销售经理的终端管理工作

第一篇：销售经理的终端管理工作

销售经理的终端管理工作

终端工作不可能靠小聪明和江湖手段就可以做好。但是如果管理得法，让每个终端人员都能认真去做，就不会出现我们的业务经理经常说的那样，在终端上丢失了很多顾客。

终端做为商品同消费者见面的场所，也是消费者购买的场所，如何做好终端管理工作，是好多企业一直在做，一直在思考的一个问题，本文就如何做好终端营业员工作谈一下自己的看法。

什么是产品？产品就是企业的利益根源，就是员工工作的支点。我们的产品要真正变成利益，那就要看我们的工作做的如何了。有了产品也就有了终端，决定终端销售的根本因素是什么呢？人，人是社会的组成因素，也是商业合作的基本要素，很多商业上的合作是因为人才开始的，所以处理好人的因素，尤为重要，是人就要分成好多种人，那影响终端的人有哪些呢？营业员，店经理，促销员都是人，本文就探讨一下如何做好营业员的工作。营业员的喜怒衰乐直接关系到顾客对终端的看法与评价，评价高，购买的机率就大，对方一直很热情，让你不买就会有一种不好意思的感觉，那就多少买一点吧，作为企业，我们应该如何处理好同营业员的关系呢？

在保健品的操作中，我们经常可以看到以下的一些方法：

一，利益驱动

这是很多厂家在采用的一种方法，有的称之为“挂金”，京剧是在销售出产品后给予营业员一定量的回扣或是提成，认为有了利益驱动，自然是“重赏之下有勇夫”，事实也是这样，我们目前所操作的终端中，营业员的工资待遇普遍不高，有此外快，何乐而不为呢？但是，由于产品的利益点不同，就会出现恶性竞争的局面，你给3%。我就给5%，你付4元，那我就给10元，结果下来是营业员之间互相猜测，有的甚至因此没了饭碗，于是效果就打是折，厂家说营业员不如以前努力，营业员说你们给的钱太少了，本来一个双赢的合作，以利益开始，以分配不公而告终，结果把一个本来好好的终端给失去了。二，感情互动

登记下营业员的生日，纪念日，在特别的日子里送一束鲜花，一张贺卡，期望以此拉进同营业员的亲情关系，此办法花费综合起来并不太大的，一般的厂家都出的起，我们曾在上海市场运作时采用过此种方法，同花店谈好每月结帐，以8元每束的价格买下18到28朵不等的花，早上开车送到药店，起初营业员十分感动，极力配合，产品销量也大幅度上扬，可是，合作并不是谈恋爱，就是谈恋爱也不可以一直送花，总有感觉腻的时候，营业员之间又出了问题，为什么你过生日有花，我就没有，有的直接过来就找业务员要，明明是上个月刚过完生日，偏要说后天就是我的生日，你们送不送？送吧，肯定是假的，不送吧，又得罪人，结果是让一个营业员一年过了好几个生日。

也有的人根本就不在，其他的人信口开河就说了一个生日，到了时间，鲜花送来了，接花的人莫名其妙，双方都十分尴尬，如果营业员刚刚崮为什么原因吵了架，那后果可就麻烦了。

三，酒杯政策

往往是医药代表请医生吃迎饭的多一些，现在可好了，也有终端业务员请营业员吃饭的，营业员的待遇也高了，吃饭时什么都可以，过了几天，也就算了，毕竟她们不是主要的决定购买因素，只有37%不到的人会听营业员的意见，那也只是意见。当然通过在餐桌上和客户联络感情确实是一种好的办法，能让终端业务员在工作中更可以放松。我们曾经在开拓福建市场时也用过类似的办法，在全部终端已经进货之后，我们在当时福州一家比较好的酒店请了当时福州的回春系统，老药工等福州比较大一些终端药店的主要负责人和营业员吃饭，在吃饭前先对企业和产品等做了一个详细的讲解，并对公司将要进行的终端管理工作做了一

个全面的介绍，并把所有批复文件让大家看了，对大家说，因为在配合我们工作时大家一定会很辛苦，同时，由于我们的工作人员和大家不是太熟悉，所以大家先认识一下，说明了目的，在餐桌上大家谈的就是时间安排与找什么人配合工作了，在接下来的终端横幅，灯箱的安排上做的十分到位，达到了预期的目的。在产品的销售过程中营业员也是十分的努力。但是这是不是一个很好的办法呢？

同样，有好处也有不好的地方，人都是贪婪的，有的营业员在喝完酒后的一段时间也许会尽心一点，但是时间长了就会出现对业务员进行索要赠品，小礼品等，而有的则经常提出一些让业务员根本做不到的要求，让业务员左右为难。

