有很长的路要走。中餐业要在竞争激烈的美国市场生存发展，立于不败之地，企业化、标准化和管理现代化应该是努力的方向。但是值得一提的是，中餐的制作过程比较特殊，不容易像西餐那样做到程式化、工厂化，中餐的味道如何往往跟师傅的手艺有直接关系，随意性太强，这是中餐业在美国要做大做个重要环节，也是许多有志于振兴发展中餐的华人老板所头疼的事情。高档的中餐连锁店P.F.Chang’sChinaBistro就是一个成功的案例老板费莱明实行企业化经营，成功地融合中、西优点，装潢走古典中国风，提供高格调的法式一流服务，并简化菜单，供应的都是老美比较熟悉的菜式，甚至把中式凉拌菜化身为沙拉，侍应生熟知各种洋酒和中菜的搭配效果。用美式专业操作提高了中餐水准，成为美国高级中餐馆连锁店的霸主。

健康、融合的流行趋势

面对西餐、日餐、泰餐等众多其他菜系的夹击，改革菜单推广健康食谱，成为大家普遍认同的一条出路。事实上，中餐于健康饮食新概念上占有优势，大有文章可做。西方人近年来越来越钟情绿色食谱，流行多喝豆浆，多吃蔬菜和植物油，素食者越来越时尚。若中餐馆能敏锐地顺应这一时代潮流，开发出低热量、低脂肪、低胆固醇、低糖低盐的新派菜肴，并通过邀请西方营养学家、美食作家品尝和撰写专栏，达到宣传推广之效，相信上中餐馆“食得健康，食得美味”，定能成为西方社会主流时尚的“新宠”。

除外部有竞争对手外，中餐馆本身也有需要改进的地方，比如“菜式老化”的问题，导演过世界中餐馆纪录片的官卓中认为，中餐的出路在于创新。近年来，随着多族裔背景移民的增多，混合风味餐流行起来。这类餐馆的名称都有一个连字元：中国—墨西哥式、中国—西印度式、中国—委内瑞拉式、中国—牙买加式等。这些餐馆的菜式具有一个共同的特点，即中餐与其他国家菜式的融合。

走向主流社会 进军主流宴会

中餐要想进入当地主流社会，不能进入高级宾馆时很难打开局面的。美国中餐的发展方向是跳出唐人街，进入当地主流社会消费的大市场。现在，在欧美地区的高级宾馆目前均不开设中餐厅，他们不熟悉中餐，认为中餐厨房面积较大，管理复杂，市场又不经常需要，因

此不想专设中餐厅。总有一天美国的高级宾馆中的中餐将与法国菜、意大利菜和日本菜一样，成为必不可少的菜肴。

提升厨师地位 打造品牌形象

以厨师为品牌，启用有信心、有意向推动中华饮食文化的有志之士来管理厨房。例如加州的“厨房制造”，厨房制造建立时大部分的股东都是厨师出身，厨房制造能取得今日的成就，在厨房中默默工作的厨师起了不可磨灭的作用。有了厨房制造的先河，未来海外中餐馆均应不断提升厨师的地位，让有才华的厨师真正发挥作用，打造中餐饮食品牌新形象，从而谋求更深远的发展。

销售渠道调研

销售场所和潜在营销场所：甄文达 Yan Can Cook

电视销售，网络销售，地方性小型展会，主要调研方面

代理商资格和设备出售------技术设备一体化出售，考察各个购买者经济实力和装修，服务等一系列资质之后决定是否出售。对已经有快餐店的客户提出改进意见，降低出售价格。在指定地区选定一个试营业地点，指导其做出风格打亮品牌，作为表率。

主要是外卖形式营销，兼有快餐文化。由我公司为每个地区加盟商做

宣传造势。

运输——美国铁路运输发达，以铁路运输为主，兼有汽车海运等方式。

网络-------在美国现有的餐饮用品店购买展位为产品和技术的转让创造了解的渠道。

营销方式组合事件营销——营销新颖有亮点的话题或者事件以之为我产品打响名气，达到妇孺皆知，有人追问到底在哪的效果。话题或事件的设置必须是公众关注的，获得人们持续地关注，必须要双赢性话题或者事件。

