第一篇：如何制定生产计划
如何制定生产计划
一，制定生产计划的原则
1.最少项目原则：用最少的项目数进行生产计划的安排。如果生产计划中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。
2.独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。生产计划应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。
3.关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。
4.全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。
5.适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在生产计划中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。
6.适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。
二．生产计划的基本原理和基本流程
生产计划的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求（需求什么，需求多少和什么时候需求）与所使用的资源取得一致。生产计划考虑了经营规划和销售规划，使生产规划同它们相协调。它着眼于销售什么和能够制造什么，这就能为车间制定一个合适的生产进度计划，并且以粗能力数据调整这个计划，直到负荷平衡。
生产计划编制过程包括：编制生产计划项目的初步计划；进行粗能力平衡；评价生产计划这三个方面。涉及的工作包括收集需求信息、编制主生产计划、编制粗能力计划、评估主生产计划、下达主生产计划等。制订主生产计划的基本思路，可表述为以下程序：
1、根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预测。它反映某产品类的生产规划总生产量中预期分配到该产品的部份，可用于指导生产计划的编制，使得生产计划员在编制生产计划时能遵循生产规划的目标。
2、根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最终项目的需求数量，计算毛需求量。需求的信息来源主要为：当前库存、期望的安全库存、已存在的客户订单、其他实际需求、预测其他各项综合需求等。某个时段的毛需求量即为本时段的客户订单合同以及预测之关系和。“关系和”指的是如何把预测值和实际订单值组合取舍得出的需求。这时，生产计划的毛需求量已不再是预测信息，而是具有指导意义的生产信息了。
3、根据毛需求量和事先确定好的批量规则，以及安全库存量和期初预计可用库存量，自动计算各时段的计划产出量和预计可用库存量。
4、自动计算可供销售量供销售部门机动销售选用。
5、自动计算粗能力，用粗能力计划评价主生产计划方案的可行性。粗能力计划是对生产中所需的关键资源进行计算和分析。关键资源通常指瓶颈工作中心。粗能力计划用于核定主要生产资源的情况，即关键工作中心能否中满足MPS的需要，以使得生产计划在需求与能力取得平衡。
6、评估生产计划。一旦初步的生产计划测算了生产量，测试了关键工作中心的生产能力并对生产计划与能力进行平衡之后，初步的生产计划就确定了。下面的工作是对生产评估，对存在的问题提出建议，同意生产计划或者否定生产计划。
如果需求和能力基本平衡，则同意主生产计划；如果需求和能力偏差较大，则否定主生产计划，并提出修正方案，力求达到平衡。调整的方法是：
改变预计负荷，可以采取的措施主要有，重新安排毛需求量，并通知销售部门拖延订单，终止订单等。
改变生产能力，可以采取的措施主要有，申请加班、改变生产工艺提高生产率等。
7、在生产计划运算以及细能力平衡评估通过后，批准和下达主生产计划。
第二篇：为什么要制定主生产计划？
问题：为什么要制定主生产计划？
解答：主生产计划是一个重要的ERP计划层次。粗略地说，主生产计划是关于“将要生产什么”的一种描述。它起着承上启下、从宏观计划向微观计划过渡的作用。
主生产计划是生产部门的工具，因为它指出了将要生产什么。同时，主生产计划也是市场销售部门的工具，因为它指出了将要为用户生产什么。一份有效的主生产计划包含了企业为了迅速、准确地处理客户问题所需要的最重要的信息，是做好客户服务工作的最好的工具。所以，主生产计划又是联系市场销售和生产制造的桥梁，使生产活动符合不断变化的市场需求，又向销售部门提供生产和库存的信息，起着平衡供需、沟通内外的作用。
