案例5西尔斯公司的战略人力资源管理

第一篇：案例5西尔斯公司的战略人力资源管理

案例5西尔斯公司的战略人力资源管理

引言

西尔斯·罗巴克公司(Sears, Roebuck，＆Company)建立于1886年，现在已经成为零售业的巨人，资产达到410亿美元。西尔斯公司的CEO阿瑟·马丁内斯(Arthur Martinez)正在努力通过扩展范围对这个零售企业进行重大变革。其扩展计划包括建立大批家庭修理服务店以及成千上万的小商店’这些小店大多数都将更接近顾客和远离商业区。马丁内斯1992年掌管西尔斯公司，那时西尔斯的年亏损额达到34亿美元，他力挽狂澜，取消了西尔斯目录购物（Sears Catalog），压缩了50000个职位，关闭了113家不盈利的分店，出售了著名的西尔斯塔，取消了Allstate、Coldwell Banker,the Discover Card和Dean Witter交易所，只专注于其核心业务。现在，西尔斯正在执行一个5年的改进计划。这个改进计划包括一个把美国中年女性（25,---54岁，家庭主妇，收入在25000---60000美元之间）作为目标客户和实施以“西尔斯更温柔的一面”为补充的市场销售运动。这些努力已经得到了回报：它的市场份额和利润都获得增长。该公司被《财富》杂志提名为今年的最佳创新零售商。该公司的重组（1996年早期）将其分为5个完全不同的业务部门：1．百货店（大约2.5万名员工）；2．家庭店或是远离商业区店，包括家用五金商品店、家居家具店、代销店以及各种还正处于发展中的专业商店（大约有10000名员工）；3．汽车服务店（轮胎、部件、服务以及WesternAuto；大约35000名员工），4．家庭服务（产品服务和许可业务；大约30000名员工）；5．西尔斯信用卡（12000名员工）o创立这些业务部门的目的是为了促进管理人员脱离仅从百货商店，出发做决策的模式，帮助管理人员根据其特殊市场情况去制定和实施战略。西尔斯现在出售了西尔斯墨西哥公司的股份，只保留西尔斯加拿大公司45%的股份作为其国际业务。CEO马丁内斯没有任何扩展国际市场的计划，他说：“这绝对是排在西尔斯需要做的10件事情之后的。”但是该公司正在通过互联网开拓市场和出售某些关键产品。西尔斯公司新战略的核心是今年再开380家分店。其中358家将会自主决定所售的特别产品（例如，某些店将会出售一些耐用商品，比如工具和汽车部件之类的东西，这些代表了“西尔斯更钢硬的一面”）。马丁内斯解释了这里面有明显矛盾的一面，他说：“伟大企业的特点是有识别游戏规则变化的能力，也有切实去适应这种变化的能力”。为了能够达到这种灵活性，他也承认需要根据企业战略变化对其员工进行再教育，使他们能够适应命令一控制型的外部环境，使其能够习惯于冒风险和创新。

西尔斯公司的人力资源

西尔斯公司的人力资源共同体在高级行政与人力资源副总裁托尼·鲁奇(Tony Rucci)的领导下（自从1998年初），已经普遍认为是领导公司内容变革活动的最重要的业务小组。这些变革的大部分活动已经体现在西尔斯公司员工管理方式改变中。人力资源部门已经明确了自己的构想、增加了资源，使其员工深入到各个商店，而这已经提高了该公司对人力资源管理的期望。在西尔斯公司，人们觉得人力资源管理已经排除了那些过低的目标，通过人力资源管理来取得更大的改进将会比较难以实现。

CEO马丁内斯和托尼都指出员工所有权在推进实施西尔斯公司战略中的重要性。他们说：“所有权是西尔斯下一步变革的核心”。他们认为，在建立西尔斯公司的“所有权文化”方面，保持信息沟通、采取行动、在未来业务中建设财务稳定性等都非常重要。在以下内容中，我们将说明我们认为具有“重大影响”的人力资源实践、政策或战略（即西尔斯公司非常擅长此道以及那些对该公司成功已经具有或可能会有重大影响的政策）。

西尔斯公司人力资源政策的重大影响

形成和沟通公司使命、构想和目标

也许，西尔斯公司人员管理方面最显著的“最佳实践”是制定一套清晰的竞争战略和相应的运营目标，并使员工完全了解战略和目标。用一个“常规的”使命和构想表述进行试验（被认为对员工的行为没什么直接影响）之后，西尔斯公司开发出了一种概念模型，用一种因果关系将企业绩效与员工、客户和股东联系起来。这个模型，也就是被该公司称为“3C”（创造适宜的工作环境、适宜的购物环境、适宜的投资环境）的模型后来被一系列数据和经济分析证明是确实有效的。1995年，西尔斯公司聘请了一家擅长分析经济数据的咨询企业对其从整个公司的800家分店收集的数据进行分析。这些分析检讨了西尔斯公司的管理，分析结果很长时间都被认为是有效的：企业财务业绩为落后的指示器，企业已经发生的信息沟通顺畅，但是将会发生什么样的信息沟通不畅。西尔斯公司能构建便于接触的零售环境，员工态度影响到顾客的态度和行为，而两者都影响到了企业的财务业绩。此外，西尔斯公司已经能够说明，如果某一季度员工满意度提高，就会提高下个季度的客户保持率，结果必然是股东回报增加。尤恩格(Yeung)和伯曼(Berman)(1997)是这样用数量描述这些相互关系的：员工行为每改进5%，客户保持率就会提高1.3%，从而收入增加1.04%，利润增长0.4%。而这些对西尔斯公司意味着什么呢？它意味着，如果西尔斯公司有效地使员工行为改进5%（例如从50%提到550），那么它的年收入将会增加3亿美元（西尔斯公司目前的年收入大约是380亿美元）。

同样，西尔斯公司的竞争战略包括营造一种适宜的工作环境和适宜的购物环境，这也就意味着，它将会成为适宜的投资场所。西尔斯公司的“3C”模型及其相关指标包括以下几个部分：

1．适宜的工作环境。包括员工对企业和工作的态度等指标（通过“我的意见”调查）。

2．适宜的购物环境。包括客户满意度和客户保持率等指标。

3．适宜的投资环境。包括收入增长、营业利润和资产回报等指标。

作为这些研究过程以及将企业3C理念简单化和清晰化的结果，这个框架在管理人员看来具有相当高的可信度。持续收集的数据包括以工作场所、客户和股东收益等方面，这些数据每季度和每年度报送人力资源部门，其中包括最近的目标效益和企业制定的发展方向。目的是通过这些数据促使管理人员更加积极主动。

