销售计划：销售计划与生产计划

第一篇：销售计划：销售计划与生产计划

销售计划：销售计划与生产计划（xiexiebang.com www.xiexiebang.com）销售计划与生产计划

一、年销售计划不论是存货生产，还是订货生产，销售部门每年均应做市场调查，并进行预估，编制以月为单位的年度销售计划，销售计划：销售计划与生产计划。销售计划的形式如表6-5和图6-1。考虑的项目应包括：

1、客户名称、订单编号；

2、产品名称与编号；

3、订货数量；

4、交货时间(日期)。许多服装厂会出现混乱现象，如停工待料、日日加班、生产计划频频变更、交货期经常延迟、企业主管和生产部门产生矛盾等，其混乱的根本原因是没有一个可靠的销售计划。缺乏良好的销售计划会产生的不良后果主要表现为：(1)材料、配件的购置时间延长，使交货期拉长；(2)机器设备未能有充分的时间准备，导致生产产量提高缓慢；(3)销售淡季未能事先把握，人员招聘及裁减处于无序状态。旺季时新人多或淡季时大量裁员，影响生产效率和产品的品质。月份***合计产品名称A类B类C类合计表6-5年度销售计划表年度销售计划的准确程度，销售部应控制在90%以上，生产管理和生产部门可依此进行生产规划，做好生产前的人员、机器、物料、车间等方面的准备。也有不少的工厂，由于没有年度销售计划，或有年度计划，但销售部门每月接受的订单数量落差太大，不是巨额地超过计划量，就是与原计划相差甚远，造成整个工厂包括生产管理、品质管理、物料、生产部门或人事部门等无所适从，生产紊乱。所以，只有好的销售计划，才可能有好的生产计划及顺畅的生产，也才可能按进度组织生产，按期交货。计划的目的是为了充足的时间来准备，便于计划执行与控制。当然，销售计划在实际执行过程中，多少也要作些修正，包括产品、产量和配合生产的各类负荷及进度上的调整。

二、生产计划体系生产计划可以按企业生产经营活动中所处的地位和影响时间的长度，划分为长期生产计划、中期生产计划和短期生产计划等层次。这三个层次的计划紧密相关、相互依存，构成了一个完整的生产计划体系。(一)长期生产计划这种计划的时间长度为一年以上至五年，以至十年，是根据企业经营战略中有关产品开发、市场开发、技术改造、设备投资和成本财务等方面的要求，对企业生产能力的增长、生产线的设置和调整、厂区布局的调整、生产职工结构的调整以及环境保护等方面作出安排的。显然，这个计划是企业长期经营的一个主要组成部分，又是指导年度计划的一个重要文件。(二)中期计划这种计划时间长度为一年或一季，故也称为年(季)度生产计划。这种计划的编制，应以长期供产销的实际条件为出发点，确定企业生产规模的总产量指标。(三)短期生产计划这种计划的时间长度是月度以内，是年度生产计划的具体执行计划，也称生产作业计划，用以指导各个生产环节日常的生产活动，同时也作为供产销等所有与生产有关的环节进行衔接平衡的基本依据。以上三种生产计划虽在计划内容、编制方法等方面有不少相似之处，但其侧重点却有明显区别。年(季)度生产计划和月度生产作业计划更加重视现有销售机会、现有生产资料的充分有效利用和经济效益的提高，而长期生产计划则侧重于超越近期的主客观条件，开发新的生产能力，为企业开创新局面作出贡献。下面主要介绍年(季)度生产计划的编制。

三、单件订货型生产计划的制定(一)单件订货型生产计划的编制要点

1、订货与市场预测相结合单件订货型生产的服装企业，编制生产计划比较困难，因为其编制生产计划的依据是用户的订货。应参照企业历年的订货资料和市场动向，估计当期订货数量，由此来编制生产计划。

2、根据生产能力接受订货订货型生产计划的编制虽自主性受到一定限制，但在产品销售活动中，销售人员可随时掌握企业的生产能力与负荷情况，充分利用企业的剩余能力，作为签约交货期的前提，销售工作计划《销售计划：销售计划与生产计划》。

