印刷行业成本控制解决之道

第一篇：印刷行业成本控制解决之道

中国的企业都面临4个挑战：①生产要素价格涨幅太快；②人民币汇率坚挺，出口受阻：②世界经济进入快速下降通道：回环保压力加大。

印刷业自然也毫不例外。同其他行业相比，印刷业不仅有上述压力同时我们还存在一个更大更普遍的问题，那就是绝大部分中小型印刷企业，管理进步还没有到能够有效化解这些压力，能够有效降低这些经营风险的程度，或者说总体上管理还是比较传统的，粗放的。

相比于那些技术变化快速、竞争比较激烈的行业来说，例如ITL汽车制造或其他较高端制造服务业，我们印刷行业的绝大部分企业还处于管理酌初级阶段，并没有真正地建立起-现代企业管理模式和机制“.管理上的落后，将使得印刷企业相比于其他经过管理进步洗礼的高端行业，司能是难上加难那么什么是·现代企业管理模式！和机制*呢？在此我们并不准备做纯学术方面的交流或探讨，而从比较实用化的．如何解决行业问题的角度来讨论。

我的理解就是印刷企业的主要管理者应该具有较科学的管理思想和方法素养并能够较熟练地应用现代管理的各项管理工具，在企业内已经建立起了个性化的符合现代企业管理机制要求的管理体系。

具体来说大概包括了：董事会治理结构比较完善且科学；各业务和职能部门比较齐全，并能均衡发展；建立了合理的制造流程和物流服务运作体系；有一套较科学的人力资源管理体系（重点是人才培养）：营销体系完整且有效：财务预算和控制审核制度较为科学；质量控制系统运行有效企业文化相对开放进取和廉洁。

如果以上这些标准都基本具备我们就说该企业初步具备了。现代企业管理模式和机制”。当然，这里面还有严格的量化指标，我们根据指标高低，可评估企业的*先进”程度。转回我们的话题．成本控制”．这个分论坛的目的是非常明确的：因为当下的生意难做了，所以我们非常有必要讨论成本控制。

一说到“成本控制”，通常我们第一反应就会更多地考虑如何控制成本和削减成本。即可花可不花的，那就不要花了。可多花可少花的，就尽量少花一此也就是说，我们管理人员的注意力常常会盯住那些能够看得到了摸得着的花销成本，并积极地、尽可能地去控制和削减。具体的措施，可能牵涉到方方面面，每家企业都可以找到不少方法。在这里我就不详细列举了.这些措施方法有没有用呢？自然是有些用处的。尤其是在各方面成本不断上升．经营收入压力很大的情况下，还一如既往地浪费，那更是不应该的，因此必须要将浪费降到最低。

但是这些方法措施往往可能没有根本的作用，很难成为应对行业危机和挑战的*根本解决之道'.为什么这么说呢,因为我们不能忽视有些成本的削减会降低员工的士气，甚至可能导致优秀员工的流失，或影晌生产的效率影响产品的质量，甚至影响到公司的形象„„·

因此一味地省钱，反而不一定是好办法，会导致公司的竞争力、经营效益进一步降低。这在采取一些常见的成本控制手段的时候，尤其是要注意的，不要损害了企业肌体的健康不要影晌了正常业务的开展和运营的需要。

简单的控制和削减成本可能不是*根本解决之道”粒那应该怎么办呢7 开拓新业务空间，自然是一个方向所谓蓝海战略做到。人无我有人有我新.)新我异*搞业务方向转型，也许会很好、很有效。但我想把这次探讨的话题还是放在企业的内部管理改进上。

如何从根本上。控制和削减成本～我认为这就需要建立*现代企业管理模式和机制，从根本上*构建企业长期合理更低成本的运行模式”，也就是如何让企业有一个低成本结构的运营模式，这才是企业成本竞争的根本解决之道。这就是更广泛意义上的。成本控制”了，或*成本战".企业完成了以上管理升级和进步，合理成本控制就成了顺势而为或。无为而治．了。我们还是从印刷行业目前的成本控制现状来解析说明企业运营上看不见的，但也是最大的实际成本是什么，以及为什么要从模式上改变它们，才能降低这些．大块头．的成本。下面我们从印刷行业普遍存在的问题开始探讨：

一，企业各部门不能均衡发展、协同作战

初创期企业很难达成各个部门均衡发展，但企业发展到一定的规模，就很必要了。不均衡发展会出现什么问题？就是有瓶颈部门拖后腿，让大家的生产率．品质都下降了。

这个成本浪费是多少？加上部门之间相互配合困难，总是条块分割，不能协同作战」对客户需求响应慢，相互扯皮窝工，这些成本浪费又是多少？应该都不会是小块头吧。

国内的印刷行业，即便是年销售几亿元的企业，也可能会存在部门职能不完善或不能有效发挥作用的现象。我们经常看到有些规模不小的印刷企业业务不稳定j 对客户的服务不到位。稍加分析后不难发现这些公司几乎没有真正的营销部门有些就是那么几位销售人员他们往往更注重关系维护。

