房地产公司项目管理方案

第一篇：房地产公司项目管理方案

房地产项目管理方案

项目管理，即是从项目可行性研究阶段到项目后评价阶段的全过程管理。由于我们公司目前开发建设的项目已进入开工建设阶段，所以在这里就不在对项目可行性研究、市场调查、项目方案的确定、项目团队的组建等前期过程进行探讨。在这里我就对后续工作谈谈自己的想法和工作中的一点总结，请各位领导和同事提出宝贵意见。

一、制定计划：

根据公司要求和项目情况制定切实可行的施工进度计划、甲供材料供应计划、各种专业分包单位招投标计划、项目开盘计划、房屋销售计划（该计划包含前期蓄水、宣传、预售、回款等）等计划工作，作到心中有数，为项目的顺利开展、销售打下坚实的基础。

二、项目建设阶段的管理任务：

由于工程项目已经开始建设，所以这里就不在对设计阶段的投资控制进行讨论。下面我就对施工阶段的成本、质量、进度、合同、信息、组织协调六方面的控制，以及甲供材料设备招标管理谈谈自己的一点工作经验。

（一）成本控制：

根据施工单位的投标文件、总承包合同等，要求成本控制部门编制成本控制目标和成本费用管理要点。

根据成本控制目标和成本费用管理要点，我们在建设过程中应作好以下成本控制工作：

1、对总成本进行定期分析和及时掌握成本动态变化情况，并对动态变化进行各专业部门的主动协调和合理化建议的提出及调整，但必须控制在总控制目标内。

2、按照公司有关规定和总成本，制定各项工程的费用控制目标。

3、严格按合同要求和实际工程进度审核各分部分项工程进度款。

4、加强施工图纸审查工作，及早发现图纸中存在问题，避免后期返工增加成本。

5、严格执行样板先行制度，对每种户型都预先完成一套样板，在实际的现场中发现设计存在不合理现象，避免大面积开工后返工增加成本。

6、关注细节、注重过程管理，严格按流程管理有关要求检查，在房屋交给物业验收前最大可能消灭产品质量瑕疵；减小在业主入住投诉带来的维修及公司名誉损失成本。

7、加强计划管理，工作尽量提前，减少特急需直接委托工程，一般工程严格按照公司招投标制度完成。

8、严格按照公司流程文件规定，加强分包商、供应商招标工作，尽最大努力为公司节约成本。

9、严格控制现场签证及设计变更。

（二）质量控制：

质量控制应该在工程设计时就开始，目前我们施工图设计已完成，所以我们目前对设计质量控制就只有通过对各专业施工图进行认真、仔细的审核，及时向设计单位提出图纸中存在的问题。在工程建设过程中的质量控制工作如下：

1、对设计变更进行技术经济分析，并按照规定的程序办理设计变更手续。凡对投资及进度带来影响的设计变更，需由工程副总进行核签。

2、严格执行“质量标准间”先行制度，避免大面积施工后的返工、工期与成本的浪费。

3、在质量检查过程中严格执行“关键部位100%检查”制度。

4、对室外管网、关键工序等与监理单位一起对施工单位进行技术交底。

5、设备材料进场验收制度，不符者一律退场。未经检验合格，任何材料不得使用在工程上，并对检验不合格者，应将该设备材料做上标志，进行隔离，并尽快作退场处理。

6、要求施工单位对重要的工序提前编制技术方案,并报监理公司和项目部审批，审批通过后，才能进行施工。

7、对项目所采用的主要设备、材料充分了解其性能，并进行市场调查分析；对设备、材料的选用提出咨询报告，在满足功能要求的条件下，尽可能降低工程成本。

8、在室内完工，达到交楼标准后，由房产公司与物业公司进行项目移交，并对发现的问题进行及时修复。并在入住期间用专业人员、器具协助业主收楼、照相留档，以最大程度地减小房屋质量可能存在的瑕疵，及避免业主入住后关于维修的纠纷。

（三）进度控制：

1、如果在设计阶段，应审核设计单位提出的设计进度计划和出图计划,并控制其执行,尽可能避免发生因设计推迟而影响项目总进度计划及造成施工单位要求工期赔偿。

2、根据公司要求的销售计划和合同工期要求各施工单位编制各阶段详细的进度计划，并在施工过程中严格控制计划的执行。

3、制定甲供材料和设备的采购计划,编制甲供材料设备清单。

4、当施工计划、招投标计划、营销计划中某一项发生变化时，由项目负责人组织召开跨部门工程协调会，在不影响公司总目标的前提下，协调调整各有关计划；对影响公司总目标的，应汇报总经理。

