施工进度计划的控制、跟踪及调整制度

第一篇：施工进度计划的控制、跟踪及调整制度

施工进度计划的控制、跟踪及调整制度

一、根据施工单位编制并经总监理工程师审批的单位工程施工组织设计中的工程总进度计划的要求和计划网络图表、年/季/月施工进度计划，监理人员应对计划进度实施情况检查分析；

二、当实际进度符合计划进度时，应要求施工单位编制下一期进度计划；当实际进度滞后于计划进度时，监理人员应书面通知施工单位采取纠偏措施并监督实施；

三、监理人员应依据施工合同有关条款，施工图纸及经过批准的施工组织设计，制定进度控制方案，对进度目标进行风险分析，制定防范性对策，经总监理工程师审定后，报送建议单位；

四、监理人员检查进度计划的实施，并记录实际进度及其相关情况，当发现实际进度滞后于计划进度时，签发监理工程师通知单，指令施工单位采取调整措施；当实际进度严重滞后于计划进度时应及时报总监理工程师，由总监理工程师与建设单位商定采取进一步措施；

五、项目总监理工程师要认真审核年/季/月施工进度计划，对施工单位完成计划所具备的人力、物力和财力充分了解和掌握，以保证经审批后施工进度计划具有合理性、可行性。督促施工单位详细制定完成施工进度计划各项有力措施，并指令监理人员经常检查施工进度计划实施情况，随时了解施工进度计划实施，以保证施工进度计划的完成；

六、因不可抗力或不是施工单位自身的原因，造成年/季/月施工进度计划不能完成时，总监理工程师应根据施工现场实际情况，指令施工单位重编制年/季/月施工进度计划，对原计划进行调整后报总监理工程师审批。

第二篇：施工进度计划调整方法

施工进度计划调整方法及采取措施

一、缩短某些工作的持续时间

这种方法是不改变工作之间的逻辑关系，而是缩短某些工作的持续时间，而使施工进度加快，并保证实现计划工期的方法。这些被压缩持续时间的工作是位于由于实际施工进度的拖延而引起总工期增长的关键线路和某些非关键线路上的工作。同时，这些工作又是可压缩持续时间的工作。这种方法实际上就是网络计划优化中的工期优化方法和工期与费用优化的方法。

二、改变某些工作间的逻辑关系

当工程项目实施中产生的进度偏差影响到总工期，且有关工作的逻辑关系允许改变时，可以改变关键线路和超过计划工期的飞关键线路上的有关工作之间的逻辑关系，达到缩短工期的目的。

三、资源供应的调整

对于因资源供应发生一场而引起进度计划执行问题，应采用资源优化方法对计划进行调整，或采取应急措施，使其对工期影响最小。

四、增减施工内容

增减施工内容应做到不打乱元计划的逻辑关系，只对局部逻辑关系进行调整。在增减施工内容以后，应重新计算时间参数，分析对元网络计划的影响。当对工期有影响时，应采取调整措施，保证计划工期不变。

五、增减工程量

增减工程量主要是指改变施工方案、施工方法，从而导致工程量的增加或减少。

六、起止时间的改变

起止时间的改变应在相应的工作视差范围内进行，每次调整必须重新计算时间参数，观察该项调整对整个施工计划的影响。

第三篇：施工进度控制监控制度

施工进度控制监控制度

施工进度就是在满足本工程工期要求的基础上，编制或审核施工进度计划，并对施工进度计划执行情况加以动态控制，采取有效措施，保证工程按期竣工交付使用。

一、控制目标

根据业主提供的本工程《监理招标文件》中关于施工工期的要求，本工程工期要求为

个日历天（个月）。具体的是施工工期控制目标以业主与施工承包商所签订的施工合同所约定的施工工期为准。

（一）事前控制

1、根据本工程进度控制目标，利用网络计划技术，协助承包商分析、确定本工程进度控制关键线路上各项工程内容关键节点工期，并指导承包商制定各项施工作业计划。

2、根据本工程特点、难点，全面预测影响本工程进度控制的不利因素，协助承包商制定专项预控措施，以及工期延误应预案。

3、在不同项目实施阶段，要求承包商分别编制总体计划及年、月计划；对于重要分部、分项工程，要求单独编制单项计划。

4、审查承办商提交的各项施工进度计划，从设计图纸、工艺要求、资源配置、现在情况、节点进度等方面进行分析、核算、校对、对比、调整、优化，提出审查意见后与承包商进行讨论、曾请，并责成承包商对计划进行修改、调整，直至监理机构满意为止。