我们很多老板是做营销出身的，但是10年前做营销和现在完全不同现在更需要按照科学的营销规则来运作。比如说，销售人员每天要拜访多少客户要拜访哪类的客户，在多长时间内要把这类拜访客户转化为真正客户，每个月或者每个季度转化率要保证达到多少，老客户的回头率是多少，今年制定的战略在哪几个领域开始营销，等等。这套科学而完整的营销规则到底有没有]可能很多企业真的没有做到位。

没有真正的营销管理体系和售前服务团队，没有在市场销售．设计.工艺等方面为客户提供快速高质量一揽子服务的整体团队，某位关键人物一旦离开，那将是致命伤。

还有一些企业已经有相当规模，但还是经常用几十万元的年薪在市场中挖人来铸造战斗力。这些企业的人力资源部门在选．育，留、用人方面没有形成自己的体系，往往只能出高价来找一些不见得是真正合用的人才，或者始终形成不了一套培养人的方法和机制，以至于人心长期不稳，员工士气和效率不高，这些都是极大的浪费.所以说，我们的人才能不能用得起来，用得好，部门与部门之间能否有效配合，能否消除部门之间的M墙“很好地协同作战，为客户提供更好k更快速的服务，实际上就是在构建一

个低成本的运营模式了。．低成本”并不是不花钱，而是要让已经花掉的钱发挥出它应有的效用，否则就是。浪费”。

二、ERP没有真正地发挥作用

印刷行业很多公司都上了ERP [或称之为Mis系统）.但是真正发挥作用的可能并不多。ERP本来是为了。降低运营成本，提高运营效率和改善产品质量的”，但ERP不能发挥作用，那就意味着巨大的“浪费”.但为什么ERP往往不能发挥作用呢？除ERP软件本身设计等原因外，剩下的就是公司的基础标准化没做好．流程没有理顺、人员素质尚不足，而且管理人员自己都没想清楚，软件怎么可能解决问题？基础标准化，流程理顺E人员素质提高等等都不是一朝一夕之事，需要大家目标明确、方法得当、孜孜以求的。

幻想买一个好ERP软件就能发挥出巨大作用，ERP往往只能同你开个玩笑，让你进退两难：不上ERP，管理不可能上台阶；上了ERP，有可能也是得不偿失，用不起来，反而增加了运行成本]这就说明。构建低成本的运营模式”是。根本解决之道-，但绝不可以看作是”容易之道'.要有理想，有毅力，也要有管理改进的方法才行。

比如说，我们怎么去评估一个公开出售的ERP是”符合公司需求．的呢？如何将一个ERP上线并顺利产生应有的作用呢？如何顺利达到有效的销售报价和订单管理．公司各物资原料的管理．工艺和生产过程管理等目的呢？这些都是*管理的基本功”，没有基本功，那就会犯错误半途而废，不了了之，这些当然就是企业成本居高不下的根本原因了。

三．生产制造管理方法的缺失

在其他制造行业.IE（工业工程）方法已被普遍利用，但在印刷行业才开始起步，这也是我们说印刷行业*传统～的缘由，而精益制造更是无从谈起。

近年来（及时供应和生产）、精益生产等理论和方法在高端制造业应用也越来越多 6 S』GMA等质量控制体系也方兴未艾。

但非常可惜的是，即便是在中国最优秀的印刷企业。这些生产制造方面的先进管理方法的应用也不太理想。这里有观念的原因人才的原因但我更认为：我们这个行业的学习积极性普遍不太高，或者说学习的方法不太有效。

除了一些技术、工艺方面的培训，我们完全也可以去参加一些*行业外。的管理方法培训，或引进其他高端行业的人才来迅速提升管理。

一个企业的战略定位很重要，但管理方法和工具在当前的印刷行业更为重要。没有这些现代管理的工具，现代管理无从谈起，成本结构永远无法优化。一个高成本结构的企业，也就根本无法同一个合理成本结构的企业竞争了。

四、服务思想和理念不够宽广

美国印刷行业近年来发生了巨大变化，NK ON PAPER（纸质印刷）在下降：但衍生服务在不断增加：由印刷行业派生出的网络出版和服务公司、设计公司．专业图片和数字技术公司、数字资产管理公司，特种印印刷技术服务公司，文件管理和服务公司专业化供应链公司等，都成为新的价值增长点。

中国印刷企业还是比较习惯于在油墨芬芳的环境中工作，这样就会局限自身发展，也很难找到新的利润点，并往往因为创新不足而错失良机：

如果我们的印刷企业只能在一片红海中搏杀，只能身处于成本高企，竞争激烈的价值链环节没有其他价值链环节的补充和成本均摊，当然相对成本就很难革命性降低了。

这就好比IT行业，很多时候硬件是不赚钱的，免费赠送都可以，但是硬件的成本从哪里分摊掉了呢？就从软件．服务和解决方案上分摊。如果我们的印刷企业只有一个*开足马力搞印刷”的基本能力，那么面对全球价值链整合、服务一体化外包提供一揽子。解决方案”的时代将会面临更加被动的局面。看起来问题是”成本上的”本质上则是经营服务思想和理念的狭隘所致，也就是战略偏差所致。