5、项目负责人每月（有必要时可随时）召开一次有总包、监理及工程等部门参加的项目协调会，协调总包进度有关的问题。

6、施工现场每周工程例会，项目部和监理公司负责审核上周工程完成情况，与上周施工计划作对比，对工期滞后情况，监理公司协助总承包商查明原因，制定切实可行的赶工措施方案，以满足月度施工计划，该方案报项目部存档。

（四）合同管理：

合同管理是项目管理工作中另一项重要的工作，因为我们签订的任何合同，都与项目的投资、进度和质量有关，因此，应充分重视合同管理的重要性。我们在工作中对合同管理就应作好以下工作：

1、合同签订前对合同条款进行认真分析和讨论，合同签订后组织主要管理人员对合同进行讨论和加强理解。

2、从投资控制、进度控制和质量控制的角度分析合同条款，分析合同执行过程中可能会出现的风险和问题。

3、进行合同执行期间的跟踪管理，包括合同执行情况的检查，签订补充协议等事宜。

4、分析可能发生索赔的原因，制定防范性的对策。

（五）信息管理：

1、建立各部门之间的信息管理制度，并控制其执行。

2、对各类工程信息、市场信息进行收集、分类、整理和存档。

3、建立有关会议制度，整理各类会议记要。

（六）组织协调：

在工程建设阶段参与单位众多，为了使这个过程能紧密结合、顺利运作，必须进行有效的组织与协调。

1、作好各参与单位之间的沟通与协调工作；作好各参与单位与公司各部

门之间的协调工作。

2、作好公司内部的协调和信息传递工作，安排好按合同约定支付工程进度款和组织甲供材料设备的进场。

3、明确公司内部人员的职责与分工。

4、协调与设计单位之间的关系，并处理有关问题，使设计工作顺利进行。

5、处理好有关政府部门和市政部门的关系。

（七）甲供材料和设备招标管理：

1、根据公司规定和设计要求作好甲供材料、设备的供应计划。

2、根据供应计划提前作好甲供机电设备和材料的型号、性能询价、资格预审等工作。

3、编制甲供材料和机电设备系统招标文件；编制甲供材料和机电设备供货及安装合同。

4、监督订货合同执行情况，控制供货进度及产品质量（包括开箱、检验等），确保不影响施工进度和安装质量，防止造成索赔条件。

2013年09月10日

第二篇：房地产公司多项目管理

房地产企业多项目开发管理

随着我国房地产市场的日益成熟，房地产开发的专业化和市场集中度正在持续不断提高，多项目开发无疑已经成为品牌房地产公司做强做大的主要特征和必由之路。在新的市场政策下，项目开发的成本越来越高、利润率越来越低，房地产开发企业要想持续、快速、稳健发展，必须追求规模效益。实施多项目开发，不但能提高市场占有率、增强企业市场竞争力，而且实现规模增长也是最大可能地提高项目附加值和利润率的重要途径。

当然，与单一项目开发模式相比，多项目开发势必会面临许多新的管理难题，如资源竞争、沟通信息量成倍增加、成本压力、市场目标快速变化等。可以说，多项目管理纵向涵盖整个房地产价值链，横向涉及资源整合与规模效应，已成为房地产企业在激烈竞争中取胜的关键。

一、目前房地产多项目管理中存在的主要问题 从实际情况来看，目前多项目管理主要存在以下问题：

1、缺乏足够的人才支撑。企业在进行多项目扩张过程中，项目管理人才的匮乏已经成为制约企业项目扩张的关键因素。

2、沟通不畅，协调工作难度加大，运行效率低。公司本部同区域公司、项目部之间的决策权限划分不清晰，公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰。

3、监管和考核不清晰。公司总部职能部门与项目部之间的监控关系、考核关系不明确。

4、项目部（项目公司）受项目经理“人治”因素的影响较大，或者过于依赖公司总部，或者不愿服从公司管理；

5、项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差。

因此，在选择项目管控模式时要解决和避免以上五大问题的出现。

二、当前房地产公司多项目管控模式优劣分析

目前，房地产公司的多项目开发的组织管理架构通常会分为三种类型：职能管理型、矩阵式管理型及项目管理型。

1、职能管理型，完全由项目拓展、设计、工程、销售等职能部门根据项目不同的开发阶段介入项目管理。优势是分工高度专业化，能最大限度地反复利用内部资源；劣势是部门之间沟通协调较多，决策缓慢，对外界环境的反应不敏感。

2、项目管理型，指项目公司是开发主体，项目公司下设拓展、设计、工程、销售部门或岗位。优势是对外部环境的变化反应迅速；劣势是总部对项目控制较弱，资源闲置的现象突出。

