作业：生产管理学-第8章 综合计划-作业2

第一篇：作业：生产管理学-第8章 综合计划-作业2

第8章 综合生产计划

作业1：参见pdf文档

作业2：如下

思考题

6.调整产能有哪几种策略？其应用条件及限制如何？

判断题

2.我们通常所说“某企业年产电视机多少台”，是按假定产品。

3.用收入-利润顺序法确定品种，收入少、利润小的产品不应再生产。

4.用改变库存水平的策略处理非均匀需求，对劳务性生产也适用。

选择题

2.下述方法将产品生产计划中的具体产品的需求转化为构成产品的零部件和原材料的需求的是（）。

A.粗略能力计划

B.物料需求计划

C.能力需求计划

D.库存计划

5.制定生产大纲时，实际生产中应用最多的方法是（）。

A.线性决策法则B.线性规划

C.反复试验法D.模拟法

6.制定生产大纲时，正规的数学方法是（）

A.反复试验法B.线性规划

C.图表法D.模拟法

第二篇：《管理学基础》综合作业(三)

揭阳电大《管理学基础》综合作业

（三）年级 专业 学号 姓名 评分

一、单项选择题

1．企业采用大批量生产，需要高度集权，组织结构的设计应采用（）。A．机械式结构 B．有机式结构 C．复杂式结构 D．简单式结构

2．以下组织结构形式中，（）最适用于组织部门间的横向协作和攻关项目。A．职能制结构 B．事业部制结构 C．矩阵制结构 D．直线职能制结构 3．在管理学中，组织的静态方面含义就是（）。

A．人事关系 B．组织结构 C．组织目标 D．责权利关系

4．责任、权力、利益三者之间不可分割，必须是协调的、平衡的和统一的。这就是组织结构设计的（）原则。

A．分工与协作 B．责权利对等 C．分级管理 D．弹性结构

5．根据每个人的能力大小安排合适的岗位。这就是人员配备的（）原则。A．因人设职 B．任人唯贤 C．量才使用 D．因事择人 6．组织结构设计必须与（）相匹配。A．管理理念 B．组织目标 C．组织结构 D．战略计划

7．当领导者面对一个非处理不可的事情时，不直接处理，而是先搁一搁，去处理其他问题。这种调适人际关系的方法就是（）。

A．不为法 B．转移法 C．缓冲法 D．糊涂法

8．领导的实质在于影响。构成领导者非权力性影响力的因素包括（）。A．品德、学识、能力、情感 B．品德、学识、能力、资历 C．品德、学识、资历、情感 D．品德、威信、能力、情感 9．根据赫塞—布兰查德提出的情境领导理论，在下属虽然有积极性，但缺乏足够的技能的情况下，应采用的领导风格是（）。

A．高工作——低关系 B．高工作——高关系 C．低工作——低关系 D．低工作——高关系

10．管理方格理论提出了五种最具代表性的领导类型，（）领导方式下的领导者对业绩关心较多，对人很少关心，属于任务式领导。

A．1，1型 B．1，9型 C．9，1型 D．5，5型

11．领导者以自身的专业知识、个性特征等影响或改变被领导者的心理和行为的力量是他的（）。

A．法定权力 B．奖惩权力 C．组织权力 D．自身影响力 12．关于领导者与管理者的权力来源，下列描述准确的是（）。A．两者的权力源自职位 B．管理者的权力源自职位 C．领导者的权力源自职位 D．管理者的权力源自自身 13．领导者的权力来源包括职位权力和（）两个方面。A．权力影响力 B．组织影响力 C．文化影响力 D．自身影响力

14．应用模拟情景训练方法测试应聘者有较高的准确度，常用于招聘（）。A．中层管理者 B．高层管理者 C．基层管理者 D．普通管理者 15．考评管理者的领导能力和影响能力主要通过向（）获得信息。A．上级部门 B．关系部门 C．下属部门 D．主管部门

