管理学经典案例(计划篇)

第一篇：管理学经典案例(计划篇)

第 三 篇计划

[案例一]快餐店的计划

[案例二]目标管理？

案例一

快餐店的计划

约瑟夫•斯卡格斯先生在美国公共卫生局工作二十年后退休不干了。他把他的储蓄存款投资到五家快餐馆。这五家快餐馆是依照获得很大成就的肯塔基油煎鸡全国联营公司的情况经营的。以前的老板是一个小城市的银行家，他一度想重新创新肯塔基油煎鸡公司所取得的成就。当事实证明不能如愿以偿时，他把商店卖给了斯卡格斯。

斯卡格斯在投资前事先进行了研究，这使他深信，只要运用基本的管理原则和技术，这五家商店的利润就能比以前增加。首先，他以为，以前的商店所有者听任这五家商店的经理各自经营，而没有给予集中的指导，这种做法是一个错误。他认为，即使这些商店遍及整个州，因而无法对他们进行日常的监督，但是仍应设法作出努力。同时，他也不想用呆板的章程和程序约束商店经理的手脚，从而挫伤他们的主动性。他认为，把“良好的管理”引进到这个系统的最好的办法是，首先执行主要的管理职能----计划。

斯卡格斯在同五家商店的经理举行的一次会议上提出的计划的概念是以他在公共卫生局的经验为基础的。对这个被称之为POAR的计划可做如下解释：POAR是由组成计划的四个要素----问题（Problem）、目标（Objectives）、活动（Activities）和资源（Resources）这四个词的第一个字母缩写而成的。因此，计划人员（在这个实例中是五家商店的经理）奉命为他们的各自的商店所确定的每一个问题制定年度行动计划。因而此后分配资金以及报告进展情况都将以这些计划为依据。

商店的经理同意斯卡格斯的以下看法，对计划予以更多的强调，应该使人们更明白需要做些什么事情，使所有五家商店获得更多的利润。他们也同意斯卡格斯有权期望他们按他的指示办事，但是他们对POAR能否适用于企业的计划，多少有点怀疑。他们要求斯卡格斯用例子来说明他的主张。于是他把他在公共卫生局工作时制定的关于家庭计划的规划拿出来给他们看。这个计划如下：

1．问题的确定

甲、预期的情况

应向居住在该县的所有2,500名育龄妇女提供计划生育服务。

乙、目前的情况

500名妇女在公立或私立医院、或医生事务所接受计划生育指导。

丙、具体的问题

现在问题是预期的情况和目前的情况有差距，因此要解决的问题是向2,000名妇女提供计划生育的指导。

2．目标

到本财政年度结束时，将有1,500名妇女接受公立或私立医疗单位对计划生育的指导。

3．活动

为了实现上述目标，要求进行下列活动。

甲、举办100次每周一次的门诊，估计每次将有30人，总共将达3000人次。

乙、安排医生事务所为100个病人视诊。

丙、为七年级到十二年级的老师举办十次计划生育讲座，参加的教员人数可达250名，以后学生人数可达5,000名。

丁、举办20次正式展览会，向社会和市民小组传播知识

4．资金来源

计划的预算开支将为每项活动开支的总和：

门诊费…………………………………………2,000美元

医生事务所视诊费用………………………………500美元

举办讲座费用…………………………………… 100美元

传播知识所需费用………… ……………………200美元

总支出………………………………………2,800美元

在研究了上述例子后，一位经理说，POAR可能适用于卫生事务的管理，但是他看不出与商业的管理有什么关联。

讨论题：

1、你对这位经理关于POAR适应性的说法作何回答？

2、你是否认为：在一家油煎鸡商店，POAR作为计划的一种形式是适宜的？

3、你是否同意斯卡格斯应象他所做的那样来推行计划职能？

分析说明

制定计划是选择目标和设计实现目标最好方案的过程。由于计划提供了方向、提供了整体框架、帮助识别机会与威胁、防止随意性和方便控制，制定计划对于各种形式的组织均十分重要。

制定计划的过程是一个循环的过程，包括一些必要的步骤：建立目标、评估当前的环境、条件并预测未来的环境和条件、提出并评价各种可供选择的方案、执行计划并监督检验效果。

在一个企业中，计划常常按照层次结构安排，并自上而下逐层细化，计划应该具备系统性。

第 三 篇计划

[案例一]快餐店的计划

[案例二]目标管理？

案例二

目标管理？

王勇曾经在一家有名的外商独资企业中担任过销售部经理，成绩卓著，几年前，他离开了这家企业，自己开了一家建材贸易公司，由于有以前的底子，所以生意很不错。年初，他准备进一步扩大业务，在若干个城市设立经销处，同时，扩大经营范围，增加花色品种。面对众多要处理的问题，王勇决定将部分权力授予下属的各部门经理。他逐一与经理们谈话，一一落实要达到的目标。其中他给采购部经理定下的目标是：保证每一个经销处所需货物的及时供应；所采购到的货物的合格率需保持在98%以上；采购成本保持在采购额的5%以内。采购部经理当即提出异议，认为有的指标不合理。王勇回答说：“可能吧，你尽力而为就是了。”

到年终考核时发现，采购部达到了王勇给他们规定的前两个目标，但采购成本大大超出，约占当年采购额的8%。王勇问采购部经理怎么会这样时，采购部经理解释说：“有的事情也只能如此，就目前而言，我认为，保证及时供应和货物质量比我们在采购时花掉多少钱更重要。”

讨论题：

你认为王勇在实施目标管理中有问题吗？他应如何改进？

分析说明

目标管理通过和种专门设计的过程使目标具有可操作性，在这一过程中，组织的整体目标被转换为每一级组织单位的具体目标，再到部门目标，最后到个人目标。这一过程既是自上而下的，又是自下而上的，最终是形成了一个目标的层次结构。在这一结构中，不同层次之间的目标连接在一起，而对每一位员工，目标管理都提供了具体的个人绩效目标。

目标管理有四个共同的要素：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效。目标设置的合理性可参考SMART法则。

第 四 篇组 织

[案例一]巴恩斯医院

[案例二]适当的组织结构

案例一

巴恩斯医院

下面这一事件发生在天气凉爽的10月的某天，地点在圣路易斯的巴恩斯医院。

黛安娜•波兰斯基给医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即作出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，戴维斯能感觉得到发生了什么事。他告诉她马上过来见她。大约5分钟后，波兰斯基走进了戴维斯的办公室，递给他一封辞职信。

“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。

“昨天早上7：45我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是达纳·杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，侨伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，“侨伊斯怎么说？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样作用吗？

讨论题：

1、有人越权行事吗？

2、戴维斯博士能做些什么改进现状？

3、巴恩斯医院的结构并没有问题。问题在于黛安娜·波兰斯基不是一个有效的监管者。对此，你是赞同还是不赞同？提出你的理由。

4、波兰斯基可以利用哪些权力基础来使自己更好地处理冲突的要求？

分析说明

组织设计的过程中要注意多项原则：合理的专业分工、合理的管理幅度、权责对等、统一指挥、执行与监督分离等。不注意以上的基本原则会使组织在运作过程中出现许多问题，人为造成不必要的冲突与矛盾，影响组织运作的效率。

第二篇：管理学案例

案例一：从“又快又好”到“又好又快”（第一章）

自2005年我国经济便进入了飞速发展阶段，国民生产总值、人均收入及消费水平都有了大幅度提高，但与此同时贫富差距也逐渐拉大，经济高速增长背后诸多方面的失衡已浮出水面，成为社会矛盾的焦点。以房地产为例，我国“劫富济贫”式的房地产发展模式使得本来就贫穷的农民阶层更加贫穷，城市中并不富裕的市民储蓄存款也被高涨的房价瞬间侵吞。而网络上更是流行着这样的提法“中国的新三座大山即老百姓买不起房、看不起病、上不起学”。这三个问题集中反映了中国国民收入分配的严重不公。针对这种情况，2006年底召开的中央经济工作会议提出了经济发展要“又好又快”，区别于此前的“又快又好”，说明政府将更加看重经济增长背后的利益分享。而在不久前召开的党的十七大更是将“又好又快”列为我国经济发展的指导思想。问题：试用效率与效果辩证关系，分析我国经济发展的指导思想由“又快又好”到“又好又快”的转变。

案例二：全球汽车制造业面临的变革（第一章）

20世纪90年代，不断变化的经济和政治在全球汽车制造商中掀起了一股合并和联盟的潮流。全球合并成为有实力的汽车制造商获得全球利益的重要手段，汽车公司之间的迅速合并使这些公司获得全球性的规模经济。这些汽车公司的目标是设计和生产能够在全球范围销售的汽车，较容易的回收开发一种新车所花费的巨大成本，同时也能获得全球供应链带来的低成本，而且他们还能获得或同时拥有重要的汽车设计或制造方面的技能，这些技能有可能是一家汽车公司所独有，而另一家不具备的，例如：梅塞德斯-奔驰的安全特质、三菱的低成本小轿车设计技能。

然而，梅塞德斯-奔驰和克莱斯勒期望通过合并大量节约成本的意图并没有实现。实际上，汽车公司之间的许多合并不仅没有赢利，反而亏损不少，例如：GM对绅宝和五十铃的投资，就亏了100多万美元，与梅塞德斯-奔驰接管克莱斯勒的情况一模一样。然而，在以后的几十年，随着汽车公司竭力争取成为世界级的领先者，这些合并是有望成功的。汽车公司要步入为开发的市场（如中东和中国），汽车公司就必须能够对经济特征各不相同的国家的文化和政治因素做出反应，这是开展真正意义上全球范围合作所必需的。

问题：运用波特的理论分析汽车行业的合并行为。

案例三：耐克的决策困境（第二章）

耐克公司的首席执行官菲尔•奈特是靠开车沿街叫卖运动鞋起家的，20世纪80-90年代，耐克公司是世界上最赢利的公司之一。随着篮球巨星迈克尔•乔丹的加盟，其迅速成为人们眼中高品质的时尚企业，产品风靡世界。在外人看来，耐克公司之所以能够快速成长，赢利颇丰全赖其首席执行官奈特过去正确的决策。然而这样一家声名显赫的公司，近年的发展却屡历困境。2001年，由于奈特的决策错误，畅销品的存货不足而滞销品过剩，使公司失去了众多本可赢利的商机，同时奈特也没有能采取正确的措施应对新出现的商业挑战与威胁，公司不能应对不断变化的顾客需要，还被指责其外包工厂生产条件差，员工待遇低。这些错误的决策主要在于耐克公司的高层管理者过于倚重产品的内在开发忽略外部环境的变化，一味强调“耐克人”的做事方法，决策视野不够外向、开放。耐克公司这种强有力的组织文化妨碍了设计师和管理者关注不断变化的客户需要及外部环境。为了解决这个问题奈特也从公司外聘用了一些高层管理者，这些管理者带来了新的观念，并试图帮助公司跟上时代发展的步伐，但他们所倡导的做法经常遭到奈特和其他管理者的否决，这些管理者无奈之余，多选择离开耐克公司。要想克服公司目前的发展困难，耐克的决策者恐怕首先需要明白这一道理：该公司的产品市场及外部环境都已发生了变化，适合迈克尔乔丹时代的决策思路在今天未必行得通。

问题：结合案例分析影响决策的因素。

案例四：吉列公司目标体系的改变（第二章）

2001年，吉列公司的新主席詹姆斯•吉尔特宣布，经营状况不好的吉列公司不可能在近期扭转经营颓势。他把吉列目前问题的很大一部分归因于他的前任给各分部管理者设定的销售额和利润目标过于艰巨。为了完成这些艰巨的销售额目标，各分部的管理者大量削减广告预算、大量囤积存货，希望借此快速销售产品，形成大量的收入。然而，当顾客需求下滑和经济衰退发生时，这一战略就产生了事与愿违的结果。由于这些管理者的工资和奖金同他们能否实现为其设定的目标密切相关，所以他们工作中缺乏对未来的长远考虑如：控制成本、顾客满意和新产品的系统性开发等。为此吉尔特宣布不再采用这些具体不现实的销售额和赢利目标，从此以后，公司将基于仔细制定的市场营销计划来制定公司的长期目标，而这些营销计划又是根据客户需求和实现销售额长期增长为目标的。同时公司还细分了个产品系列，把资源利用与那些赢利率高的产品，淘汰不好的产品。

问题：1.结合学过的管理学知识分析企业长期计划与短期计划之间的关系。

2.对于产品的选择吉尔特的采用了怎样的决策方法？

案例：黛安娜的辞职（第三章）

10月的某一天，产科护士长黛安娜给医院院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切

声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。

“戴维斯博士，我再也干不下去了。”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两三个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给你举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。”

“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点种需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都要发生好几次。一家医院就只能这样运作吗？”