3、掌握各管理部门的情况加强产品的营销部门与生产计划部门的联系，同时尽可能地掌握产品设计、物料采购、作业管理等情况，在此基础上编制生产计划。(二)订货型生产计划的编制步骤订货型生产，其产品的式样、数量、交货期等都是根据用户的要求确定的，工厂根据订货要求编制日程计划，包括服装设计、物料采购、裁剪、缝制、整烫、包装等的开工期与完工日期。编制生产日程计划是为了保证产品按时交货，但不能因担心误期交货而过早地开始进行各项工作，这样做会导致在制品的积压，占用过多的资金。订货型生产的日程计划是由大、中、小三种日程计划构成。下面说明其编制过程。

1、编制销售计划与决定交货期单件订货的产品，有时可能是本企业从来没有生产过的产品，而用户对产品的交货期要求又十分严格，这时参加商谈的销售人员除了应具有一般销售人员的素质外，还应懂得产品的设计和缝纫工艺流程，掌握本企业的生产能力及生产负荷等情况，能够根据用户的要求和本企业的生产技术能力决定产品的交货期。接受订货时，应注意以下问题，才能保证企业的正常生产秩序，提高设备及人员的生产效率。(1)不能过多地超出企业的生产能力接受订货；(2)不能无视生产周期接受紧急订货；(3)不能随意变更生产计划；(4)不能随便同意用户变更交货期和产品设计；(5)不能接受无利润或亏损的订货；(6)不能接受超出企业技术能力的订货。销售部门将各项订货合同按交货期进行汇总，编制产品的销售计划。销售计划的形式如表6-5和图6-1所示。

2、编制大日程计划(月计划)大日程计划一般是为了保证如期交货，把有关产品设计、物料采购、产品制造、包装等作业，按作业分工要求，规定作业的开始和完成日期，并落实到有关的车间、部门、让各部门了解在计划中所承担的责任及与其他部门的关系。这种计划只能粗略分工，不可能十分精细。单件生产的大日程计划是以订货合同规定的交货期为依据，确定有关生产部门的生产活动日程计划。一般在每月的20号左右，销售部门提出下月份的销售(出货)计划草案，这个销售计划应根据订单状况与生产部门的实际负荷状况来编制(表6-6)。而生产部门应同时相应地提出下月的生产计划草案，一般在每月的22号左右。当然，此生产计划的制订也要考虑订单状况与生产部门的生产能力，如表6-7所示。销售部门与生产部门要进行“产销协调”，协调内容如下：(1)下月应交货的有哪些订单?(2)有哪些客户?(3)有哪些产品和数量?(4)总数量是多少?协调后的生产总量，生产部门应保留5%左右的作业空间，以应付销售部门紧急订单的追加。生产计划按下面步骤进行：(1)销售部门每月20号提出下月销售计划；(2)生产管理部门每月22号提出下月生产计划；(3)物料部门依据生产计划，提出物料计划；(4)采购部门依据物料申购单提出进料计划；

3、编制中日程计划(周计划)中日程计划是针对月计划进行的修正及调整，通常以周计，周计划的准确度应达到95%以上，不允许随意变动。在编制产品中日程计划时，应统筹兼顾，合理安排各种产品的加工顺序，做好生产能力与负荷的平衡工作，保证销售计划的如期完成。中日程计划举例如表6-8所示。中日程计划发至有关部门后，应立即作好人员、机器设备、物料、生产方法、品质控制等生产前的准备工作，以避免在实施小日程计划时出现混乱现象。表6-6×月份出货预报单出货日期客户制单号No.名品数量箱数备注合计表6-7×月份生产计划项目制单号No.客户名品数量计划完成备注合计表6-8中日程生产计划日期：

4、编制小日程计划(日计划)单件生产的小日程计划是具体的作业实施计划。它是将作业分配到工作地和操作者，并指明作业的开始时间和完工时间。各项作业只有严格遵守规定的日程，才能保证各工序的时间衔接，否则，生产秩序就发生混乱。有时，小日程计划可作为每日的生产安排，每日生产计划根据周日程计划内容所指定的制单、产品及数量来安排生产，通常每日上班前写在“看板”上或通知栏中。机器使用较多的部门，为了便于管理，可以按机器安排当日的工作和顺序。