四，小恩小惠

业务员在终端访问过程中，带上一些小礼品，或者是在节日为营业员送上一份小礼物，为了让营业员多做一点推荐，所以很多厂家就会有各种礼物送给营业员，一开始不好意思，时间长了那就恭敬不如从命了。一个产品在北京市场和全国市场在春节之前做了一项工作，那就是为营业员送红包―――一个红色的手提包，本来是为了拉进关系的，可是因为前期没有调查过一共有多少个营业员，到时只能是让他们自己说，多送了很多，也有的在店内有一定影响的营业员就是多要，那也没有办法，只能多送。到后来也没有起到预想的效果也就不奇怪了。所以我们一定不能在小恩小惠上普遍做，在适当的时候送一点小礼物，让她们开心就可以了，不要针对全部。我们在哄女朋友时知道在她不开心时送一点她喜欢的东西，在你有所要求时送一点东西会很好达到自己的目的，那么在处理和营业员的关系时呢？也是一样的，当然这里的技巧要业务员好好的把握了，我想只要是哄过女朋友或者是被哄过的女孩子一定会知道在什么时间做的，最好是主要负责人把这方面的内容做一个系统的培训。方法有很多种，但是我想应该把握一个原则，那就是不管你使用什么方式，那就让你的目的和你的行为让营业员从心中感动，也就是我在给业务经理们培训时经常说的：让你的对象感动一次。

我们以前有一个终端业务员，是一个女孩子，形象不是太好的，并且工作能力也不高，但是在当时市场人员少的情况下也真的没有什么办法，就让她继续去做了，可是有一天，我们在终端检查中却发现有一家药店的营业员没有一个人不说她工作态度好，并且当我们以消费者进店时，几乎大家都推荐我们的产品，是不是她在这做了什么？

原来，有一次，她在终端的日常维护工作时，天突然下起了雨，她刚好到了这家药店门口，雨很大也很急，把药店门口的展板等都吹倒了，她不是急着进门躲雨，而是按照我们的要求，在自行车放好，先把在店外所有被风吹倒的展板全部收好，用自己带的手绢把雨水擦干，放在了一起，当然我们的那块放到了最外面，又把帖在外面的POP帖好，掉在地上不能用的收好，小心的折好，放在自己的包内，在让门口把身上的雨擦干，在没有雨落下的情况下才进了药店，她所做的一切让全部营业员都看在了眼内，她一进门，有的给她拿毛巾，有的给她倒热水，本来大家不喜欢她，可是大家都告诉她，放心吧，一定帮你好好推荐。为什么？她的行为感动了营业员，也许她不知道会有这么好的效果，但是她的行为收到了好的效果。

由此，我们想，如果终端的营业员和你在一定程度上产生了共同的感觉，被你感动了，那你的工作就好做的多了。不是吗？好好去做，认真去做，一定能做好。

当然，终端工作不是靠那些小聪明和江湖手段可以做好的，一定要认真去做，用我们的真心，做好我们终端业务员应该做的工作，就不会出现我们的业务经理经常说的那样，在终端上丢失了很多顾客。