问题：这一组织的职权关系状况存在什么问题？

案例六：艾波比公司（第三章）

一个全球性的大型组织是否能够像一个小型的本地公司那样经营呢？许多组织对这一问题的回答是否定的，但对于艾波比公司的管理者来说则是可以做到的，这是一家总部位于瑞士，在电力制造、高速机车和机器人领域居世界领先地位的跨国公司。

ABB公司创建于1988年，是由一家名叫阿瑟的瑞士工程集团公司与一家名叫布朗波维利的瑞士公司合并而成的。合并之时，公司管理层正面临成为一家世界级全球公司的挑战。尽管他们认识到大规模创造了很多机会，但同时也意识到大规模也会成为一种拖累。试图保持对全国业务的集中控制只会导致无效，而且。扁平式组织所鼓励的横向交流也是获得小型组织的灵活性所必需的。

为达到他们的目的，ABB公司的管理者开展了许多的组织设计工作。总部的人员从2000多消减到不到180人，公司被分成1300个分公司和5000个利润中心，每个单位都关注与一个特定的顾客群和市场，促使每个单位成功的职权、职责和责任都被下放到尽可能低的层级。ABB公司有大约250名经理，他们领导着250000名员工，每一位经理与地区公司董事会一起负责业务运营。此外，ABB还有大约60名全球业务经理，他们分属于8个部门，分别是金融服务、运输、流程自动化和工程、电气设备、发电厂电力业务、输电、配电。这种结构使得地区公司经理利用来自其他国家的信息和技术变得更为容易。并且将有益的经验输送到组织其他部分也变得更容易。

ABB公司通过10多年的实践证明，在今天这种动态的环境中，大型组织同样可以繁荣，但他要求将组织结果柔性化，以便迅速适应外部变化环境的压力。

问题：1.你是倾向于将abb公司的组织结构描述为机械式的还是有机式的？请解释并举例支持你的观点。

2.技术和通讯如何影响abb公司的组织结构？

案例七：过高的首席执行官薪酬（第四章）

对柯达公司的首席执行官乔治来说，1999年的日子并不好过。由于同日本富士公司进行针锋相对的价格战，柯达公司不仅赔上了胶卷市场份额，利润也没有多大增长，股东的投资回报更是下降了5.4%。然而，这一切对乔治的个人收入并没有造成不利的影响，股东们还是支付给他高达250万美元的奖金，这一数额比他1998年所得的奖金额高了47%，同时，它的股票期权价值也超过了290万美元。

给一位业绩欠佳的首席执行官提薪嘉奖，似乎不合逻辑，但翻开精美的代理合同，你便会明白其中的缘由。该公司当初能够增加他的奖金，部分原因是柯达公司那年的收入增长了5%，而给予他的股票期权则与行业管理有一定的关系，也就是说柯达公司是在参考了其他公司首席执行官的股票期权后才决定给他那样的股票期权的。这就20世纪90年代极为流行所谓的标杆竞争法。假如一位首席执行官的收入不及其他公司首席执行官的收入，他就会甩手不干。

正是由于绝大多数公司采用这种做法进行薪酬决策，才导致了20世纪90年代首席执行官收入猛涨，美国大公司的首席执行官的平均收入增长幅度超过500%——从190万美元上涨到了1240万美元。而那些“薪酬较低”的首席执行官在这种薪酬决策标杆竞争法的主要受益者，事实上，他们是首席执行官中业绩最差的一批人。

问题：

这些公司是基于怎样的激励理论来采用标杆法决定首席执行官的薪酬，在激励方面这有什么意义和弊端？试分析原因。案例八：领导的困境（第四章）

阿兰.罗宾斯认为自己是一个出色的领导，总是愿意给曾经犯过错误的人重新开始的机会。他的塑料加工公司将废旧的塑料奶瓶与苏打转化为仿木制品，该公司雇佣了大约50名员工。

在刚开始经营这家公司的时候，罗宾斯希望能同时当员工的老板和朋友。他为加班的工人提供冰镇啤酒，也提供私人贷款。他强调团队合作，反对对员工进行毒品检测，因为他既不愿意花这笔钱，也不愿意显得对员工不信任。同时他也不相信员工会在醉酒或吸毒后冒险工作。

可是他错了。在罗宾斯所处的环境中，人际关系导向的领导方式不起任何作用。因为那些技术水平低的工人大多数来自收入较低、毒品泛滥的地区，他们还不习惯罗宾斯所给予他们的如此充分的自由。他们经常迟到、矿工，甚至在车间里打架斗殴。现在，罗宾斯已放弃了要成为员工的朋友的想法，他说：“光是保证他们每天都来上班就已经够忙的了。”

问题：罗宾斯遭到失败的原因是什么？他应该如何做？（提示：根据费德勒权变模式回答）

第三篇：管理学案例

案例2—1管理理论真能解决实际问题吗

海伦、汉克、乔、萨利四个人都是美国西南金属制品公司的管理人员。~~~人们只是为钱工作，钱就是最好的激励。问题：

1、你同意哪个人的意见？他们的观点有什么不同？

2、如果你是海伦，你如何使汉克信服权变理论？

3、你认为汉克关于激励问题的看法怎样？他的观点属于哪一种管理理论的观点？

案例分析：

系统管理学派认为，组织是由一个相互联系的若干要素组成、为环境所影响并反过来影响环境的开放的社会技术系统。所以，必须把组织当作一个完整的、相互联系的开放系统来研究，其中任何一个环节问题都会影响整个组织的发展情况。

权变理论学派认为，由于组织内部各个部分之间的相互作用和外界环境的影响，组织的管理并没有绝对正确的方法，也不存在普通适用的理论。采用哪种理论和方法，要视组织的实际情况和所处的环境而定。

任何一种管理理论都需要在管理实践中得以完善，没有普遍适用的理论。

案例2—2 文化到位找到新感觉

四川华城银行集团有限责任公司坚持一手抓生产经营，一手抓企业文化建设，~~~一片通明，形成了独具银华特色的企业文化氛围。

问题：

1、银华公司是怎样认识到企业文化的作用的？

2、银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？

3、怎样认识企业文化的本质和作用？

案例分析：

20世纪80年代，企业文化理论引入我国，但是直到现在，人们在认识上仍然存在许多误区，比如有的人认为企业就是企业形象宣传，甚至认为企业文化不过是做表面文章。其实，企业文化最根本的是坚持“以人为本”。企业文化的作用在于“让人心动”，如果企业的员工“心动”了，积极性调动起来了，企业就会兴旺发达；如果用户的“心动”了，企业的产品就有了市场。真是这样，许多企业家把企业文化建设看做提升企业核心竞争力的重要途径。

四川华诚银华集团有限责任公司在企业文化建设上认识明确，机制健全，方式灵活，加上投资到位，所以取得了显著的成绩。

开发新产品与改进现有产品之争

南机公司是一家生产和销售农机的企业，袁先生是该公司的总裁，2007年该公司产品销售额为3000万元，2008年达到3400万元„„„„身为机械工程师的袁先生对新产品研制、开发公司非常内行„„

问题：

1、你认为南机公司的宗旨是什么？请加以叙述

2、如果你是顾问专家，会对袁先生提供怎么样的建议？

答 任何一个企业组织，要生存、发展，并保持较强的竞争力，除了保证产品的质优价廉以外，更重要的根据市场需求的变化，不断引进先进的技术，及时推出新产品，吸引更多的消费者，提高市场占有率。一个有远见的管理者，不能只看眼前而忽视企业的长远发展。

案例分析（4-1）：某制药公司的目标管理

一家制药公司决定在整个公司内实施目标管理，并根据、、、、、、满意度在下降，利润也在下滑。

问题：1.这家制药公司的问题可能在哪里？

2.为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了公司内部的矛盾加剧和利润下降。

分析：目标管理是一个系统工程，目标设置得合理与否，直接影响目标管理的实施效果。现代管理学提倡参与制目标设定法，组织全体员工参与组织目标的设立。对于一个组织，目标的设置应该从设置组织总目标开始，再设置部门目标、个人目标等。而且，目标设置中还要兼顾部门之间的关系，各部门的目标应该相互衔接。另外，设置的目标还应在实施过程不断的进行完善。

案例分析（4-2）：某机床厂的目标管理实践

某机床厂从1981年开始推行目标管理制度。为了、、、、、、、目标未完成则扣至少10%的奖金。

问题：1.在目标管理过程中应注意一些什么问题？

2.目标管理有什么优缺点？

3.你认为实行目标管理时，培育科学严格的管理环境和制度自我管理的组织机制哪个更重要？

分析：目标管理是一个有效的管理方法。只要遵循客观规律，科学地制度目标、实现目标，依据目标进行考核评价，并在实践中使之不断完善，就能取得良好的管理效果。该机床厂的目标管理方法是有计划、分步骤、有组织的进行的，目标的制度由上到下逐级进行，即先有总目标，再层层分解，最后落实到每个人。有了明确的责权利。职工的工作热情必然会被激发起来。

科学严格的规章制度，是实现目标管理的制度保障。有了这一前提，才能实现员工的自我管理。

5—1K集团的新行行业进入战略

案例分析：

K集团在稳居国内电话机市场头把交椅的同事，不满目乐观，而是乘势向大屏幕彩电进军，不能不说是走了一着企业扩张的好棋。尽管这一战略决策的实施面临着很大的风险，比如彩电市场已经饱和、企业竞争十分激烈、K集团的资源和技术不足等，但K集团通过市场细分，不仅选择了自己的目标市场，进行了合理的产品定位，而且还通过技术和资源整合在较短时间内退出了适销对路的产品，成为入彩电市场的一匹黑马，并为该厂的二次创业打下了坚实的基础。K集团进军彩电市场，是对企业扩张战略的陈功运用。

5--2把所有“鸡蛋”放在微波炉里

案例分析：

格兰仕公司根据市场需求的变化，果断进行战略转移，大胆关闭了收入可观的羽绒服生产线，进入了自己原先并不熟悉，与原服装行业毫无关联的微波炉行业，确实是一个有魄力的决策。虽然这中间也充满了风险，但是犹豫对市场脉搏把握得准，加之率先引进先进技术，又集中企业的资源进行技术和市场开发，很快使企业成长为全球最大规模的微波炉生产厂家。真正做到了“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”。

典型案例(案例6-1准确决策与盲目投资)

案例评析:生产同类产品,同是国有中型企业,本案例中的两家企业一个由衰变强,一个由强变衰.这两家企业的兴衰史说明,企业管理者的决策正确与否直接关系着企业的命运.重大问题的决策,更要依据市场需求状况,采用科学的决策方法,否则必将危及企业的生命.案例7-1 X媒体的组织结构

案例评析：

组织是为了达到自身的目标而结合在一起的具有正式关系的一群人。正式组织是指人们正式的、有意形成的职务和职位结构。管理者要根据工作的需要，对组织结构进行精心设计，明确每个岗位的任务、权利、责任和各个岗位之间的相互关系以及信息沟通的渠道，使人们在实现目标的过程中，能发挥出比合作个人总和更大的力量。组织结构是由组织内构成要素之间确定的关系形成的。

案例7-2巴恩斯医院

案例评析：

巴恩斯医院的机构设置职责权限划分不明确，造成多头领导和越权领导，只是戴安娜要接受来自多方的压力。按照组织结构的设置原则，正常情况下，等级链上的下级只接受一个上级的命令，多头指挥会让下级无所适从。同事，上级领导不得越权指挥，下级也不得越级请示，但可以越级反映情况和提出建议。当然，有了问题，各部门之间可以协商解决。案例8-1 A电气公司员工的绩效考评

案例评析：

绩效考评是对管理者的工作进行总结的一个关键环节，是决定管理者提升及报酬的基础。常用的考评方法有：自我考评、上级考评、群众考评和专家考评。几种方法各有利弊，具体采用哪种方法，应是组织的具体情况以及被考评者的自身状况而定。

正确的绩效考评，能激发起员工努力工作的积极性，同时也能为企业吸引优秀人才提供保证。如果考评结果不公正，则会打击员工的工作热情。

案例8-2 校办企业的困惑

案例评析：

N药业有限责任公司从高层管理人员的选聘，到用工制度、薪酬制度等，都存在不合理的因素。解决这些问题，应该从建立健全现代企业制度入手，吸入合理的人力资源管理体系。比如，优化组织结构，合理定岗定员；竞聘上岗，择优录用；合理的分配机制。对于高层管理者的选聘，更要按照规范的选聘程序，选出德才兼备的管理人才。