由于西尔斯公司专注于3C的发展，因此它确定了一系列12个领导能力，用以支持每一个“C”。对这12种能力有极大的信奉，因为在确定它们的过程中参与者很广泛，大约有100位高级管理人员参与这个过程，它涉及大量的调查工作和被调查人员。有意思的一点是，这12种能力都不排斥员工：西尔斯的全体员工分为四个层级，这些能力涉及各个层级，尽管每一层级都有不同的行为期望。

如上所述，在确定那3C的过程中，大量讨论小组在组织的各个层级，通过一种或另一种途径与80000名员工进行了沟通。这个过程产生的一个令人惊奇和连续的结果是，发现大多数员工对西尔斯公司的运营和财务知之甚少。所以，企业开展了一些列介入活动，以在员工当中普及经济知识，这同时强化了企业的使命、构想、价值观以及3C理念。

一种非常明显的途径是，西尔斯公司所做的这些事通过一系列“学习地图”来实施的。学习地图采用的形式就是通过地图形式的方法，把企业战略实施的各个重要方面都表述出来。非常精彩和动人。西尔斯公司已经发展出5种学习地图，内容涉及：1．所有权：怎样才能创造价值？对企业的股东财富的影响是什么？2．西尔斯总绩效指标，包括3C内部关系的详尽的描述。3．零售业全新的一天，描述的是零售行业的变化，从地处商业区到远离商业区的变化。4．我们客户的声音，描述的是西尔斯以客户为导向的产品／服务选择过程。5．西尔斯公司的现金流，西尔斯公司的每一美元收入如何支出。将学习地图提供给各个讨论小组，每10个员工组成一个讨论小组。学习地图连同其他各种沟通工具的共同作用，都使西尔斯

员工变得更积极、更了解情况。

教育：西尔斯大学

建立西尔斯大学的目的是，将它作为帮助西尔斯公司向新老员工传递企业文化和使命的手段。1994年秋季西尔斯大学第一次开课。它采取课堂教学、盒式磁带、CD互动、自定进度等教学方式，员工可以基于和上司一起商定的某种教学计划在不同的教室学习（作为绩效考核的一方面）。大学每年能够培训20000名经理人员。所开设的课程都是急需的知识。大学现在只能够满足2/3的科目需要。课程由西尔斯公司的芝加哥总部开设，还有遍布全国的7个地区中心。入门级的科目几乎都是由西尔斯公司的经理担当教员。从外部聘请的教学人员大多是针对高级管理人员。从外部聘请的教学人员必须是对西尔斯公司的情况有深入了解的专家。这样他们也能够有效的把3C和12项领导能力融人到课程当中去。而且，企业还考虑到了远程教学和在线教学。有意思的是西尔斯大学使其全体教职员每年都有4～5周时间为将会进行的特别项目进行咨询。这就经常要求同一个团队共同处理一家分店的难题。作为一个一般规则，西尔斯公司对与整个团队或工作小组一起工作有着较强的偏好。这也使得它能将知识传递回分店或办公室。

这个概念非常成功，因此企业计划为西尔斯大学建一栋专门的大楼。西尔斯大学的动力来自其高级管理团队，是他们为这个创新活动提供了充分的资金。虽然他们不得不向地区或分店收取服务费用，但其最初的打算是由公司提供全部经费，以便减少在使用服务方面的任何抵制，同时也为领导层所努力推行的计划建立支持基础。主管西尔斯大学的高级管理人员说，在课程、西尔斯战略，以及高级管理人员买进之间有强有力的联系，并且这是该项目成功的关键因素。．

绩效管理与奖励薪酬制度

像许多组织一样，近几年西尔斯公司加强了对绩效管理和奖励薪酬制度的重视。西尔斯公司认为它的管理过程必须和它的3C理念相结合才会更有效。而且这种效果正在显现。对西尔斯公司来说，这就意味着重新调整其旧有的体制，使其能够反映企业已经确立的3C和开发12个领导能力的重要性（这个过程写成了70页资料提供给经理）。

在最近5年中，企业为经理提供多角度的绩效评估，现在这个过程在整个企业得到了大范围。为处理这个过程存在的任何负面的问题，只要需要企业就会提供培训和练习以解决反 人所遇到的难题。总的来说，可以感到这个过程（对中层管理者是硬性规定）已经对经理 产生了很重要的影响。因为他们知道自己的行为会影响到自己的回报。对分店的销售助理另当别论。为了获得更多员工的直接反馈，西尔斯公司在购物小票上随机打印5美元代币券，只要客户自愿拨打800电话，对其购物经历做一下反馈，就可以兑换这5美元。

对经理来说，全部薪酬包括基本薪酬、年度奖励和（仅对企业的最高层250名管理人员）长期奖励计划。西尔斯公司现在将注意力集中在绩效工资上（激励工资变得更不确定）。与过去相比不同的还有，薪酬的支付更大程度上基于员工为客户提供的服务。西尔斯公司可变薪酬的50%基于财务绩效，25%与创造适宜的购物环境相关（1998年这个比例是33%）。西尔斯公司也提高了激励薪酬水平，以股东最高回报为基准，从第50个百分位提高到第60个百分位（目标是到第75个百分位）。这个变动是为了提高新员工的能力和帮助挽留具有高潜力的员工。此外，所有的薪水也包括年度股票期权奖励。

员工选拔制度

西尔斯公司能力的另一方面体现为开发和利用一系列有效甄选计时工和管理人员的手段，以及一系列指导进行各种职位的结构性面试。例如，它已开发出了一种甄选工具用以评估求职者的“客户服务才能和可靠性”。有明文规定，所有的求职者都必须接受为其所申请的职位而进行的甄选测试。这些甄选工具通过一个计算机辅助系统来管理员工招聘(RESTRAC)

和一个最近引进的职位任命系统。关于这些工具的使用都有非常清晰的书面测试资料。

传递“人力资源基本原则”

最后也是最重大的结果之一是，该企业被认为是传达了一种极具竞争力的人力资源观念。例如，基础事务处理得非常有效，以至于一些咨询企业告诉西尔斯公司他们无法通过外包提供比这更好或更便宜的服务。促进这种处理过程的方式是，在7年时间里将员工服务中心的数量从200个减少到1个。以世界级方式传达人力资源基础原则是一种重要办法，这样企业就能够使得业务经理和其他支持者保持和获得协调性。