五．对新技术应用不够敏感

每届drupa都会让人耳目一新。drupa的技术在中国印刷行业应用可能要延后5年左右，我们已经能够看到数字化工作流程色彩管理远程通讯和传输.MIS和JDF的结合应用，喷码技术等发展得非常迅猛。

中国印刷企业往往重视硬件但不重视软件这是一个非常严重的问题当今网络的应用已经非常神奇，WEB2.0时代早已到来：搜索、博客（播客）、维基、即时通讯．网络通讯网络社区网上寻标和竞标网上购物等电子商务蓬蓬勃勃。很多管理学家都预言：若企业不重视网络技术应用，肯定没有未来。但可惜我们印刷企业很多管理人员还不太习惯于应用网络，也就不太可能成为新技术的应用先锋。

没有这些业内新技术和信息网络技术的应用，可以断言的是，因为成本模式中缺少了'技术含量”，那么一个企业的成本相对于那些采用了这些新技术的竞争对手，--定会是更高的。

六、学习型企业没有真正形成在印刷行业工作很辛苦企业很难有足够的时间保证员工和管理人员的培训和提高。或者说这个行业学习的方法同lT行业有很大的不同，学习效率不高，动力不大：也没有实战性强、能大批量帮助行业进行人才培养的培训机构以至于印刷行业人才水平提升不怏，知识老化严重。

这实际上造成人力资源的成本高出了人力资源的产出。例如在仃行业一位能干的博士年薪可能也只有20来万元，但我们这个行业一位中专毕业的主管可能就超过他的薪资了.并且在印刷行业真正的职业经理人还是很缺乏，老板有时想放权」但真的迫于无奈，只好自己扛着，形成恶性循环

这说明我们这个行业从根本上来说，既缺少技术骨干，也缺少管理骨干，毕竟行业的人力来源，还是本行业培养的为主很多时候企业只能，矮子里面选将军M。这就限制了行业的提升进步，也提高了行业的人力成本（相对于产出而言）。当然简简单单地换人是不可能的f也是无效的，从长计议，有远见的印刷企业家，已经开始大力引进行业外的人才，并培养他们成为自己企业的人才，3-5年之后，他们将会是公司的骨干和支柱。现在大学毕业生那么多，素质都还可以，薪资要求也不高，促进企业人才的跨越式发展可能也是时候了。

当然，我们不能认为招聘更多新人或者培训现有人才，是浪费成本，而应该看作是。投资”，是为了未来的。这也就说明，应对*成本控制R的根本之道，恰恰可能是。扩大投资而花钱'，只要它是符合战略的，发展趋势的。这才是追求未来更好发展的思路。

七，行业投资人和董事们急需继续提升

我以上所说的种种现象和问题，归根结底可能还是我们行业的投资者和董事们自己的问题。当然，如果在欧美等发达国家，作为投资人，如果你没兴趣参与企业经营和管理，很容易找到职业经理人代劳的。

但在中国很难，难就难在职业经理人制度和氛围还不够完善。在这种情况下，若投资人不感兴趣而过度放权，有时企业会失控。

作为董事长等主要出资人，要看到别人看不到的惰况，做到别人做不了的事。这个位置可以不懂很多具体的专业技能，但必须会一件事」那就是：判断采用怎样的战略？用什么样的人？采取怎样的步骤实施2应用怎样的新技术？投资人和董事们无法把自己的脑力劳动全部委托于他人，特别是在目前印刷行业职业经理人群体没有真正形成的大环境下，有些事无法让他人代劳。

所以说，如果作为投资人或者董事，对企业管理的兴趣不足，对企业的运营关心不够，不能指导．帮助企业构建有中长期竞争力的．基于更低成本结构的运营模式，那么企业的R成本控制”将不会持续，根本上有效。

印刷企业董事和高管们要主动提升自己的管理能力，要坚持自己的直觉和自信，主动补充现代管理知识，通过长时间刻苦实践，提升自己的知识和能力，印刷企业要推行并建立现代管理．才能从根本上构建合理的成本结构。但所有这些，必须是在董事长或主要董事们具备了一定的管理能力和判断能力之后才能实现，否则很容易出现战略迷失或文化错乱。

企业要控制．削减不合理的浪费，更要善于抓住机会进行合理的投资——投资于管理进步，技术进步h人才进步等。如果一看外部形势比较严峻，只是一味地谨小慎微，看紧自己的钱袋子，那么将可能因为战略投资不足而永远地失去未来。