5、编制和建立各种用于记录、统计、标记、反应实际工程进度与计划工程进度差距的进度控制图及进度统计表，以便在施工过程随时对施工进度进行分析、评价。

6、跟踪检查相关各方的施工准备工作情况。督促业主应按照合同约定，向承包商支付工程预付款，向政府建设部门办理工程开工的各项手续，并做好征地拆迁工作，及时向承包商提供施工用地；督促承包商的项目管理班子开展施工准备工作，组织所需施工作业人员、施工设备和施工材料进场就位。

7、主持召开的第一次工地会议，组织协助相关各方努力为工程开工创造条件，并在确认相关各方开工准备工作已基本就绪的情况下，选择合适的时机发布工程开工令。

（二）事中控制

1、以进度检查和动态控制为重点，逐日检查施工进度，按分项工程或工点对实际进度进行记录，内容包括：当日实际完成及累计完成工作量，当日实际参加施工的人力、机械数量及生产效率，当日施工停滞的人力、机械数量及原因，当日的天气情况等。

2、根据每日施工进度检查记录，随时检查进度计划的实际执行情况，掌握实际进度的第一手资料，每周一次定期对实际进度的数据与计划进度的数据进行比较，及时发现实际进度与计划进度的偏差值，并将状况报告业主。

3、严格进度控制关键线路上各项工程内容的节点工程控制，并注意检查、督促承包商做好非关键线路上各项工程内容的组织实施，防患非关键线路上的工程内容的进度延误而转化为关键线路上的工程内容。

4、采取专项检查或结合质量检查时的巡查，避免质量隐患及不合格品的混入、返工而影响工期；现场核实承包商提出的有关报告、问题；检查配合工程是否影响关键线路工程内容的进度等。

5、对无合理情形的进度延期或监理机构认为时机进度过慢，将不能按计划预定的时限完成施工时，要求承包商在保证工程质量和不增加业主投资的前提下，采取加快施工措施，以赶上进度计划中的阶段目标或总目标。

6、针对施工进度问题，在合同赋予的监理职权范围内，提出自己对进度控制的看法。一式向业主提出有关进度状况的报告，需要业主解决问题的要求或有关后期进度预测；二是想承包商提出有关进度脱期、存在问题、需要改进的要求‘并通过例会、专题会议，对进度计划的审批意见、监理备忘录、监理业务联系单、监理月报、进度报告，以及约见承包商主要领导等方式发出监理指令。

7、组织协调相关各方的关系，针对各承包商之间存在的问题，以及承包商与业主之间存在的问题专题进行组织协调，听取各方意见，现场收集信息，并根据业主的总体安排的监理机构审批的进度计划确定协调原则，如施工场地的交接、各单位的进出场的时间，以及各种影响进度因素的认定等。

（三）时候控制

1、当发现施工组织安排、施工顺序或人力、设备与进度计划上的方案有较大偏差时，并要求承包商调整后的进度计划应符合工程实际，以保证在合同工期内完成施工。

2、审批承包商提出的进度计划调整方案。并注意调整进度计划主要是调整关键工程的施工安排，对于非关键工程，如实际进度与计划进度的差距并不对关键工程的实际进度产生不利影响时，不必对整个工程进度计划进行调整。

3、组织协调有关单位的关系，采取相应的经济、技术、组织与合同措施，督促承包商落实调整后的进度计划，并注意防患承包商因赶工而忽视质量、安全的通病，以确保工期目标的顺利实现。

4、对于由于承包商原因造成进度延误，而且承包商拒绝接受赶工指令，或虽采取赶工措施，但仍不能赶上进度计划目标时，监理机构应对承包商的施工能力重新进行评价，必要时建议业主对工程的一部分实行指令分包或考虑更换承包商。

5、对于非承包商原因造成的工期拖延，监理机构将按照合同的有关规定，公正地区分工期拖延责任，慎重审批承包商有关工期延期的申请，并将其纳入施工合同工期，作为合同工期的一部分。

6、根据每日进度记录，及时进行统计和标记，并通过分析和整理，每月向业主提交一份月工程进度报告，内容主要包括：概括成总说明，工程进度，工程照片，财务状况，以及其他特殊事项等。

三、控制手段

（一）审查施工进度文件、报告和报表

1、审核施工总进度计划，在对其进行审核确认后，将其视为合同文件的一部分，据此进行进度控制，并作为处理工期延期或费用索赔提供依据。

2、审核按年、季、月编制工程综合计划，着重解决各承包商施工进度计划之间、施工进度计划与资源（包括资金、设备、机具、材料及劳动力）保障计划之间，以及外部协作条件的延伸性计划之间的综合平衡与相互斜街问题，并根据上期计划的完成情况对本期计划作出必要的调整，从而作为承包商近期执行的指令性计划。