第二篇：销售经理的终端管理工作

销售经理的终端管理工作

终端做为商品同消费者见面的场所，也是消费者购买的场所，如何做好终端管理工作，是好多企业一直在做，一直在思考的一个问题，本文就如何做好终端营业员工作谈一下自己的看法。什么是产品？产品就是企业的利益根源，就是员工工作的支点。我们的产品要真正变成利益，那就要看我们的工作做的如何了。有了产品也就有了终端，决定终端销售的根本因素是什么呢？人，人是社会的组成因素，也是商业合作的基本要素，很多商业上的合作是因为人才开始的，所以处理好人的因素，尤为重要，是人就要分成好多种人，那影响终端的人有哪些呢？营业员，店经理，促销员都是人，本文就探讨一下如何做好营业员的工作。营业员的喜怒衰乐直接关系到顾客对终端的看法与评价，评价高，购买的机率就大，对方一直很热情，让你不买就会有一种不好意思的感觉，那就多少买一点吧，作为企业，我们应该如何处理好同营业员的关系呢？在保健品操作中，我们经常可以看到以下的一些方法：一，利益驱动这是很多厂家在采用的一种方法，有的称之为“挂金”，京剧是在销售出产品后给予营业员一定量的回扣或是提成，认为有了利益驱动，自然是“重赏之下有勇夫”，事实也是这样，我们目前所操作的终端中，营业员的工资待遇普遍不高，有此外快，何乐而不为呢？但是，由于产品的利益点不同，就会出现恶性竞争的局面，你给3%。我就给5%，你付4元，那我就给10元，结果下来是营业员之间互相猜测，有的甚至因此没了饭碗，于是效果就打是折，厂家说营业员不如以前努力，营业员说你们给的钱太少了，本来一个双赢的合作，以利益开始，以分配不公而告终，结果把一个本来好好的终端给失去了。二，感情互动登记下营业员的生日，纪念日，在特别的日子里送一束鲜花，一张贺卡，期望以此拉进同营业员的亲情关系，此办法花费综合起来并不太大的，一般的厂家都出的起，我们曾在上海市场运作时采用过此种方法，同花店谈好每月结帐，以8元每束的价格买下18到28朵不等的花，早上开车送到药店，起初营业员十分感动，极力配合，产品销量也大幅度上扬，可是，合作并不是谈恋爱，就是谈恋爱也不可以一直送花，总有感觉腻的时候，营业员之间又出了问题，为什么你过生日有花，我就没有，有的直接过来就找业务员要，明明是上个月刚过完生日，偏要说后天就是我的生日，你们送不送？送吧，肯定是假的，不送吧，又得罪人，结果是让一个营业员一年过了好几个生日。也有的人根本就不在，其他的人信口开河就说了一个生日，到了时间，鲜花送来了，接花的人莫名其妙，双方都十分尴尬，如果营业员刚刚崮为什么原因吵了架，那后果可就麻烦了。三，酒杯政策往往是医药代表请医生吃迎饭的多一些，现在可好了，也有终端业务员请营业员吃饭的，营业员的待遇也高了，吃饭时什么都可以，过了几天，也就算了，毕竟她们不是主要的决定购买因素，只有37%不到的人会听营业员的意见，那也只是意见。当然通过在餐桌上和客户联络感情确实是一种好的办法，能让终端业务员在工作中更可以放松。我们曾经在开拓福建市场时也用过类似的办法，在全部终端已经进货之后，我们在当时福州一家比较好的酒店请了当时福州的回春系统，老药工等福州比较大一些终端药店的主要负责人和营业员吃饭，在吃饭前先对企业和产品等做了一个详细的讲解，并对公司将要进行的终端管理工作做了一个全面的介绍，并把所有批复文件让大家看了，对大家说，因为在配合我们工作时大家一定会很辛苦，同时，由于我们的工作人员和大家不是太熟悉，所以大家先认识一下，说明了目的，在餐桌上大家谈的就是时间安排与找什么人配合工作了，在接下来的终端横幅，灯箱的安排上做的十分到位，达到了预期的目的。在产品的销售过程中营业员也是十分的努力。但是这是不是一个很好的办法呢？同样，有好处也有不好的地方，人都是贪婪的，有的营业员在喝完酒后的一段时间也许会尽心一点，但是时间长了就会出现对业务员进行索要赠品，小礼品等，而有的则经常提出一些让业务员根本做不到的要求，让业务员左右为难。四，小恩小惠业务员在终端访问过程中，带上一些小礼品，或者是在节日为营业员送上一份小礼物，为了让营业员多做一点推荐，所以很多厂家就会有各种礼物送给营业员，一开始不好意思，时间长了那就恭敬不如从命了。一个产品在北京市场和全国市场在春节之前做了一项工作，那就是为营业员送红包―――一个红色的手提包，本来是为了拉进关系的，可是因为前期没有调查过一共有多少个营业员，到时只能是让他们自己说，多送了很多，也有的在店内有一定影响的营业员就是多要，那也没有办法，只能多送。到后来也没有起到预想的效果也就不奇怪了。所以我们一定不能在小恩小惠上普遍做，在适当的时候送一点小礼物，让她们开心就可以了，不要针对全部。我们在哄女朋友时知道在她不开心时送一点她喜欢的东西，在你有所要求时送一点东西会很好达到自己的目的，那么在处理和营业员的关系时呢？也是一样的，当