◎ 服务营销◎着重在于给购买者以中华文化的熏陶，着重在于人员的培训，选拔，监督。

真正在服务过程中的每一步上体现中华礼仪，同时兼顾美国人民生活的状况。在步骤上，一提供订餐，主打礼貌诚信，接待礼貌，送货时间精确。

◎ 体验营销◎着重在于便携的餐具和袋子的设计上，让顾客真正感受到无微不至的关怀和

创意。

◎ 知识营销◎着重在于设计的餐具讲究，兼有中国特色，也要照顾到欧洲人的饮食习惯。

定期改变餐厅营业的主题，主打介绍中国国学的，如孔孟，老庄，等，还有可以简单的提到一些中国的汉语和歇后语成语等，使就餐不单单是就餐，而成为一个体验接触中国的机会。另外一方面也兼有事件营销的效果。使人们开始讨论，互相交流。

◎ 情感营销◎针对中国传统养生理念，由服务员向顾客推荐各种特色水饺，介绍特有功能，以满足顾客的不同时期对身体状况的诉求。

◎ 教育营销◎主要针对加盟者进行的营销，通过对美国市场的深入浅出分析，结合专家的意见，进而推销自己公司的希望加盟者接受的公司理念，进而使加盟者能遵循公司的理念，或者在公司的理念上进而产生新的创新。

◎ 差异化营销◎对于公司产品和同类产品的相关性予以忽视，转而营销公司产品的独特之

处，从所采取的手段等多方面，使差异化为大众接受并成为产品区别于其他产品的特点为人们所记忆或追捧。

◎ 整合营销◎在人员资源和教育上进行整合，找到最佳的切入点和黄金比例。在整合的问题上做大文章，以使达到事半功倍的效果。

◎ 联合营销◎鼓励加盟企业自己做宣传，并且把我公司宣传和加盟企业宣传做联合达到双

倍甚至更高效益。在公司理念等方面也同样可以做联合营销的文章。

◎ 绿色营销◎在生产经营过程中能向购买者传达绿色消费，绿色产品的理念，进而能够在购买者心中留下绿色食品的印象，进而能在环保等主题上做文章，以满足人们对生活水平提高的要求同时建立公司产品美誉。

人员培训-----进行上门的统一化人员培训，并留下经理人。以统一人员的作风等，以达到以上营销目的。

宣传方式-----在传统的宣传方式以外，可以采取多种方式进行宣传，比如举办小型食品烹饪比赛等方式，或者赞助等其他方式进行宣传。在传统宣传做足的情况下可以不局限于传统宣传，而更加注重新颖独特的方式宣传。

第三篇：渠道建设项目调研报告

渠道建设项目调研报告

一、某村基本情况

某村位于某乡集镇，下辖9个村民小组，428户，耕地面积9495亩，现有人口1450人，886个劳动力。

二、具体的做法

（一）成立了组织机构。

农村公益事业财政奖补工作是一项惠民工程，政策性强，牵涉面广，项目建设的成功与失败直接关系广大农民群众的切身利益，同时也事关农村社会经济的长远发展。某村为了把“一事一议”项目做实、做好，成立了项目建设领导小组，由村支部书记担任组长，村委会主任为副组长，其它成员组成的项目领导小组，负责项目实施，同时实行主要领导靠前抓，其它成员具体抓的责任分工机制，形成上下联动，左右协调，同心协力，齐抓共管的工作格局。