案例9-1应管与不应管

某学校的李校长，兼任市教育学会的理事长。。然有不少教职工不能理解。

问题：

1、李校长的说法与做法对吗？

2、试用领导权变理论解释李校长的领导风格。

案例评析：学校管理要识大体弃细务。善于辨别“应管与不应管”的校长才是一个会管的高明校长。根据权变领导理论，领导方式可以多种类型，比如集权式、分权式、民主式等。管理实践中的集权式和分权式，属于校长不善于辨别“应管与不应管”的表现；民主式，则属于校长善于辨别“应管与不应管”的表现。显而易见，案例中的李校长的管理方式应属于民主式。

案例9-2让班组做主

前进通用机器厂金属加工车间主任史涛。。该怎么办呢？接受大家的决定吧，定额实在太低，对厂里无法交代；拒绝吧，失信于民，下回谁还听你的？

老史进退两难，只好去登门拜访孟教授，去征询他的意见。

问题：

1、孟教授讲的领导应发扬民主，让员工有群体决策权的说法对吗？如果对，这办法有什么好处？为什么老史的实践不成功？这次失败可以避免吗？怎样才能避免？

2、老史的做法算不算真正发扬民主？真正的民主管理应具备哪些条件？确定定额的问题该让班组决定吗？

3、事情到了这一地步，你说老史该怎样做才能收拾好这一残局？按班组的意见做会是什么后果？又会有什么影响？到底如何是好？

案例评析：

这个案例验证了领导的权变理论，揭示领导风格、领导艺术与管理环境、管理对象特性等之间的关系。

领导的权变理论认为，某一具体领导方式产不是处处都适用，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化，而不能一成不变。因为任何领导者总是在一定的环境条件下，通过与被领导者的相互作用，去完成某个特定目标。因此，领导的有效行为就要随着自身条件、被领导者的情况和环境的变化而变化。

1.索尼公司的内部招聘制度

案例评析：

一个组织中，由于沟通方式和渠道带来的管理低效情况是常有的。现实情况是，新近人才或年轻人的思想通常会被认为是对组织情况不了解、理论强实践弱、充满了书卷气息而缺乏解决问题的能力等。这些观点并不一定都是错的，关键的问题是建立一种帮助年轻人成长、激励年轻人发展的制度。我们可能不一定认可索尼公司由董事长出面解决问题的方式，但是索尼公司之后建立的内部招聘制度是值得我们学习的。

老师补充答案：

a.所有的组织中都有存在，造成组织管理落后、人才流失、创新意识淡薄。

b.领导对下属应该用其所长，避其所短，发挥每一个员工的才能，而对于员工的个人情感，应该给予充分的尊重。

c.索尼公司的做法无疑是高明的，但是所有此类事情不可能全部由董事长了解和解决，企业建立进取制度，用制度来解决

问题。

2.A公司减时提薪的政策

案例评析：

同一个公司，同一批员工，由于采取了不同的管理手段而取得了不同的效果。减薪，加大了员工的危机感，使之背水一战，是一种激励方法；加薪，振奋了员工精神，也是一种激励方法。显然，后一种激励方法起到了更好的效果。

老师补充答案：

a.对于员工还是坚持建立为主，在尊重与依赖的前提下，无论加薪和减薪都是激励。

b.我可能采取各种激励的方法，总之不拘一格，权变为主。

案例11-1杨瑞的苦恼

杨瑞是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显地感受到北方人的热情和率直，他坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，杨瑞从某大学的人力资源管理专业毕业。她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识，而且具备了较强的人际沟通能力·······

案例评析：本案例是一个典型的忧郁管理者缺乏新员工导入机制理念，致使上下级沟通失败，最终使新员工的积极性受挫的案例。杨瑞蛮强热情的想把自己的所学应用到实践中去，送二获得成就感。可是她的直接上级却没有认识到杨瑞的特点和需求，过分强调杨瑞缺乏实践经验的一面，对她的行为作出了消极的反馈，致使其积极性受挫。

沟通时企业人力资源管理工作的一个重要方面。良好的组织沟通可以稳定员工，降低离职率，提高员工满意度和企业归属感，在企业中塑造团结的组织氛围。对于新员工，在他们刚进入组织时进行有效的沟通和引导，对留住并培养他们在以后工作中的积极性起着极为关键的作用。

案例11-2迪特公司的员工意见沟通制度

迪特公司是一家拥有12000余名员工的大公司，早在20年前该公司就认识到员工意见沟通的重要性，并且不短地加以实践。现在，公司员工的意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别是在20世纪80年代面临全球性的经济部景气，这一系列对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用······

案例评析：对于管理者来说，沟通非常重要。没有信息沟通，管理者不肯能作出科学决策，决策也不可能被准确地执行。有效的沟通是双向的，不仅要使信息传递出去，还需要使信息被理解与反馈。一个组织中，如果所有员工都能发表不同意见，为高层决策体统建议，那么，这个决策就会得到大多数员工的拥护，符合多数员工的利益，决策的执行必然顺利且有效。

迪特公司通过员工意见沟通系统，有效地跳动了全体员工的工作热情，全员参与公司的决策过程，成功地实现了民主管理，提高了劳动生产率。

案例13-1丰田生产方式——全系统性产品质量体系

案例评析：构建体积控制系统，采取怎样的控制措施和方法，要根据不同的企业文化、产业类型以及管理人员和员工的具体情况来确定。本案例中介绍了丰田公司的控制措施，其全面质量管理在企业界名声很大，且效果突出，正是切合了日本企业独特的文化。他们的家族式管理、纪律与服从、规范的行为方式、单纯的从业理念等都为全面质量管理的成功奠定了基础。

案例13-2鞍钢——“倒”出来的利润

安全评析：构建何种控制系统，采取怎样的控制措施和方法，要根据其企业文化、产业类型及管理人员和员工的具体情况来确定。鞍钢结合生产工艺流程采用模拟市场倒推的方法进行成本控制。前后工序之间按照市场行为动作，每个独立工序都是一个追求利益最大化的模拟市场单位，从内部激发了降低成本、提高收益的主动性，再加上外部适应、有效的激励措施，使控制措施发挥了作用。这些都为企业进行控制措施和方法的设计提供了有益的经验，只要按照控制的原则和基本要求，结合企业内外环境，就可以达到有效控制的要求。

增加案例分析3——你为什么提建议

A集团公司是一所拥有62000员工的大型食品包装厂，B是其下属的一家分厂。最近，A集团公司实行了一项让工人主动提建议的计划。工人可主动针对改善设备、工作环境、或者工作方式等方面提出建议，如被采纳，将得到奖品和奖励，金额由实施该建议而省下来的收益决定；另外，在一指定时期中最好的建议还常会得到公司股票作为奖励。

对B公司的抽样调查表明：75％的被访工人倾向于赞成该计划；但工人们都对于自己或其他工人可能因新建议的实施而被解雇感到害怕。

一位资深工人雷X说：“我不会提出会使部分工友失业的建议，绝对不会；当我刚来这儿时，搬运水果到冰库的工作全部手工完成，但现在他们已安装了传送带，所需人手也减少了一半!”

另一位老职工王X说：“我不会为了几百元就提出一个会减少十个工人的建议。相反，如果一个建议可以改善环境或帮助工人，我一定会提出来。当你开除一个工人时，心里感到很难受，这可能不单只伤害了他一个人，还伤害了他身边的其他人。”

一工会负责人设计了一个防止工人被解雇的方案：“工会应特别安排一个负责人，或者提议工人自己将建议交给一个知道工作安排情况的人审阅。如果不导致裁员，就可以提出。”

但一位53岁的老工人刘X有不同看法，他说：“我已递交了好几份建议了，虽然不希望拿到奖金，但我仍认为这是件好事。许多人认为新的发明会使人们失去工作，但事实并非如此。历史表明，有用的发明越多，就会创造出越多的工作机会。同时，产品也可以更经济地生产，许多人没有意识„„这的确是个棘手的问题。”

思考题：

1．你认为A集团公司的“提建议”计划能得以实施吗?

2．公司该项计划目的是与员工沟通，但此“倾听”方案存在什么问题?

3．公司可以采取哪些“倾听”方式，更为可行和有效呢?

Q1．你认为A集团公司的“提建议”计划能得以实施吗?

答：我认为A集团公司的“提建议”计划是不能真正有效的实施的。A集团公司提出这一计划是希望获得有利于公司发展的意见和建议，这一期望对于企业来讲是完全合理的，但他却忽视了这一计划的重要参与方——员工的利益。并且A集团公司没有建立有效的沟通机制，致使沟通不畅。员工只得到这一计划的片面信息并从自身利益出发，对这一计划持有一定的抵制态度，却未引起公司决策层的重视。

计划本身制定的就有缺陷，再加上沟通渠道不畅，这一计划的失败可想而知。因此我认为A集团公司的“提建议”计划是不能真正有效的实施的。

Q2.公司该项计划目的是与员工沟通，但此“倾听”方案存在什么问题?

答：作为一次沟通过程，A集团公司的做法无疑是失败的。具体来看他主要存在以下几个方面的问题：

1.公司只是站在自己的立场考虑问题。他提出这一计划是希望取得利于企业发展的相关信息和鼓励员工充分表达自己的想法、看法，这一初衷对于企业来讲是完全合理的。但他却并未考虑员工的利益，尤其是员工是社会人这一现实。A集团公司期望以极少的物质奖励来获取自己所需的信息，这与员工构成了利益上的不等价交换，员工显然不会接受这一计划。

2.公司未做好充分的准备。从材料上不能看出公司为这一计划的提出做过任何的调研，也并未透露这一计划的激励标准是如何产生的。它很像公司决策层一时头热而拍脑袋做出的决策。这样的计划在实施中失败情理之中的。

3.公司只是选择性的倾听意见。从材料上来看，公司只倾向于倾听有利于公司发展的建议，但对无关公司利益的意见却视而不见，即使这些意见与公司利益息息相关。如：员工们对“提建议”这一计划持有异议并未得到重视，但是这些意见是直接关系到公司这一计划能否顺利实施的关键。

4.公司并未对员工进行有效的正确反馈。公司虽然以实际行动采取了员工的正确建议，但并未向员工进行透明有效的反馈，致使员工只是得到了这一计划的负面反馈，即提建议会损害自己或其他员工的长远利益。这对这一计划的实施构成了很大的负面影响。

5.公司并未建立有效的长期沟通机制。A集团公司只是将“提建议”这一计划作为现阶段的一项临时性的计划来实施，并未将这一计划转化为长期的有效沟通机制；而且对于员工们对这一计划的反馈不能有效的传达到公司决策层：明显的沟通不畅。

6.公司只是被动的倾听。公司发布这一计划之后，就什么也不做，静等着好的建议上门。这导致计划实施的效率低下。一些员工可能发现了一些问题，却想不到解决办法，而另一些人可能还未发现问题，却有可能想出解决问题的办法。所以公司可以主动去了解问题，再将这些问题提交给员工进行讨论。

以上就是我认为的这一“倾听”方案所存在的问题。

Q3.公司可以采取哪些“倾听”方式，更为可行和有效呢?

答公司倾听的目的主要包括：获得所需信息、收集反馈意见、增进了解、寻求公司和员工个人满足、肯定提建议者价值等。

从这一角度出发，公司可采取的措施如下：

1.公司为获取所需信息，首先应转变自己的观念。公司应该意识到员工与公司是一个利益共同体。在考虑问题的时候，应多站在员工的角度考虑问题，然后与公司的利益进行对比，找出最合适的方案。

2.公司在与员工沟通时应保持诚恳、专注的态度，表现出对员工的尊重。公司与员工并不存在层级上的界限，他们只是为实现统一目标而一起努力的利益共同体而已。公司在与员工沟通时，应保持诚恳的态度，虚心听取员工的意见，而不是高高在上的等待被动的反馈。

3.公司在制定计划时，应进行充分的准备工作。公司在制定计划时应充分听取员工的意见，考虑员工的利益。在了解员工的真正需求的基础上，制定切实可行的计划。

4.公司应保持沟通制度的长期性和透明性。公司应建立长期有效的沟通机制，让员工与公司的沟通成为一种常态。同时，公司应当保持沟通制度的透明性，即给予员工正确的反馈。让员工真正了解公司沟通制度的运行机制，从而达到更好的沟通效果。

5.公司应努力挖掘员工的真实意愿。员工可能因为种种原因，不愿意透露自己的真实想法。公司应通过各种方式来了解员工的真实意愿，如：旁敲侧击，多方面求证等。

6.公司应该对于员工的建议进行专业的指导。由于员工处于工作的第一线，可能很容易发现问题并找到一定的解决办法，但可能因为专业知识的缺乏而存在一定的缺陷。公司可以建立一个由提建议的员工和专家组成的工作组来对这一建议进行完善，以使对员工的利益伤害降到最低。