然这里的技巧要业务员好好的把握了，我想只要是哄过女朋友或者是被哄过的女孩子一定会知道在什么时间做的，最好是主要负责人把这方面的内容做一个系统的培训。方法有很多种，但是我想应该把握一个原则，那就是不管你使用什么方式，那就让你的目的和你的行为让营业员从心中感动，也就是我在给业务经理们培训时经常说的：让你的对象感动一次。我们以前有一个终端业务员，是一个女孩子，形象不是太好的，并且工作能力也不高，但是在当时市场人员少的情况下也真的没有什么办法，就让她继续去做了，可是有一天，我们在终端检查中却发现有一家药店的营业员没有一个人不说她工作态度好，并且当我们以消费者进店时，几乎大家都推荐我们的产品，是不是她在这做了什么？原来，有一次，她在终端的日常维护工作时，天突然下起了雨，她刚好到了这家药店门口，雨很大也很急，把药店门口的展板等都吹倒了，她不是急着进门躲雨，而是按照我们的要求，在自行车放好，先把在店外所有被风吹倒的展板全部收好，用自己带的手绢把雨水擦干，放在了一起，当然我们的那块放到了最外面，又把帖在外面的POP帖好，掉在地上不能用的收好，小心的折好，放在自己的包内，在让门口把身上的雨擦干，在没有雨落下的情况下才进了药店，她所做的一切让全部营业员都看在了眼内，她一进门，有的给她拿毛巾，有的给她倒热水，本来大家不喜欢她，可是大家都告诉她，放心吧，一定帮你好好推荐。为什么？她的行为感动了营业员，也许她不知道会有这么好的效果，但是她的行为收到了好的效果。由此，我们想，如果终端的营业员和你在一定程度上产生了共同的感觉，被你感动了，那你的工作就好做的多了。不是吗？好好去做，认真去做，一定能做好。当然，终端工作不是靠那些小聪明和江湖手段可以做好的，一定要认真去做，用我们的真心，做好我们终端业务员应该做的工作，就不会出现我们的业务经理经常说的那样，在终端上丢失了很多顾客。

第三篇：销售经理的团队管理工作

销售经理的团队管理工作

一．销售经理的典型定位：

1.规划者。（每个人的工作目标，业绩进度，关键流程，部门的岗位设置，考核体系，激励评价方式等。）

2.教练员。3.好家长。4.大法官。5.精神领袖。6.业务精英。

二．销售经理团队管理的原则：

1.慈不养兵，情不立事。要理性平和的管理行为，不能感情用事。评价要客观，下属有

错时一定要指正，该要求时一定要严格要求。

2.距离是管理运作的空间。

3.业绩和能力是基础。

4.把握部门目标，抛弃个人好恶。

三．销售经理在团队管理上的误区：

1.感受漂移。2.目标错位。3.依赖自我。4.评价下属的标准失误。5.沟通不利。6.缺乏程

序和方法。（应按“系统规划、管理控制和培训激励”）

四．塑造“职业化销售人”的五个基本培训：

1.团队意识：认知团队、团队角色、团队配合、团队决策等。

2.有效沟通：沟通原则、内部沟通技巧、陈述异议、人际关系等。

3.目标计划：理解目标、制定计划、效率意识、时间管理等。

4.问题解决技巧：问题的产生与界定、解决过程、配合解决技巧等。

5.商务礼仪：着装、出行、拜访、谈话、用餐等。

五．“销售专项训练”中的八项关键训练（效能导向企业）：

1.关键业务流程。2.内部资源介绍。3.销售管理制度。4.客户类型与决策。5.准客户的寻找与接近。6.公司与产品问答。7.典型异议的处理。8.训练销售流程。

六．“培训四冲程”：

1.入职强化训练。2.销售专项训练。3.随岗培训（CSP体系：Coach Selling Process------是以销售过程为导向的培训）。4.集训轮训。

第四篇：销售管理部渠道终端经理管理制度

销售管理部渠道终端经理管理制度

销售管理部渠道终端经理是总部管理职能在一线市场最前端的延伸，是总部在各地级办事处（以下所指均含省会城市地级办事处）战略、战术的实施的推进者与检查者，将地级办事处存在的问题与困难及时发现、反馈至总部，利于总部及时加强管理，调整战略、战术。

（一）、渠道终端经理岗位职责

1、对地级办事处人员进行培训，作为培训讲师，协助分公司做好员工培训工作，提高地级办事处一线销售、推广、服务能力；

2、对地级办事处所选地级包销商可向总部提出建议，与办事处共同做好地级渠道的规划，并对二、三、四级市场的渠道优化进行调查研究，在渠道创新方面给总部提出建议；

3、加强对地级市场的价格管理，定期抽查地级办事处的价格体系，并将抽查结果上报总部，杜绝虚拟地包，加价批发，对地级办事处如何做好价格管理给予指导；

4、加强对地级办事处的进销存管理，在例行盘库、调库补差时应对分公司、办事处的库存进行抽查，及时发现在库存管理方面的漏洞，对违规者给出处罚建议，并协助销售管理部做好进销存的管理；

5、对地级办事处的人员日常管理与制度管理进行检查，对地级办事处的各岗位人员进行抽查，及时发现办事处在人员工资上吃差额吃空额的现象；

6、检查地级办事处对总部的战略、销售政策、管理制度的执行情况，及时向总部销售管理部反馈信息，便于总部及时了解各分公司与地

级办事处的执行情况；

7、对地级办事处的推广活动进行指导，就专柜、形象墙制作价格、制作质量进行核实、监督，并对市场推广部审批费用提供参考价格；对各大卖场费用及进场后的效果进行分析，对各省大卖场进场提出建议，对各级市场的物料使用情况监督，及时发现物料使用的不规范现象；