有了主生产计划这一层次，通过人工干预，均衡安排，使得在一段时间内主生产计划量和预测及客户订单在总量上相匹配，而不要求在每个具体时刻上均与需求相匹配。在这段时间内，即使需求发生很大变化，但只要需求总量不变，就可以保持主生产计划不变。从而，得到一份相对稳定和均衡的生产计划。由于关于产品或最终项目（独立需求项目）主生产计划是稳定和均衡的，据此所得到的关于非独立需求项目的物料需求计划也将是稳定的和均衡的。
第三篇：制定生产计划的常用方法
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制定生产计划的常用方法
一、图表法
[例13-1]已知H公司1999年上半年（为简化，只考虑上半年）满足需求量的生产安排，见表13-5。为实现此进度安排，拟采用三种不同的综合生产计划方案。
*保险储备量=1/4预测需求量
有关成本数据补充如下：
生产成本=100元/件；
存储费用=每月生产成本的1.5%（即每月每件1.5元）；
标准工资率=每小时4元；
加班费=标准工资的150%或每小时6元；
缺货损失=5元/件；
外协比自制昂贵而增加的费用=每件产品2元；
招聘和培训费=每人200元；
提前解聘损失费=每人250元；
每件产品所需工时=5小时。
方案1的策略：在正常工作班次下，通过增减生产工人来生产出确切的需要量。方案2的策略：固定生产工人数，工人数按6个月的平均产量来确定（（8125件×5小时/件）/（143天×8小时/天）=36人）；允许库存发生短缺，通过下月的生产来补足。方案3的策略：按生产需要量（计划量）最低的4月份来确定所需工人数，并稳定在4月份这个水平上（（850件×6月×5小时/件）/（143天×8小时/天）=22人；产量低于需求量部分通过外协来解决。
计划方案见表13-6
方案1：11600元
方案2：7460元
方案3：6182元
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表13-7三种方案的比较
二、运输表法
运输表法的基本假设是：
1.每一单位计划期内正常生产能力、加班生产能力以及外协量均有一定限制；2.每一单位计划期的预测需求量是已知的；3.全部成本都与产量呈线性关系。
h──单位计划期内单位产品的库存成本I0──第1期期初库存 r──单位产品的正常生产成本Rt──t期的正常生产能力 c──单位产品的加班成本OTt──t期的加班生产能力 S──单位产品的外协成本St──t期的外协生产能力 Dt──t期的预测需求量
[例13-2]M公司生产某种产品，该产品的需求具有波动性，其需求预测和有关成本数据如表13-9所示。该公司现在打算根据表13-9和表13-11所列的生产能力计划来制定综合生产计划,公司现有库存为250万台。按照公司的经营方针，希望期末库存为300万台，且不允许任务积压和库存缺货。
表13-10各项成本数据
表13-11生产能力计划单位:万台
用图表法做出最优计划后,应该将计划进行汇总，本例的最优计划结果见表13-13。
二、线性规划法
假设要为某一产品族制定一个综合生产计划，基本原则是不积压生产任务。每一工人每月可生产a件产品，外协和加班均可选择，但每月加班量不得超过正常工作量的15%。设：
Dt：t月的需求量
Wt：t月初现有的工人人数Ht：t月初聘用的工人人数Lt：t月初解聘的工人人数It：t月初的库存量St：t月的外协量Ot：t月的加班生产量
这样，每月都可以得到下列的约束关系式：
Wt=Wt-1+Ht-Lt（人员数量关系式）It=It-1+a×Wt+Ot+St-Dt（库存量关系式）Ot≤0.15×a×Wt（加班量关系式)
此外，还需要确定目标函数，成本最小化或利润最大化。又设：Cw:每个工人每月的正常工资Ch:一个工人的聘用费用Cl:一个工人的解聘费用Ci:单位产品的月库存费用Cs:单位产品的外协费用Co:单位产品的加班生产费用则成本最小的目标函数为:
目标成本 = CwWt+ChHt+ClIt+CiIt+CsSt+CoOt
为此，可建立线性规划模型如下：
Min(CwWt+ChHt+ClIt+CiIt+CsSt+CoOt)（13-1）t=Wt-1+Ht-Lt（13-2）t=It-1+a×Wt+Ot+St-Dt（13-3）t≤0.15×a×Wt（13-4）