1.案例一 某天深夜，总经理偶尔发现加油站员工在值班期间违规睡觉。第二天他便把企管部经理叫到办公室批评了一顿，责怪企管部监督不力，制度执行不严。企管部经理感觉很委屈，相关公司制度企管部已经认真制定完成，向公司各个部门交代沟通也很清楚，并且企管部也在认真的监督检查各部门的执行情况，但是不可能面面俱到，深夜里发生这种事，企管部也没有办法避免，况且加油站作为企管部的评级部门，企管部经理没有权力直接指挥加油站经理，发生这种事情，也就不应该由企管部承担责任（挨骂），而应由加油站经理负责。

在该公司中，组织手册中规定：总经理负责全面主持公司的管理和业务；企管部经理作为公司综合管理部门负责人，主管公司规章制度的组织修订，监督执行以及对公司各部门的考核奖励；加油站作为公司下属业务部门，等级上与企管部平级，其经理作为该业务部门负责人，负责实施该部门的业务运作和管理。

请问：1.在这件事情上。到底谁应该负责任，应负什么责任？

2.怎样做才能避免此类事件的发生？？这个公司的组织结构属于什么形式？

1、在这件事情上都有管理不力及管理不到位的责任。总经理负责全面主持公司的管理和业务；企管部经理作为公司综合管理部门负责人，加油站经理对加油站员工拥有直线权力，也就拥有直线责任。

2.避免此类事件的发生只有让各个部门知道在事情中自己拥有的权力和责任是什么，要建立完善的监督和相应的激励机制，有奖有惩，增加人的主观能动性。3.这个公司的组织结构属于直线职能制组织结构。

案例二某公司是一家玩具企业，销售方式有两种：其一是自产自销；其二是按国外订单生产销往国外。公司在厂长管理下一直稳定发展，后因公司厂长离开公司自主创业后公司状况每况愈下。总经理连续物色了三任玩具经验丰富的新厂长，但都无法改变生产车间混乱状况。生产的产品质量达不到要求，不停被外贸公司退回返工。一方面，公司损失巨大；另一方面，公司采取计件工资制，导致员工工资锐减。公司内部流传各种信息：又要换厂长、又有订单返工、这个月工资被老板扣着不发、老板准备放弃该企业等等。实际情况是，该公司老总正和外贸公司谈判，争取订单。总经理认为，只要能拿到订单，就能稳住员工人心，生产也会走上正轨。结果是，当总经理发了上个月工资后，却发现有40%的员工领到工资后就辞职。同时还发现，这些辞职的员工大多来自同一省份，或以前在同一公司工作过。

情运用所学知识，分析

（1）总经理在管理过程中的失误？（2）针对这种失误，应该采取何种对策？

1、没有考虑到个人的人格因素。前一任总经理在工作期间肯定建立了非常好的个人形象，同时这些员工或多或少对前总经理有感恩心理或者随从心理，而且这种心理已经超出了一般金钱所能驾驭的程度。

现任总经理失误就在于此，没有建立起自己的领导形象。

经常更换也更容易导致管理涣散。

2、在稳定公司、员工收益的同时，应多关心员工的生活。

第四篇：管理学案例

1.4.案例分析5例与参考答案

1、李刚的困惑

李刚现在40岁，是公司的生产部长。他与妻子都出身贫寒，通过不懈的努力，他的付出现在给他带来了丰厚的回报。他的工资收入已经相当可观了，更重要的是，他在不断的提拔升级中得到了妻子很为他感到自豪的权力和地位。有段时间，他自己也沾沾自喜过，可现在细细想来，他觉得自己并没有成就什么，心里老是空落落的。他现在是企业生产的总指挥官，可他看着企业一年比一年不景气，很想在开发新产品方面为企业做些更大的贡献，可他在研究开发和销售方面并没有什么权力。他多次给企业领导提议能否变革组织设计方式，使中层单位能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题，以增强企业的活力和创新力。可领导一直就没有这方面的想法。所以，李刚想换一个单位，换个职务不要太高但能真正发挥自己潜能的地方。可自己都步入中年了，“跳槽”的决定又谈何容易。

1）请运用有关激励理论，对李刚走过历程中所体现的个人需要的满足情况以及他目前的困惑心境做一个分析。

2）如果李刚有意跳槽到你所领导的单位来工作，你应该在哪些方面采取措施以吸引他并给他提供他所看重的激励？为什么？

参考答案：

1）马斯洛的需求层次理论提出人类的生理、安全、社交、尊重何自我实现这五方面的需要是依次发展的，此可用来分析李刚在这二十几年奋斗历程中所经历的个人需要的满足情况和目前面临的困惑心境。李刚的需要已经上升到了自我实现的这一个高层次，而他现有的工作并不能使他体验到此类需要的满足，这是他“思变”的重要原因。

2）要吸引和激励处于这种需要的员工，者必须在工作环境条件即“保健因素”方面使他得到相当于其现有水平的基本满足，与此同时，将激励的重点放在与工作内容密切相关的真正的“激励因素“上，他在发挥自己才能的同时为组织做出贡献。具体说来，可设法在组织结构设计和人员配置中使工作本身具有内在的激励。比如，若是在采取或拟采取事业部制结构的企业中，可让李刚负责一个事业部的工作，使他成为独当一面的综合人员。或者，在现阶段仍实行职能型结构的组织中，可通过设立开展全过程新产品开发工作的项目小组，并任命李刚为项目小组的负责人，让他成为一名”准企业家“或”内企业家“。

2、ＡＲＴ公司的组织设计

ＡＲＴ公司由于其最佳而又新颖的产品、富有想象力的销售办法和对各公司客户的优质服务，已发展到位于在它经营领域的前列，每年销售额超过10亿美元，利润率高，股票价格节节上升。该公司已获得投资者的青睐，因为他们从中可得到的股息增长率决，利润高。然而公司总裁不久发现，一向运行良好的组织结构，现已不能适应该公司的需要。

多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事。采购、工程以及研究和发展，随着公司的发展，公司已把其产品系列扩大，从商用扩展到电动打字机、照相复印机、电影影机和放映机、机床用控制设备以及电动机。随着时间的推移，人们对以下情况感到关注：该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责，无法适应目前在外国许多国家进行的业务的广泛性，并且似乎加固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调的“壁垒”。此外，有许多决定似乎除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的都不能做出。

因此，总裁将公司分成15个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个公司对利润负有全部的责任。然而在实行公司重组后，总裁开始感到对分公司不能实行充分的控制了。分公司在采购和人事职能方面出现了大量的重复，各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。

总裁眼见过几家大公司当一家分公司的经理犯了错误并使该公司遭受重大损失时而陷于困境的事例，终于认识到他在分权方面已走得太远了。于是，他撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述重要事项决策应征得公司最高部门的批准，即：（l）超过1万美元的资本支出，（2）新产品的推行，（3）制定销售和价格的策略及政策，（4）扩大工厂，（5）人事政策的改变。

当分公司的一般经理们看到他们的某些自主权被收回时，他们的不愉快是可以理解的。他们公开抱怨公司的方针摇摆不定，一会儿分权，一会儿集权。

总裁对自己处于这种情况感到忧虑。请你作为一位顾问，就他该怎么办提出建议。

1）总裁关于组织结构的转换是否具有合理性？请说明理由。

2）总裁的做法有哪些不合理之处？

3）如何解决面临的问题？

参考答案：

1）总裁关于组织结构的转换具有合理性，理由是：产品系列扩大；国外业务更加广泛；总公司职能部门较多；各部门间协调难度增加。所以公司将职能制转换为事业部制，以适应公司发展的需要。

2）总裁做法不合理之处：组织结构形式转变步子太快，规模过大。总公司一下子就成立了遍布海内外15家分公司且利润全部自负；分权不当，权力下放过多，一放就滥。产生一系列弊端――采购和人事职能大多重复，分公司无视总公司战略方针，各自为政，总公司逐渐被架空；收回权力，搞集权统治，一管就死。总裁将分公司经理的成本支出、新产品开发、人事决策权等一并收回公司总部，产生了一系列弊端――降低决策质量、削弱分公司的适应能力、降低分公司经理的工作热情。

3）解决问题的办法：A：正确处理好集权与分权的关系：总公司为决策中心，各分公司为利润中心，各生产企业为成本中心；政策管制集权化，业务运作分权化；总公司保留预算、重大人事任免及方针战略决策权，其他权力尽量下放；各分公司在遵守总公司的总目标、总方针和总战略的前提下，自行处理日常经营活动。B：扬长避短，发挥事业部制的优点，尽量避免事业部制的不足。充分发挥统一、专业分工和多种经营相结合，总公司和分公司责权利划分明确，保证总公司获得稳定利润等优点，避免分公司各自为政、互相重复、架空总公司领导、协调困难等不足。C：组织结构形式的转变应考虑环境因素，循序渐进。

3、ABB公司的工作表现奖金制 ABB股份有限公司是美国中西部地区的一家帽子制造公司。公司由ABB创建于60年前。目前由ABB的女儿苏珊继任总经理。公司有23位人员，42位推销人员和300名全日制工人。对人员实行固定工资制，对销售人员实行定额销售报酬制，对工人则实行计时工资制。

近年来帽子行业处境艰难，帽子市场日益萎缩。公司近两年来虽然与美国陆海军签订了几个合同，但也只能使公司勉强维持下来。

再过2个月，公司又要与代表工人的工会续订劳动合同了。这公司的职工已有2年没有增加工资。为此，工会坚决要求要提高工人的工资。该公司工人的现在每小时工资要比别公司职工的工资低1美元。

苏珊责成公司人事经理草拟了一个方案，试图满足工会的要求，给工人提高工资，以求合理解决劳资关系。这个方案基本要点是：

1．把工人数从现有的300人裁减到250人。

2．把工人原来的计时工资制改为工作表现奖金制。具体说，要重新制定每项工件的具体指标，对达到指标者付给一定额的工资，对未达到生产指标者，则要从基本工资中扣除15%；取消原来给每顶帽子的奖金制，改为实行超产奖励制，如超过基本生产标准10%者；则可拿到一定数目的奖金，如超过10%者，则可领到更多的奖金。

在此同时，苏珊对即将续订的劳动合同增加了两项新的内容：在把现工削至250人后，公司同意不再裁减工人。②如果公司的年利润超过20万美元话，公司将拿出其中10%的利润分配给职工。工会已看过公司的新建议草案，虽然尚有些保留意见。但工会可能会接受公司的建议。工会还声称，如果在商讨新合同签订期间工人的工资尚未提高20%的话，那么新的合同建议就得废除。思考题：

1）试应用强化理论分析ABB公司改革前的工资制度。

2）ABB公司对工人工资制度的改革遵循了哪一种激励理论？

3）你预测该公司在未来工作中会工激励方面遇上什么麻烦？

参考解答：

1）美国学家斯金纳提出的强化理论认为：人的行为是对其所获刺激的一种反应，当人们因采取某种行为而受到奖励时，他们极有可能重复这种行为；当人们采取某种行为没有受到奖励或受到处罚时，他们重复这种行为的可能性很小。而且他认为，奖励或惩罚必须紧随行为之后才最具效果。

ABB公司对销售人员实行的定额销售报酬制以及对工人实行的计时工资制，就是利用了这种简单的强化理论。销售人员事先很清楚，只要自己完成定额就能拿到自己的工资，如果没有完成定额，其惩罚也是显而易见的。而对于工人来说，工作一定的时间，就能得到相应的报酬，没有工作就没有报酬，是否重复这种行为完全由你自己来定，这种工资制度恰好能做到公司希望员工重复出现的行为。

2）ABB公司在对工人工资制度的改革中，出了继续保留强化理论的成功做法外（如工作表现好就进行奖励；对未达成到生产指标者，则要从基本工资中扣除15％），又引入了期望理论。

期望理论认为当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个体是具有吸引力的，个人才会采取这一特定行为，期望理论模型为：

激励力＝效价×期望率

ABB公司新工资制度的超产奖励制，就是基于这样一种假设：首先，超过基本生产标准10％对相当一部分工人来说，经过努力是可以达到的，而且达到后所得到的一定数目的奖金对他们还是有很大吸引力的。如果假设这个估计是正确的话，就能对工人的优秀者起到很好的激励作用。

另外，苏珊在劳动合同中另外增加的两项新的内容：第一条，在把现有职工削至250人后，公司同意不再削减工人，是为了满足工人的安全需要，根据马斯洛的需求层次理论，在整个社会就业困难的情况下，对工人也是有激励作用的；第二条，如果公司的年利润超过20万美元，将拿出10％的利润分配给员工，也是根据期望理论制定的政策，即全体工人经过努力能达到20万美元的增收标准，而且2万美元的奖励对全体职工有吸引力。

3）假如上述措施达到预期效果的话，ABB公司可能遇到的麻烦是由于产量的大幅度增加而造成的积压，因为从案例来看，帽子市场日益萎缩，进而影响到公司预期利润的实现，使公司陷入新困境。