16．有计划地安排管理人员担任同一层次不同的管理职务，以此全面培养管理人员的能力，这是管理人员在职培训的方法之一，即（）。

A．委以助手职务 B．职务轮换 C．有计划的提升 D．临时提升

17．以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。这就是人员配备的（）原则。

A．因人择事 B．经济效益 C．量才使用 D．因事择人

18．组织内部管理人员的选聘主要来自内部和外部两个渠道。一般而言，（）的选聘多采用外部渠道。

A．基层管理者 B．中层管理者 C．普通管理者 D．高层管理者

19．述职报告是对管理人员进行考评的一种方式，它属于（）。A．上级考评 B．群众评议 C．自我考评 D．专家考评

20．在快速变化的环境条件下，需要设计有机式的组织结构，比如（）。A．直线制结构 B．直线职能制结构 C．职能制结构 D．矩阵制结构

二、多项选择题

1．组织结构设计的原则包括（）。

A．有效性原则 B．责权利对等原则 C．分级管理原则 D．分工与协作原则

2．如果外部环境是稳定的，组织就可以采用刚性的、集权的机械式组织结构，比如（）。

A．直线职能制结构 B．网络型结构 C．直线制结构 D．职能制结构

3．直线职能制组织结构比直线制组织结构和职能制组织结构更有优势，它（）。A．保持了集中统一指挥的特点 B．分工非常细密 C．注重专业化管理 D．下属有灵活的自主权 4．合理地进行人员配备工作必须遵循（）原则。A．因事择人 B．程序化、规范化 C．量才使用 D．人事动态平衡 5．确定管理人员的需要量应该考虑以下因素（）。A．组织现有规模和岗位 B．管理人员的流动率 C．组织成员发展的需要 D．组织发展的需要

6．管理人员的内部提升机制具有一定的优势，比如（）。

A．调动组织内部成员的工作积极性 B．保证选聘工作的准确性 C．吸引外部人才 D．被聘者可以迅速开展工作 7．对管理人员的贡献考评包括（）。

A．达标绩效评价 B．业务能力考评 C．心理素质考评 D．管理绩效评价

8．美国管理学家菲德勒认为，（）是决定领导有效性的主要环境因素。A．职位权力 B．员工素质 C．任务结构 D．上下级关系

9．领导者在协调人际关系的时候需要借助一些处事技巧，比如（）。A．转移法 B．不为法 C．换位法 D．糊涂法

10．领导者基于职位的权力在其权力构成中居主导地位，主要包括（）。A．组织权力 B．处罚权力 C．奖励权力 D．法定权力

三、判断正误

1．在管理学中，组织的动态方成含义就是维持与变革组织结构以实现组织目标的工作过程。（）

2．事业部制是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织结构形式。（）3．高科技和适宜的外部环境是网络型组织结构的基础条件。（）

4．采用外部招聘的方式选择管理人员，有利于鼓舞士气，调动组织成员的积极性。（）

5．人员配备的主要任务就是为组织配备合适的管理人员。（）6．贡献考评是决定管理人员报酬大小的主要依据。（）

7．组织结构设计的弹性原则就是要求部门机构的设置具有一定的弹性。（）8．目标管理是职工参与管理的一种很好的形式。（）

9．目标路径理论认为，环境因素和领导风格互为补充，下属的特质决定了他对环境因素及领导风格的评价。（）

10．领导效率的高低取决于领导者个体素质的高低。（）

11．菲特勒认为，影响领导成功的关键因素是领导者的个人魅力。（）12．企业采用大批量生产，需要高度集权，组织结构的设计应采用机械式结构。（）

13．在一个领导班子中，帅长应该多一些，以提高领导班子的集体领导能力。（）14．管理人员需与各种人相处，可能遭遇各种事件，因此需要具有良好的心理素质。这样才能冷静的处理好意外和突外事件。（）

15．群众考评是由下级人员对管理人员的工作情况给出评价。（）

四、案例题

1．麦当劳对人的管理

美国麦当劳餐馆于1979年打入法国，如今已拥有115家餐馆，分布在30多个城市。从炸土豆条做起，每一个进入公司的人都必须先熟悉做汉堡包和炸土豆条的工作，因为公司认为，从脚踏实地做起是在这一行为中取得成功的必要条件，如果人们没有经历各个阶段的尝试，没有在各个岗位亲自实践过，那么以后又怎能了解和管理餐馆呢？从收付款到炸土豆条，每个工作岗位上都可能造就出未来的餐馆经理。

（1）学做经理。“法国麦当劳公司董事长的位子等着你们去争取„„”公司负责招聘的人总是这样开始招聘谈话，而且事实上，员工可以在18个月内当上餐馆经理，在24个月中当监督管理员，而这一切只能取决于员工跨越每个阶段和掌握各阶段技能的速度，在实际工作中，一个二级助理实际上已经在学做经理了，他要负责订货、计划、排班、统计等事务。一个一级助理则已是经理的左膀右臂了。于是，一大批有文凭、有能力的年轻人被吸引到公司来了。