8、对业绩较差的市场，进行蹲点调查，了解深层次的问题，并提出一揽子解决方案；

9、了解产品的上柜率情况，终端布置情况，产品陈列与位置情况，督促地级办事处及时改善；

10、及时将产品的品质问题反馈到总部销售管理部，提供详细的数据，协助分公司做好售后工作，将较为严重的售后问题直接上报总部售后服务部及销售管理部，并及时跟进，为分公司做好服务；

11、了解我公司产品的市场反映，对竞争品牌的产品功能、产品价格进行了解，为公司的价格策略提供第一手资料。

（二）、渠道终端经理岗位描述与权限

1、岗位名称：渠道终端经理

2、直接上级：销售总监

3、岗位定位：

渠道终端经理在职务序列与分公司经理同级；

渠道终端经理在工作和人事不对大区和分公司负责；直接对是总部销售管理部负责，是总部下派各区域一线市场出差的渠道与终端管理专员,名额不

定,初步考虑设2-3名；

4、岗位权限：

渠道终端经理下市场指导地级办事处提升战斗力和终端销量为第一要务；检查监督为第二要务；

渠道终端经理不对分公司经理及分公司管理平台层面进行指导、监督； 主要负责对各地级办事处在执行总部渠道与终端战略、战术方面进行指导、监督、反馈，同时还负责出差区域各地级办事处的推广、培训、财务、服务等方面进行指导、监督、反馈，是总部管理职能在一线市场最前端的延伸；

渠道终端经理可开展以上岗位职责所述工作；

渠道终端经理出差受公司总经理及销售管理部指派指定区域出差，出差前与分公司经理沟通出差目的，出差到指定分公司与经理交流后展开工作；

交流后渠道终端经理有下到地级、县级市场指导与检查工作的权力，分公司经理需安排一管理平台人员，负责渠道终端经理与地级办事处联络工作，视情况可派一陪同人员，分公司不得对渠道终端经理的工作有意设置障碍；

下市场经和分公司经理交流后，可主持召开地级办事处员工座谈会议,也可以和地包商座谈,如分公司经理也在当地则由分公司经理主持；

渠道终端经理均可开展以上岗位职责所述工作；

（三）渠道终端经理要求、考核、工资标准与待遇

1、要求：

渠道终端经理要有丰富的业务、市场经验，敏锐的眼光，较强的组织能力和培训能力，为人要正派，要有强烈的事业心； 发现地级办事处工作中的不足与问题，及时用传真，电话，邮件立即提出建议和解决方案，解决流程为渠道终端经理向总部汇报，由总部和大区分公司沟通后产生决策。

渠道终端经理出差受公司总经理及销售管理部指派，去指定区域出差，出差后要书面向总公司汇报出差情况并述职,同时展开学习交流。

出差时间长短不定，以解决问题为原则，要求要深入细致，地级办事处产生实际终端销售提升和战力斗而定。

2、考核

渠道终端经理出差效果考核硬指标:

和出差省份的出差地级办事处终端销量提升相挂钩;

渠道终端经理出差效果考核软指标:

岗位职责上所述工作职责的提升效果

考核结果是确定渠道终端经理薪酬、福利、奖惩、任免，提拔等人事决策的重要依据，渠道经理的月度、季度、的第一考核人为销售总监、最终考核人为公司总经理。

3、基本月工资标准：

2500-3000元,奖励另定,在总部考虑；

4、管理

原则上每月十天在总部，二十天在基层，看终端提升情况和实际效果后定。

出差期间，18小时内乘坐火车硬卧，18小时外乘坐飞机，住宿标准： 省会城市150元/天

地级城市120元/天

县级城市100元/每天

华东区出差上浮高限为20%

出差住宿费用在上述标准内予以报销，超出部分一律自负。

取得住宿费发票时应要求开票单位在发票上注明房价和住宿天数，渠道经理出差期间每天伙食补贴30元/天，电话补助600元/月,严格在总部借款,在总部开支, 除非经总部同意外,不允许在分公司借款或报销。

第五篇：销售经理管理工作的十大忌语

销售经理管理工作的十大忌语

时间：2005-11-04点击次数：339

前言：

今年4月中旬，笔者受集团总部领导的工作安排来到北京分公司出长差，第一次认识了集团产纷ㄒ倒颈本┓止咀芫鞿。在这两个多月来的工作中，笔者有幸参加了多次分公司业务会议和全体会议。在这多次会议中，笔者洞悉并总结了Z经理作为一名销售经理在日常管理工作中的用语禁忌，这些忌语往往在他的不知不觉中发生，但如果不去注意并加以修正的话，势必会产生管理失控的局面。并且事实证明Z经理在今年6月中旬被总部调离北京，结束了他在北京8个月的分公司总经理生涯，这里面固然有营销业绩下滑的原因，甚至还可以针对北京的非常时期而简单归咎于“都是非典惹的祸”，但笔者认为他在分公司员工管理方面的失败也是一个重要的原因。所以，笔者今天将Z经理一些比较“经典”的管理忌语提炼出来，给业内很多销售经理提个醒，并与大家共勉。