3、矩阵式管理型，指项目部是执行主体，拓展、设计、销售等职能由总部职能部门直接管理，项目部由各职能部门抽调专人组建，项目成员既对部门经理负责，也对项目经理负责。优势是能较快应对外界环境变化，另外避免了资源的闲置；劣势是人员的双重领导。

三种项目管理模式的取舍，需要根据企业战略和管理重点的需要进行灵活选择和运用。

对“仅从事同城多项目运作”的房地产开发企业来说，在总部设立项目开发、设计、工程、销售、成本、采购等职能部门，同时采用矩阵式的项目管理模式，是比较理想的管理模式。

对“从事异地多项目运作”的房地产开发企业而言，比较优化的管理模式是：在总部成立开发、设计、成本等职能部门进行总体控制，在地方公司成立工程、销售、采购等部门进行项目实施控制，并在地方公司内部仍采用矩阵式的项目管理模式。

三、房地产企业多项目管理的主要模式 目前房地产企业多项目管理的主要模式有三种。

第一种模式是矩阵式，即：集团→区域→项目。在管理上集团直接对区域公司实行监管，具体一般性业务由区域公司自行负责。监管手段上主要是通过标准流程和集团年初下达的绩效考核目标、项目管理系统软件等一系列工具集成，定期或不定期由总部组织其他分公司主干到另一家分公司检查，监督。

第二种是矩阵+直线管理模式，同时引进“功能组”和“专业组”的概念，从横向和纵向两方面配合协调管理。组织架构为集团→区域→项目。集团层面设置：金融与财务管理中心、审核部、工程部、设计室、营销部、开发部、招投标管理中心等职能部门。项目部层面则设置财务、工程、合约、审计、造价等实施具体业务为主的部门。在对子公司监管上，集团管理到区域一级，具体业务由区域自行负责。集团对区域的考核指标主要是利润与销售额及其他相关指标。第三种模式的管理层级为集团→区域→项目三级。集团只监控管理到区域一级，项目及具体业务由区域级直接管理。集团层面部门设置很细，包括有：营销策划中心、物资采购中心、计算机中心、监察审计部、规划设计中心、投资发展部、战略发展部、资金财务管理部、人力资源部；每个部门都设总经理以体现总部的层级。

四、成本管理是房地产多项目管理的关键 成本的降低就是利润的提升。从当前的房地产开发水平来看，房地产公司对成本的重视，已经超越单纯成本控制的阶段，上升到成本管理的层面。成本管理信息化在规模房地产公司的全面推行应用，取得了显著成效。

做好成本管理应该重视以下五个方面工作：

1、领导高度重视，全员树立成本控制意识，从企业文化层面上进行思想的统一。

2、建立企业成本控制管理体系。应设专门的成本控制管理部门，并赋予该部门在成本控制领域内，组织、检查、协调各部门涉及成本控制业务的权力；成立“成本控制管理部”，从房地产定位、报建、设计工作、工程施工、营销等各个控制环节进行全方位的协调，利用“成本控制软件”，做好各阶段成本信息的收集及分析工作，进行成本的动态管理，及时发现成本超控现象，及时进行讨论，并及时对工作进行调整，保证成本在控制范围内。

3、针对每个项目制定适合市场定位及营销要求的成本控制目标。尤其是做好设计及工程管理等关键环节的成本控制。对设计中的重点环节如基础设计选型、结构选型、含钢量、建筑外立面材料、建筑层高、建筑平面布置等对今后建筑成本有重大影响的重点设计环节，在进行设计前、设计中及设计后的反复测算、讨论及对比，务必做好设计工作。在工程施工过程中，重视工程承包队伍的选择工作及工程承包合同的签订工作，认真做好工程各专业分项工程的分包工作；严格执行统一采购，供应商招标等的相关制度，严格控制现场的变更和签证的数量，切实降低工程施工过程中的浪费成本。在保证项目定位，项目档次，项目外观整体效果的前提下，控制材料选用时的浪费。