（2）培训与进修。当然，并不是说员工干完炸土豆条以后便能当经理，他们还需跨越一个令人惊喜的阶段，到芝加哥的汉堡包大学进修15天。每年都有50名法国未来的餐馆经理到此学习掌管一个餐馆所必需的所有知识。另外，麦当劳子公司的所有工作人员每年至少去一趟美国。应当承认，这是麦当劳集团富有魅力的主要因素之一。培训结束以后，经理或监督管理员的位子便非他莫属。3年后，监督管理员可能成为地区顾问。地区顾问作为下属企业与公司之间的信息传递者，起组织培训、提供建议和沟通信息的作用。

（3）按工作成绩付酬。这能使那些创造了最好工作成绩的人得到明显增加的工资，从而使他们得到最优厚的报酬，根据则是他们在一年中的工作成绩和达到的目标。在个人收入方面，雇员的工资变动很大，它根据每次工作岗位的调动而变动，随着职位的提高而增长，初入麦当劳公司的人是按每年11万—13万法郎付薪，而从第5个月起则按每年13万—15万法郎付薪。18个月后如果能顺利地升任经理，则为18万法郎的年薪，监督管理员除了每年能拿到25万法郎外，还有许多实物好处，公司工作人员往往很少长时间呆在一个工作岗位上不动。因此，他们必须不断努力才能取得新的工作成绩而这则关系到他们的薪水增加问题。

问题：

（1）领导者应如何科学用人？

（2）麦当劳的用人之道体现在哪些方面。

2．虹光公司组织机构改革

虹光公司面向市场优化企业组织结构，不断改革企业管理体制，是适应不同产品结构、人才结构和科技结构，发挥企业各种资源效率的内在要求。虹光公司近年来在组织机构方面的改革主要有：

第一，逐步推行事业部制。为了适应快速多变的市场需要，提高企业的应变能力与管理效率已势在必行。虹光公司精心研究和策划企业组织机构的改革方案，作出了先实行模拟事业部制，而后实行独立事业部制的决定，将厂部的八个职能重新合并成八部一室，压缩或分流102名处室人员。这一措施激发了各经营分厂的活力，管理效率得以提高，而厂部的工作则着重于制定企业的发展战略及协调各经营分厂的经营战略、技术战略等更高层次的决策。

第二，生产组织管理从工艺专业化转向产业专业化。早在80年代末期，虹光公司、采用以工艺专业化为核心的生产组织形式，但常常出现如下问题：（1）该种生产组织是跨行政部门的，在各生产工艺环节出现生产进度不一致时，有时难以协调；（2）由于原料品种多，可能会引起原料组织不到位而出现停工待料现象，影响生产效率。虹光公司对该公司的产品的生产组织进行仔细研究后，发现其主导的三大类产品基本上是相对独立的，没有必要按照生产工艺划分车间，于是打破了原来低效率的工艺专业化生产格局，建立起产品专业化的新体系，一年内劳动生产率提高了50℅。

第三，改革科研体制。1991年以前，虹光公司将研究所集中于总厂，负责全厂的技 6 术开发，由于科研人员远离市场，缺乏市场意识，新产品开发的速度与品种均跟不上市场需求的变化。针对这一矛盾，虹光公司作出了把科研人员推向市场的决策，即解散远离市场的集中式新产品开发研究，而将其转移到相关的经营分厂。这一措施取得了很好的效果，表现在：（1）技术开发以市场为导向，消除了科研与生产、销售脱节的弊端；（2）由于有了经济观念，产品开发中的不合理费用得以减少。

第四，引进多种经营体制，实行“一厂多制”。在市场经济条件下，各种所有制有其各自的优势，国有企业引进多种经营体制、提高自身活力是一种新的尝试，虹光公司对此进行了初步的探索。例如，虹光公司的传输分厂积极采用横向联合方式进行生产经营，一方面与某省古荡镇政府合办企业，解决了产业发展所必需的土地与厂房和企业富余人员的流向问题；另一方面与香港一家公司组建了合资企业—爱华达有限公司，生产具有当今国际先进水平的SDH同步香港传输光端机，既获得了必要的资金，又得到了先进的技术。