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第二篇：成本控制

厨房成本控制4

一、厨房原材料的控制

1、厨师长第天看生意情况，有计划地做好当天所需物品，做到物尽其用，粗料精做。

2、厨师长每天及时汇报当天的销售菜式，将当天的特式菜尽快推销给客人。

3、厨师长每天要检查雪柜是否有积压的菜式未卖出去而急需要急销和当天沽清菜式汇报营业部。

4、推出新菜式必需进行成本核算和菜式分量、装碟，并通知营业、办公室财务、收银。

5、按生意情况规定每天领取适当酱料和生油，控制用过多酱料，每月总结用酱油料的情况，是否与生意成正比。

6、每天必安排人员验收采购回来的原料是否合符要求和是否按计划收货，否则坚决退货。

7、厨师长要经常检查仓库存货，发现快过期的酱料尽快使用掉，以免报损。

8、厨师长控制粤菜与湘菜每天做计划采购的材料，以免采购过多。

9、控制贵重物品进仓与出仓、销售等记录，每天进行核对。

10、经常巡视厨房各种情况，禁止外人进厨房，严防小偷，保管好所有原材料。

二、原材料的采购控制

1、采购员要经常了解市场动态和物价情况，搞好物价工作，发现市场有新的品种，及时汇报厨师长。

2、采购员采购的物品必需按厨师要求采购，并且将价格汇报厨师长，贵物品汇报总经理。

3、组织所有物品的供货商，并且每种材料必需有两个供货商，每月在25号之前将所有报价报给采购员，采购员带领厨师长了解市场进行定价，定价后必须由总经理签名和财务签名、营业经理签名生效，将报价复印，发给厨师长，营业经理，财务，收货员。

4、确定与供货商的结算方式，并与供货商签定合约，发现供货有问题，按酒店造成的损失赔偿。

5、采购员采购的物品超过300元的物品必需汇报市场价格，经批准后方可采购。

6、任何部门采购物品必需由各部门负责人签名后，需急用必需马上采购，超过500元由总经理签名方可采购。

7、采购员当天的流动资金不超过1000元，如采购超过流动资金，必需汇报总经理。

8、如采购员未能及时采购物品，由采购员直接负责。

9、采购员不与供货商有任何关系，做么所采购的物品是市场最平。

10、采购员不采购过量物品存放仓库，必需经厨师长同意方可采购。

11、每天供货的材料，采购员要求供货商分好各部门，减少收货时间。

三、仓库材料控制、仓库所进的酱料必需由厨师长同意签名方可进货。

2、仓管员要经常将仓库存货汇报厨师长，减少仓库存货。

3、要求厨师长指人员领料，并且要求每天领料的大约数量，超出数量要厨师长领取。

4、任何材料不能随便领取，必需由部门经理签名方可领取。

5、贵重物品进仓与出仓必需做好数量、只数、片数和谁领出仓，并且做好月结，交财务对数。

6、仓管每天做好各部门领料报表，一式4份，交总经理、财务、各部门和留底，及时将领料不合理的部门反映给总经理。

7、仓管员每月将仓库存货报表，交一份给总经理和厨师长，反映仓库存货情况。

8、将各部门领出费用进行登记，记录使用时间，发现情况及时汇报。

四、收货员的严格管理

1、收货员必需严格收货，不得有任何作假和与供货商有任何关系。

2、每收货必需有出品部人员验货方可收货。

3、各部门落单未能及时采购回来要及时追回，如没有货及时汇报，或叫采购员马上采购。

4、收货员每天收到期的货物如实开单，并由各部门经理签名方可交由财务和供货商。

5、收货员将每天各部门用料情况做一份报表，一式4份，交由总经理、财务、部门和留底

第三篇：成本控制

成本控制概述

所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为.成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

成本控制就是指以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值、可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有效控制的目的的一系列管理活动与过程。

成本控制是指降低成本支出的绝对额，故又称为绝对成本控制；成本降低还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系，以求收入的增长超过成本的增长，实现成本的相对节约，因此又称为相对成本控制。

成本控制是成本管理的一部分，致力于满足成本要求（CCA2101：2005第2.5.10条）。满足成本要求主要是指满足顾客、最高管理者、相关方以及法律法规等对组织的成本要求。成本控制的对象是成本发生的过程，包括：设计过程、采购过程、生产和服务提供过程、销售过程、物流过程、售后服务过程、管理过程、后勤保障过程等所发生的成本控制。成本控制的结果应能使被控制的成本达到规定的要求。为使成本控制达到规定的、预期的成本要求，就必须采取适宜的和有效的措施，包括：作业、成本工程和成本管理技术和方法。如VE价值工程、IE工业工程、ABC作业成本法、ABM作业成本管理、SC标准成本法、目标成本法、CD降低成本法、CVP本-量-利分析、SCM战略成本管理、质量成本管理、环境成本管理、存货管理、成本预警、动量工程、成本控制方案等等。开展成本控制活动的目的就是防止资源的浪费，使成本降到尽可能低的水平，并保持已降低的成本水平。

成本控制反对“秋后算账”和“死后验尸”的做法，提倡预先控制和过程控制。因此，成本控制必须遵循预先控制和过程方法的原则，并在成本发生之前或在发生的过程中去考虑和研究为什么要发生这项成本？应不应该发生？应该发生多少？应该由谁来发生？应该在什么地方发生？是否必要？决定后应对过程活动进行监视、测量、分析和改进。