4、新工作方法的采用

爱力公司是从一家小施工队发展而来的建筑工程公司，其董事长黄兵是一位苦干实干，讲信用，重义气的人，对下属照顾非常周到，对年轻下属更是视如晚辈。因业务需要，启用了一位刚从大学企业专业毕业的年轻人王强，担任计划工作。小王鉴于李董事长所交代下来的老方法，费时且不完善，于是决定采用学校里学到PERT法开展工作。

王强受董事长影响，工作也非常勤奋.白天常到工地了解情况，协助解决各种问题，因而晚上经常要加班到11点左右。黄董事长对其甚为欣赏，但也担心王强会累坏身体.连续几个晚上黄董事长有事到公司，见王强伏案工作，十分感动。但看到王强在纸上画了很多的小圆圈，又用箭头线连起来，加上了一些英文字母和数字，不知道王强到底在干什么。

一天晚上董事长实在忍不住了，他语气不太好地问到:“你到底在干什么 ”王强闻此问话，心中十分不快，暗自嘀咕：“莫明其妙!我这不是正忙着制订计划吗 “但他什么也没说，只是继续着手中的事。

第二天一早王强就去了工地，黄董事长想知道最近计划工作情况，便翻阅”计划表“查看，发现已经好久没有增加新内容。当他看见王强桌子上一堆画满了圆圈，箭头的稿纸上面写着”PERT NO.1”时，怒气冲天，立刻将王强从工地招回。

为此事，黄王二人闹得很不愉快，王强的新方法也只有暂时搁置一旁，仍然采用原来的老方法。王强为此十分苦闷

问题:

1）黄，王发生冲突的根源是什么

2）你认为王强该如何做才能让董事长接受PERT

参考答案：

1）双方发生冲突的根源在于缺乏有效的沟通。王强本人对PERT（计划评审法）的技巧掌握也不够，造成计划进度太慢，未能及时将新计划编好，呈报给董事长。而黄董事长本身对这种新方法不甚了解，当产生疑问时又未立即问清楚，也没有告之王强所需计划的紧迫性。如此种种，由于缺乏相互沟通，造成误会。

2）王强可以暂时继续沿用旧方法，待自己将PERT深入研究，融会贯通以后，再向董事长提出报告，以此来说服上司，使其接受新方法，但一定要注意沟通的有关技巧。

第五篇：管理学案例

管理学案例（库）

忙碌的王厂长

工厂长是光明食品公司江南分厂的厂长。早晨 7点，当王厂长驱车上班时，他的心情特

别好，因为最近的生产率报告表明，由于他的精心经营，他管辖的江南分厂超过了公司其他

两个分厂，成为公司人均劳动生产率最高的分厂。昨天，王厂长在与其上司的通话中得知，他的半年绩效奖金比去年整整翻了两倍。

工厂长决定今天要把手头的许多工作情理一下，像往常一样，他总是尽量做到当日事当

日毕。除了下午 3 点 30 分有一个会议外，今天的其他时间都是空着的。因此，他可以解决

许多重要的问题。他打算仔细审阅最近的审计报合并签署他的意见。并仔细检查工厂 TQM 计划的进展情况。他还搞算计划下一的资本设备预算，离申报截止日期只有 10 天时时

间了，他一直抽不出时间来做这件事。王厂长还有许多重要的事项记在他的“待办”日程表

上：他要与副厂长讨论几个员工的投诉；写—份 10 分钟的演讲稿，准备在后天应邀的商务

会议上—致辞；审查他的助手草拟的贯彻食品行业安全健康的情况报告。

王厂长到达工厂的时间是 7 点 15 分，还在走廊上，就被会计小赵给拦住了。王厂长的第一个反应是：她这么早在这里于什么?小赵告诉他负责工资表制作的小张昨天没有将工资

表交上来，昨天晚上她等到 9 点，也没有拿到工资表，今天实在没办法按时向总部上报这个

月的工资表了。王厂长作了记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报告他的上司——公司副总裁。

王厂长总是随时向上司报告任何问题，他从不想让自己的上司对发生 的事情感到突然。

最后，王厂长来到办公室里，打开计算机，查看了有关信息，他发现只有一项需要立即处理。他的助手已经草拟了下一工厂全部管理者和专业人员的假期时间表，这必须经王

厂长审阅和批准。处理这件事只需 10 分钟，但实际上占用了他 20 分钟的时间。

接下来要办的事是资本设备预算。王厂长在他的电脑工作表程序上，开始计算工厂需要

什么设备以及每项的成本是多少。这项工作刚进行了 1／3，王厂长便接到工厂副厂长打来的电话。电话中说在夜班期间，三台主要的输送机有一台坏了，维修工要修好它得花费 5 万元，这些钱没有列入支出预算，而要更换这个系统大约要花费 12 万元。王厂长知道，他

已经用完了本的资本预算，于是他在 10 点安排了一个会议，与工厂副厂长和总会计师

研究这个问题。

王厂长又回到他的工作表程序上，这时工厂运输主任突然闯进他的办公室，他在铁路货

车调度计划方面遇到了困难，经过 20 分钟的讨论，两个人找到了解决办法。王厂长把这件

事记下来，要找公司的运输部长谈一次，好好向他反映一下工厂的铁路货运问题，什么时候

公司的铁路合同到期及重新招标。

看来打断王厂长今天日程的事情还没有完，他又接到公司总部负责法律事务的职员打来的电话，他们需要数据来为公司的一桩诉讼辩护，因为原江南分厂的一位员工由于债务问题

向法院起诉公司。王厂长把电话转接给人力资源部。这时，王厂长的秘书又送来一大叠文件

要他签署。突然，王厂长发现 10 点到了，总会计师和副厂长已经在他办公室外面等侯。3 个人一起审查了输送机的问题并草拟了几个选择方案，准备将它们提交到下午举行的例行会

议上讨论。现在是 11 点 5 分，王厂长刚回到他的资本预算编制程序上，就又接到公司人力

资源部部长打来的电话，对方花了半小时向他说明公司对即将与工商所举行的谈判策略，并

征求他特别是与江南分厂有关问题的意见。挂上电话后，王厂长下楼去人力资源部部长办公

室，他们就这次谈判的策略交换了意见。王厂长的秘书提醒他与地区另一家公司的领导约定共进午餐的时间已经到了，王厂长赶 紧开车前往约定地点，好在不过迟到了10 分钟。

下午 l 点 45 分，王厂长返回他的办公室，工厂工长已经在那里等着他。两个人仔细检

查了工厂布置的调整方案以及周边环境的绿化等工作要求。会议的时间持续得较长，因为中

间被 3 个电话打断。到下午 3 点 35 分时，王厂长和工厂副厂长穿过大厅来到会议厅。例行

会议通常只需要 1 个小时，不过讨论工人工资和利益分配以及输送系统问题的时间拖得很

长。这次会议持续了 3 个多小时，当王厂长回到他的办公室时，他已经精疲力竭了。12 个

小时以前，他还焦急地盼望着一个富有成效的工作日，现在一天过去了，王厂长不明白：

“我完成了哪件事?”当然，他知道他干完了一些事，但是本来有更多的事他想要完成的。是不

是今天有点特殊? 王厂长承认不是的，每天开始时他都有着良好的打算，而回家时却不免感

到有些沮丧。他整日就像置身于琐事的洪流中，中间被经常不断地打断。他是不是没有做好

每天的计划?他说不准。他有意使每天的日程不要排得过紧，以使他能够与人们交流，使得

人们需要他时，他能抽得出时间来。但是，他不明白是不是所有管理者的工作都经常被打断

和忙于救火，他能有时间用于计划和防止意外事件发生吗? [教学功能 3 这是一个关于管理者角色的较综合件案例。它主要涉及管理者应履行的职责问题，同时

也涉及到一个有效管理者的能力以及计划、组织、领导、控制等方面的内容。

案例分析关键词：管理者、职责、效率

问题：

1．王厂长在该分厂属于()。A.基层管理人员 B.中层管理人员 C.高层管理人员 D.专业管理人员

2．王厂长应该履行的主要职责是()。

’

A.贯彻执行分厂的重大决策，并监督和协调基层管理者的工作 B 负责制定组织的大政方针，沟通组织与外界的交往联系等 C 抓部下解决不了或无力解决的重大问题，部门间的协调等

D.直接指挥和监督操作者，保证上级下达的各项计划和任务的完成

3.根据卡特兹的三大技能，在本案例中，对于工厂长来说，（）更重要。

A．概念技能比技术技能 B．技术技能比概念技能 C.技术技能比人际技能 D.人际技能比概念技能

4．根据明茨伯格的管理者角色理论，王厂长打算计划下一的资本设备预算时所扮

演的管理者角色是()。

A．挂名首脑 B．谈判者 C．领导者 D．资源分配音

5.王厂长疲于奔命，忙碌了一天。效果却不尽人意，对其工作最恰当的评阶是（）

。A．重效率、轻效果 B．轻效率、重效果

C.重效率、重效果 D．轻效率、轻效果

6.对于案例中王厂长总是随时向上司报告任何问题的做法，你认为最合理的评价是（）

。A．充分体现了下级对上级高度负责的态度 B.公司在组织远作中较好地贯彻了统一指挥原则 C.体现了总公司与分厂间的高效沟通 D.没有很好地把握权责一致的原则

参考答案

1．C 2．BC 3．A

4．D 5。D 6．D 计划 分钟提高效率 美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教如何更好地执行计划的方法。

利声称

可以给舒瓦普一样东西，在 10 分钟内能把他公司业绩提高；50％。接着，利递给舒瓦普一

张白纸，说：

“请在这张纸上写下你明天要做的6 件最重要的事。

”舒瓦普用了约 5 分钟时间

写完。利接着说：

“现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。

”舒瓦普又花了约 分钟做完。利说：

“好了，现在这张纸就是我要给你的。明天早上第一件事是把纸条拿出

来，做第一项最重要的。不看其他的，只做第一项、直到完成为止。然后用同样办法对待第 2 项、第 3项„„直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事。

你可以试着每天这样似，直到你相信这个方法有价值时，请将你认为的价值给我寄支票。

”

一个月后，舒瓦普给利寄去一张 2.5 万美元的支票，并在他的员工中普及这种方法。5 年后，当年这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大的钢铁公司之一。

教学功能：

无论组织或个人，若想走上成功之路，首先必须要有明确的目标，然后制定切实可行的行动计划，并集中全部精力去实现之。本案例涉及计划的重要性、内容、制定计划的原则等

知识点。

案例分析关键词：计划、制定计划的原则

问题：

1．为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行?效率专家利的方法的关键在哪里? 2．效率专家利认为“即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事”

。你

认为制定计划光是做最重要的事够吗? 3．效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大的钢铁公司之一。为什么计划能有这么大的作用? 知识点链接：

计划是管理的首要职能，是一切工作的基础。人们常把计划比喻成管理的宪法，可见计

划的重要性。计划工作，实际上就是事先决定做什么、如何做以及由淮去做的问题。制定计

划应遵循重点、统筹、连锁、发展、便于控制和经济原则。

案例分析：

1．为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行?效率专家利的方法的关键在哪里? 计划工作的内容不仅要制定目标，还包括原因、人员、时间、地点、手段等。总裁舒瓦

普没有列出执行计划的具体时间、地点等，当然难以执行，而效率专家利恰恰抓住了这些关

键，即即时、即地要实现的目标是什么，马上完成这些紧急计划。

2．效率专家利认为“即使只他完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事”

。你

认为制定计划光是做最重要的事够吗? 效率专家利的做法说明制定计划应遵循重点原则，切忌眉毛胡子一把抓，否则难以有效

地制定、执行计划。除重点原则外，我们在制定计划时还应遵循统筹、连锁、发展、便于控

制和经济原则。

如果一味地强调重要，就一直盯着做，而事实上难以完成或荒废了太多时间与精力，则

得不偿失。

3．效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之

一。为什么计划能有这么大的作用? 计划作为管理的首要职能，是组织实施的纲要，为控制提供标准，领导在计划实施中确 保计划取得成功。计划的作用主要表现在：

弥补不肯定件利变化带来的问题；有利于管理人员把注意力集中于目标；有利于提高组织的工作效率；有利于有效地进行控制。Swan公司自行车市场计划与决策

Swan于 1895 年在芝加哥创办了 Swan自行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造

商。在 20 世纪 60 年代，Swan公司占有美国自行车市场 25％的份额，不过，过去是过去，现在是现在。

小 Swan是创始人的长孙，1979 年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。

在 70 年代，Swan 公司不断投资于它强大的零售分销网络和品牌，以便主宰 10 档变速

车市场。但是进入 80年代．市场转移了，山地车取代了 10 档变速车成为销量最大的车型，而且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。Swan 公司