（二）明确了各自职责

村委会严格把质量关、审核关，相关建设单位密切配合，村委会组织实施。其职责分工如下：

村支部书记负责村一事一议财政奖补工作，根据村上报的项目从政策规定的范围、议事程序和工程预算进行审核把关；对施工工程进行监督检查；负责项目资金监督管理。

根据有关政策规定，制定某村一事一议资金管理办法；指导、监督、管理村民“一事一议”筹资筹劳工作；开展一事一议专项资金管理和使用；项目申报和资金拨付；负责竣工项目的资金审查与下拨，建立规范的一事一议财务档案。

村委会主任负责一事一议财政奖补政策和程序的规范执行；根据国家有关政策、法律制定相关配套措施；进一步规范村民议事程序、民主管理和村务财务公开。

村民委员会负责组织一事一议项目的申报和施工等项工作。按照规定的范围和程序，组织召开村民会议或村民代表会进行表决通过；成立村内一事一议项目实施领导小组、监督小组和理财小组，对项目工程进行管理；建立完整的资料档案。项目议定、民主表决、筹资清册、验收决算等在村务公开栏公开，接受群众监督。

（三）广泛进行政策宣传，现场讲解政策内容，解答群众提出的疑问。各包村干部、村队干部组织村民召开村组干部和村民大会讲解政策内容。通过各种行之有效的宣传，扩大了政策透明度，让群众积极参与，获得群众的理解和支持。

（四）规范组织实施。某村党支部、村委会先后召开了由村组干部和村民代表参加的座谈会，广泛地征求了基层干部和农民群众对“一事一议”制度的意见和建议，并依据省、市、县各级人民政府印发的村级公益事业“一事一议”相关文件精神，对某村村公益事业“一事一议”筹资酬劳的范围、用途、程序等做了进一步的明确和规定，要求村级范围内向农民筹资筹劳要遵循“一事一议、民主决策、民主管理，谁受益谁承担”的办事原则。村级“一事一议”筹资筹劳的项目、必须由村民委员会事前提出预算，经三分之二以上农户代表参加，所作决定必须经到会人员过半数通过。筹资筹劳方案通过后，村民委员会要将提取方案报乡镇农经管理部门审核、经镇人民政府批准后方可组织执行。

（五）整合资金集中建设。“一事一议”筹资筹劳制度实施以来，某村通过“一事一议”财政奖补和农民筹资筹劳发展村内公益事业的覆盖面逐步扩大，筹资数额也逐步增加，2009-2010年某村通过整合农田水利建设资金，主要以八组居民点东、九组居民点南的两条渠道进行建设，解决了群众灌水难的问题。

四、给农民带来的经济效益

通过“一事一议”财政奖补项目的建设，给某村全体村民经济收入带来较大提高，有以前的单纯种植小麦、玉米、棉花等低收入农产品（亩均收入不足500元）发展到现在以蜜瓜、甘草、孜然、茴香、枸杞等多种高效农作物种植，亩收入达到1200元左右，人均收入达到7800元。从而改变了村容村貌，村民人居生活环境得到了很大改观，农村基础设施不断改善。处处呈现着和谐、文明的社会主义新农村气象。

五、取得成效和存在问题

通过积极推行一事一议财政奖补工作，某村加快了村内基础设施建设和社会事业的发展，促进了农村社会稳定和经济发展，取得了很好的成效。

（一）促进了乡村民主政治建设。通过全面推行“一事一议”的民主议事制度，严格操作村级公益事业建设一事一议财政奖补程序，让农民参与事关自身切身利益的村务决策，保障了农民群众的参与权、决策权和监督权，充分体现和尊重广大群众的意愿，调动了农民参与村民自治的积极性。村民委员会将修改完善的方案，提交村民会议或者村民代表会议依照法定程序讨论审议和表决通过并签字认可，从制度上彻底杜绝了“三乱”行为的发生，使村民通过议事的过程参与村级事务的管理，有效地推动力农村基层民主建设的进程，促进了农村社会的和谐稳定。