成本控制应是全面控制的概念，包括全员参与和全过程控制。成本控制和成本保证的某些活动是相互关联的。

成本控制的基础工作

成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起，成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。

1、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制

主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。

2、标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。

第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。

第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。

第四，数据标准化。制定成本数据的采集过程，明晰成本数据报送人和入账人的责任，做到成本数据按时报送，及时入账，数据便于传输，实现信息共享；规范成本核算方式，明确成本的计算方法；对成本的书面文件实现国家公文格式，统一表头，形成统一的成本计算图表格式，做到成本核算结果准确无误。

3、制度建设。在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中，制度建设有两个问题。一是制度不完善，在制度内容上，制度建设更多的从规范角度出发，看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作。二是制度执行不力，老是强调管理基础差，人员限制等客观原因，一出现利益调整内容，就收缩起来，导致制度形同虚设。

成本管理控制目标

在企业发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。如果同类产品的性能、质量相差无几,决定产品在市场竞争的主要因素则是价格,而决定产品价格高低的主要因素则是成本,因为只有降低了成本,才有可能降低产品的价格。成本管理控制目标必须首先是全过程的控制,不应仅是控制产品的生产成本,而应控制的是产品寿命周期成本的全部内容,实践证明,只有当产品的寿命周期成本得到有效控制,成本才会显著降低;而从全社会角度来看,只有如此才能真正达到节约社会资源的目的。此外,企业在进行成本控制的同时还必须要兼顾产品的不断创新,特别是要保证和提高产品的质量,绝不能片面地为了降低成本而忽视产品的品种和质量,更

不能为了片面追求眼前利益,采取偷工减料、冒牌顶替或粗制滥造等歪门邪道来降低成本;否则,其结果不但坑害了消费者,最终也会使企业丧失信誉,甚至破产倒闭。

（一）成本动因不只限于产品数量。

要对成本进行控制，就必须先了解成本为何发生，它与哪些因素有关，有何关系对于直接成本（直接材料和直接人工），其成本动因是产品的产量，按产量进行这部分的分配是毫无疑问的。如何有效地控制成本，使企业的资源利用达到最大的效益，就应该从作业入手，力图增加有效作业，提高有效作业的效率，同时尽量减少以至于消除无效作业，这是现代成本控制各方法的基础理念，其他各种概念都是围绕其开展的，因而也是本文的立足点。

（二）成本的含义变得更为宽泛

传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。因此，广义的成本概念，既包括产品的制造成本（中游），还包括产品的开发设计成本（上游），同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本。

（三）成本节省到成本避免

传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。

（四）时间作为一个重要的竞争因素

在价值链的各个阶段中，时间都是一个非常重要的因素。很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快，产品的生命周期变得很短。企业能将产品及时地送到顾客手中是第一步，更重要的是对顾客的意见采取及时的措施，使顾客价值最大化。这样既可以获得市场，又可以随时掌握市场的动态。

成本控制的基本原则

1、全面介入的原则

全面介入原则是指成本控制的全部、全员、全过程的控制。全部是对产品生产的全部费用要加以控制，不仅对变动费用要控制，对固定费用也要进行控制。全员控制是要发动领导干部、管理人员、工程技术人员和广大职工建立成本意识，参预成本的控制，认识到成本控制的重要意义，才能付诸行动。全过程控制，对产品的设计、制造、销售过程进行控制，并将控制的成果在有关报表上加以反映，借以发现缺点和问题。

2、例外管理的原则

成本控制要将注意力集中在超乎常情的情况。因为实际发生的费用往往与预算有上下，如发生的差异不大，也就不没有必要一一查明其原因，而只要把注意力集中在非正常的例外事项上，并及时进行信息反馈。

3、经济效益的原则

提高经济效益，不单是依靠降低成本的绝对数，更重要的是实现相对的节约，取得最佳的经济效益，以较少的消耗，取得更多的成果。

第四篇：成本控制

企业是以盈利为目的社会团体,追求的是经营利润最大化,开展各项活动的最终目标是实现企业价值最大化,进行成本控制是实现这一目标的重要手段。降低成本可以提高盈利水平,增强产品的竞争力,扩大市场占有率。而要降低成本,就必须进行科学的成本管理。麦肯锡曾这样评价中国企业:“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实,成本控制是一门花钱的艺术,而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处,将企业的每一种资源用到最需要它的地方,这是中国企业在新的商业时代共同面临的问题。

1。成本控制的特点：

成本控制方案具有可选择性,既然成本控制的被控对象存在多种发展的可能性,因此,我们可以采取一定的控制方法,使之朝着我们所选定的方向发展,这也是实施控制的主要目的。在成本控制过程中,为了对某项经济业务实施控制,可提出若干成本控制的模型、方法等方案以供选择。