1、我是××的人——团队建设问题：

这是Z经理在很多或公开或私下的场合向大家发出的明示，其中的××指的是集团总部的高级领导G和J。意即让大家都知道，他是总部高级领导一手招聘并栽培上来的，日常做事可以有足够的后台做保障。但是他不知道他这种明目张胆的“拉帮结派”行为极其容易招致大家的反感。总部并不止这两位高层领导，这话一旦传到其他高层领导耳朵里，将会给自己的工作带来很大的被动。事实证明，在他上面有几个直接领导都对他的上述言论有所耳闻，并对他后来的调离产生了深远影响。

作为一种营销分支机构，由于“处江湖之远”而相对孤单，所以大家每天都在提倡团队协作精神以便“报团打天下”。古语有云：“正人先正己，修人先自修。”但如果销售经理的帮派意图非常明显，那么很难让手下的业员工紧密地团结在一起。

2、大家给我一个面子——员工关系问题：

这是Z经理在业务会议上为了争取大家的拥护时常说的一句话。但笔者认为公司正常的工作安排是日常管理的必要组成部分，并不是大家“给个面子”的问题。如果将任务分配硬性与“面子问题”挂钩，那么势必将原本“公对公”的工作安排演变成“私对私”的个人关系上来。这时候如果大家关系好，都给你这个面子，则一切万事大吉；但一旦私人关系僵局，别人不再给你这个面子，这时你再想把问题重新放回桌面将会比原来付出更多的代价。

在客观上还有一点，据笔者侧面了解，有很多销售经理都在有意无意地维系自身与下属之间的“私人关系”，殊不知在日常工作中这些私人关系的“维护成本”相当高昂并且效果十分脆弱，还会使销售经理不自觉地陷入“讨好大家”的泥淖。我们都知道，在正确处理厂商关系的问题上有一句常说的话就是“没有永远的朋友，只有永恒的利益”，同样道理，在正确对待销售经理与下属的关系问题上，也似乎可以套用甚至照搬这句话，一个优秀的团队是利益的有机结合体。准确地抓牢大家的利益纽带，可以焕发出所向无敌的团队

精神。相反如果幻想通过私人关系来维护这个团队，其结果只会让销售经理心力交瘁。

3、你在这里好好干，旺季结束后我提拔你做副经理——激励问题：

这不光是Z经理说过的话，恐怕也是许多销售经理鼓励下属的话。在销售压力越来越大的今天，销售经理一到旺季便心急如火，整个销售关键就看旺季的业绩表现了，所以每月让人头痛的资金回笼和销售开单任务在旺季时便集中表现出来。这时候，要想给公司交上一份令人满意的答卷，销售经理必然会号召大家共同奋斗，当然在同时也难免会对个别员工进行“特别”鼓励。但笔者一看到上述的激励语言便不禁会联想到国民党“美女加金条”式的激励。伴随着这种激励的往往会是一些“只可意会，不可言传”的物质化的东西，事实上这恰恰走到了激励方式的另一个极端。

曾经有一则比较经典的笑话对两种领导方式做出了一句话简单描绘：国民党军官打仗时最爱说的是“给我上！”而共产党军官打仗时最爱说的是“跟我上！”在这里，从这一字之差我们看到是两种迥然不同的领导境界。常言道：“革命不是请客吃饭”，销售经理的正确领导方向应该是把大家召集在一起并带领大家认真研究销售政策，沟通销售思路，筹划销售办法，而不是简简单单地让大家“给你上”，如果真是这样，那么你的下属会极不情愿地在内心里嘟囔：“就光知道让我们大家好好干，你自己在干什么？”

在员工激励的问题上还有一点我们应该注意，有很多销售经理在对下属许诺激励的时候容易犯“虚开空头支票”的毛病。例如有许多销售经理都喜欢对大家鼓励说“大家苦干100天，旺季过后我们出去旅游”之类的话。但当大家真正苦干了100天共同熬过了销售旺季之后，他们大多都忘了当初的许诺。不但旅游未能成行，更有甚者在领取了佣金和奖金之后中饱私囊，或是仅仅拿出一小部分发给大家，而自己留了大头。事实证明激励的不兑现和奖励的分配不公是销售经理利益分配的大忌，极其容易招致下属们的“集体造反”。到了那时候销售经理的地位必然是岌岌可危了。