西尔斯公司人力资源面临的挑战

在最近4年，西尔斯公司的业务好转和在文化变革方面的持续努力十分引人注目。这个过程的基础已经表明了西尔斯公司所希望达到的效果（适宜的工作环境、适宜的购物环境和适宜的投资环境）。并且，西尔斯公司的文化中已经牢固地灌输了这些理念。但是，在过去的几个季度里，企业的收入、客户满意度和员工态度的改进已经放慢了速度。此外，还有一种新的不断增强的现象就是，在很有希望的市场上，企业正在失去驱动力（更糟糕的是失去市场份额）。事实上，企业自称是“处于十字路口”。今天采取的措施会决定西尔斯公司能否会：

●再次成功地实现组织的持续改进；

●将它的进步看做“已经足够好”的时期；

●倒退到好转前的思想状态。

当然，挑战也在于要为西尔斯公司制定一个确保“再次复兴成功”结果的战略。西尔斯公司人力资源组织的领导者最近用下列问题帮助形成了一个有关如何实现目标的讨论框架。问题如下：

●是什么使我们认为我们正在失去渴望改进的动力？

●“适宜的环境”对我们的同事、客户、投资者来说到底是什么样的？

●当我们看到员工的时候，我们是否明白他们就是在身体力行我们的构想吗？我们对没有做的是如何处理？我们的晋升、解雇和认可程序是不是能准确地界定谁“理解它”，而谁还没有？

●是什么障碍使我们放慢或破坏了我们变革的努力？

—很少有人真正理解“变革”的含义，许多人只是听说过这个词。

—最高领导层失去信心或缺乏忠诚。

—焦点分散或缺乏跨部门之间的合作。

—没有与非全日制的员工进行有关贯彻3C的沟通。

—把“变革管理”看做是可以强制执行的或是通过一次会议就可以解决的事情。

●在促进持续发展中，人力资源的角色定位是什么？我们是否说过“这不是人力资源部的事”，从而不去承担责任？如果是这样的话，这是否是一种错误？

●创造一个庞大的持续自我更新的组织或者有必要的话为应对危机进行“爆发式”变革，是否可行？

●如果西尔斯公司推动所有的员工建立一种适宜的工作环境、购物环境和投资环境的话，接下来的后果会怎么样？

第二篇：案例2 朗讯公司的战略人力资源管理

案例2 朗讯公司的战略人力资源管理

引言

从历史上看，美国电话电报公司一直是最成功的提供基础公共服务的企业之一。朗讯科技公司于1996年从美国电话电报公司分离出来，现在市值将近1170亿美元，利润接近260亿美元。朗讯公司在94个国家都有业务，员工超过13万，是世界领先的通讯系统、软件和产品设计、开发和制造商之二。它旗下的贝尔实验室是其最具盛名的知识资产，也是它的研发基地。

朗讯公司的人力资源

朗讯公司在快速变化的技术市场上竞争，现在已经成为一个机制灵活、反应迅速的新型组织。它也继承了美国电话电报公司的很多传统。朗讯公司致力于在人力资源管理方面摆脱传统模式。根据自身所处的行业，他们确定的目标是改造从美国电话电报公司继承过来的企业文化。在企业文化变革管理过程中，人力资源职能扮演着领导角色。用一种更为宽泛的概念来讲，朗讯公司的目标就是使本企业的文化从重资历的旧文化转变为关注个人责任和效益的新文化。这种组织变革的需求和挑战在比较年长的员工中得到了体现，其退休人员数量超过了现有员工的数量。与美国电话电报公司相比，朗讯公司更加接近于劳动力密集型企业，其有4万多名签有工会合同的员工。

鉴于这种情况，朗讯公司人力资源部致力于实现“为了使企业更具竞争优势和获得更好的经营业绩而向员工放权”的目标。为了支持这个目标，朗讯公司正在重组和重建人力资源职能。新人力资源职能部门将是一个快速、专注经营需求和具有灵活性的部门。人力资源部的人员将通过强调运营卓越和价值创造两个方面来实现这个目标，而价值创造则反映了从关注活动到关注效益上的转变。此外，人力资源部还致力于提升人力资源职能部门在朗讯公司的领导形象，体现这样的信念：人力资源部门可以为其业务合作伙伴提供价值，并且要主动分享人力资源共同体以外的信息。

这个战略的启动与朗讯公司的5大同步因素有明显的联系，即5大财务（在保持BIC毛利润的同时，双倍资产回报从5%提升到10%，达到两位数的年收入和经营收入增长）和成长（在5个特定的业务领域中增长率超过市场平均水平）目标。朗讯公司试图通过营造一种高绩效运营环境来驱动增长。高绩效运营环境用首字母缩略简称为GROWS，其表明以下方面的重视：

全球（Global）增长的意识；

重效益(Results)而非过程；

以客户为中心(Obsession)和关注竞争者；

开放的、支持性的和有驱动力的工作场所(Workplace)；

普遍、深入地强调速度(Speed)。

这种新的人力资源体系根据客户服务模式来构建。这个模式关注负责实现财务和成长目标的主要业务单位中的领导者，将其作为最优先的客户。这个战略的关键特征是人力资源活动尽可能随着这些业务单位的变化而改变。关键要素包括：

●人力资源高效运作，包括一个强调从固定成本到可变和直接成本的财务模式。例如，1996年人力资源的费用有90%都是固定的，而到了1997年只有37%是固定的，另外的63%都是与业务单位相匹配的直接或可变的成本。

●获得、开发和保留那些能够为股东创造价值的人才。

●薪酬和绩效管理能够激励员工共建未来成功并且能够分享到那些成功。

●建立一种支持朗讯公司使命和战略的运作模式和文化。

人力资源政策在朗讯公司的重大影响

关注客户模式一业务伙伴

朗讯公司新的人力资源结构是人力资源在朗讯公司扮演重要角色的基础。这个模式强调在三个组织层面上提供客户服务：员工／退休人员（大约30万）、基层主管人员／教练（3.3万）和高层领导（381人）。为每个客户建立一个利用各种人力资源政策和服务中心的信息渠道。在某一层次上，朗讯公司致力于以个人面对面的方式实现完美操作。例如，朗讯的报告显示，90%的客户在他们第一次打电话要求处理问题的时候就得到了朗讯员工的服务。企业人力资源服务中心(Business HR Service)已经将从受理工作到开始工作的时间从115天减少到40天。报告显示，使用过企业人力资源服务中心的客户中85%以上的人都对其非常满意。在这方面的目标是将满意度提高到90%。