问题：

（1）虹光公司推行事业部制的主要目的是（）。A．较少决策层次 B．精简人员 C．经营自主权下放 D．提高管理效率

（2）把科技人员推向市场，最可能出现的灾难性问题是（）。A．企业科技人员地位下降 B．企业科技人员收入下降 C．企业科技人员任务不饱满 D．企业长远科研项目停顿

（3）对虹光公司的组织创新效果的评判，以下哪一点不甚正确（）。A．带来了经济活力 B．无显著经济效益 C．带来了人事变更 D．获得了新的管理方式（4）虹光公司的事业部建成后，可能遇到的主要问题是（）。A．决策混乱 B．企业文化不一致 C．总厂资金回收困难 D．协调各部门的难度加大（5）“一厂多制”最合理的理论概括是（）。

A．多种经营体制的互补 B．合资合作是大势所趋 C．经营资源的合理化配置 D．宏观经济体制改革的微观化

第三篇：管理学作业

2012级文化产业管理

作者：刘光辉

观“曾仕强中国式管理”视屏有感

“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外。观乎天文，考究地理。无论在远古时代，还是在当代。大凡能成就一番事业的人都不乏这种智慧。诸葛亮辅佐刘备，造就了三足鼎立。管仲扭转乾坤，实现了越王之梦。而今，马云剑指苍穹，缔造了他的商业王朝。古人前世已成佳话，流传千古。今人仍前赴后继，不屈不挠，演绎着一代代传奇故事。同样为世人成就传颂，膜拜。为什么他们能有如此成就，一个重要原则。就是他们善于择人任事，有远见卓识，紧跟时代步伐，将所有的一切管理的恰到好处，有条不紊。就像一句古语说的那样：“凡事预则立，不预则废。”现如今，一个企业兴衰与命运也与此息息相关，密不可分。一个企业要想在经济全球化的浪潮中扬帆起航，乘风破浪，抵达成功彼岸。我想一种好的管理模式是必不可少的，如此，曾仕强的中国式管理横空出世。

曾仕强，著名学者，台湾交通大学资深教授，中国式管理大师，全球华人中国式管理第一人。用自己的毕生绝学和独到见解，创造出了一套合乎中国国情和广大民众乐意接受的中国式管理方法。不仅在整个学术界掀起了一场飓风，得到了社会的广泛赞誉和强烈反响。还将这飓风刮到了大洋彼岸，引起了西方国家不小的震动。究其原因，那就是这是一套完全拥有自主知识产权且和西方国家有着本质区别的管理模式。其中，它不仅凝结了古人和今人的智慧，是古人与今人穿越时空的对话。并对古人的思想进行深入整理、剖析、浓缩，最后

独成一家的传世管理方法。是古今思想的完美结合。而且将其理论真正付诸于实践，并淋漓尽致地运用到当今企业的管理中。可谓良苦用心，独树一帜。同样也为中国企业的明天指明了方向。开启了中国企业的富强之路。吾辈只望洋兴叹，自愧不如。借此，通过一次曾老先生一次视屏讲座谈谈自己对企业管理的心得。虽然只是其中的一小部分。但也足以让我终身受益。

1、治心：中国是唯一一个历史绵延几千年，没有间断过的国度，这和中国人向来的一种性格有很大关系，那就是不屈不挠，宁死不服输的反抗心理。而这种心理也在几千年的文化传承中保留了下来，而物极必反，这种心理也慢慢随时间的流逝变成了个人情节。中国人不喜欢被别人管，因为这样会感觉到有失尊严，时刻被人牵着鼻子走,总是感觉浑身不自在.简而言之，就是吃软不吃硬的独特性格。就像弹簧，你给他多大的力气，它就给你多大的反作用力。我本人就是一个不喜欢被别人管的那种人，所以我对曾教授的观点甚是认同。已然。我们不能用管束来限制别人。不能过度用权。否则只会适得其反，而更多应该是人文关怀。与其使别人被动，还不如让人主动。学会刚柔并济、恩威并施，才能达到不战而屈人之“心”。才能让企业在未来的管理中发挥人才优势，在未来的竞争中游刃有余。所以谨记“得民心者得天下”。