4、你们要好好做，做不好我把你们几个都开掉——忧患意识问题：

Z经理的这番话是在一次晚宴上即兴对几个新加盟公司的应届大学毕业生说的。他说这话的时候并没有表现得十分严肃，他的本意是为了增强大家的忧患意识。但他得到的效果却完全出乎他的意料。据笔者后来与这几位被“增强忧患意识”的新业务员沟通，他们的反映是“他每天就知道吓唬我们，动不动就说把我们开掉，却没有想过怎样帮助我们取得进步……”

从管理的角度上看，Z经理的上述话语属于典型的“破坏性批评”，就像我们小时候妈妈经常说的“你要是还这么淘气，妈妈就不要你了”一样。但我们永远都相信妈妈对我们是富有爱心的，并且那时候我们还都是小孩子，她说这些话无法是为了吓唬我们，是对我们善意的警告。然而在大家都是成年人的今天，销售经理要想照搬这种“吓唬小孩”的方法来善意地警告下属，恐怕已经不是什么明智的做法。一个真正优秀的销售经理，其正确的做法应该是帮助下属（尤其是新聘员工）充分研究市场，并制定出合理的销售目标和妥善的完成步骤，还要让下属明白完成此项任务的难度和可行性，这时候业务员便跟随着你树立起了“为实现目标而冲刺”的信心。总自感如果完不成任务便无脸面向你交差，其来自内心深处的忧患意识便油然而生。

5、××是我们的业务骨干，大家谁都不许惹他——骨干员工问题：

这是Z经理在一次非正式会议上向大家发出的警告。其中的××是分公司的业务骨干C，在分公司担当

60％以上的销售份额。

诚然，我们肯定每个公司都会有一个或若干个业务骨干，但如果硬性把一个人捧上天，就在侧面上表明了对其他业务人员的藐视。须知“好花还需绿叶扶”，公司业绩的提升，离不开每个人的添砖加瓦和共同奋斗，并不是哪个或哪几个业务骨干单枪匹马就能一蹴而就的。

在对待员工对公司的业绩贡献率问题上，一个优秀的销售经理最关键要掌握的还是那句老话：“手心手背都是肉”。如果做不到“一碗水端平”，就很容易伤害其他员工的感情。因为每个公司的销售区域都会有“肥沃”和“贫瘠”之分，销售经理可以根据各种销售方面的“参考指数”来进行销售任务的合理分配，当然还完全可以根据每个人对公司的业绩贡献率的高低而适当实行资源投入方面的倾斜（这里比较通行的做法一般是“根据销售任务实行资源配额”），但有一点不容忽视的是：大家在人格上都是平等的。所以，销售经理在销售任务管理中任何“厚此薄彼”的做法都必然会引发大家对“区域划分不公”的抱怨。他们很自然地会认为你把相对“肥沃”的区域划给了别人，而留给自己的是一片“盐碱地”。而在这种带着抱怨做事的心态的指导下，其销售业绩的完成效果自然是可想而知了。

6、再等××几分钟——守时问题：

这是笔者听到Z经理在几乎每次业务员会议或全体会议上最常说的一句话，其中的××通常指的是分公司那位业务骨干C或另一位与他关系不睦的大员L。

笔者一直认为，在营销行业表现最为明显的真理就是：“时间就是金钱，守时就是效率”。一个销售经理能否带领大家提高办事效率，从其在召开内部会议时的守时性上最能窥豹一斑。可是让笔者感怀颇深的是：Z经理亲手自行破坏了开会的守时性，并亲自品尝到了由此带来的“威严扫地”的恶果。比如他在今天下午通知大家明天上午9：30开会，届时大家都基本到齐的时候才发现他还没有来，待他10：00来到之后，又发现已经有几个人因等待时间太长坐不住之后悄然离席，于是他便说再等几分钟吧，到了10：30大家又基本聚齐，才发现业务骨干C或大员L没来，他照例让大家再继续等几分钟。并让文员D去叫他们，同时开始发火说：“怎么搞的，我现在连开个会都把大家叫不齐了？！”到了11：00，业务骨干C终于赶到，而大员L则由于与Z经理不合而往往故意姗姗来迟。看到人终于到齐了Z经理便说：“今天我本来准备给大家说三个问题，但现在人才到齐，所以只能说两个了。第一个问题是……”于是会议开始。可能是业务骨干C的业务实在太繁忙，也可能是想要在这种场合来彰显他在分公司举足轻重的地位，几乎在每次会议过程中大家都能听到他那悦耳的16和弦手机铃声，于是他便理所当然地边接通电话边向外走。这一切Z经理都看在眼里，但他继续开会，一切若无其事。他没有加以任何制止，也没有提出任何开会期间关闭手机或至少振动的警告。又过不一会儿，大员L便也由于公务缠身而起身离席，并且几乎是“一去不复返”。剩下的就是一些“老实本分”的员工了。笔者为了支撑Z经理的威严，在与会期间始终未曾离开。