但是，整个朗讯公司价值创造的关键是人力资源的业务伙伴职能，也就是人力资源领导者直接和高级业务领导者协同工作以实施企业战略。作为业务合作伙伴，并且确实3个沟通渠道中的每一个都严格按客户满意目标来衡量，但他们的最终目的是让高级主管人员在年终的时候能够说：“我们非常成功，要是没有人力资源部门所做的努力，我们就做不到这一点。”这种构想要求人力资源部门对高层领导明确承诺，人力资源部正在努力解决他们面临的问题，所有的人力资源创新活动都专注于为其客户提供问题的解决方案。具体说来，这可能意味着人力资源人员要参加员工会议，甚至是非人力资源主题会议，这样人力资源人员才能更好地理解业务，并对人力资源问题以外的业务决策提出建议。所以，人力资源部门应该更好地理解业务和超越人力资源领域来做出业务决定；或者，要由58位人力资源专业人士（人力资源推动者）组成一个团队，负责发现和消除那些对朗讯股东的价值增加不再有帮助的人力资源政策和规定；或者，这意味着要让网络系统部的营销经理参加朗讯公司全球人力资源共同体电视会议，让她说说需要什么来促进其业务的大增长，人力资源人员怎样才能配合她开展这方面的工作（例如，基于以未来为导向思考的新能力等，制定更能激励销售人员的计划）。业务伙伴角色的能力模型

朗讯公司还开发了一套新的能力模型以辅助人力资源业务伙伴角色的实现。通过利用内部访谈和外部标杆资源以及着重回答针对5个领域的问题以建立这种能力模型。主要问题是“什么是使业务伙伴能够根据其客户（内部客户）的期望为客户提供服务的知识和技能”。这些能力包括。

●理解朗讯公司的业务、客户的业务以及人力资源的业务；

●以客户为核心；

●通过能确定的、安全的和有影响力资源来界定、管理和实施人力资源解决方案；

●在不断变化、充满竞争的环境中实施管理，●个人影响力。

然后，将这些能力整合成包括学习与开发、人员配置与甄选、职业发展以及绩效管理在内的一个人力资源体系。最初的整合是通过基于一种定制化职业发展规划形成的个人评估工具来进行的。业务伙伴能力模型将会长期作为朗讯公司开发其他人力资源角色能力模型的基础。

人才获得

人才获得是对朗讯公司具有很重要影响的一个人力资源领域，因为该公司看到它是在一个与传统竞争（国内范围、声音电讯）不同的、高速成长的、具有竞争性的市场上谋求快速成长。这是一种持续的挑战。作为业务伙伴，朗讯公司的人力资源职能部门正在进步，其越来越能预见客户业务发展战略所需要的员工队伍规划并快速做出反应。人力资源人员能够在战略制定阶段形成员工队伍规划模型，使他们能在合适的时间、合适的职位上得到合适的人才。例如，人力资源部门根据基准员工生产率数量优势（人均收入）建立了一种简单的人员配置模型。如果业务单位的收入预测既定，利用收入／员工估算，人力资源部就可以估算出合理的人员编制计划以及技能结构。这也使他们能避免人员过剩以及随后又要进行裁员的情况发生。这里主要的挑战是，对于人力资源的领导来说，要开发个人的能力，不仅要调整技术分析能力，而且也许更重要的是，要在人力资源部门与业务部门共同面临问题时发挥真正的领导作用。营造高绩效文化

克服资格文化挑战仍旧显得十分重要。朗讯公司提供了一些业务单位，如贝尔实验室，采取一些具体的行动去修正传统文化的事例。他们指出，过去对政策的评估过分注重人人平等，因而容易出现的一个结果就是大家得到相近的股票期权。今年，第一次把25%的高级管理人员人分在了一组，其中5人没有得到期权，另外12人得到了平均股票期权数量的180%。同样，朗讯公司（及其前身）曾经经历了低绩效的时期。现在，在新绩效推进程序的影响下，要求低绩效经理改进或者调离贝尔实验室，甚至于予以解雇。薪酬

朗讯公司薪酬系统继续适应企业的新需求。低级别员工的可变薪酬已经增加。朗讯公司已经改变了其旧薪酬体系，其旧体系是基于海氏(Hay.Group)体系的工作评价而形成的。对中层管理人员来说，可变薪酬占其薪酬总数的大约16%，其中有8%是基于朗讯企业绩效而支付的，类似于利益分享。另外的8%是基于部门和个人绩效支付的。部门绩效决定其薪酬总数，个人绩效决定一个经理从中得到的份额。无论如何，这相对于过去的350层薪酬级别来说已经是一个很大的发展了。过去，在朗讯公司成为一个公众企业的时候，企业也为每一个作为企业创始者的员工，提供基于全球范围股票的100种选择。

在网络系统中（过去它曾是朗讯公司重组的最大业务部门），朗讯公司制定了一个“政策部署”计划作为其奖金计划。管理层的奖金由以下3个部分构成：财务60%、客户20%和员工20%。计划中的员工方面是基于目标管理确定的，其中就包括高绩效文化创新活动、多元化目标和所有员工的发展计划。但是，如果该公司没有达到其每股收入目标时，那么就不考虑其他方面的绩效奖金。

朗讯人力资源面临的挑战

组织在成长期的变革

当全球市场需要的市场周期越来越短的时候，朗讯公司的重大人力资源挑战主要都是有关支持组织变革和新能力的需求的。业务部门经常需要在很短的时间就开拓一项新的业务，以满足客户需求。直到现在，在一个企业里这种曾经主要针对人员精简而侧重于快速招聘和录用活动的能力仍然是一个重大挑战。从更宽泛的意义上来讲，人力资源必须支持所有业务部门的更大变革活动，这些单位都关注于以朗讯战略为导向、基于未来技能需求而进行的补充新鲜血液的重大招聘活动。但是，主要的挑战是要在合适的时间里得到这些具有胜任能力的人才，只有这样人力资源问题才不会对企业战略的成功实施构成障碍。

一个与组织变革相关的主题是企业的绩效管理和发展过程的关系。朗讯公司需要在现有员工基础上开发新的能力，并且制定一个清晰的战略去达到这个目标。高层领导采用了一种领导方针，即尽量从人的自身挖掘所需能力，同时基层管理人员需要为发展和变革做更好的辅导工作。朗讯公司也继续努力制定合适的发展政策。它在员工培训方面进行了大量的投资，但是同时也核算这种投资的回报。最后，朗讯公司的领导层认为他们存在技术短缺，必须建立一种有助于理解这种短缺对发展的意义的能力模型，这对于人力资源部门和业务部门经理来说是个挑战。人力资源人员的能力

迄今为止，朗讯公司人力资源职能已经形成了新的战略角色，但是仍然需要进一步创新。人们看到，人力资源部门还是非常擅长成本控制和事务性业务，但在增加战略价值方面的能力上并没有加强。这就要求人力资源部门不能像以前那样与各部门的战略相隔离，要实现其业务伙伴角色就要打破传统做法。事实上，现在卓越服务在整个企业都已经成为很重要的理念，越来越多的员工参与到了与人力资源相关的工作当中，因而人力资源部门与员工角色之间的关系应该透明化。朗讯公司需要问的问题是：要促进这种转变究竟需要什么类型的能力？