（二）激发了农民开展农村公益事业建设的热情。通过建立健全一事一议民主议事机制，实行财政奖补实施过程和结果公开、公正，发动群众积极参与村务管理，提高了村民民主参政意识，增强了广大群众的主人翁责任感，自己的事情自己办，激发了农民建设农村公益事业的热情。由于农民尝到了甜头、得到了实惠，参与一事一议工作的积极性明显提高，呈现出“人人议建设、户户参建设、村村比建设”的喜人景象。

（三）促进了村级规范化管理。通过一事一议财政奖补工作，进一步完善了村务公开制度，村务档案管理制度和村务公益事业管护制度，在实施财政奖补工作过程中，形成了较为规范的会议记录，村民签字簿、筹资筹劳方案，工程施工合同、验收报告等。同时，通过一事一议财政奖补，进一步健全了农村公益事业的建设新机制，规范了村级“一事一议”筹资筹劳的程序、范围和标准，筹资筹劳由农民做主，对向农民集资摊派，农民有权拒绝，有效地防止了加重农民负担现象的产生。

（四）拓宽了新农村建设资金筹措的渠道。过去办公益事业在政策规定的范围内只有群众筹资，没有村级积累收入，没有社会赞助，往往公益事业办不起来，通过一事一议财政奖补，调动了社会各方面兴办公益事业的积极性，吸引了大量社会资金投入，构建起了“政府资助、农民参与、社会支持”的村级公益事业建设投入新机制，解决了过去村级公益事业办不了、办不好的问题，填补了村级公益事业资金缺位的空白。项目覆盖了目前财政支农资金没有涉及和欠缺投入的村内道路、斗渠、桥涵、公共厕所、垃圾池、路灯、空闲地改造绿化等公益事业项目，突出了公益性，填补了各级政府对村级小型公益设施投入的空白。

（五）促进了农村社会稳定和经济发展。过去农民需求最迫切、反映最强烈的村级公益事业建设项目，村级无力解决，影响了农村稳定和经济发展。某村自2009年开始村级公益事业实行一事一议财政奖补工作以来，有力地促进了村内及公益事业的的发展，村级公益设施和农业基础设施明显改善，农业综合生产能力明显提高，农业抵御自然风险的能力明显增强，促进了农民收入的稳定增长，解决了农民多年反映且无力解决的出行难、灌溉难问题，极大地调动了农民生产积极性，促进了农村社会稳定和经济发展。

某村通过实施村级公益事业“一事一议”财政奖补项目，很大程度上解决群众出行难、饮水难、灌溉难等生产生活问题，但也存在不少困难和问题，具体表现在：需要实行财政一事一议奖补项目比较多；农民筹资筹劳难以完全到位；尚未建立起相配套的管护制度；项目实施不够平衡等。

农村一事一议制度作为一项新的政策和措施，目前在执行中或多或少的遇到了一些困难，应采取相应的对策，加以规范和完善：

（一）加大宣传力度。采取多种群众喜闻乐见、通俗易懂的方式加强一事一议政策宣传，让干部群众真正了解一事一议财政奖补政策。如利用农闲期间农民自发组织唱戏的时机，组织编写一些宣唱一事一议财政奖补政策具体内容的曲目，让群众在娱乐的同时深入理解政策内容和要求。加强对村队干部的政策培训力度，提高干部的民主法制意识，转换工作思路，改变工作作风，转变工作方法，真正使村干部从等、靠、要的圈子中走出来，积极开展建设，最终破解农村公益事业“事难议，议难决，决难行”等问题，引导农村公益事业逐步走上规范化、制度化轨道。

（二）加大对支农资金整合的投入力度。建议以一事一议财政奖补机制为纽带，将一事一议奖补项目与各项支农资金结合起来，按照“渠道不乱，用途不变”的原则，统一安排，统筹管理，实现公共资源有效整合，加快形成村级公益事业建设多元稳定投入的新机制。通过构建政府资助、农民参与、社会支持的多元投入机制，不断促进村级公益事业建设，改善农民生产生活条件。