2、治力：人们常说，人多力量大，确实这是无可厚非的，但曾教授这里提到的“力”并不是那种简单的人的体力。它还包括智力、财力和物力。我们的企业在日常的经营中如果将这几种运用到恰到好

处，合为一体。在动态中达到平衡。那么一个企业的前途是无可限量的。总有一天这股力会厚积薄发，发挥出惊人的效果。就像一只鸡蛋，你给它施加不同的力，他会有不同的效果。用整个手掌握住它，然后用力，他很难碎掉。如果再换用一种方式，拿尖锐硬物去戳它，一击即碎。不费吹灰之力。同样，李小龙的寸拳也是运用了这一种原理。方寸间能将敌人制服。所以一个好的管理者应该让员工各司其职，因材施“力”。让每个人发挥其潜力。不可过度干涉下属的想法和做法。那样便会越俎代庖，不仅会限制他们的想象力和创造力。而且会影响到财力、物力、智力的有效利用。多的充其量是你的个人意识。到头来只会徒劳无功，精疲力竭。化力为一，才能力压群雄，力挽狂澜，才能为企业加足马力，开启成功的“诺亚方舟”。

3、治变：“兵者诡道也”。这是一种策略，更是一种智慧。纵观古今，那些正人君子虽行事光明磊落，行侠仗义。到最后，往往被奸臣所害，为什么？就是他们不会变，不会去“耍一些花样”。性情刚烈，最终害了性命。只能让后人为之惋惜伤感。世界上唯一不变的就是“变”。万事万物时时刻刻都处于变化之中，所以有了四季轮回，昼夜更替，风霜雨雪，阴晴圆缺。因为有了变，我们的生命才会如此多彩。才有我们对未知事物的无限遐想。难以想象不变的世界将会是一种怎样的情景。如果那样，这世界该是多麽的单调与乏味。那么，时代在变，市场在变，人在变。我们的企业只是坐观其变，坐以待毙吗？答案是明确的。相反我们应该应时而变，随机应变。在变中把握市场动态，引领市场先机。在瞬息万变的市场经济中。唯有这样，才

能在变中求突破，在变中求生存。不要让世界总是改变你，而是让我们自己试着去改变世界。

4、治气：气存在于无形之中，但却时刻在我们周围发挥着不可估量作用。每个人身上也附有不同的气，一个人如果气足，那么做什么事都会精力充沛，百战不殆。一个人如果气弱，那么做什么事都会精力憔悴，一蹶不振。一个有希望的公司必须有良好的工作环境和氛围。让员工气血充足，随时保持一个好的心情和姿态。这样他们就会时刻保持高昂的战斗力，待到用时方能避其（其他企业）锋芒,挫其锐气。出其不意，攻其不备。如此，企业主管们要有海纳百川的胸怀，不卑不亢，待人如己。不要处处刁难下属，让下属屡屡受挫。这样会大大挫伤他们的战斗力。时时刻刻不忘给员工一种创造一种轻松愉快的坏境。让员工拥有归属感，而不是距离感。使员工气定神闲，让企业“气”宇轩昂。最终成就伟业。

以上就是我对曾老教授管理思想的浅层分析与理解，希望能在今后的学习和工作中身体力行，践行其思想。为不久的未来描绘一幅美好的蓝图，成就一番属于自己的事业。

2012.12.12

第四篇：管理学作业

阜新校区 2011秋 物流管理卢一琳

案例: 光明电子公司的年终考评

光明电子公司是一家拥有500多名员工的小型电子器件制造企业。公司在三个生产车间之外，还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。总经理杨兴华任现职已有四年，此外还有两个副总经理张光和江波，分别负责生产技术、经营及人事。几年来，公司的经营呈稳定增长的势头，职工收入在当地属于遥遥领先的水平。

临近年底，公司总结了全年的工作，各部门的考核也在按常规进行。

这天，杨总经理一上班就面临了两起“火情”。首先是关于张平辞职的问题。张平是一车间热处理组组长，也是公司的技术骨干，一向工作积极性挺高。但今天一上班就气呼呼地来到总经理办公室递上了一份辞呈。经过了解，张平并非真的想辞职，而是觉得受了委屈。原因是头天因车间主任让他去参加展览中心的热处理新设备展销会而未能及时完成张副总交办的一批活，受到了张副总的批评。经过杨总说服后，张平解开了疙瘩，撤回了辞呈。