贝尔实验室的人力资源

贝尔实验室拥有一批优秀的员工，同时也面临着独特的人力资源挑战。首先，人力资源不能只满足于做好本职工作或仅是完成一个守门员或“政策警察”的角色。在如今的环境下，这些远远不能满足需求。此外，雇一名优秀人才远比雇100名一般员工有效得多。同时，为了更好地满足技术需求，人力资源部门必须在众多经理人员当中开发出具有更广泛的业务敏感性和管理技能的人员。此外，贝尔实验室目前有不到5%的员工“在海外”工作。由于朗讯公司有望在其主要的国际市场上建立“贝尔实验窒风采”，因此情况还会变化。劳资关系

如果朗讯公司处在劳动密集度和成本不断增长的压力下，那它可能面临着劳资关系方面的重大挑战。由于它不再是一个同一批竞争者相互竞争的电信服务提供商，因此朗讯公司准备改变其基予以往情况与劳工工会建立的传统关系。

第三篇：战略人力资源管理

东北农业大学战略人力资源管理结课论文

企业新老员工角色冲突问题与对策分析

课程名称：战略人力资源管理

论文题目：企业新老员工角色冲突问题与对策

分析

姓名：

学号：

班级：人力资源管理班

目录

摘要

一、新老员工冲突的原因

（一）老员工的自我保护

（二）工作经历或工作背景不同

（三）管理机制的缺陷

二、合理处理新老员工冲突的对策

（一）从根源上去预防新老对立关系的形成（二）平衡新老员工的利益关系

（三）加强企业文化的建设与发展，减少观念上的冲突

三、解决新老员工冲突时应注意的问题

（一）优势互补

（二）认识到利弊共存

（三）具体问题具体分析

（四）人人平等结论

参考文献

摘要：在一个高效的组织里面，组织内部人员的流动就像血液流动一样，过快或者过慢都不好，不断的新生力量有利于去帮助组织去更好的成长和创新发展。但是就像输血会发生排异反应一样，新来的员工会在组织内部有一个适应过程，新来员工的比例越大，也就意味着组织的容纳度和老员工的适应力需要更加加强，其中，不可能避免的会出现新老员工的冲突和对立，当触及到老员工利益时，老员工更容易抱团来解决问题，最终可能会形成两败俱伤的局面，对企业也会产生很大的负面影响。本文主要针对这一现象来分析造成现象的原因，并提出了一些相关建议，希望对企业在管理新老员工冲突方面有所帮助。

关键词：新老员工冲突原因及对策

新员工入职很大程度上基于对公司未来的期许、薪酬的提升、职业通道上的提升、专业、兴趣等各个方面，而每名老员工在入职时其实的关注点和新员工差不多，但是随着时间的推移，老员工的各方面的价值观念和发展目标都会出现一定的改变，因此会与新员工有所有差异，常常有老员工感叹：“想当年，我们和你们一样，现实是残酷的„„”。当这种对公司的不同认知带来的差异积累到一定程度的时候，就会引起人员的不满，尤其涉及到利益上的差别时，就会形成新员工和老员工之间的冲突。因此首先，应该了解，新老员工对于公司的各个方面的观念差异在哪里。

新老员工在价值观、工作认知、职业发展、物质需求、工作行为上都会有所不同。这种不同是基于新老员工在公司环境中所处的时间长短和与企业文化融合程度的高低形成的，因此不存在严格的明确的界限划分，随着时间的推移，新员工逐步变成老员工，其价值观、行为方式等也会逐步向老员工的价值观和行为方式等靠拢。

一、新老员工冲突的原因

（一）老员工的自我保护

老员工的潜意识中的自我保护机制，一个值得提出的例子是，曾经在某家公司，因为新员工的能力突出，被提拔为公司某部门的负责人，并且逐步将更多的职能赋予在新人身上，基于自我保护的意识，原来公司的另外几个业务部门的负责人开始联合起来针对新人，对他作出的贡献视而不见，对于他的失误大作文章，抢功、穿小鞋的做法让新人越来越无法容忍，最终只能走人了事。这样由于老员工的自我保护给新人人为造成提升上的玻璃天花板在管理层中尤为常见。这是因为，在低层级的新员工上，因为能力和工作技能的欠缺，还无法对老员工的利益产生直接的影响，但当新员工适应了公司的文化，发挥了自我价值并且得到公司的尊重和认可的时候，往往会成为老员工的直接威胁，老员工会认为公司可能会“卸磨杀驴”，故而奋起抗之，甚至鱼死网破也在所不惜。

（二）工作经历或工作背景不同

新老员工的经历或者工作背景的差异导致的文化价值观的不同产生差异。新员工往往在年龄上偏低，在工作和职业规划上的选择更为理想化，兴趣也不是很长久，公司选择上更多偏于感性的认识、对公司的期望很高，敢于冒险。考虑问题容易直观化；反之，老员工一般是指在公司工作在五年甚至十年以上，对公司的文化和价值观比较理解认同，对企业的缺陷能够容忍，忠诚度高，考虑问题也更为深入，能够将工作的兴趣转化为工作志趣，工作的稳定性更为长久。这种客观性的差异也会导致新老员工在做事方式上存在冲突，但并非利益冲突，可以通过企业的一些措施进行引导和规避。

（三）管理机制的缺陷

一般而言，大的企业机制比较健全，但同时新员工的比例相对较小，因此新老员工的矛盾冲突较小，比如健全的职业发展通道和薪酬制度可以帮助新员工和老员工在物质需求上取得平衡，但是对于高成长的企业，尤其是度过了生存期的企业，老员工的忠诚度和荣誉感较强，但是同时，为了快速发展会引进相当比例的新员工，这个时候的企业往往会陷入秩序危机（见下图，一般高成长企业都处于第二阶段和第三阶段），如果不尽快完善和完备相关的管理机制，新老员工的冲突增多或者升级，将会对企业的高成长速度造成严重影响和留下后续隐患。

二、合理处理新老员工冲突的对策

（一）从根源上去预防新老对立关系的形成制度是建立组织并且保证组织顺利运转的有效基石，俗话说，无规矩不成方圆。在共同的组织目标面前，开宗明义的说明公司的原则和底线，对于新老员工都是平等的。因此在根源上就要杜绝“新人新办法、老人老办法”的制度不和谐性做法。