四、工时计划(一)工时的计算工时计划是根据生产计划表(大日程计划)，按各款式、品种的交货期和产量，决定具体的作业量、所需人员的机器设备，并与现有的生产能力对比，进行调整。有在计算公式如下：能力工时数=作业人员数量×作业时间负荷工时数=计划生产量×标准作业时间余力工时数=能力工时数-负荷工时数现仍以本章第一节的实例计算如下：

1、力工时数=7.5×60×60×60=1620000 s2、裁剪负荷工时=82×3300=270600 s3、缝纫负荷工时=885×1300=1150500 s4、整烫负荷工时=115×1300=149500 s5、总负荷工时=270600+1150500+149500=1570600 s6、余力工时数=1620000-1570600=49400s

7、每人每天工作7.5小时，合27000s其中，缝纫余力工时=(43人×27000)-1150500=10500s整烫余力工时=(6人×27000)-149500=12500s经过协调，缝纫的余力工时数(10500s)可调用作中间检查，整烫余力工时数(12500s)可调用作最终检验。(二)工时计划的表示方法工时计划依据产量、标准作业时间和日程计划编制。企业在日常的生产活动中有多项日程计划需要编制相应的工时计划，所以工时计划的种类很多。图6-2工时累计图

1、工时累计图工时累计表是在一个月或一旬的生产期间内，以车间、班组为单位，按交货日期需要分配加工任务；以工时为单位计算各设备或工序的负荷，将各设备或工序的工时负荷累计后绘成图表，就是工时累计图(图6-2)。绘制工时累计图的基础资料是产品工时汇总表和设备负荷汇总表。产品工时汇总表是以产品或零部件为对象将各加工工序的负荷量进行汇总(表6-9)。设备负荷汇总表是以设备或工序为对象，将所承担的各种产品或零件的作业负荷工时进行汇总(表6-10)。工时累计图适用于多品种、小批量生产。表6-9产品工时汇总表表6-10设备负荷汇总表从图6-2可以看出，如某期间M3设备负荷工时数中甲产品为42min，乙产品为44min，丙产品第二道工序为90min，丙产品第四道工序为42min，共计218min。M3设备生产能力是250min，与负荷相比，剩余生产能力为32min。从图6-2中还可以看出M4设备生产能力是150min，负荷是166min，能力不足16min。

2、余力图用于工时计划的余力图以作业组或设备为对象单位，将该部门的生产能力和作业负荷量以线条的形式表示在图中，通过比较线条长度来判断该生产部门的负荷状态。余力图的形式如图6-3所示，它适用于多品种、小批量生产。图6-3余力图当负荷大于能力时，将超出部分划在能力的下面，并加斜线以示区别；若能力大于负荷时，在表示能力区间末端，用斜线画出剩余工时数量。

3、管理板管理板是将作业日程的进度要求、作业设备、产品名称、工时数结合起来的一种管理工具。它适用于单件生产，多品种小批量的日程计划、派工、工时和作业调度等。

第二篇：销售计划

关于2012年春节XXX的销售计划

2011年的春节就要到来，基于本区域的销售特点特制订以下销售计划。首先要把XXX当做一个全新的新品来做。(1)利用陈列活动可以压下一部分货。(2)申请有临促的店头可以压下一部分货。(3)主要精力要放在XXX，因为XXX区XX的基础好一些，找一些客情好的店头做堆头销售，已达到销售最大化。拿订单主要方式是前期自己能到达的店头先拿订单在送货。到后期将近腊月初的时候抽出时间跟车铺货。（4）另外搭配正常装利用活动政策来激活一些（原来卖过XXX而对个别口味不感兴趣，销售较差）客户。（5）开发一些新客户。