张平刚走，又来了技术科的刘工。刘工是厂里的技术骨干，也是技术人员中工资最高的一位。刘工向杨总抱怨自己不受重视，声称如果继续如此的话，自己将考虑另谋出路。经过了解，刘工是不满技术科的奖金分配方案。虽然技术科在各科室中奖金总额最高，但科长老许为了省事，决定平均分配，从而使得自认为为公司立下汗马功劳的刘工与刚出校门的小李、小马等人所得一样。结果是小李、小马等欢天喜地，而刘工却感到受到了冷落。杨总对刘工作了安抚，并告诉刘工明年公司将进一步开展和完善目标管理活动，大锅饭现象很快就会克服的。事实上，由于年初定计划时，目标制定得比较模糊和笼统，各车间在年终总结时均出现了一些问题。

送走了张平和刘工后，杨总经理开始翻阅秘书送来的报告和报表，结果上个月的质量情况令他感到不安，不合格品率上升了6个百分点。他准备在第二天的生产质量例会上重点解决这个问题。此外，用户的几起投诉也需要格外重视。

处理完报告和报表后，杨总经理决定到车间巡视一下。在二车间的数控机床旁，发现青工小王在操作时，不合乎规格要求，当即给予了纠正。之后又到了由各单位人员协作组成的技术攻关小组，鼓励他们加把劲，争取早日攻克这几个影响产品质量和生产进度的拦路虎，并顺便告知技术员小谭，公司将会尽量帮助解决他妻子的就业问题。此外，杨总又透露了公司已作出的一项决定：今后无论是工人还是技术人员，只要有论文发表，公司将承担其参加学术会议的全部费用。大家感到倍受鼓舞。

中午12点，根据预先的安排，杨总同一个重要的客户共进了午餐。下午2点主持了公司领导和各部门主管参加的年终总结会，会上除了生产技术科科长与购销科科长为先进科室的称号而又一次争得面红耳赤之外，其他基本顺利。散会以后，同一个外商进行了谈判，签下了一份金额颇大但却让两位副总忐忑不安的订单，因为其中的一些产品本公司并没生产过，短时期内也没有能力生产。但杨总经理心中自有主意，因为他知道，有一家生产这类产品的大型企业正在四处找米下锅，而这份订单不仅会使这家大企业愁眉轻展，也将使公司轻轻松松稳赚一笔。