普遍来看，冲突主要来自于心理上的不平衡和不公平感。解决这些不平衡的有效办法是，事先制度有规定。因此，不管是管理制度或者是业务流程，在制度面前人人平等，当统一的制度规定了新老员工在工作上的方方面面，可以很大程度的减少在新老员工工作中的人为干预，继而减轻不公平感觉。比如新人的提升和提拔，如前所述的例子，公司在岗位晋升上有没有公开竞聘的制度，在提拔之后有没有公示，有没有量化的业绩去考核提拔后的人员的能力水平，如果在机制上保证了，即使老员工对于新员工的晋升心生不满，但当出现正面冲突时，机制的保障作用会凸显，直接上级在调解相互关系时也能够有比较有利的说服证据。当一个制度公布后，即使其中的规定有不公平、合理之处，一般员工也会屈从于这种制度，从而心理上较容易达到平衡。也就是说，对这种制度规定的先期预知大大削弱了事后的不平衡感。当然，由于制度是人定的，当发现某些规定确实不合理时，应及时修订完善这些规定。所以，在薪水、奖励、福利、人员培训等涉及员工切身利益方面的制度，要建立健全，并不断完善。

（二）平衡新老员工的利益关系

新老员工在主要的利益冲突点体现在薪酬和岗位晋升上，其中薪酬往往会成为不满意的直接来源，是对员工的工作成就感和工作能力的直接挑战。如果仅仅是个别老员工的薪酬低于新员工的话，波动不大，如果是普遍现象，那么就值得深究了。当新老员工因为薪资矛盾积累到一定程度后，即使一点小小的矛盾都会成为冲突的导火索，因此防范的方法在于建立规范的薪酬体系，对于付薪和调整薪酬的依据有明确的说法，改变“漫天要价”的现状，薪酬倾斜的原则不应该因人而异，而是因岗和因能力而异，不能因为老员工呆的时间长，就产生“没有功劳也有苦劳”的做法；也不能因为新员工的一时表现，而让老员工产生“会哭的孩子有奶吃”的想法。

同时可以适当增加司龄工资和工龄工资，并保持相对固定的比例，一方面体现公司对于员工忠诚度的鼓励，同时也对老员工的历史贡献予以肯定，通过工龄工资一定程度去弥补老员工，降低因新员工的薪酬过高或者绩效突出来带了的老员工的失落感。

（三）加强企业文化的建设与发展，减少观念上的冲突

各种冲突的起因往往来自于观念上的冲突。如果观念上取得一致，则许多原有的冲突会迎刃而解。企业文化是这种冲突的一把双刃剑。一方面，强有力的企业文化会使企业内员工形成共同的信念、价值取向、思维框架与行为规范，可以肯定：一个具有良好企业文化，讲求团结协作与集体利益的企业，内部新老员工关系较为融洽；另一方面，强有力的企业文化恰恰会加剧新员工进入企业初期与老员工的冲突。所以，在注重企业文化建设的同时，要不断引入新思想、新观念。

在管理的各个环节，密切注意因新老员工不同特点可能带来的冲突，使他们优势互补。①在部门划分时，扁平式的结构可能更有助于减少由于相互竞争职位提升、上下级关系紧张带来的冲突；相反，金字塔式的结构可能会加剧这种冲突。

②在人员配备时，考虑新老员工的搭配，避免新员工或老员工在个别部门、临时组织的相对集中。因为日常一起工作的同事之间，更容易相互看到对方的优点，理解对方的缺点。

③在人员招牌时，注重考察应聘者的集体主义观念和团队合作精神，避免引进那些个人主义严重或合作精神差的应聘者。新员工加入时，要进行入厂教育，灌输企业文化，提供公开正式的新老员工欢迎见面机会，并宣扬每个新老员工的各自突出之处。

④在绩效考核时，既要考核每个员工岗位工作的绩效，更要注重该岗位对部门整体绩效的贡献。因为人们总是把好的结果归结于自己的努力而把不好的结果归罪于客观条件或他人身上。现实中新员工往往自己岗位工作完成很出色，而老员工可能会通过夸大部门绩效来模糊自己应尽的岗位职责。

⑤在激励与强化时，要区分新老员工的不同需求和期望。在领导方式上，分权、民主参与式的管理更有助于减少这些冲突。在技术研究开发与应用过程中，强调技术面前人人平等

可能比树立权威更有助于减少这些冲突。

三、解决新老员工冲突时应注意的问题

（一）优势互补

尽管新老员工之间的特征差异会产生冲突，但还应看到这些差异也会产生优势互补、1+1>2的效果。若一个企业只有老员工，没有新鲜血液的输入，或者大部分是新员工，员工进出流动频繁；难以想象这个企业能搞好。这种新老员工的相互补充，互相合作，可能使企业在发展中不断创新，以创新促发展，走向长胜不衰。

（二）认识到利弊共存

新老员工间的冲突虽然给企业带来一些不利的影响，但也有有利的一面。因为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝。冲突的存在能成为企业变革的积极推动力量，善于发现问题和不断创新，使企业保持旺盛的生命力。所以，在避免、减少许多冲突的同时，可能还要通过引进新员工、鼓励提反对意见等手段来激发部分冲突。

（三）具体问题具体分析

CEO在具体处理某些新老员工的个体冲突时，并不一定采用一般的冲突解决方法，还要具体情况、具体人员具体分析，找到一种解决特定冲突的更好办法。

（四）人人平等

CEO本人日常对新老员工持公正合理的态度，对新老员工冲突解决举足轻重。俗话说，上行下效，上梁不正下梁歪。只有CEO从内心到一言一行做到客观、公正地对待每一位员工，才可能使这些冲突减少。如果CEO做不到这一点，不但许多为此制定的制度、采取的措施将化为泡影，而且会加剧这些冲突。

结论

总之，任何企业都会不断有新鲜血液的注入，因此，新老员工的冲突也就在血液注入的同时开始萌发，完全消除新老员工的冲突是不切实际的。任何事物都具有两面性，企业中新老员工的冲突也不例外，因为，如果一个企业内员工之间完全没有冲突就会像一潭死水，就会没有创新，没有火花，没有不断改进不断提升的动力；但是，如果冲突太过激烈，人人自危，企业也不会得到长足的发展，而且很可能会走向灭亡。适当的处理好新老员工的冲突，是对每一位管理者的考验，同时也是企业不断走向辉煌的一种动力。

参考文献

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7.陈克祥.论现代企业的冲突管理[M].经济与管理，2001，9

8.叶畅东.基于员工的团队内冲突管理对其绩效影响研究[D].9.都跃良，卓骏.高管团队的冲突管理[M].人力资源，2006，10：52-53

第四篇：战略人力资源管理图解

战略人力资源管理图解

人力资源规划：

▲配合企业整体战略达成进行人力资源的选择、配置、使用、开发和管理的规划▲调整人力资源管理政策的和确定各项人力资源管理职能工作重心和指导方针▲统筹协调、综合运用各项人力资源管理职能，保证公司人力资源规划的实现，为公司整体经营战略实现提供有力的保障