错过了这两次市场转型的机会。

它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是

创新。结果，Swan 公司的市场份额开始迅速地被更富有远见的自行车制造商夺走，这些制

造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。

或许，Swan 公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发

海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到 70年代末，Swan公司才开始加入国外竞争，把

大量的自行车转移到日本进行生产，但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价

格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，Swan 公司开始少量进口中国台

湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上 Swan商标在美国市场上出售。

1981 年，当 Swan公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最

愚蠢的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往中

国台湾省的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，Swan 公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。作为交换条件，Swan 公司进口和在美国市场上以 Swan 商标

经销巨人公司制造的自行车。正如一家美国竞争者所言：

“Swan将特许权盛在银盘上奉送给

巨人公司。

”

到 1984年，巨人公司每年交付给 Swan公司 70 万辆自行车，以 Swan商标销售，占 Swan 公司销售额的 90％。几年后，巨人公司利用从 Swan 公司那里获得的知识，在美国市场上建

立了它们自己的商标。

到 1992 年，巨人公司和中国大陆的自行车公司已经在世界市场上占据了统治地位。巨

人公司销售的每 10 辆自行车中就有 7 辆是以自己的商标出售的，而 Swan公司怎么样了呢? 当它的市场份额 1992年 10 月跌到 5％时，公司开始申请破产。

教学功能：

作为管理的四大职能之首，计划的重要性显而易见，而计划的制定根据所涉及的时间又

可分为长期计划、中期计划和短期计划。有人认为：

“长期计划可有可无，因为它有太多的

不确定件，因为为它太笼统，因而对组织目标的实现没有太大的影响。

”这种观点是不对的，长期计划体现了组织在较长时期的发展方向和方针，规定了组织各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标与要求，绘制了组织长期发展的蓝图。因此，长期计划的制定对组织

而言非常重要。

案例分析关键词：计划的制定、影响因素、长期计划

问题：

1．按上述影响计划的权变性因素，公司在 20 世纪 60 代的计划应该是怎样的? 2．应当制定怎样的长期计划来挽救该公司? 知识点链接：

制定计划首先要明确问题，发现市场机会；要充分考虑环境的影响；要作科学的多方案分析和抉择。[案例分析] 1．按上述影响计划的权变性因素，公司在 20 世纪 60、70、80 年代的计划应该是怎样的? 权变变量要求包含以下四个因素：

组织的层次、组织的生命周期、环境的不确定性程度、未来许诺的期限。从本案例来看，Swan公司关键是要根据组织的生命周期确定合适的计划。1965 年，公司占有美国自行车市场 25％的份额。可以说组织进入高速成长期。这时随

着目标更确定、资源更容易获取和顾客忠诚度的提高，计划应该更具有明确的目标，因此应

该制定短期的计划。

①扩大现有的市场份额，建立强大的零售分销网络和巩固品牌优势，提高收入以增加利润。

②认识到自行车是一种全球产品，积极开发海外市场和利用国外的生产条件。1975 年，公司已进入成熟期，则应制定长期的具体计划：

(1)根据利润＝收入一成本，当产品达到一定的成熟期后，考虑如何切实有效地缩减成本，以提高利润。

(2)对当前的市场环境进行有效分析，富于远见地不断投资进行创新，做到生产一代，研制一代，开发一代。

1985 年，公司产品已进入衰退期，“市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商

夺走”

。这时计划也应从具体性转入指导性，目标要重新考虑，资源重新分配。这时的计划

应该是短期的，更具指导性，即考虑如何在公司现有的基础上寻找新的目标，重整 Swan公

司雄风。

2．应当制定忠样的长期计划来挽救该公司? 更有效的长期计划将会挽救 Swan公司，避免使其陷入现在“申请破产”的境地。主要

从以下三方面论述。

(1)长期计划趋向于包含持久的时间间隔，并且覆盖较宽的领域和不规定具体细节。它的主要任务是设定目标，只有制定了有效的长期计划，才能促使管理者展望未来、预见变化，考虑变化的冲击，并制定适当的对策，以迅速对不断变化的环境作出有效的反应，而不致陷

入被动挨打、被人牵着鼻子走的被动局面。

(2)Swan自行车公司的管理者不能针对动态的环境制定一个有效的长期计划。

从案例中看出，Swan自行车公司“在 70 年代，不断投资于它的强大的零售分销网络和

品牌，以便主宰 10 档变速车市场。但是进入 80 年代，市场转变了„„”

。该公司也有它的

基础，是假定未来的时代将比现在更好，也就是说企业所面临的好环境不会改变，因此它面

向未来的计划不过是将公司的过去加以延伸，而没有适应环境的变化，及时修订一个更有效的计划。其实，进入 80 年代，由于环境的变化，市场的需求也发生了改变，而 Swan 公司 则“错过了两次市场转换的机会”，使市场份额开始迅速地被更高级元件的自行车制造商夺

走。

Swan公司在 70 年代竞争加强的过程中，仍然没有对全局有一个清醒的认识，缺乏对企

业定位的战略性计划。

因此在竞争对手巨人公司逐步扩大的威胁中，着限于被动地应付竞争，而没有深层次分析竞争对手的威胁，以致逐渐“将所有的一切，包括技术、工程、生产能力

都交给了巨人公司”，最终陷入“公司开始申请破产”的困窘境地。

这整个的过程充分说明 Swan公司在动态的市场环境中缺乏一个战略管理过程。(3)制定更有效的长期计划，有赖于组织实行战略管理过程。

战略管理过程共包括 9 个步骤，它们是一个战略计划实施和评价的过程。

下面我们从战略管理过程的角度详细分析 Swan公司：

(1)确定组织当前的宗旨、目标和战略。在 60 年代 Swan公司占有美国自行车市场 25％的份额时，公司则不应仅局限于当时的良好局面，而应更深入地对环境进行分析，确定企业当前的目标和战略，促使管理者仔细确定企业的产品和服务范围。

(2)分析环境，发现机会和威胁，同时分析组织资源，识别优势和劣势。目标确定后，公司基于对环境分析的基础上，发现市场的潜在需求，根据组织资源情况，开发产品，不断

创新，抓住市场机会。

同时，也应该更好地对潜在的竞争对手进行分析，了解对手在干什么，这么干的目的是什么，长此以往会导致什么样的局面产生。这样分析后，也就不会导致后来

巨人公司逐步枪占了它们的市场，最后“Swan公司将特许权盛在银盘上送给巨人公司”

。最

终，巨人公司利用从 Swan公司那里获得的知识，在美国市场上建立了它们自己的商标。(3)重新评价组织的宗旨和目标，制定战略并实施战略。Swan公司在对环境作了分析后，发现了竞争对手的威胁，则应重新考虑自己面临的机会，重新评价公司的宗旨和目标。在进

行有效修订后，则应着手制定战略，寻求公司的恰当定位，以便获得领先于竞争对手的相对

优势，并使这种优势能够长期地保持下去。

在战略实施过程中，还牵涉到员工的“招聘、选拔、培训、处罚、调换、提升或者解雇，Swan组织不是与员工进行谈判，而是关闭了工厂”。

(4)评价结果。当战略实施后，管理者应对实施效果进行评价，纠正存在的偏差。如果 Swan 公司能如前所述，进行战略管理过程，制定更有效的长期计划，相信应该能够避免当

前的困境。

王厂长的会议

王厂长是佳迪饮料厂的厂长，回顾 8年的创业历程真可谓是艰苦创业、勇于探索的过程。

全厂上下齐心合力，同心同德，共献计策为饮料厂的发展立下了不可磨灭的汗马功劳。但最

令全厂上下佩服的还数 4 年前王厂长决定购买二手设备(国外淘汰生产设备)的举措，饮料厂

也因此挤人国内同行业强手之林，令同类企业刮目相看。

今天王厂长又通知各部门主管及负责人晚上 8 点在厂部会议室开会。

部门领导们都清楚

地记得 4 年前在同一时间、同一地点召开会议王厂长作出了购买进口二手设备这一关键性的

决定。在他们看来，又有一项新举措即将出台。

晚上 8 点，会议准时召开，王厂长庄重地讲道：

“我有一个新的想法，我将大家召集到

这里是想听听大家的意见或看法。我们厂比起 4 年前已经发展了很多，可是，比起国外同类

行业的生产技术、生产设备来，还差得很远。我想，我们不能满足于现状，我们应该力争世 界一流水平。当然，我们的技术、我们的人员等诸多条件还差得很远，但是我想为了达到这

一目标，我们必须从硬件条件人手，即引进世界一流的先进设备，这样一来，就会带动我们的人员、带动我们的技术等等一起前进。我想这也并非不可能，4年前我们不就是这样做的吗？！现在厂的规模扩大了，厂内外事务也相应地增多了，大家都是各部门的领导及主要负

责人．我想听听大家的意见，然后再作决定。

”

会场一片肃静，大家都清楚记得，4 年前王厂长宣布他引进二手设备的决定时，有近70 ％成员反对，即使后来工厂长谈了他近三个月对市场、政策、全厂技术人员、工厂资金等等

厂内外环境的一系列调查研究结果后，仍有半数以上人持反对意见，10％的人持保留态度。

以为当时很多厂家引进设备后，由于不配套和技术难以达到等因素，均使高价引进设备成了

一堆闲置的废铁，但是工厂长在这种情况下仍采取了引进二于设备的做法。事实表明，这一举措使佳迪饮料厂摆脱了企业出于当时设备落后、资金短缺所陷人的困境。

二手设备那时价

格已经很低，但在我国尚未被淘汰。因此，佳迪厂也内此走上了发展的道路。

王厂长见大家心有余悸的样子，便说道：

“大家不必顾虑，今天这一项决定完全由大家

决定，我想这也是民主决策的体现，如果大部分人同意，我们就宣布实施这一决定，如果大

部分人反对的话，我们就取消这一决定。现在大家举手表决吧。

”

于是会场上有近70％人投了赞成票。

教学功能：决策对于一个企业至关重要。如何进行科学的决策，决策时应采取什么样的方式?考虑

哪些因素?什么是民主决策?本案例为学生们提供了可供讨论的索材。

本案例主要涉及决策的

影响因素、决策过程、领导在决策中的作用等内容，可在讲授决策职能时选用。

案例分析关键词：个人决策、群体决策、决策的影响因素

问题：

I．王厂长的两次决策过程合理吗?为什么? 2．如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作? 3．影响决策的主要因素是什么? 知识点链接：

决策是指为实现某一目标，从若干可以相互替代的可行方案中选择一个合理方案并采取

行动的分析判断过程。决策是一个过程，它包括四个步骤：①发现问题(确定目标)；②拟定

各种可行的备选方案；③对备选方案进行评价与选择，④实施和审查方案。

影响决策的主要因素有：①决策者，②决策方法；③决策环境；④组织文化；⑤时间。[案例分析] 1．王厂长的两次决策过程合理吗?为什么? 从案例来看，王厂长的两次决策分别是个人决策和群体决策。第一次的决策合理，因为

王厂长是在掌握充分的信息和对有关情况分析的基础上作出购买进口二手设备决定的，充分

发挥了个人决策的作用，效率高且责任明确。这一决策使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设

备落后、资金短缺所陷人的困境，并由此走上了发展之路。而第二次决策引进世界一流的先

进设备的决策过程不够合理，王厂长虽然说民主决策，但群体决策的效果没有得以充分体现。

由于屈从压力，存在少数人的权威作用，使群体决策成员从众现象较为明显，影响了决策的质量。2．如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作? 作为佳迪饮料厂的厂长，第一次决策购买进口二手设备，采取个人决策是成功的。但由

于个人决策受到有限理性——个人行为特征(如行动的持久性、知觉、成见、个人价值系统、对问题的感知方式)等的影响，所以王厂长应充分考虑企业自身的实际和外部环境因素，在信息充足、备选方案充分的前提下作出决策。

由于企业规模扩大，第二次决策引进世界一流的先进设备时采取群体决策，不仅可提供

更完整的信息、产生更多的方案、提高方案的接受性和合法性，而且可减少个人决策因知识

所限、能力所限、个人价值观、决策环境的不确定性和复杂性等造成的影响，提高决策的质

量。所以，在第二次决策时，作为厂长应精心营造群体决策的氛园，引导群体决策成员积极

参与，明确责任，以充分发挥群体决策的作用。3。影响决策的主要因素是什么? 影响决策的主要因素有：①决策者，如决策者对风险的态度；②决策方法；③决策环境；④组织文化；⑤时间。

决策方式的选择，主要视决策问题的性质、参与者的能力利相互作用的方式等而定。

组织

浪涛公司

浪涛公司是一家成立于 1990 年、生产经营日用清洁用品的公司，由于其新颖的产品、别具一格购销售方式和优质的服务，产品备受消费者的青睐。在总裁董刚的带领下，公司发