案例选择题（不定项选择）

1．光明电子公司宜采用何种组织结构比较合适（C）

A、直线制 B、职能制 C、直线职能制 D、事业部制

2．这种组织结构从理论上来说，具有哪些特点（AB）

A、能够保持统一指挥的优点

B、可以发挥专业管理的长处

C、适合规模很大或者各种任务分散性很强的组织

D、体现了“集中政策、分散经营”的基本思路

E、有利于提高组织对外的反应能力和竞争能力

3．致使张平受委屈的根本原因在于（C）

A、张平本人过于斤斤计较

B、车间主任安排不当

C、张副总经理违反了统一指挥原则

D、张副总经理与车间主任沟通不充分

4．刘工程师为什么准备另谋出路？你认为运用哪种激励理论来分析比较合适（C）

A、双因素理论 B、期望理论C、公平理论D、挫折理论

5．根据双因素理论，你认为下列选项正确的是（ABE）

A、激励因素是那些与工作本身的特点和内容联系在一起，能促使人们产生满意感的因素

B、保健因素是那些与工作条件相关的、容易使人们产生不满意的感的因素

C、激励因素是那些与条件相关的特点和内容联系在一起，能促使人们产生满意感的因素

D、保健因素是那些与工作本身相关的、容易使人们产生不满意的感的因素

E、激励因素是以工作为核心的6．根据期望理论，动机水平取决于哪两项因素的乘积（AB）

A、期望值 B、效价 C、需要 D、态度 E、满意度

7．根据公平理论，下列选项中，正确的是（C）

A、员工的工作态度和工作积极性受其所得的绝对报酬的影响

B、员工的工作态度和工作积极性受其所得的相对报酬的影响

C、员工的工作态度和工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且还受其所得的相对报酬的影响

8．在管理工作中，应该如何注意激励的公平性（ABCD）

A、分析不公平感的原因

B、建立科学合理的薪酬体系

C、改进领导工作作风和方法

D、加强教育，引导员工进行全面客观比较

E、对员工的奖酬不应该拉开差距

9．从管理控制角度来看，杨总经理对青工小王的操作方式进行纠正，这属于（A）

A、现场控制B、反馈控制 C、前馈控制D、预防控制

10．杨总经理通过报告和报表对产品质量的控制，这属于（B）

A、现场控制B、反馈控制 C、前馈控制D、预防控制

本案例分析题

问题一：你认为光明电子公司宜采用哪种类型组织结构？为什么？

光明电子公司宜采用直线职能制

1、直线职能制是直线制与职能制的结合。它是在组织内部既有保证组织目标实现的直线部门，也有按专业分工设置的职能部门；但职能部门在这里的作用是作为该级直线领导者的参谋和助手，它不能对下级部门发布命令。

光明电子公司在三个生产车间之外，还设有生产技术科、购销科、财务科和办公室四个部门。杨兴华任总经理，两个副总经理分别负责生产技术、经营及人事，采用直线制与职能制相结合。

2、直线职能制这种组织结构形式吸取了直线制和职能制的优点：一方面，各级行政负责人有相应的参谋机构作为助手，以充分发挥其专业管理的作用；另一方面，每一级管理机构又保持了集中统一的指挥。由于这种组织结构形式具有以上的优点，使得它在各国的组织中被普遍地采用，而且采用的时间也较长。

问题二：你认为刘工程师为什么准备“另谋出路”？请用相关的激励理论予以说明。刘工程师之所以准备“另谋出路”，根本原因在于他感受到“不公平”

（一）公平理论侧重于研究利益分配，尤其是工资报酬分配的合理性、公平性对员工工作积极性和工作态度的影响。这种理论认为，员工的工作态度和工作积极性不仅受其所得的绝对报酬（自己的实际收入）的影响；而且还受其所得的相对报酬（自己的收入与自己的劳动之比值）的影响；员工不仅会将自己的付出和所得之比值与他人进行横向比较，还会把自己现在的付出和所得之比值与过去进行纵向的比较。如果两种比值是相等的，就会产生公平感；如果两种比值不相等，则会产生不公平感。

做为厂里技术骨干，刘工自认为为公司立下汗马功劳，而其所得报酬与刚出校门的小李、小马等人一样。（将自己的付出和所得之比值与他人进行）横向比较，刘工却感到受到了冷落。

（二）“公平”实际上是一种主观感受。当一个人面临不公平，为摆脱不平衡，可能采取多种方式，包括摆脱目前分配关系（如辞职）。

刘工意欲“另谋出路”，就是为了摆脱目前分配关系。

为实现有效激励，组织领导应认真分析不公平感的原因；建立科学合理的薪酬体系；改进领导工作作风和方法；加强教育并引导员工进行全面客观比较。

第五篇：《管理学》作业

《管理学》作业

专业班级：姓名：学号：

作业要求：题目可打印，答案要求手写，该课程考试时交作业。

一、单项选择题(在每小题的四个备选答案中，选出一个正确答案，并将正确答案的序号填在题干的括号内。)

1、（）被称为是“科学管理之父”。

A、亚当·斯密B、泰勒C、罗伯特·欧文D、亨利·法约尔

2、（）在霍桑实验的基础上，得出结论认为企业中存在着“非正式组织”。

A、马科斯·韦伯B、泰勒C、梅奥D、亨利·法约尔

3、关于“组织文化是由四个亚文化构成的一个群”的观点认为，组织文化的核心是（）。

A、物质文化B、管理文化C、形象文化D、精神文化

4、（）经营单位的特点是市场占有率较高，而业务增长率较低。

A.“瘦狗”B.“幼童”C.“明星”D.“金牛”