一：总体销售目标明细如下：

【1】邯郸县区600件+前期库存100件=700件

销售在50件的客户在3-4个合计150件-200件

销售在30件的客户在3-5个合计 90件-150件

销售在10 件的客户在5-10个合计 50件-100件

合计：290件-450件

另外一些就是预计销售在5件和2件客户总计销售

200件左右

再一个就是激活和开发的新客户的预计销售

100件

【2】市区300件+前期库存40件=340件

销售在50件的客户1个（有临促的店头）合计50件

销售在30件的客户2个合计60件

销售在10件的客户2个合计 20件

合计：130件

另外销售5件和2件客户总计销售

160件左右

再一个激活和新开的客户

50件左右

二：总体合计销售目标1040件

陈列店头总计销售30家*10件=300件

有临促店头1家*50件=50件

正常客户进货500件左右

新开和激活客户150件

XXX办 事 处

XXXX

第三篇：销售计划

销售计划

销售员：潘欣

由于刚接触LED灯具这个行业，对LED灯具的认识还不是很多！经过与同事之间的相互沟通相互学习，使我对公司的产品有了更多的认识。首先要做好自己的销售计划；

一、对销售工作的认识

1．市场分析，根据时常的容量和个人的能力。客观科学的制定出销售任务。

2．适当的作出工作计划，制定出月计划，并定期的与业务相关的人员进行沟通，确保各专业负责人及时跟进。

3． 目标市场的定位，区分客人要分别对待，加强对客户的沟通与合作，用相同的时间赢取

最大的市场份额。

4． 先友后单，要与客户发展良好的友谊，处处为客户着想，把客户当成自己的朋友。

5． 要努力保持和同事的关系，确保各个部门在项目实施中各项职能能够顺利的执行。

二、销售工作的具体任务

1．制定工作计划，以及每日的工作量，前期首先要对公司的产品进行全面的认识，要作到对于客户问到公司产品时要准确的讲解出来，使客户第一时间的了解本公司的产品。

2．查找关于同行业的资料，并打电话询问有关信息，以便及时的合作。

3．与同事分工协作，做好领导安排的所有工作任务。

4．每天要把当天要做的事情做好，并且写好当天的工作日志，便于巩固。对于在工作中遇到什么问题不明白时要及时向领导请示，向同事探讨及时处理，共同的努力。对工作要兢兢业业一丝不苟，以上是我近一个月的销售计划，我会尽自己最大的努力做好这份工作，争取为公司做出自己最大的贡献。

第四篇：销售计划

2011 年 1 到 5 月工作计划

一、计划概要 本计划主要内容为博宇通达传媒公司 2011 年 1 到 5 月北京公益销售部工作思路、工作 内容、工作目标等。本计划目的在于理清 1 到 5 月份的销售定位和目标，并以此为准则来强化销售工作的日 常管理，提高销售的有效性和针对性，使销售工作能够有效地配合和推动公司战略转型和年 度经营目标的实现。

二、销售工作策略和重点 为确保销售工作具有明确的行动方向，北京公益销售部特制定了相应的策略和方针，用 以指导销售工作的开展。

1、人员策略 从 1 月中旬开始全面准备销售人员的聘用工作。对于销售人员的基本要求：

1、要做到必须有电话销售方面的工作经验 1 到 2 年，2、能迅速熟悉销售媒体的特性

3、能适应基本的销售压力，性格外向积极开朗。

2、销售部门工作策略： 要事为先：分清问题轻重缓急，首先解决目前销售工作中最重要、最紧急的事情； 步步为营：在解决重要问题的同时，充分考虑到公司的战略规划，在解决目前迫在眉睫 的问题同时，做好长远规划和安排，做到有计划的层层推进。优势合作：充分发挥每个销售人员的能力，利用每个销售人员的能力优势为团队做贡 献； 机制推动：逐步建立解决问题和日常工作的常态机制，通过机制推动能力养成、管理改 善和绩效提高。

3、工作重点 1）、规划和实施销售技能培训：强化销售人员培训，并逐步形成销售人员成长机制 2）、强化销售规划和策略能力：注重销售的策略性，和销售的针对性 3）、规范日常销售管理：强化销售日常管理，帮助销售人员进行时间管理，提高员工销售 积极性和效率 4）、完善激励与考核：针对性提供员工考核

三、销售工作目标 根据媒体的特性和市场竞争环境，北京公益销售部制定以下销售工作目标，并以此作为 日常销售工作的依据 部门 人员 陈芳 北 京 公 益 销 售 xx 部 xx xx 时间 1.1-5.1 1.1-5.1 1.1-5.1 1.1-5.1 目标 40 万 1 个合同 1 个合同 1 个合同