3、公正区分工程延误和工程延期。审核由于承包商自身原因造成工程延误而提出的施工进度调整、修改计划，并将其作为承包商施工进度的控制依据；审核由于承包商以外的原因造成工期延误期，并纳入合同工期，作为合同工期的一部分。

4、审核承包商分期申报的已完工程量，并在质量验收合格后签发工程进度款支付凭证。

（二）组织召开各类工程会议

1、进度控制协调会议主要包括：每周一次的工地例会、每月一次的定期现场协调会议、不定期的现场协调会议和专题会议等。

2、组织召开每周一的工地例会，在协调其他问题的同时，通报各承包商的工程进度状况、存在问题及下周的安排。并协调解决有关工程进度问题。如各承包商之间的今协调问题；工作面交接和阶段成品保护责任问题；场地与公用设施利用中的矛盾问题；某一方面的断水、断电、断路、开挖要求对其他方面影响的协调问题以及资源保障、外协条件配合问题等。

3、组织召开每月一次的定期现场协调会议，通报工程项目建设的重大变更事项，解决各承包商之间以及业主与承包商之间的重大协调配合问题，以及其他工作安排。

4、在施工高峰阶段或在平行、交叉作业的独立承包商多，工序交接频繁且工期紧迫的情况下，根据需要，必要时将每日召开现场协调会议，在会上通报和检测当天的工程进度，确定薄弱环节，部署当天的赶工任务，以便为次日正常施工创造条件。

5、有下列情况时，监理机构将召集业主代表、承包商项目负责人召开专题会议，必要时，约请设计单位和其他专业配套施工承包商：重大节点施工前；专业配套施工承包商进场及施工时，各合同段同时施工，同意工作面内，个专业施工承包商相互交叉施工；进度脱节等。

（三）日常监督、检查

1、逐日对进度进行检查，按分项工程或工点对实际进行记录，根据每日施工进度检查记录，随时检查进度计划的实际执行情况，掌握实际进度的第一手资料，每周一次定期对实际进度的数据与计划进度的数据进行对比，及时发现实际进度与计划进度的偏差值，并将进度状况报告业主。

2采取专项检查或结合质量检查时的巡查，避免质量隐患及不合格品的混入、返工而影响工期。定期的检查每月一次，由总监主持，相关各方主管人员参加。

3、对无合理情形的进度延期或监理机构认为实际进度过慢，将不能按计划预定的时限完成施工时，要求承包商在保证工程质量和不增加业主投资的情况下，采取加快施工措施，以赶上进度计划中的阶段目标或总目标。

（四）签发开工、停工与复工指令

1、根据相关各方关于开工的准备情况，选择合适的时机签发工程开工令并将其作为施工合同工期的起算日。

2、当现场进度严重脱节，无措施或承包商能力不够，现场发生质量、安全问题或有安全隐患时，及时签发暂停某一部分工程或全部工程暂停施工令。

3、子上述问题得到妥善解决后，及时签发某一部分工程或全部工程恢复施工令。

（五）签发监理业务联系单

当出现下列情形时，及时签发监理业务联系单：发现实际进度与计划进度脱期较大；预定工期完成有难度，重大节点进度控制不严，且无相应措施；现场人力、材料、机械等资源与计划不符，将影响进度完成；互相干扰，协调不力，交通维护和管线保护、管线施工配合不力等。

（六）签发监理备忘录

当出现下列情形时，及时签发监理备忘录给业主和其他业主和其他有关单位；现场搬迁、场地交接慢、图纸发放不及时，变更或报告回复慢；专业配套承包商进场慢；监理机构对进度的预测及下阶段安排的想法。

（七）向业主提出工程进度月报

根据每日施工进度记录，及时进行统计和标记，并通过分析和整理，每月向业主提交一份每月工程进度报告，内容主要包括：概括或总说明，工程进度，工程图片，财务状况，以及其他特殊事项等。

第四篇：施工进度计划调整

施工进度计划调整

一、因甲方要求在2015年12月31日前，4#楼包括商业用房至少完成地上二层以下结构封顶，其它楼号保证正常进度即车库33天，主楼地下部分45天，转换8天标准层5天的进度各班组如果不能按项目部编排的施工进度计划执行，现在就可以通过调整人员结构数量，调换班组管理人员或调换班组。直至申请减少承包工程量或申请退出。要求施工各班组顾全大局。服从项目部管理人员协调：为实现公司的计划目标迈出第一步，为完成工期计划打下坚实的基础。