一个销售经理的威严就这样让一两个特别的员工给彻底破解了。作为一次内部会议，一开始自己的不守时就首先在道理上输人半截。后来让“多数人等待少数人”的做法更是埋下了祸根。因为“到了时间迟迟不开，而刻意让多数人等少数人”是开会的大忌。而在开会过程中没有严肃纪律更是直接导致了“茶馆式”的会议效果。到了这种地步再去发火说什么“连人都叫不齐”的话只会给人留下自作自受的笑柄！

7、××比较捣蛋，你们不要与他接近——内部团结问题：

这话是Z经理在一些私下的场合给几个比较“亲密”的下属说的，当然他也曾与笔者“深谈”过。其中的××

指的就是与他向来不睦的大员L。

从内心上讲，笔者对这种拉帮结派的行为并不“感冒”。更何况笔者还不是北京分公司的员工，仅仅是来北京出长差的总部员工而已。但由于总部的工作安排，笔者还要在这里待上一些时日，还有很多工作需要Z经理的帮助和配合，于是便让笔者感到左右为难。

我们知道，一棵老树的枯萎通常是从树干的内心开始坏掉的。同样道理，一个公司的衰落也必然是从内耗开始的。一旦到了积重难返的境地，想再重整旗鼓都是万难。一个公司对外的爆发力其关键就在于大家的合力，而从最简单的物理学原理我们就能知道，当公司沉迷于内耗时，其合力是最小的。这时候要想再去抵御竞争对手的强力攻击，恐怕已经是“手无缚鸡之力”了。

8、你们密切关注××的动向，并及时向我报告——办公室政治问题：

当Z经理发动几个人去严密监控另外几个人的时候，笔者便不自觉地联想到了明末的“东厂、西厂”和清初的“血滴子”。在现实生活中，有很多“领导”醉心于搞“办公室政治”，并且为了达到某种不可告人的目的而不惜采用卑劣的“特务手段”，把办公室搞得一片乌烟瘴气之后好借机“浑水摸鱼”，殊不知这样更加加深了内部关系的复杂化和紧张化。所以，正如笔者上述所言，一个沉迷于“玩政治”的销售经理要想在销售业绩方面有所建树，恐怕是痴人说梦。

9、这几个人没有一个好东西——人才优势调动问题：

孟子曰：“得道多助，失道寡助。”当Z经理发现分公司越来越“分崩离析”的时候，他同时也发现除了L之外，竟然还有那么多人没有拥护他，这其中就包括另一位要员W。于是他便发出了上述感慨。

其实，每个人都有自己的优缺点。并且在古代就有“韩信善将兵，刘邦善将将”的说法。就像调酒一样，同样的原料，出色的调酒师能调出甘醇，而粗劣的调酒师只能调出酸涩。因此，一个优秀的销售经理就要善于发现手下员工的优点。先做到“扬长避短”，进而做到“取长补短”，最终做到“人尽其材”。所以，当销售经理发现自己手下的员工工作没有多大激情的时候，首先要想到的是自己应该如何去发现大家的优点，然后把大家都调配好、调动好。而不是去发一些“空悲切”的感慨。

10、我就是不在北京干了，老板也会提我当部长——骄傲自大问题：

这句话是Z经理自感在北京干不长久的时候给自己留的一条“自我安慰”的退路。

毋庸否认，一个人的一生中不可避免地要头戴许多光环。尤其是销售经理，在与外部客户的交涉和内部员工的沟通过程中，为了保持良好的形象，难免会进行一些自我“包装”。但有一句哲理叫做：“自信与自负只有一步之遥”。营销艺术博大精深，终身潜心学习都未必能成大器。而盲目的自大最终只会走向“掩耳盗铃”的尴尬境地。

事实告诉我们，他不在北京干了，但也没被提为营销部长。

补充说明：

本文固然写的是发生在身边的一个真实的案例，但笔者并无完全贬低Z经理的意思，一方面是因为笔

者与他没有任何利益和工作冲突，另一方面是因为他在业务操作方面还具备一定的才华，所以他才没有被公司直接开掉而是调到了其他岗位。但我们同时还吃惊地发现，销售人员的管理技能问题已经是影响销售业绩的最大瓶颈。因为在以销售业绩为导向的今天，大家过多地关注了开单、提货、打款等“现实问题”，而对营销分支机构的内部管理等问题进行了“无意的忘却或忽视”。因此，笔者真诚希望通过今天客观、公正、不带任何感情色彩的“对事不对人”的表述能对业内相关人员敲响一记沉重的警钟！