为完成以上季度目标，以下是具体涉及到每周每天的工作步骤。1.必须利用周末和下班时间进行资料的查找，也要适当安排时间接触广告圈的朋友拓宽交 际。2.每天至少要打 30 个电话沟通时间要在 2 分钟以上。出现问题要及时和部门领导或者身边 的人沟通。3.每周要见两个有效客户，即对媒体有明显的兴趣，以送资料为目的的，不算意向客户。4.每月月底进行对当月的工作成效考核，确保有两个意向客户，即能确定什么时间做的 5.每月月底部门业务员的客户资料信息在留下意向客户的时候，资料全部公开，部门内部分 享。在别人资料信息里合作的客户

给予 1%的提成。

四、销售技能培训 1、2011 年培训方式规划 操 作 自我学习每月安排一个学习主题，由销售人员自行寻找相应的书籍、视频自我学习，并提交一份学习心得，并在月底安排 0.5 天交流会 日常会议中根据实际情况讨论； 针对商机进行销售策略讨论和跟进； 针对每个销售人员建立系统的学习档案； 销售人员自我制定针对性学习计划并跟踪；

机会成长

成长档案

第五篇：销售计划

根据公司2007深圳地区总销售额1亿元，销量总量5万套的总目标及公司2007的渠道策略做出以下工作计划：

一、市场分析

空调市场连续几年的价格战逐步启动了。

二、三级市场的低端需求，同时随着城市建设和人民生活水平的不断提高以及产品更新换代时期的到来带动了一级市场的持续增长幅度，从而带动了整体市场容量的扩张。2007内销总量达到1950万套，较2007增长11.4%.2007预计可达到2500万-3000万套.根据行业数据显示全球市场容量在5500万套-6000万套.中国市场容量约为3800万套,根据区域市场份额容量的划分,深圳空调市场的容量约为40万套左右,5万套的销售目标约占市场份额的13%.目前**在深圳空调市场的占有率约为2.8%左右,但根据行业数据显示近几年一直处于“洗牌”阶段，品牌市场占有率将形成高度的集中化。根据公司的实力及2007的产品线,公司2007销售目标完全有可能实现.2007年中国空调品牌约有400个，到2007年下降到140个左右,年均淘汰率32%.到2007年在格力、美的、海尔等一线品牌的“围剿”下，中国空调市场活跃的品牌不足50个，淘汰率达60%。2007LG受到美国指责倾销；科龙遇到财务问题，市场份额急剧下滑。新科、长虹、奥克斯也受到企业、品牌等方面的不良影响，市场份额也有所下滑。日资品牌如松下、三菱等品牌在2007受到中国人民的强烈抵日情绪的影响，市场份额下划较大。而**空调在广东市场则呈现出急速增长的趋势。但深圳市场基础比较薄弱，团队还比较年轻，品牌影响力还需要巩固与拓展。根据以上情况

做以下工作规划。

本帖隐藏的内容需要回复才可以浏览

二、工作规划

根据以上情况在2007计划主抓六项工作:

1、销售业绩

根据公司下达的年销任务，月销售任务。根据市场具体情况进行分解。分解到每月、每周、每日。以每月、每周、每日的销售目标分解到各个系统及各个门店，完成各个时段的销售任务。并在完成任务的基础上，提高销售业绩。主要手段是：提高团队素质，加强团队管理，开展各种促销活动，制定奖罚制度及激励方案（根据市场情况及各时间段的实际情况进行）此项工作不分淡旺季时时主抓。在销售旺季针对国美、苏宁等专业家电系统实施力度较

大的销售促进活动，强势推进大型终端。

2、K/A、代理商管理及关系维护

针对现有的K/A客户、代理商或将拓展的K/A及代理商进行有效管理及关系维护，对各个K/A客户及代理商建立客户档案，了解前期销售情况及实力情况，进行公司的企业文化传播和公司2007的新产品传播。此项工作在8月末完成。在旺季结束后和旺季来临前不定时的进行传播。了解各K/A及代理商负责人的基本情况进行定期拜访，进行有效沟通。