（三）加强引导和服务。乡镇要发挥好监督指导作用，使村级组织充分认识一事一议的重要性，明确议事程序、议事范围和上限标准。坚持走群众路线，充分尊重农民的民主权利，让农民参与一事一议筹资筹劳全过程，逐步形成全体村民都来关心本村公益事业的良好氛围。同时，认真组织科学测算一事一议方案，使方案切合实际，充分照顾群众的经济承受能力，做到量力而行办事业，不花过头钱，不做过头事。在申报一事一议财政奖补项目时按照“普惠制”原则兼顾到每个组的公益事业建设需求。

（四）进一步健全一事一议财政奖补配套制度。建立健全一事一议筹资筹劳的相关配套制度，规范项目实施、后期管理和有关基础工作。一是健全筹资筹劳项目实施、验收和管护制度。对一事一议建设项目形成的资产，要落实管护责任主体和养护资金来源，提高资产的使用效率和养护水平，发挥资产的长期效用。二是健全财务管理制度。农民所筹资金、财政奖补资金均属集体资金，应纳入村级财务管理，单独设账，单独核算，工程完工后应形成完整的财务核算资料，全面反映出资产价值，防止出现资产账面反映不完全，或一项资产拆分成几处记账，最终造成村集体资产不明。所筹资金要专款专用，任何单位或个人不准截留和挪用。加强对一事一议资金收取、使用情况的审计，有关账目和审计结果及时进行公示，接受群众监督。三是健全筹资筹劳项目档案管理制度。要建立一事一议项目档案，将村民一事一议筹资筹劳的会议记录、村民签字方案、奖补项目申请表等有关原始材料汇总归档，形成一村一卷、实行规范管理。

（五）不断壮大集体经济，逐步减少群众筹资。采取有效措施，积极发展农村经济，壮大农村集体经济，不断增强基层组织自我发展能力，逐步减少村级“一事一议”筹资，最终实现农民的“零负担”。

第四篇：ZARA营销渠道

ZARA营销渠道

ZARA几乎完全掌握和控制它在全球的零售店网络。到2003年底它在全球共有626家分店，其中567家是100％集团拥有的，只有59家是通过合资或者特约经销的形式成立的。后两种形式主要是在高风险地区或者当地有法律禁止外资独资设企业的地方采用。

每个连锁店的具体设址都是经过反复论证后确定的，一般ZARA都将店开在高档商业区和繁华的交通枢纽。尽管在这些地方开店的成本费用很高，但ZARA总是在店里留出宽敞的空间，为顾客营造一种宽松愉快的购物环境，2000年ZARA店的平均面积为910平方米，到2003年底，ZARA在全球连锁店的总面积达68.6万平方米，平均每个分店的面积为1096平方米。而每个零售店的陈设、家具、橱窗都是由位于La Coruña的总部统一设计的，以保证统一品牌形象。集团拥有一支“飞行队”，专门负责飞往新开店的地方帮助进行店内外的布置。而开张后，零售店还会长期依赖总部有关部门进行店面翻修等等事务。ZARA的财政主管席尔瓦解释说：“我们希望零售店经理专心研究销售和顾客，而不用为像空调这样的事情而分心。”

位置、交通和店里的布置对于ZARA非常重要，因为它仅仅将销售额的0.3%用于广告（而它的竞争对手们都用3－4％）。

ZARA认为，它的产品之所以能够收到消费者的喜爱，不是因为ZARA这个名字，而是因为他们总能最及时、最准确地提供顾客们此时此刻最最想要的东西。

ZARA的产品一般不会出现在服装、艺术融合在一起的T型台上，不会请著名的影星、模特在国际时装节上展示，也没有世界闻名的艺术家的签名，可是你会看到自己身边的很多人都穿着ZARA的衣服，而且大家都知道西班牙皇室的公主们经常光顾在马德里的几家ZARA连锁店。不同年龄的人，不是那么有名的人，各种职业的人都能在ZARA找到适合自己的衣服。ZARA的市场专家迪亚斯说：“我们的零售店形象和顾客的口碑本身就是我们最好的广告”。