第四篇：苗圃生产计划制定的依据
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苗圃的生产目的是为了生产具有优良株型且整齐一致的苗木，能够在苗木市场上获得较高的价格，创造较高的利润。为了实现这一目的，苗圃经营管理者就要重视苗圃生产管理中的每一步，要使苗圃的生产能够有序进行，关键是生产计划和根据生产计划采取的各项具体措施。当然，计划的制定需要对苗圃所栽植 的苗木的生长发育习性及生态适应性有所了解的情况下才能更为合理。所有的苗圃生产措施按生产计划进行，并在执行的过程中，适当加以改进和补充，使生产管理更加完善。和农业生产一样，苗木的田间栽培受到多方面因素的影响，如气候因素、土壤因素、人为因素等，在指定生产计划时一定要加以考虑。在苗圃生产计划的制定过程中，还要根据苗圃的具体情况参照，制定适合苗圃自身发展的合理计划。这些记录发达国家祢之为苗圃生产计划的工具。
（1）苗圃的生产日历。苗圃的生产日历是将苗圃每天的经营措施都记录在案，如什么时间购入某种园林植物的种子，种子的数量，购买生产资料的种类及数量，某日都要进行那些农事活动，那些生产措施重要而且必须要完成的。如播种、修剪，除草防病等。
（2）各种园林植物的生产流程记录卡。园林植物的生产流程主要记录不同园林植物的生产流程。如生产种子苗从采集、种子清洗、贮藏、播种到苗期管理进行记录，每种种子的储醮泞法〔沙藏、干藏）和时间，播种到出苗的时间，当年苗木的生长量及到适宜移栽的时间；扦插苗的生产要从具体采条时间，春季杆插（老枝扦插）还是夏季扦插（嫩枝杆插、扦插床的扦插的具体措施及扦插后的管理登记的记录。大田田间苗水生产的纪录等。
苗圃苗木的库存及出入库记录。记录不同苗木种类如实树苗、扦插苗、嫁接苗等的生产量、销售量及库存量，田间不同觇格苗木的生产、销售及库存量。
（3）苗圃正在进行的试验记录。苗圃正在进行的试验记录如：加入新的苗木种类，培育新的品种，不同苗木种子的萌发率，尝试以新的栽培技术，新设备的引人等。这些试验记录直接影响到苗木的进一步生产，如种子的萌发试验，苗木的不同季节、不同基础及不同环境条件控制的扦插试验等；有些试验影响到苗圃将来的发展，如新品种的引入，苗圃的选种、育种试验，新的生产技术和方式、新设备的引进等影响到苗圃的发展方向和发展进程。
以上四项记录作为苗圃生产计划的基础材料，可以使苗圃经营管理者迅速掌握苗圃的生产信息，通过对这些信息的分析，合理调整生产计划，使苗圃适应苗木市场的发展需要。
第五篇：主生产计划制定中的技巧问题
主生产计划制定中的技巧问题
主生产计划制定中的技巧问题主要包括下面这些:(一)主生产计划与总体计划的连接 在主生产计划的基本模型中,并未考虑利用生产速 率的改变,人员水平的变动或调节库存来进行权衡,折衷.但是,总体计划是要考虑生产速 率,人员水平等折衷因素的,因此,在实际的主生产计划制定中,是以综合计划所确定的生 产量而不是市场需求预测来计算主生产计划量.也就是说,以总体计划中的生产量作为主生 产计划模型中的预测需求量.总体计划中的产量是按照产品系列来规定的,为了使之转换成 主生产计划中的市场需求量,首先需要对其进行分解,分解成每一计划期内对每一具体型号 产品的需求.在作这样的分解时,必须考虑到不同型号,规格的适当组合,每种型号的现有 库存量和已有的顾客订单量相等, 然后, 将这样的分解结果作为主生产计划中的需求预测量.总而言之,主生产计划应是对总体计划的一种具体化,当主生产计划以上述方式体现了 总体计划的意图时, 主生产计划就成为企业整个经营计划中的一个重要的, 不可或缺的部分.(二)主生产计划的“冻结”(相对稳定化)主生产计划是所有部件,零件等物料需求计划的基础.由于这个原因,主生产计划的改 变,尤其是对已开始执行,但尚未完成的主生产计划进行修改时,将会引起一系列计划的改 变以及成本的增加.当主生产计划量要增加时,可能会由于物料短缺而引起交货期延迟或作 业分配变得复杂;当主生产计划量要减少时,可能会导致多余物料或零部件的产生(直至下 一期主生产计划需要它们),还会导致将宝贵的生产能力用于现在并不需要的产品.当需求 改变,从而要求主生产量改变时,类似的成本也同样会发生.为此,许多企业采取的做法是,设定一个时间段,使主生产计划在该期间内不变或轻易 不得变动,也就是说,使主生产计划相对稳定化,有一个“冻结”期.“冻结”的方法可有多种,代表不同的“冻结”程度.一种方法时,规定“需求冻结