二、目前的首要任务是配合甲方进行计划调整，同时不延误现有的工作。准备工作从明天开始，即3#现有钢筋加工场搬迁9月16日完成。争取9月18日完成3#与4#主楼之间西半侧材料吊运至东侧。9月16日一天完成，9月17日上午平整结束。17日晚打砼场地，20日开始搬迁。4#加工场25日必需搬迁结束（如有合同外工作，按合同办理签证。）搬迁主要是钢筋班组和木工班组配合。龚经理安排塔吊往指定场地内堆放整齐。

三、项目部管理人员，要做好各自的本职工作，全面完成管辖范围内的放线，协调进度、质量、安全等一切事情。本职工作外协调解决不了的由项目管理人员向上级汇报请示，如班组直接报告。该管理人员接受到处理。

四、由于加工场地狭小，加上甲方进行调整。所有进场的大宗材料必需由收料员和现场负责人确定卸料地后方可卸到指定地点，未经同意随意卸料影响别人正常施工的。每小时罚款500元。

五、各劳务队必须按施工面调配相应人员在计划时间内完成各自工作。各施工员根据实际情况进行施工放线，因放线不及时延误班组上班时不能正常施工，每次罚款100元。每次放错线罚款50元。如因施工员责任造成返工加倍罚款。因质量情况被监理罚款全部由班组承担，并另外对劳务队和责任人进行处理，项目部被公司罚款的根据情况由劳务队和项目管理人员进行分摊。

六、自9月16日开始，在9月6日生产会议已经明确表态了的，对所有人员和班组进行强制性管理。凡是工作做不好，管辖区内工作扯皮，发生严重错误，不按进度计划保质保量完成工作任务，质量、安全等有隐患的等而被罚款，对象不管是项目部的人员或班组。月底一律上报公司。

七、从昨天起值班人员一律负责砼进场签字，如砼浇筑需用一夜的，晚上12点以后要有人签字。具体人员由生产上安排。班组和施工员本月工程量和工作人员上报工作。

第五篇：施工进度控制

施工进度控制 1

一、施工进度划分为：施工总进度计划，单位工程施工进度计划、分部分项工程进度计划和季度（月、旬或周）进度计划4个层次。

二、施工进度计划编制步骤：划分施工过程→计算工程量→确定劳动量和机械台班数量→确定各施工过程的持续时间→编制施工 初始方案→检查和调整施工进度初始方案

三、编制施工进度计划常用的表达形式：主要依据有施工图纸和相关技术资料、合同确定工期、施工方案、施工条件、施工定额、气象条件、施工总进度计划等

四、流水施工：流水施工就是作业人员连续施工，努力使时间和工作面充分利用，以提高效率，最大限度地节约时间。流水施工参数：工作持续时间，流水节拍，流水步距，流水施工工期。

等节奏流水施工：流水组中每一个作业队在各施工段上的流水节拍和个作业队流水节拍是一个常数；其特点，是所有作业队在各施工段上的流水节拍都相等，为一个常数。

流水节拍：一个作业队在一个施工段上完成全部工作的时间。

组织施工流水的过程：划分施工过程→组织作业队，确定流水节拍→作业队连续作业→个作业队工作适当搭接

流水步距：两个相邻的作业队相继投入工作的最小间隔

无节奏流水施工：流水组中个作业队的流水节拍没有规律

六、双代号网络图的绘图规则：

1、双代号网络图必须正确表达已定的逻辑关系

2、严禁出现循环回路

3、在节点之间严禁出现带双箭头或没有箭头的连线

4、严禁出现没有箭头节点或没有箭尾节点的箭线

5、某些节点有多条外向箭线或多条内向箭线时，可以使用母线画法

6、在双代号网络图中应只有一个其节点，在不分期完成任务的网络图中，应只有一个终节点，在其他节点应当是中间节点

七、双代号网络计划时间参数有：工作持续时间、工作最早开始时间、工作最早可能完成时间、计算工期、计划工期、工作最迟必须完成时间、工作最迟必须开始时间、工作总时差、工作自由时差。

八、施工进度计划调整的步骤：分析进度计划检查结果，确定调整的对象和目标；选择适当的调整方法；编制调整方案；对调整方案进行评价和决策；确定调整后付诸实施的新施工进度计划。内容：施工内容、工程量、起止时间、持续时间、工作关系、资源供应等。类型：单纯调整工期、资源有限-工期最短调整、工期固定-资源均衡调整、工期-成本调整。

施工进度计划调整方法：

1、改变某些工作之间的逻辑关系

2、缩短某些工作的持续时间

3、资源供应的调整

4、增减施工内容、增减施工量、改变起止时间