ZARA非常重视零售店在产销过程中的地位。迪亚斯在2001年就提出，网上交易不应该成为公司的主要销售渠道。他说：“我们的顾客需要到店里来试穿衣服，看看自己穿这件衣服的效果再决定是否购买，这就是我们为什么没有在网上过多提前发布我们产品的原因。”

一个典型的ZARA店拥有女装部、男装部和童装部，各部分别由一个部门经理负责，而女装部的销售额一般占全店的60％，女装部部门经理也往往是该店的经理。ZARA重视对销售人员的培训和雇员的职位提升。职员的收入分为工资和奖金两部分，而奖金的多少取决于整个店的销售业绩，这就鼓励职员加强内部合作。

ZARA在一个季节中要给顾客提供品种丰富、经常更换的最最流行新品。迪亚斯说：“我们是在做时尚，而不是做服装。顾客买我们的产品是因为他们喜欢这些东西，而不是因为这是ZARA牌的。”店里衣服的摆放不同寻常，不是上衣和上衣挂一起，裤子和裤子摆一块，而是上衣、裤子、皮包、配饰搭配放在一起，让顾客很容易一动心买走一整套东西。

ZARA执行永远“缺货”的策略。对于同一种款式的衣服，零售店的库存一般只有几件，顾客如果稍稍犹豫，可能就再也买不到这种款式的衣服，这就让人养成见到喜欢的就赶快掏钱的习惯。一天营业下来，经常可见的景象是货价上已经空空如也。这样第二天架子上又会摆放出最新运来的、新设计出来的款式。

第五篇：营销渠道管理

营销渠道管理

一、营销渠道的建立

一、设计渠道

营销渠道设计是营销渠道建设中重要一环。营销渠道设计（marketing channel design）是指为实现营销目标、对企业的营销渠道结构进行评估和选择，从而改进原有的营销渠道（营销渠道再造）或开发出新型的营销渠道（营销渠道创新）。

好的渠道应该符合经济的标准、控制的标准、适用可能性的标准。一般说来，消费品市场的营销渠道较长，工业品市场的营销渠道较短，当地市场的渠道较短，外地市场的渠道较长。在市场距离、商品、顾客相同的条件下，短营销渠道比长营销渠道更有效、更有利。日用消费品的营销渠道多为宽渠道，消费品中的选购品和特殊品、工业品中的零配件等多为中宽度渠道，机械产品、耐用消费品、特殊商品等多为窄渠道。

二、选择中间商

设计好渠道后，建立营销渠道最重要的是选择中间商。中间商的质量决定渠道整体的质量，影响渠道效率。在选择中间商时，中小企业必须首先评价中间商，选择适合自己的中间商，选择渠道成员应该有一定的标准：如经营历史，经营产品，经营规模、管理水平、偿付能力、信誉、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力，最好选用实力与自己相当且全力以赴的中间商，因为大中间商实力雄厚，势必讨价还价引发中小企业渠道控制权方面的威胁；小中间商则实力太弱难以担当开拓市场的重任，此外，中间商也在选择厂家，中间商是否经营一种产品主要考虑期望利润的大小，而期望利润又由以下因素决定：短期利润、预期利润、风险，厂家只有给中间商优惠条件开拓市场，并把风险降到最低，中间商往往才会接受。

三、制定渠道协议

签订经销合同的期限不宜过长，最好以1年为宜，否则，中间商可能会利用长期合同及中小企业的弱势地位，从事投机活动。签订短期合同，合同条款也会给中间商施加随时可能被替代的压力，如果它真希望继续做企业的产品，会更加努力。签订经销合同时不要轻易承诺总经销权。即使市场上只有一个经销商在做，也只承诺特约经销权。很少有经销商能覆盖区域市场的所有二级批发和零售商，承诺总经销权就等于放弃了中间商无法覆盖的网点。另外，承诺总经销权，也不利于厂家对市场的控制，也许初期中间商会有意见，但是只要厂家坚持“网点建设谁开发，谁管理到位，谁所有”的原则，对于中间商已开发并管理良好的网点，企业保证决不插手，最终厂商是可以很好地合作的。