5、在公司层面的战略中，所谓（）战略是指企业通过获取所有权，在同一行业中扩张活动范围的战略。

A、横向一体化B、纵向向一体化C、多元化D、相关多元化

6．某公司有120名作业人员，如果基层管理幅度为10，高层管理人员的管理幅度为3，则该公司的中层管理人员的管理幅度应该是：（）

A、3B、4C、5D、67、以下属于不利于分权的因素是（）。

A、组织的规模B、活动的分散性C、政策的统一性D、培训管理人员的需要

8、乡村俱乐部型的管理位于管理方格图的（）。

A、9.1B、9.9C、1.9D、1.19、某人因为迟到被扣了当月的奖金，这对他的同事来说是何种性质的强化（）

A、正强化B、负强化 C、惩罚D、消除

10、企业对进厂原材料进行检验，这属于（）。

A、前馈控制B、同步控制C、现场控制D、反馈控制

二、判断题（对者在题后括号内打√，错者题后括号内打×，每小题1分，共10分）

1效益原则应当是管理的首要原则。（）

2、梅奥认为工人是经济人。（）

3、量本利分析属于非确定型决策方法。（）

4、在组织规模确定的情况下，管理层次与管理幅度成正比。（）

5、为了合理发挥参谋的作用，可以授予参谋人员必要的职能权力。（）

6、根据激励理论，消除了工作中的不满意因素便能使人们体会到满意。（）

7．领导是对人的思想和行为产生影响，这种影响力只能建立在职位权力的基础之上。（8、在情境理论的领导生命周期模型中，授权式阶段对应于下属成熟度最高的阶段。（）

9、环式沟通网络的信息是经由中心人物而向周围多线传递的。（）

10、管理者监控问题的产生是伴随着现代企业的所有权与经营权的分离而产生的。（）

三、名词解释

1、计划

2、组织文化

3、管理幅度

4、权责对等原则

5、法定性权力

四、简答题

1简述泰勒制的主要内容。

2、简述扁平组织结构的优点和局限性。）

3、如何提高委员会的工作效率？

4、简述路径——目标理论中支持型领导运用的情境。

5、简述前馈控制的优缺点。

五、论述题

试述赫兹伯格双因素理论的主要观点。

六、计算题：

某企业打算生产某种产品，根据市场预测，今后的产品销路有销路好、销路一般和销路差三种市场状态。生产该产品有三种方案：大规模生产、中等规模生产和小规模生产。各种方案在各种状态下的收益值如下表。

单位：万元

1、用最小最大后悔值法进行决策，应该选择哪一种生产方案。

2、如果销路好的概率为0.4，销路一般的概率为0.3，销路差的概率为0.3，用决策树进

行决策，应该选择哪一种生产方案。

七、案例分析题(每题10分，共20分)

北京某无线电厂是一家大型电子企业，以生产精密无线电元件为主。以产品为标准，全厂分成三个事业部。李欣任第一事业部部长，全面主管事业部工作。

李欣系西安交通大学电子技术专业毕业，1984年大学毕业后即来该厂工作。最初李欣从事技术工作，他理论知识扎实、勤奋好学、工作兢兢业业。两年以后，他成为事业部的技术骨干，开始独当一面。1986年底，经厂里考核，他被提升为事业部副部长。1989年，事业部部长退休，李欣任部长。

李欣任部长以后，凭着技术功底和几年做副职的经验，抓了三项重点工作：（1）新产品开发；（2）控制产品质量；（3）强化内部管理，将考核指标分解到人，实行工效挂钩。采取这三项措施以后，事业部的经营发生了显著变化，销售收入明显增加，职工积极性大大提高。第一事业部也连续6年保持全厂销量第一，其销售额占全厂总销售额的40%。

李欣在厂里干部考核中，连续两次被评为优秀，多次获先进生产者、优秀党员称号。鉴于此，厂长和党委书记一致决定派他到经营困难、职工思想混乱的第三事业部任党总支书记，协助事业部部长搞好经营工作。

李欣虽然有10年党龄，但对如何做思想政治工作考虑不多。任党总支书记后，面对职工思想混乱、积极性不高的局面不知如何下手，同时又在事业部如何经营方面与部长存在严重分歧。调任4年来，工作一直打不开局面，在企业民主评议中被职工评为不称职干部。

厂长和党委书记意识到李欣无法继续在第三事业部工作，但是各行政部门都有负责人，调整谁都感觉欠妥，于是决定成立机关党委，调他任机关党委书记。厂党委书记找李欣谈话，李欣不同意，表示愿意干业务工作。书记反复做工作也没有结果。

最后，由于第三事业部呆不下去，其他部门又无法安排，厂长只能安排李欣到厂里下属的合资公司做一般技术人员。合资公司经理分配他负责产品的出厂检验。

半年后，李欣提交了调离报告。

1、李欣离职的原因是什么？其离职会对他本人及企业造成什么影响？

2、如果李欣的调离报告交到你手里，你会怎么办？请说明批准的理由或不批准后

将采取的对策。