提出供选择方案的多少、好坏,方案选择是否准确,是反映成本控制人员素质高低的重要标志。成本控制具有全面性、连续性和系统性的特点。成本控制的全面性表现在它对企业生产经营的整个过程、每个环节都要实施控制。我们知道,成本控制主要是对生产经营过程中涉及到成本费

用的经济业务进行控制,而在企业的生产经营的整个过程、每个环节都涉及到这些业务。所以,成本控制深入到企业生产经营的每一个环节,对生产经营活动进行着全面的控制;成本控制的连续性表现在它对企业生产经营过程的控制不是间断的,而是连续进行的。企业的会计工作是建立

在各种假定基础之上的,持续经营假设是一项重要的会计原则。既然企业是连续经营的,成本控制所需要的信息也是连续不断的,成本控制连续性的特点是其他控制系统无法比拟的;成本控制的系统性表现在它是从系统的角度进行控制的,也就是说它在实施成本控制时,不是从局部的利

益出发,而是要统筹兼顾、相互联系、协调平衡各方面的关系,从整个企业的角度进行控制的。

成本控制应贯穿于企业生产经营的全过程,即全面的成本控制。凡是企业的生产经营活动涉及到价值运动,都包括在成本控制的范围之内,其基本内容包括:产品生产前预测阶段的成本控制;产品设计阶段的成本控制;材料采购、供应阶段的成本控制;生产阶段的成本控制;销售阶段的成本费用控制等。成本控制之所以要贯穿于企业生产的全过程,是因为企业的生产过程其实就是成本费用的形成过程,既然成本费用是在生产经营的全过程中形成的,要想降低成本费用,控制活动就要贯穿于企业生产经营的全过程。所以,全过程的控制,其实就是我们通常所说的全面控制。只有实施全面的成本控制,才能对生产经营过程的每个环节都进行控制,不至于有所遗漏,从而取得最佳的成本控制效果。成本管理过程中存在中的主要问题

2.1 成本管理观念落后,缺乏创新意识

传统的成本管理是以企业是否节约为依据,以降低成本为主要目的,节约成了降低成本的基本手段,这种成本降低是治标不治本,属于降低成本的一种初级状态,局限于企业内部,而对企业的供应与销售环节则考虑不多,对于企业外部价值链更是视而不见,使企业未能获得全面的发展竞

争战略,不能形成系统的成本管理方法体系,缺乏战略管理的思维。

2.2 成本管理缺乏驱动因素分析

企业一般把业务量(如产量)看作是唯一的成本动因(自变量),至少认为它对成本分配起着决定性的制约作用,而把其他因素(动因)不作考虑。这虽不失为成本管理的有效思路,然而,业务量并不是驱动成本的唯一因素。此外,传统成本管理将固定成本简单地作短期的期间化处理,淹

没了大量的长期性和战略性的重要信息,使企业多项活动的绩效难以真正体现。

2.3 不能对成本进行有效的控制

在计划经济时代,制造成本在成本中占相当大的比重,其他如技术成本、服务成本等所占的比重很小,产品科技含量较低,在这种情况下,将注意力集中于生产制造过程的成本控制是可取的。但在市场经济条件下,产品观念突破了实体形式,成本中非产量驱动的技术成本、物流成本、服务成本等的比重日渐上升。在这种情况下,成本管理只注重生产过程的成本核算和控制,就不一定能达到成本控制的目的。

2.4 成本管理方法和手段落后

一些企业成本管理处于落后状态,没有真正形成科学的成本管理体系,不利于企业成本的宏观调控。这就要求对我们现行成本管理的方式、方法和手段进行改革,建立新的成本管理模式。加强企业成本管理的措施

(1)增强成本观念,实行全员成本管理。企业的一切成本管理活动应以现代成本效益理念作为指导思想,要认识到成本优势的取得绝对不限于成本本身,应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。要及时、全面向管理员提供成本信息,借以提高员工对成本管理的认识,增强成本观念。通过成本分析,评价管理人员的业绩,促进管理人员采取改善措施。现代企业需要寻求新的降低成本的方法,力图从根本上避免成本的发生,为企业获得更好的经济效益。

(2)加强两个基础工作。一是加强成本管理的基础工作:合理制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用的定额;严格健全计量、检验和物资收发领退制度;健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录;建立企业内部的结算价格体系,对内部各部门使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算。二是要加强成本核算的基础工作。如制定严格的成本开支范围和标准;正确划分各种费用界限。采用适当的成本计算方法等。

(3)完善成本管理组织的经济责任制。①建立科学、合理的成本管理系统。建立健全一个有经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的成本管理小组;各相关部门也要配备兼职人员,开展如统计、考勤、质检、保管、核算、分析等工作。要对成本管理人员经常进行专业培训、知识更新再教育,借以提高成本管理方面的专业知识,开辟降低成本的广阔途径。②完善成本管理的经济责任制。一是制订成本管理规章制度,如各项基础管理、成本约束制度