3、品牌及产品推广

品牌及产品推广在2007年至2007配合及执行公司的定期品牌宣传及产品推广活动，并策划一些投入成本，较低的公共关系宣传活动，提升品牌形象。如“**空调健康、环保、爱我家”等公益活动。有可能的情况下与各个K/A系统联合进行推广，不但可以扩大影响力，还可以建立良好的客情关系。产品推广主要进行一些“路演”或户外静态展示进行一

些产品推广和正常营业推广。

4、终端布置（配合业务条线的渠道拓展）

根据公司的06的销售目标，渠道网点普及还会大量的增加，根据此种情况随时、随地积极配合业务部门的工作，积极配合店中店、园中园、店中柜的形象建设，（根据公司的展台布置六个氛围的要求进行）。积极对促销安排上岗及上样跟踪和产品陈列等工作。此项工作根据公司的业务部门的需要进行开展。布置标准严格按照公司的统一标准。（特殊情

况再适时调整）

5、促销活动的策划与执行

促销活动的策划及执行主要在06年04月—8月销售旺季进行，第一严格执行公司的销售促进活动，第二根据届时的市场情况和竞争对手的销售促进活动，灵活策划一些销售促进活动。主题思路以避其优势，攻其劣势，根据公司的产品优势及资源优势，突出重点进行策

划与执行。

6、团队建设、团队管理、团队培训

团队工作分四个阶段进行：

第一阶段：8月1日—8月30日A、有的促销员进行重点排查，进行量化考核。清除部分能力底下的人员，重点保留在40人左右，进行重点培养。B、制定相关的团队管理制度及权责分明明晰和工作范围明晰，完善促销员的工作报表。C、完成**空调系统培训资料。

第二阶段 9月1号-2007年2月1日 第二阶段主要是对主力团队进行系统的强化培训，配合公司的品牌及产品的推广活动及策划系列品牌及产品宣传活动，并协作业务部门进行网

点扩张，积极进行终端布置建设，保持与原有终端的有效沟通，维护好终端关系。

① 培训系统安排进行分级和集中培训

业务人员→促销员

培训讲师＜ 促销员

② 利用周例会对全体促销员进行集中培训

9月1日-10月1日：进行四节的企业文化培训和行业知识的培训

10月1日-10月31日：进行四节的专业知识培训

11月1日-11月30日：进行四节的促销技巧培训

12月1日-12月31日：进行四节的心态引导、培训及平常随时进行心态建设。

2007年1月1日-1月31日：进行四节的促销活动及终端布置培训

2007年2月1日-2月29日：进行全体成员现场模拟销售培训及现场测试。并在每月末

进行量化考核，进行销量跟进。

第三阶段：2007年2月1日-2月29日

① 用一周的时间根据网点数量的需求进行招聘促销员工作，利用10天的时间对新入职促销进行系统培训、考核、筛选。对合格人员进行卖场安排试用一周后对所人的促销再次进

行考核，最后确定定岗定人，保证在3月1日之前所有的终端岗位有人。

② 所有工作都建立在基础工作之上

第四阶段：2007年3月1日-7月31日

第四阶段全面启动整个深圳市场，主抓销售所有工作重心都向提高销售倾斜。第一：跟随进货源，保证货源充足，比例协调，达到库存最优化，习题尽量避免断货或

缺货现象。

第二：招聘培训临时促销员，以备做活动，全力打造在各个环节都比较有战斗力的团

队。

第三：严格执行公司的销售策略及促销活动，并策划执行销售促进活动，拉动市场，提

升销量。

第四：跟进促销赠品及赠品的合理化分配。

第五：进行布点建设，提升品牌形象。随访辅导，执行督导。

第六：每月进行量化考核

第七：对每月的任务进行分解，并严格按照WBS法对工作任务进行分解做到环环相扣，权责分明，责任到人，工作细节分到不能再细分为止。

第八：利用团队管理四大手段：即周工作例会；随访辅导；述职谈话；报表管理。严格

控制团队，保持团队的稳定性。

第九：时时进行市场调研、市场动态分析及信息反馈做好企业与市场的传递员。全力打

造一个快速反应的机制。

第十：协调好代理商及经销商等各环节的关系。根据技术与人员支持，全力以赴完成终

端任务。