展迅速。然而，随着公司的发展，公司总裁逐渐发现，一向运行良好的组织结构，现在已经

不能适应该公司内外环境变化的需要。

公司原先是根据职能来设计组织结构的，财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发

等构成了公司的各个职能部门。随着公司的发展壮大，产品已从洗发水扩展到护发素、休浴露、乳液、防晒霜、护手霜、洗手液等诸多日化用品上。产品的多样性对公司的组织结构提

出了新的要求，旧的组织结构严重阻碍了公司的发展，职能部门之间矛盾重重。在这种情况

下，总裁董刚总是亲自作山主要决策。

因此，在 2000 年总裁董刚作出决定，即根据产品种类将公司分成 8 个独立经营的分公

司，每一个分公司对各自经营的产品负有全部责任，在盈利的前提下，分公司的具体运作自

行决定，总公司不再干涉。但是没过多久，重组后的公司内又露出许多新的问题。各分公司

经理常常不顾总公司的方针、政策，各自为政，而且分公司在采购、人事等职能方面也出现

了大量重复。在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意

识到自己在分权的道路上走得太远了。

于是，总裁董刚又下令收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超

过 10 万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定：关键人员的任命等。然而，职权

被收回后，分公司经理纷纷抱怨公司的方针摇摆不定，甚至有人提出辞职。总裁意识到这一

举措大大地挫伤了分公司经理的积极性和工作热情，但他感到十分无奈，因为他实在想不出

更好的办法。

教学功能：

如何进行部门划分、职权划分和管理层次划分是组织设计的三大基础，如何处理好集权

与分权的关系，如何根据组织内外部环境条件的变化设计相适应的组织结构，对组织的有效

运行至关重要。本案例主要涉及部门划分、职权划分、集权与分权、组织结构设计等教学内

容，可在讲授组织职能时选用。

案例分析关键词：部门化形式、职权种类、集权与分权、组织结构类型

问题： 1．浪涛公司调整前的组织结构是()。

A．直线制 B．职能制 C 矩阵制 D．事业部制 2．浪涛公司由于产品多样性需求重组后（）。A．直线制 B．事业部制 C.职能制 D.直线职能制 3．事业部制的特点为()。A．统一决策、分散经营

B．事业部制适合于超大型企业

C.各事业部通常是独立核算的利润中心 D.以上三者都是

4.对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为做合理的评价是（）。

A．他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求组织结构进行调整 B．他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控

C．他的分权和组织结构调整的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁

D．他后来收回分公司经理的某些职权的做法是对的，避免了一场重大危机 5．根据公司的发展，你认为该公司最可能采用的部门化方式是（）。A．产品部门化 B地区部门化

C.顾客部门化 D.业务部门化

6．总裁在设立 8 个独立的分公司时，你认为其最大的失误是（）。A．没有考虑矩阵型等组织结构

B．没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题 C 根本就不应该设立独立的分公司

D．既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行广泛的沟通

7．当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时，他收回了分公司经理的某些职权，这是行使了()。

A.直线职权 B．参谋职权

C.职能职权 D．个人职权

8．你认为本案例最能说明的管理原则是（）。

A.管理幅度原则 B.指挥链原则

C 集权与分权相结合的原则 D．权责对等原则

9．公司总裁决定收回分公司经理的一些职权，强调以后总裁拥有下列决策权：超过 10 万元的资本支出；新产品的研发；发展战略的制定；关键人员的任命等。这些事项的决策最

可能属于()。

A．程序性决策 B．非程序性决策 C．战术决策 D．业务决策

10．如果你是总裁的助理，请就如何处理好集权与分权的关系向总裁提出你的建议。[参考答案] 1．B 2．B 3．D 4．C 5．A

6．B 7．A 8．C 9．B 10．分析要点：

(1)集权是指决策权主要集中在组织的较高管理层次上；分权指决策权主要分散在组织的较低管理层次上。

(2)集权和分权对组织来讲都是不可缺少的，但集权与分权是个相对的概念。也就是说，完全集权或完全分权的组织均难以有效地运行。

(3)作为公司总裁的助理，可根据以下因素来决定一个组织是更为集权还是更为分权，并提出相应建议。当环境稳定：低层次管理者不具有高层管理者那样作出决策的能力或经验；低层次管理

者不愿意介入决策；决策的影响大；组织正面临危机或失败的危险；企业规模大；企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发埃的事拥有发言权时，可建议采取集权权方式。

当环境复杂且不确定：

低层管理者拥有作出决策的能力和经验；

低层管理者要参加决策；

决策的影响相对小；公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权；公司各部在地域上相

对分散；企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性时，可建议采

取分权方式。

领导

谁的方式更有效

高明是一位空调销售公司的总经理。他刚接到有关公司销售状况的最新报告：销售额比

去年同期下降了 25％、利润下降了 10％，而民顾客的投诉上升。更为糟糕的是，公司内部

员工纷纷跳槽，甚至还有几名销售分店的经理提出辞呈。他立即召集各主管部门的负责人开

会讨论解决该问题。会上，高总说：

“我认为，公司的销售额之所以下滑都是因为你们领导

不得力。公司现在简直成了俱乐部。每次我从卖场走过时，我看到员工们都在各处站着，聊

天的、煲电话粥的，无处不有，而对顾客却视而不见。他们关心的是多拿钱少干活。要知道，我们经营公司的目的是为了赚钱，赚不到钱，想多拿钱，门儿都没有。你们必须记住，现在我们迫切需要的是对员工的严密监督和控制。我认为现在有必要安装监听装置，监听他们在电话里谈些什么，并将对话记录下来，交给我处理。当员工没有履行职责时，你们要警告他

们一次，如果不听的话，马上请他们走人„„”。

部门主管们对高总的指示都表示赞同。唯有销售部经理李燕提出反对意见。她认为问题的关镀不在于控制不够，而在于公司没有提供良好的机会让员工真正发挥潜力。她认为每个

人都有一种希望展示自己的才干，为公司努力工作并作出贡献的愿望。所以解决问题的方式

应该从和员工沟通人手，真正了解他们的需求，使工作安排富有挑战性，促使员工们以从事这一工作而引以自豪。同时在业务上给予指导，花大力气对员工进行专门培训。

然而，高总并没有采纳李燕的意见，而是责令所有的部门主管在下星期的例会上汇报要

采取的具体措施。

教学功能：

本案例既涉及对人的激励，又涉及领导行为模式、领导环境等内容，有利于学生更好地

理解和掌握领导的行为理论、领导权变理论，可在讲授领导职能时选用。

案例分析关键词：领导行为理论、菲德勒的领导权变模型、领导生命周期理论

问题：

1．高总是一位()领导。

A．专制型 B．民主型 C.．放任型 D.中间型

2．高总对员工的看法是基于()。

A．泰勒制 B．人际关系学说 c．Y 理论 D．超 Y 理论 3.李燕对员工的看法属于()假设。

A．经济人 B.社会人 C．自我实现人 D．复杂人

4．根据领导生命周期理论，可以判断高总的领导类型基本属于()。A．高关系，低工作 B．低关系，高工作 C 高关系，高工作 D.低关系，低工作

5．当员工没有履行职责时，高总要他的部门主管们警告他们一次，如果他们不听的话，马上请他们走人。这种强化手段属于()。

A.人正强化 B．负强化 C．惩罚 D．自然消退 6．高总与各部门主管通过开会方式进行信息沟通，属于()。A．非正式沟通 B．环式沟通 C.平行沟通 D．口头沟通

7．根据卡特兹的三大技能，你认为高总目前最需要加强的是()。A．人际技能 B．技术技能 c概念技能 D．领导技能 8．销售部经理李燕在该公司中属于()。A.基层管理人员 B．中层管理人员 C.高层管理人员 D．专业管理人员

9.你认为对于高总的方案和李燕的方案作怎样的评价最合适()。A．高总的方案和李燕的方案都不会产生效果 B．高总的方案和李照的方案都会奏效

C.高总的方案更可行，没有严格的规章制度不会有保证

D．李燕的方案更可行，再严格的规章制度，如果工人不接受和服从也是无效的

10．针对该公司己成了“俱乐部”，根据菲德勒的领导权变理论，请结合案例分析说明

高总应该采取怎样的领导方式才有效? 参考答案: 1．A

2．A

3．C 4．B 5．C 6．D 7．A 8.B 9.D 10．分析要点：10 根据菲德勒的领导权变理论，领导方式 S＝f(L，F，E)，据此，领导的有效性主要取决

于：①领导者的特征；②追随者的特征；③领导环境。而领导环境又具体可划分为上下级关

系、职位权力与任务结构。高总采取的是专制型或任务导向型的领导方式。根据菲德勒的领

导权变模型，从领导环境的三个因素(上下级关系好、任务结构不明确和职位权力弱)分析中，该公司的领导环境中皮有利或不利，故采用关系导向型的领导方式更有效，可见，高总采取的领导方式不是很有效。欧阳健的领导风格

蓝天技术开发公司由于在一开始就瞄准成长的国际市场，在国内率先开发出某高技术含

量的产品，其销售额得到了超常规的增长，公司的发展速度十分惊人。然而，在竞争对手如

林的今天，该公司和许多高科技公司一样，也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。当公司

经济上出现了因境时，公司董事会聘请了一位新的常务经理欧阳健负责公司的全面工作。而

原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。欧阳健来自一家办事古板的老牌企业，他照章办

事，十分古板，与蓝天技术开发公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这

家伙能呆多久。看来，一场潜在的“危机”迟早会爆发。

第一次“危机”发生在常务经理欧阳健首次召开的高层管理会议上。会议定于上午 9 点开始，可有一个人姗姗来迟，直到 9 点半才进来。欧阳健厉声道：

“我再重中一次，本公

司所有的日常例会要准时开始，谁做不到，我就请他走人。从现在开始一切事情由我负责。

你们应该忘掉老一套，从今以后，就是我和你们一起于了。

”到下午 4 点，竞然有两名高层

主管提出辞职。

然而，此后蓝天公司发生了一系列重大变化。由于公司各部门没有明确的工作职责、目

标和工作程序，欧阳健首先颁布了几项指令性规定．使已有的工作有章可循。他还三番五次

地告诫公司副经理徐钢，公司一切重大事务向下传达之前必须先由他审批，他抱怨下面的研 究、设计、生产和销售等部门之间互相扯皮，踢皮球，结果使蓝天公司一直没能形成统一的战略。

欧阳健在详细审查了公司人员工资制度后，决定将全体高层主管的工资削减 10％，这

引起公司一些高层主管向他辞职。

研究部主任这样认为：

“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，因为这里的工作对我来说太有挑战性了。

”

生产部经理也是个不满欧阳健做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：

“我不能说我很喜

欢欧阳健，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，欧阳

健是第一个感谢我们干得棒的人。

”

采购部经理牢骚满腔。他说：

“欧阳健要我把原料成本削减 20％，他一方面拿着一根胡

萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的奖励。另一方面则威胁说如果我做不

到，他将另请高明。但干这个活简直就不可能，欧阳健这种‘大棒加胡萝’的做法是没有市

场的。从现在起，我另谋出路。

”

欧阳健对被人称为“爱哭的孩子”销售部胡经理的态度则让人刮目相看。以前，销售部

胡经理每天都到欧阳健的办公室去抱怨和指责其他部门。欧阳健对付他很有一套，让他在门

外静等半小时，见了他对其抱怨也充耳不闻，而是一针见血地谈公司在销售上存在的问题。

过了不多久，大家惊奇地发现胡经理开始更多地跑基层而不是欧阳健的办公室了。

随着时间的流逝，蓝天公司在欧阳健的领导下恢复了元气。欧阳健也渐渐地放松控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。蓝天

公司内再也听不到关于欧阳健去留的流言黄语了。

大家这样评价他：欧阳健不是那种对这里情况很了解的人，但他对各项业务的决策无懈可击，而且确实使我们走出了低谷，公司也开

始走向辉煌。

教学功能：

国内有一些企业由于产品对路，得到了超常规的发展，但团管理工作没跟上，限制了企

业的继续成长，个别企业甚至昙花一现，经过了短暂的辉煌就夭折了。国外管理学者称这种

现象为“青春期综合症”

。蓝天技术开发公司为何最终没有出现“青春期综合症”，本案例向

读者揭示了其成功之处。通过本案例辅助教学，能使同学们更好地理解有效的领导行为。本

案例主要涉及领导行为理论、需求层次论、双因素论、强化理论、期望理论等教学内容，可在讲授领导职能部分时配合有关理论教学，供学生个人分折或集体讨论之用。

案例分析关键词：任务型、关系型、领导环境、强化、期望值、效价

问题：

1．欧阳健进入蓝天公司时采取了何种领导方式?这种领导方式与留任的董事长的领导方

式有何不同?他对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式?当蓝天公司各方面的工作

走向正轨后，为适应新的形势，欧阳储的领导方式作了何改变?为什么? 2．蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属