等;二是明确各项成本的经济责任,将责任落实到部门或个人;三是实行奖惩兑现。

(4)采用现代科学的成本管理方法和手段。

①采用现代的成本管理方法和计算机管理。传统的成本管理只是被动地计划、记账、算账。在市场经济条件下,成本管理不能局限于产品的生产过程,而应将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计;向

后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求,会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本,以及对顾客的维修成本、处

置成本等成本范畴。

②要抓好企业成本管理几个环节的工作。事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作;事中要抓好成本控制和核算工作;事后要抓好成本的考核和分析工作。③抓好降低产品成本的重点工作,如对主要原材料、物资采购实行比价采购制度,以降低采购成本;

④提高资金运作水平。首先要开源节流,增收节支;其次要对资金实施跟踪管理,加强资金调度与使用,做到专款专用,防止资金被挪用;第三要加大应收账款的催收力度,降低应付款比例,加速货款回笼;降低存货比例,加强存货管理。通过以上措施减少资金占用,优化资金结构,合理分配资金,加速资金周转,降低筹资成本。

(5)加强战略成本观念。现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出,获得尽可能多的使用价值,从而为赚取利润提供尽可能好的基础,从而提高成本效益。在经济环境发生剧变、市场竞争变得异常激烈的情况下,成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。应密切关注

整个市场和竞争对手的动向来发现问题,调整和改变自己的战略战术。从加强战略成本管理出发,企业在产品开发、设计阶段要加大科技含量投入,通过重组生产流程来避免不必要的生产环节,对产品全生命周期成本进行管理,实现成本的持续性降低,达到成本控制的目的(6)进行工作流程的整合,减少不必要的分工。企业在分析自身的竞争优势、确定企业的目标和任务后,应合理组织生产要素,撤销与此不相关的环节,减少不必要的层次,使其在达到必要的环节的同时减少不必要的停滞,保证必要环节运作的畅通和有效。企业根据自身特点选择适当的成本控制方法由于成本控制方法是多种多样的,既有传统的能过差异分析进行的价值控制方法,也有利用技术革新、组织结构的协作制约功能的非价值控制方法。根据成本管理战略选择成本控制方法没有固定的范式,完全要依据企业的现实基础,考虑组织结构、企业文化、生产方式等而定。当然,根据成本控制控制方法实施的需要,企业也可以对现实基础进行改革,如转换组织结构,建设新的企业文化等。同时,还应意识到传统的责任成本法、标准成本法、预算控制等成本控制方法与现代的作业成本管理法、成本企划法等方法并不是必然相互排斥的。相反,在一定条件下常常是可以融合在一起的。5 增强成本观念,实行全员成本管理

由于目前有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本,因而对他们进行的设计、拟定的工艺,制定的计划,采取的措施,将对产品成本起什么作用,有多大的影响,一般心中无数。因此,加强成本管理,首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识,增强成本观念,贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则,向全体职工进行成本意识的宣传教育,培养全员成本意识,变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用,采取措施,积极举办各种类型的成本培训班,借以提高成本方面的专业知识,从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中,积极

运用心理学、社会学、社会6学、组织行为学的研究成果,努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。充分发挥计算机技术在企业成本管理中的作用现代科学技术的发展,为企业成本管理信息的处理提供了现代化的工具。电子计算机技术、现代通讯技术和数据处理技术的进一步发展,又推动着计算机信息处理系统的发展。将计算机技术应用于企业成本管理,可大大提高企业现代化管理的进程。EXCEL等电子表格软件有强大的表格处理、数据库管理与统计图表处理功能,是办公自动化的常用软件。它们不用编程,灵活方便,使用成本低、效率高,利用这些软件可以方便快捷地辅助管理人员对成本进行预测、决策,并可对控制过程实施监控分析,收到良好的效果。任何一种成本管理方式都不是一成不变的,它会随着社会的发展和环境的变化而不断变化。所以,要以发展的观念去研究成本管理方式,不断创新成本管理方式,以适应形势发展的需要。

第五篇：飞机发动机维修行业成本控制问题

飞机发动机维修行业成本控制问题

【摘要】飞机发动机维修行业成本的控制是实现维修企业和国内航空业双赢目标的重要手段。本文简述了飞机发动机维修行业成本核算内容与成本控制的意义，并针对我国现阶段飞发维修行业的实际情况，提出加强成本控制、降低维修成本的具体对策。

【关键词】飞机发动机维修 行业成本 成本控制

一、飞机发动机维修行业成本构成与核算方法

飞机发动机维修企业的业务范畴基本着眼于发动机及其相关零部件的MRO服务的开发与提供，包括发动机的进厂、拆散、技术检查、零部件及维修的外包与采购、组装、大修后的发动机的测试和交付，以及与之相关的所有规范工程、数据管理和行政管理等。生产成本结构亦成本构成可分为人工成本、航材消耗、外包维修成本、固定资产折旧、专利使用成本和其他成本。

从相关数据看，中国国内航空公司的成本主要由三大“硬件”（航油成本、起降服务费和飞机大修、折旧、保险成本）和两大“软件”（管理费用、财务费用）构成。目前飞机的维修成本是航空公司的第二大成本因素，而飞机维修成本中发动机的大修费用又是总维修成本中的主要支出项目之一。