岗位管理

▲根据公司战略及业务特点，对组织岗位进行设置与变更、岗位描述、岗位定员、岗位测评岗位人员配备、岗位考核、岗位培训岗位能力素质模型等系列的管理设计

▲解决组织成员分配工作任务和职责方式，实现组织的高效

▲收集高绩效行为特征，提取能力要素，形成不同类型企业中不同类别员工素质模型。▲考虑素质模型与企业战略、业务特点之间的契合度与匹配性，使员工的核心专长与技能有效地为企业的战略实现服务

▲岗位素质模型可以运用到招聘、绩效、员工发展、培训等人力资源多功能模块中。

员工招聘管理

▲一线经理感到公司的招聘职能永远无法真正了解他们的需求；

▲招聘管理要做到超前计划，详细分析，吸引优秀人才进入公司，帮助人才度过危险期

绩效管理

▲根据企业发展阶段、战略定位、组织与人员特征，从企业战略出发，选择适当的方法、工具与流程，建立一套基于量化考核的全员绩效考核系统

▲系统包括分层分类的绩效指标体系、考核方式、相应激励和奖励机制

▲提高公司全体员工工作业绩，增强公司市场竞争力，提升公司企业文化吸引力

员工培训体系管理

▲以培训需求为核心，以培养基于企业人力资源战略要求的员工核心专长与技能为目标，在组织管理机制基础上，从制度层面、资源层面以及运营层面系统构建企业培训开发体系

▲借助人才测评与绩效管理体系的互动连接，从培训角度对企业各类别员工的职业生涯规划以及人力资源开发进行界定

薪酬与福利

▲建立有效的薪酬管理体系，解决企业薪酬存在的内部有失公平与有效牵引、外部缺乏竞争力等突出问题

▲通过对工作说明书的分析，建立公司的职位分析因素体系，对所有职位进行比较，建立公司内部薪酬的公平性

▲通过市场数据的获取和岗位分析，设计有弹性的公司薪酬政策和执行程序

职业生涯规划

▲了解员工各自的特点，通过设定和调整目标，不断为员工指明目标和努力方向，▲并设定有效的职业发展通道，通过组织和激励，满足不同员工需求层次的要求，最终达到个人与企业双赢的局面

▲这也是企业留住关键员工、形成核心竞争力、保持企业可持续发展的关键。

组织发展诊断

▲了解公司实际人力资源现状出发，采取人力资源问卷调查、重点岗位员工访谈了解公司战略和主要业务流程等措施，进行组织管理诊断

▲把公司管理层所思考的问题对全公司进行调查和数据分析，向管理层展现目前职工对管理问题的感知与意见

▲用量化的指标作为咨询思路的基础供公司最高管理层决策

第五篇：论战略人力资源管理

论战略人力资源管理

作者：佚名文章来源：本站原创点击数：542更新时间：2004-6-

2论战略人力资源管理

【内容提要】战略人力资源管理就是系统地将人与组织联系起来的人力资源管理，它认为通过人力资源管理可以获得并维持组织的竞争优势。它包括个体层面和组织层面的人力资源管理。前者以员工为中心，其关键职能是能力管理和行为管理；后者包括人力资源战略匹配和战略弹性管理与人力资源效益管理。

一.从人事管理到战略人力资源管理

人力资源管理正愈来愈从事务性走向战略性，作为一种新观点、新思想的战略人力资源管理逐步形成并日益成为企业、乃至所有组织进行人力资源管理实践的指导原则。历史地看，人力资源管理理论和实践经历了两次重要的转变：第一次是从人事管理到人力资源管理的转变；第二次是从人力资源管理到战略人力资源管理的转变（Randall S.Schuler, Susan E.Jackson, 1999）。

20世纪上半叶，在以泰罗为代表的科学管理理论和组织行为理论指导下形成了现代人事管理理论的基本框架。这一时期，人事管理的基本含义就是指为了完成组织的任务，对组织中涉及人与事的关系进行专门化管理，使人与事达到最佳匹配，同时运用激励措施以提高员工的积极性和主动性。在实践中，人事管理活动是通过专门人事管理部门和人员按照确定的程序开展。它作为辅助性或参谋性的职能，活动范围被限制在行政事务方面，很少参与组织高层战略决策。20世纪50年代，彼得·德鲁克提出人力资源的概念，并指出“传统的人事管理正在成为过去，一场新的以人力资源开发为主调的人事革命正在到来”。后来，巴克（Bakke）、迈勒斯（Miles）等人对人力资源管理的众多问题进行了广泛的研究，将人事管理理论和实践推进到一个全新的发展阶段——人力资源管理阶段。人力资源管理理论首先认为员工是实现组织目标的“第一资源”，从资源的角度来认识组织中的“人事管理”；其次，这一理论扩展了人力资源管理的范围，认为人力资源管理不仅仅是人力资源部门的职责，也是直线部门（生产、营销）的重要职责，并且参与组织战略决策的制定和实施。第三，把人力资源管理

1的目标与组织的竞争力、利润、生存能力、竞争优势和劳动力的灵活性等联系起来，不仅注重开发人力资源产品和服务，而且更注重人力资源对组织和经理人员的影响，将人力资源管理职能与其他管理职能放在同等重要的地位。

1981年戴瓦纳（Devanna）在《人力资源管理：一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念，1984年比尔（Beer）等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃。战略人力资源管理就是系统地将人与组织联系起来的、统一性和适应性相结合的人力资源管理。它是指组织为了达到目标，对人力资源各种部署和活动进行计划的模式（Wright, McMahan, 1992）。是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了组织通过人来达到组织目标的各个方面。具体地讲：（1）将人力资源视为获取竞争优势的首要资源；（2）强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置；（3）强调人力资源与组织战略的匹配；（4）强调通过人力资源管理活动达到组织战略的灵活性；（5）强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标。

二.战略人力资源管理的框架体系

从某种程度上讲，人力资源管理已经转变为战略人力资源管理。这种变化反映了国家、地区和全球日益激烈竞争的要求，以及由此产生的劳动力特征、政府政策、法律和行业技术经济特点的变化。这些变化要求组织在反应速度、产品或服务质量、组织结构形态、技术创新等方面适应日益加剧的竞争需要，以此来维持组织的生存和发展。所以，人力资源管理应该集中于改变组织结构和文化，提高组织效率和业绩，开发组织特殊能力，以及管理组织变革。确保组织能够获得具有良好技能和具有较高激励水平的员工，进而使组织获得持续的竞争优势，形成组织的战略能力。依靠核心人力资源去建立竞争优势和依靠员工实现战略目标是战略人力资源管理的基本特征。