期”,它可以包括从本周开始的若干个单位计划期,在该期间内,没有管理决策层的特殊授 权,不得随意修改主生产计划.例如,将主生产计划设定为 8 周.在该期间内,没有特殊授 权,计划人员和计算机(预先装好的程序)均不能随意改变主生产计划.另一种方法是规定“计划冻结期”.计划冻结期通常比需求冻结期要长,在该期间内, 计算机没有自主改变主生产计划的程序和授权, 但计划人员可以在两个冻结期的差额时间段 内根据情况对主生产计划作必要的修改.在这两个期间之外, 可以进行更自由的修改, 例如, 让计算机根据预先制定好的原则自行调整主生产计划.这几种方法实质上只是
对主生产计划 的修改程度不同.例如,某企业使用 3 个冻结期,8 周,13 周和 26 周.在 8 周以内,是需 求冻结期,轻易不得修改主生产计划;从 8 周到 13 周,主生产计划仍较呈刚性,但只要零 部件不缺,可对最终产品的型号略作变动;从 13 到 26 周,可改变最终产品的生产计划,但 前提仍是物料不会发生短缺.26 周以后,市场营销部门可根据需求变化情况随时修改主生 产计划.总而言之,主生产计划冻结期的长度应周期性地审视,不应该总是固定不变.此外,主 生产计划的相对冻结虽然使生产成本得以减少,但也同时减少了响应市场变化的柔性,而这 同样是要发生成本的.因此,还需要考虑二者间的平衡.(二)不同生产类型中的主生产计划的变型 主生产计划是要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量.其中的最终 产品,是指对于企业来说,最终完成的要出厂的产品,但实际上,这主要是指大多数“备货 生产型”(make-to-stock)的企业而言.在这类企业中,虽然可能要用到多种原材料和零 部件,但最终产品的种类一般较少(如下面图 1 所示),且大都是标准产品,这种产品的市 场需求的可靠性也较高.因此,通常是将最终产品预先生产出来,放置于仓库,随时准备交 货.
在另外一些情况下,特别是随着市场需求的日益多样化,企业要生产的最终产品的“变 型”是很多的.所谓变型产品,往往是若干标准模块的不同组合.例如,以汽车生产为例, 传统的汽车生产是一种的大批量备货生产类型,但在今天,一个汽车装配厂每天所生产的汽 车可以说几乎没有两量是一样的,因为顾客对汽车的车身颜色,驱动系统,方向盘,座椅, 音响,空调系统等不同部件可以自由选择,最终产品的装配只能根据顾客的需求来决定,车 的基本型号也是由若干不同部件组合而成的.例如,一个汽车厂生产的汽车,顾客可选择的 部件包括:3 中发动机(大小),4 中传动系统,2 中驱动系统,3 中方向盘,3 种轮胎尺寸, 3 种车体,2 种平衡方式,4 种内装修方式,2 种制动系统.基于顾客的这些不同选择,可装 配出的汽车种类有 3*4*2…=10368 种,但主要部件和组件只有 3+4+2+…=26 种,即使再加上 对于每辆车来说都是相同的那些部件,部件种类的总数也仍比最终产品种类的总数要少得 多.因此,对于这类产品,一方面,对最终产品的需求是非常多样化和不稳定的,很难预测, 因此保持最终产品的库存是一种很不经济的做法.而另一方面,由于构成最终产品的组合部 件的种类较少,因此预测这些主要部件的需求要容易得多,也精确得多.所以,在这种情况 下, 通常只是持有主要部件和组件的库存, 当最终产品的订货到达以后, 才开始按订单生产.这种生产类型被称为“组装生产”(a
(assemble-to-order).这样,在这种生产类型中,若 以要出厂的最终产品编制 MPS,由于最终产品的种类很多,该计划将大大复杂化,而且由于 难以预测需求,计划的可靠性也难以保证.因此,在这种情况下,主生产计划(MPS)是以 主要部件和组件为对象来制定的.例如,在上述汽车厂的例子中,只以 26 种主要部件为对 象制定 MPS.当订单来了以后,只需将这些部件作适当组合,就可在很短的时间内提供顾客 所需的特定产品.还有很多采取“订货生产”类型(make-to-order)的企业,如特殊医疗器械,模具等 生产企业,当最终产品和主要的部件,组件都是顾客订货的特殊产品时,这些最终产品和主 要部件,组件的种类比它们所需的主要原材料和基本零件的数量可能要多得多.因此,类似 于组装生产,在这种情况下,主生产计划(MPS)也可能是以主要原材料和基本零件为对象 来制定的.
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