目前，发动机维修企业大多采用标准成本法。该方法是以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法，也是加强成本控制、评价经济业绩的一种成本控制制度。它的核心是按标准成本记录和反映产品成本的形成过程和结果，并借以实现对成本的控制。

二、飞机发动机维修行业成本控制的重要意义

现代经济的发展赋予了成本管理全新的含义，在广度上已从企业内部的成本管理，发展到企业外部的成本控制。降低发动机的维修成本的最好的方法之一就是建立自己的发动机维修能力。目前国内三大国有航空公司均有投资参股和国外发动机制造商在境内合资成立了航空发动机维修企业。在现阶段，加强飞机发动机维修行业的成本控制具有以下重要意义：

一是成本费用控制有利于企业提高企业效益。加强机发动机维修行业成本控制是有效地降低成本使维修企业获得发展和获取利润的关键，在企业经营战略中已处于极其重要的核心地位，它从根本上决定着企业竞争力的强弱。

二是成本费用控制能够为企业生产技术的扩大创造条件。目前国内发动机维修行业的技术均是通过国外引进，成本降低意味着同样的经营管理水平可以节省更多的资金，减少流动资金的占用，留出更多的资金用于技术的学习和研发，有利于企业的长远发展。

三是成本控制有助于实现维修企业和国内航空业的双目标。如何在保证机队安全、满足运力需求的前提下兼顾效益性，严格控制发动机维修成本是国内航空公司和飞机发动机维修企业共同关注的重大财务问题。

四是成本控制客观上具有社会经济效益。和国外航空公司相比，我国航空公司的维修成本占总运行成本的比例较大，降低发动机维修的成本将直接影响航空公司成本，有助于降低国内航空公司的客、货运票价，提高人民的生活水平，同时增加国内航空企业在国际市场上的竞争力，使维修成本占比和国际趋势保持同步。

三、飞机发动机维修行业成本控制的主要思路

（一）加强飞机发动机维修行业成本管理信息化建设

充分发挥ERP系统在成本管理中的作用。ERP系统是一个集合企业内部的所有资源来进行有效的计划和控制，以达到最大效益的集成系统。“为用户的需求制造的思想”是ERP的理念，核心管理思想是基于供应链管理，最终目标是提高企业的竞争力，这是进行成本控制的系统工具。

在技术实施层面来说，ERP需要其他模块的信息支持，必须实现和相关业务系统的紧密结合才能保证成本基础数据的准确、高效、信息共享实现成本的即时控制，并通过数据分析能够比较清晰地发现成本和生产间的互动关系，便于进行宏观的成本管理和规模控制。

（二）优化飞机发动机维修行业的航材管理

1.对航材采购进行价格控制。有别于其他维修企业组装和维修使用的零件，航材库存同时具有品种繁复、单位价值高、适配性的特点，且航材消耗占飞机发动机维修企业生产成本比重高达到70%以上。所以飞机发动机维修企业中的航材采购和管理对于控制维修成本起到了至关重要的影响。

飞机发动机维修所使用的航材分为新件、次新件和旧件。新件基本向发动机原厂采购。降低新件采购成本的唯一途径就是采用最佳批量采购获得价格优惠或返利。而次新件和旧件的采购途径相对宽松，除原厂家采购外还能从其他有资质的经销商处获得，且价格协商空间也相对较大。因此，维修企业的销售部门在得到客户竞标信息启动报价全面了解客户的维修工作范围后应同步将信息传递至采购部，采购部的提前介入有助于事先向市场寻找可匹配的航材次新件和旧件。同时留出足够的时间给维修企业与供应商进行价格谈判。这样在降低维修厂的采购成本和生产成本的同时又增加了利润空间，在修理厂报价竞争时也更具优势。

2.对航材仓储进行数量控制。航材入库时，通过粘贴条形码配合ERP的数据录入全程监控，保证航材数量的完整性；航材存放时，按照航材的性质、种类、体积、重量、储存要求将库区可用空间合理的划分为不同的区域进行管理，将大大提高航材仓库的利用率，降低管理费用；航材领用时，对于有货架寿命或油封时限的航材，坚持先进先出的原则，避免因过期造成航材报废甚至影响飞行安全；定期盘点，尤其对单位价值高的航材必须全部盘点以保证账实相符，避免因管理问题造成重大资产损失；做好仓储统计分析工作，按月或实时统计库存航材的周转次数及天数，分析航材的平均周转速度，深入掌握航材的消耗规律和动态。

（三）增强飞机发动机维修行业的维修技术水平

目前，国内维修企业的市场占有率较低，由于维修能力的不足，即使在国内完成的发动机翻修，其核心部件的深度维修仍需送修境外。外修不仅成本较高同时按惯例还需由航空公司自行承担海外运费和繁复的报关程序。提高内厂维修能力也是控制发动机维修成本，提高企业利润的重要因素之一。