战略人力资源管理是一个系统，人力资源管理的功能是在这个系统中发挥作用。人力资源管理的各种活动如招聘、培训等应该充分地导向组织的竞争优势，在组织战略形成中做出贡献。因此，笔者认为，战略人力资源管理是一个以组织持续竞争优势为目标，与组织经营战略互动的管理系统。在这一系统中，人力资源管理可以从两个层面来考察：个体层面的人力资源管理和组织层面的人力资源

管理。在个体层面上，人力资源管理导向于组织的竞争优势，即组织通过人力资源管理以获得优势的资源；在组织层面上，人力资源管理导向于组织的经营战略，即组织通过人力资源管理形成以优势资源为核心的经营战略，并在其互动过程中发展组织的持续的竞争优势。下面从两个层面分别分析战略人力资源管理框架的基本内容。

三.个体层面的人力资源管理

个体层面人力资源管理是以员工个体为中心展开的。按照人力资源管理流程，个体层面的人力资源管理分为三个阶段——招聘前的管理、招聘中的管理和招聘后的资源管理。招聘前，管理工作主要是工作分析、工作设计和人力资源规划；招聘中，管理工作主要是招聘和挑选；招聘后则有培训开发、激励、领导、沟通、绩效评估、薪酬福利、劳动关系等等。通过上述管理活动，达到两方面目标：（1）能力目标，即使 员工拥有其工作所要求的知识、技能和能力；（2）行为目标，即培养员工对组织的认同感、归属感，提高员工对组织的满意程度，培养员工对组织的忠诚和献身精神。

根据这两方面的目标，可以把个体层面人力资源管理划分为两个方面的职能——能力管理和行为管理（赵曙明，1999，154）。表—1是对个体层面人力资源管理的两种职能和三个阶段的简单描述。

能力管理要求各项人力资源管理活动都必须充分利用组织一定数量和类型的有利条件为目的，以形成组织的优势资源。能力管理包括如下几个方面的内容：能力获取管理，即通过人力资源管理使组织获得某种优势资源；能力保持管理，即通过人力资源管理把某种优势资源保留在组织内；能力转换管理，即通过人力资源管理去除组织中某种不必要的资源；能力使用管理，即通过人力资源管理保证组织中各种必要的资源都能得到充分利用。能力管理的中心环节是使组织获得和保持某种核心能力，为形成组织的竞争优势创造条件。它体现在人力资源管理实践的大部分活动之中。

拥有优势资源是必要条件，但还不是充分条件。它并不能保证这些优势资源的利用能够为组织带来良好的绩效。这需要行为管理来加以控制。行为管理强调拥有一定能力的个体在工作中的动机和努力程度。各个个体可能具备了所需要的能力，但无法保证他们的行为能够很好地发挥这些能力。正因为如此，行为管理的功能就在于要努力通过行为控制和行为合作来对个体的行为进行导向，使员工个体工作行为及其努力程度与组织的目标一致，提高个体的激励水平。

应该注意的是能力管理和行为管理要体现在人力资源管理流程的各个环节，从而使人力资源管理活动形成一个整体。反过来，人力资源管理任一环节都要围绕能力目标和行为目标来进行，从而把人力资源管理活动与组织竞争优势密切联系起来。

四.组织层面的人力资源管理

组织层面人力资源管理围绕人力资源管理与组织经营战略展开，其目的就是在个体层面已形成的竞争优势的基础上确定组织的经营战略，提高组织效率、效益和竞争力。主要包括两个方面的内容：一是人力资源的战略匹配与战略弹性管理；二是人力资源的效益管理。

1.人力资源管理的战略匹配与战略弹性

表—1 个体层面人力资源管理的基本框架

附图

外在环境的变动和组织发展对人力资源管理产生重大影响。战略匹配管理是通过人力资源管理实践保证人力资源管理与组织战略和组织内部结构之间的协调一致性。战略弹性是指通过人力资源管理保证组织战略与结构对经营环境变化的适应能力和反应能力。匹配是指在一个时间点上的一致性，而弹性是指在一段时间内的一致性。

在传统人力资源管理中，人力资源很少被认为是组织经营战略所依据的能力，人力资源管理并不是组织经营战略的组成部分，而仅仅被当作确定或选择战略目标的一种手段。人力资源管理与经营战略只是单向的关系，而没有考虑它们之间的相互影响。因而是让人适合战略，而不是使战略适合于人力资源（赵曙明，2001，121）。战略人力资源管理强调人力资源管理与经营战略的之间的相互依存关系，承认组织的竞争优势可以通过高质量的人力资源获取。在现代组织管理中，战略与人力资源管理之间的关系越来越紧密，组织战略的形成与实施有赖于组织中员工的知识、技能和信念、行为。因此组织制定经营战略时，首先应该考虑环境和人力资源现状，把人的因素是作为第一位的因素。组织层面的人力资源管理目的之一就是要保证人力资源管理与组织经营战略之间保持的高度协调一

致（包括战略匹配和战略弹性）。此外，人力资源管理的战略匹配与战略弹性还反映在它与组织结构的一致性上。组织作为一个系统，其外在功能取决于内在的结构。人力资源管理应该与组织结构相互匹配，应该能够通过人力资源管理活动保证组织结构的灵活性。而且人力资源管理的各环节之间的一致性也是战略匹配与战略弹性管理的重要内容。

附图

图1 人力资源管理与经营战略的相互依存关系

2.人力资源的效益管理

组织层面上，人力资源管理的另一个问题就是人力资源的效益管理，这也是当前战略人力资源管理研究的基本课题。人力资源管理作为组织经营战略的有机组成部分，当然是为实现组织战略目标服务的。这样就必须考察人力资源管理对组织经营战略的贡献程度。这种贡献程度就是人力资源的效益，即人力资源管理对于组织战略目标的贡献份额和人力资源管理本身所消耗资源之间的比率（赵曙明，2001，54）。根据效益的含义，人力资源管理效益包括人力资源管理收益和人力资源管理成本。人力资源管理战略是指：为实现组织战略目标，有计划地实施人力资源管理的模式，以及相关的各种活动。通常包括两方面的含义：一方面，人力资源战略是企业战略的重要组成部分；另一方面，人力资源战略与企业战略相互影响。归纳起来，人力资源管理与企业战略之间的相互关系有四个层面（或阶段，见下表5-1）：

表5-1：人力资源管理与企业战略之间的相互关系