于保健因素还是激励因素?研究部主任的话反映他当前的需要居于哪一种? 3．生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，对其原因请用期望理

论进行分析。

4．有人认为，对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所

谓的“亲密无间”会松懈纪律。你如何看待这种观点?你认为欧阳储属于这种领导吗？ 5．试用强化理论说明欧阳健对销售部经理采取了何种激励方式?为什么? 6．你认为蓝天技术开发公司最终没有出现“青春期综合症”的主要原因是什么? 知识点链接：

任务型：以工作为中心的领导方式。只重视任务的完成，不关心人。这种领导者拥有很

大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作，而使个人团素的干扰降低到最低限度。

因而是一种“独裁式的领导”。

关系型：以员工为中心的领导方式。对人极其关心，对员工的需要关怀备至，注重建立

良好的上下级关系，而不关心任务效率。因而是一种名好人式的领导。

领导环境：取决于职位权力、任务结构、上下级关系这三大因素。

强化是指不断通过改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除某种行为的过程。

按强

化的性质和目的分，一般有正强化、负强化、惩罚、自然消退四种强化方式。

根据期望理论：激励力＝效价×期望值，其中：激励力是指一个人所受激励的程度。效

价是一个人对选择某种行为后，获得成果或报酬的渴望程度或偏好程度。期望值是一个人对

选择某种行为后导致某一预期成果或报酬的可能性大小，从主观上所作的估计判断。该公式

表明，激励力的大小，与一个人对某一行动采取后的期望价值(效价)，和这个人主观上认为

将会达到其目标的概率(期望值)有关。

当人们预期某种行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才

会采取这一特定行为。

案例分析：

哈佛商学院著名教授、世界知名的领导科学和组织行为学权威约翰·科持认为：

“当人

类迈向 21 世纪的时候，我们最缺的不是管理者，而是领导者。

”读罢此案例，想必读者会与

科持发出类似的感叹。

此案例是较具综合性的，它既涉及到人的激励，又牵涉到领导行为模式等内容。本案例覆盖的知识点主要包括领导行为理论、需求层次论、双因素论、强化理论、期望理论等教学

内容。通过本案例的教学，旨在使学生能较好地掌握具代表性的激励与领导理论及其在管理

实践中的应用，同时更好地理解任务型、关系型、领导环境、强化、期望值、效价等概念。1．

欧阳健进入蓝天公司时采取了何种领导方式?这种领导方式与留任的董事长的领导方

式有何不同？他对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式?当蓝天公司各方面的工作

走向正轨后，为适应新的形势，欧阳使的领导方式作了何改变?为什么? 欧阳健进人蓝天公司时采取了专制式的领导方式，而留任的董事长的领导方式是属于放

任式的。两者的不同在于：前者指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下

属绝对服从，并认为决策是领导者个人的事情；后者指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。这种领导者的职责仅仅是为下属提供信息，并与外部联系，以利于下属

工作。欧阳健对研究部门和生产部门各自采取了关系型和任务型的领导方式。当蓝天公司各

方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式变为以关系型为主，在某些场

合也不放弃使用任务型的领导方式。

根据菲德勒的领导权变理论，领导者究竟应该采取什么样的领导方式，取决于领导者的特征、被领导者的特征和领导环境等因素。领导环境又取决于职位权力、任务结构、上下级

关系这三大因素。菲德勒通过研究分析得出这样的结论，即当领导环境较好或差时，应采用

任务型的领导方式，而当领导环境中等时，应采用关系型的领导方式。因此，欧阳健在不同的领导环境下所采取的上述领导方式是有其理论根据的。

2．蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属

于保健因素还是激励因素？研究部主任的话反映他当前的需要属于哪一种? 蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属于保

健因素。根据需求层次论，研究部主任的话反映他当前的需要属于自我实现需要。3．生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，对其原因请用期望理

论进行分析。

生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，以期望理论来分析，激励

力＝效价×期望值，生产部经理认为其完成目标任务的期望值为 l，而采购部经理认为其完

成原料成本削减任务的期望值几乎为零，可见，采购部经理和生产部经理对取得满意的工作

绩效的期望值很不一样，相应的所受激励的程度就大不相同。

4．有人认为，对下属人员采取故而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所

谓的“亲密无间”会松懈纪律。你如何看待这种观点?你认为欧阳健属于这种领导吗? 持这种观点的人通常会采用任务型的领导方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律的提法

实际上是将“员工导向型”和“工作导向型”对立起来了，“亲密无问”与纪律松懈并无直

接的因果关系。欧阳健在蓝天公司走上正轨后，所采取的是以关系型为主，同时在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式就是最好的例证。

另外，领导的权变理论揭示，同样一种领导行为方式在某种环境下是最好的，但在另一

环境下则可能效果不佳。故并不存在所谓“放之四海而皆准”的最好的领导行为方式。如在同一时期，欧阳健对生产部门采取的是任务型的领导方式，而对研究部门采取的却是关系型的领导方式。当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式又

变为以关系型为主，在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式。

可见欧阳健的领导方式是

复合型的。

5．试用强化理论说明欧阳健对销售部经理采取了何种激励方式?为什么? 欧阳健对销售部胡经理采取了自然消退的激励方式。

从强化理论可知，所谓强化是指不断通过改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消除

某种行为的过程。

自然消退作为四种强化类型中的一种，是指撤消对原来可接受行为的强化，使这种行为逐步降低频率，以至最后消失。针对销售部胡经理的行为特征，欧阳健遵循强化

手段应用原则，运用自然消退的激励方式是恰到好处的。

6．你认为蓝天技术开发公司最终没有出现“青春期综合症”的主要原因是什么? 综合上述分析，蓝天技术开发公司最终没有出现“青春期综合症”的主要原因在于欧阳

健领导有方、激励有力、管理卓有成效。

三种不同的领导方式

布莱克和穆顿发展了领导风格的二维观点，在“关心人”和“关心工作”的基础上，提

出了管理方格论。他们认为，有效的领导者，应该既关心人又关心工作，二者必须兼顾。

在管理方格论中有五种典型的领导方式：1．1 贫乏型——对人和工作都极不关心，即这种领导者以最少的努力来完成任务和维

人际关系，只做一些必须做的工作。也就是说，只要不出错，多一事不如少一事。9．1 任务型——只重视任务的完成，不关心人。这种领导拥有很大的权力，强调有效

控制下属，努力完成各项工作，而使个人因素的干扰降低到最低限度，是一种“独裁式”

领导。

1．9 乡村俱乐部型——对人极其关心，对员工的需要关怀备至，注重建立良好的上下

关系，而不关心任务效率，是一种老好人式的领导。5．5 中庸之道型——对人利工作都有适度的关心。既不过分，也不缺乏力求找到二者

间的平衡点，即维持必须完成工作的正常的效率，以及与之相适应的一定的士气。9．9 团队型——对人和工作的关心都达到了最高点。这种领导者能将组织的目标与个的需要最有效地结合起来。工作任务完成得很好，职工关系协调，士气高昂，大家齐心协

地完成任务。职工感到个人与组织是同命运的。

请根据管理方格论中提出的领导行为方式类型来分析以下：案例中的情形。

案例 A；任厂长

某汽车公司装配厂的任厂长，从一上任开始．就不同意公司裁员的做法，他给厂里每个

机会以充分证明白己的价值。在他任期内，全厂 5000 名职工中只有极少数人被解雇。他

先为职工们建造了供职工们使用的餐厅和卫生间。午餐时，他还亲自上餐厅，跟职工们打

一片。他倾听他们的抱怨，征求他们的意见和合理化建议，鼓励班组定期开会来解决共同

问题。通过“一日厂长制”等活动，创造一切可能的机会让职工们参与全厂的长远规划。

厂长不仅坚持每日2 小时在现场走动办公，而且还为管理人员和一线工人安排了不断解决

题的对话。

通过对话，他希望管理人员知道他们为一线工人提供的服务是怎样的“不到位”，而激发职工对企业的忠诚。

他对下属关怀备至，下属人员遇到什么难处都愿意和他说，只要厂里该办的．他总是很

快地给予解决。职工私下说他特别会笼络人。

当然，任厂长也承认装配厂生产率暂时不如其他同类企业坚信只要他的职工们有高昂的气，定会取得好的绩效。

实例 B：严厂长

某钢厂严厂长认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个厂长来说是最好的领导方式，谓的“亲密无问”只会松懈纪律。他一天到晚绷着脸，下属人员从未见他和他们谈过任何

作以外的事情，更不用说和下属人员开玩笑了。他到哪个部门谈工作，一进门大家的神情

变得严肃起来，犹如“一鸟人林，百乌压音”，大家都不愿和他接近。严厂长把全厂的工

任务始终放在首位，在他看来，作为一个好的领导者，无暇去握紧每一个职工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。所以他总是强调对生产过程、产量控制的重要性，坚持下级

必须很好地理解生产任务目标，并且保质保量地完成。他经常直接找下属布置工作，中层管

理人员常常抱怨其越级指挥，使他们无所适从。严厂长手下的几员“大将”被“架空”已成家常便饭。

职工们有困难想找厂里帮助时，严厂长一般不予过问，职工们说他

“缺少人情味。

”

久而久之，严厂长感到在管理中最大的问题就是下级不愿意承担责任，他们对工作并非很努

力地去做，全厂的工作也只是推推动动，维持现有局面而已。

案例 C：赵厂长

赵大伟是一位经验丰富的企业家。当某市齿轮厂严重亏损、濒临倒闭时，他开始出任该

厂的厂长。他的管理哲学是：

“管理既是无情的，又是有情的。对工人既要把‘螺丝’拧得

紧紧的，又要给予其温暖。

”赵厂长对下属完全信赖，倾听下情并酌情采用。通过职工参与

制，让下属参与生产与决策并给予物质奖励。

所形成的全厂长远规划，请职工们

“评头论足”，厂里上下级信息沟通快。鼓励下级自己作出相应决定。他认为：生产率的提高．不在于什么奥秘，而在于职工及其领导人之间的那种充满人情味的关系。同时他为员工作出了表率，赵

厂长深有感触地说：

“走得正，行得端，领导才有威信，说话才有影响，群众才能信服，才

能对我行使权力颁发“通行证”。

他到该厂上任后不久采取了一系列措施。诸如树立效益、以人为本的观念；推行融效率

与人于一体的目标管理法，通过每个管理人员和职工为各自的部门和个人设置目标并负责完

成，想方设法提高工厂的生产率；遵循系统管理和专业化分工的原则，综合考虑管理幅度和

层次的合理划分以及职权划分，建立了责权明确、分工合理的组织结构体系；突出了产品质

量和降低成本两个重点。

在赵厂长上任后的一年里，齿轮厂的生产绩效有了显著提高。

教学功能：

出于在特质论的矿山中未能挖掘到“金子”，早在 20 世纪 40 年代研究者们就开始把目

光转向对领导行为和领导环境的研究上。探讨成功的领导者的行为模式以及与环境的关系，希望能找到有关领导实质的更为明确的答案。通过本案例的教学，可使学生们更好地理解有

效领导的行为方式。本案例主要涉及领导行为理论、领导权变理论等教学内容，可在讲授领

导职能部分时选用。

案例分析关键词：领导行为方式、领导环境问题 1．任厂长的领导风格属于（）。

A．9．1 任务型 B．1．9 乡村俱乐部型 C 9．9 团队型 2．严厂长的领导风格属于()。

A．9．1 任务型 B．1．9 乡村俱乐部型 C 9．9团队型 3．赵厂长的领导风格属于()。

A．9．1 任务型 B．1．9 乡村俱乐部型 C 9．9 团队型

4．根据管理方格论，下面哪位厂长的领导方式最有效()。A．任厂长 B．严厂长 C 赵厂长

5．严厂长经常直接找下属布置工作，中层管理人员常常抱怨其越级指挥，他违背了()。

A.人集权与分权相结合的原则 B．统一指挥原则 C.例外原则 6．作为一厂之主，任厂长、严厂长和赵厂长拥有（）： A.直线职权 B.参谋职权 C.职能职权

7．任厂长很少解雇职工，因为解雇是一种()手段。A．正强化 B．负强化 C 惩罚

8．赵厂长深有感触地说：

“走得正，行得端。领导才有威信才有影响，群众才能信服，才能对我行使权力颁发“通行证”

。赵厂长强调的领导影响力来源于()。

．法定权 ．奖惩权 模范权9．有些厂长通过赋予工人更多的工作和责任,并且用表扬和表示欣赏来激励下属。但不

幸的是，这些方法并没有取得预期的效果。以下哪个理论可以最好地揭示其原因()。A．双因素理论 B.认需求层次理论 C.强化理论

参考答案

1．B 2．A

3．C 4．C 5．B 6．A 7.C 8.C 9.B