二、中间商管理

1、建立中间商市场准入制度

中间商的市场准入是营销渠道管理事前控制的一项重要内容。企业首先要确立中间商进入渠道的相关标准：如中间商的资质评价，市场覆盖范围，渠道评价，经营状况，销售规模，诚信度等内容。其次要建立档案库，将各中间商的相关信息归纳建档。第三，相关部门根据标准及各中间商的相关信息对中间商进行审核评价，最终确定其是否能够进入市场，将优秀中间商纳入企业销售渠道。

2、建立市场预警机制

预警机制是事中控制的一项重要工作。对于已进入企业销售渠道的中间商，要进行销售过程监控。包括煤炭产品的发运、商务处理、货款回收以及通过对中间商的定期调查走访所了解的相关情况等内容，以便及时发现问题，果断调整企业的销售行为。如发现中间商有拖欠货款情况，企业应该高度警觉，立即查明拖欠原因，并采取妥善措施，及时回笼货款，减

少不必要的损失。同时对问题严重的客户要重点监控，必要时终止与其合作，及时规避市场风险。

3、建立对中间商的考核机制

考核机制是事后控制的重要手段。对中间商的资金实力，现有经营规模，社会资信实力，公共关系实力，市场价格，销售品种，区域控制能力，为消费者提供服务的程度与能力，销售业绩等方面建立相关考核机制，及时掌握中间商的经营变化。根据中间商的相关业绩及各项指标评定结果，进行综合评价，作为今后营销策略、渠道调整及价格制定的重要依据。

三、营销渠道冲突管理

Thomas和Schmidt（1979）通过调查后认为，冲突管理与计划、沟通、激励和决策同等重要，甚至比它们更重要。

渠道冲突最直接的表现是渠道成员相互之间的价格竞争和跨区争夺客户。渠道冲突既有其有利的一面，也有其不利一面，其有利面在于渠道冲突，可以制约中间商的不努力行为；其不利面在于不同渠道之间相互争夺同一目标顾客，引起无序竞争，造成渠道成员对企业的报复或经营竞争对手的产品。企业实施多级渠道营销，如果在同一地区只有一个分销渠道，渠道以统一的形象代表企业开展销售，虽然不存在渠道冲突，不会造成渠道浪费和营销策略的不统一，但有可能使该分销渠道由于缺乏必要的约束和竞争压力而使渠道成员的积极性降低；如果同一地区设立多个分销渠道，在解决了积极性的同时，又带来营销策略不统一、资源浪费和恶性竞争等问题。面临这种渠道冲突和渠道活力的二难选择，采用区域操作和专业指导相结合的模式是企业的有效选择。

所谓“区域操作”就是在区域目标市场内，由一个分销机构在所在地区独家、全权、全力以赴地开拓当地市场。各个分销机构应严格按照区域分区负责，垄断地经营所在区域；同时，在企业的统筹安排下，企业可允许分销机构适当地“越区销售”，有限制地引入竞争机

制，保持企业营销渠道的活力。所谓“专业指导”是指企业在总部设立专业指导人员，这些人员不参与具体营销业务操作，负责按行业、按产品进行宏观的、全面的指导、监督、协调和服务，包括制定产品资源的区域配置方案、价格策略、宏观形势分析，产品专门技术的支持、各区域市场业绩的分析比较，对分销体制的维护协调、接受用户对分销机构的投诉等。企业必须清楚认识到不管是区域操作、专业指导都不可能完全解决渠道的冲突和活力问题，企业应根据实际和营销环境的变化，严格地执行制度、及时地调整企业的制约、激励机制。