4、项目开工前，认真进行项目的可行性研究工作。制定切实可行的施工计划、销售计划，以及资金使用计划，做好资金平衡分析，减少不必要的利息支出。

5、项目竣工后，要进行成本控制的工作总结，将项目开发中的一些数据进行统计，总结成本控制中的经验，找出不足。

五、项目授权是多项目管理水平的决定性因素

多项目管理的运作是通过高层管理者对项目经理的授权来实现的。由于每个项目通常都牵涉到项目股东、业主、项目监理等多方面的利益，而项目经理只能调动本组织内部的资源，因此，项目经理所负担的责任要大于他所拥有的权力。通过建立对项目经理规范合理的转授权体系，来降低项目公司管理风险。但在实际的项目管理运作中，对项目经理授权的程度非常难以把握，一方面项目经理要有足够的权限来获取所需要的资源完成项目，另一方面对项目经理过多地授权又会影响到其他组织的利益，高层管理者也会因此失去对项目的严格监管和控制。项目经理应获授予的权力包括：决定项目团队的人事权，一定额度下的资金调用权和物资调用权，紧急事件处理权。不应授予项目经理的权力包括：合同文件签署权，项目标价谈判权，超过项目总价一定比例的资金调用权和物资调用权。授权的原则是：项目经理的权力应该仅限于完成项目交付成果本身，牵涉到各方重大利益的决策制定权力都不应授予项目经理。

项目经理应承担的责任包括：在预算费用内按时按质完成项目，带动团队合作与建设，处理团队内部的各种争端，指导督促团队队员的工作，与项目各利益相关方进行沟通，密切跟踪项目的进展情况等。

多项目管理对企业内部和外部的紧密合作提出了更高的要求，在企业的内部需要形成有效的沟通系统，企业的信息化在这个方面是一个非常重要的任务，即要实现企业文件传输的电子化和项目监控的软件化。企业内部信息系统的建立有利于企业项目沟通的及时和顺利进行，同时还可以在每个时点上对项目进行成本、质量、进度、安全等多维度的全方位及时监控。

六、加强多项目管理的思考及建议

第一，公司总部机构设置要突出重点。针对多项目管理中的问题，在总部组织构架设置上，分工要细，总部部门将专业优势整合，要突出专业性，强调设计开发职能和成本管理职能，设置独立性强的审计监督部门，直接为董事会负责。而项目部的组织构架设置上相对精简。

第二，总部职能部门的强势管理。总部要有强势的制度管理，和雄厚的人力资源相匹配。总部的管理人员，甚至是部门副职都是从项目总经理的岗位上抽调而来，也使总部的管理制度汲取了项目实际运作的经验，更有操作性，在对下属单位的检查中也更有权威性和实效，同时使晋升的管理比较明晰，有利于项目人员的不断培养。防止项目部人员不愿服从公司总部管理现象发生。

第三，要建立完善的制度和流程，确保沟通畅通，激励到位。要有科学、合理、细致的运作制度和流程来保证整体业务运行。多项目管理中沟通不畅，项目人员执行力不到位问题，需要靠制度和有效激励机制保证。

第三篇：房地产公司运营管理方案

房地产公司内部运营模式设计方案

房地产公司内部运营模式是针对房地产项目的特点，房地产公司在一定的组织机构下，根据系统控制目标和方法，形成的一套管理运作体系。

本方案将从组织机构、系统控制目标和方法以及管理运作体系三方面提出房地产公司内部运营模式的设计思路。

一、组织机构

（一）公司组织机构框架

组织机构框架设计的核心问题是职能设计。职能设计规定了组织在进行经营活动中业务内容的构成和分配，以及组织中每个部门、每个人的工作范围和内容，从而自业务每个单元到业务整体，自每个人到部门到公司整体，形成一种有效的运营体系。

职能设计需具备全面性和效率性。全面性是指职能设计涵盖了项目所涉及的每个方面和项目进行中的每个阶段；效率性是指根据职能的技术相关性划分职能部门，对于具体工作尽可能避免双重管理和交叉管理问题。

据此，本方案从项目业务内容、公司内部管理内容和对外协作单位三方面提出组织机构设计方案。对于各部门所有职能内容不一一列举，这里仅提出主要职能框架。

（二）项目部组织机构

纳入项目部的公司整体机构框架拟采用矩阵式结构。项目部仍设立五部，受总公司垂直上级监督指导和项目经理的直接领导。

项目部组织机构设计的主要问题是公司五部与项目部之间的职权分配。对此，方案设计的思路是：总部控制，项目执行；效能优异，权责明晰。

“总部控制，项目执行”即房地产项目进行过程中的主控线和重点问题，全部由公司总部决策，项目部有决策的建议权和参与权；对于公司总部形成的决策，项目部负责具体执行，并拥有在公司主控线和重大问题下的工作自主权。例如，以项目预算和成本核算为中心的财务控制线，以项目总进度安排和进度调整为中心的进度控制线，应由公司总部控制；项目部按照预算方案和总进度方案自主开展具体工作，并接受总部对工作的监督和指导，保障财务和进度目标的实现。另外，涉及投资决策、设计方案选取、工程招标、材料招标等重大问题，应由公司总部管理决策。项目部按照设计方案、工程合约、材料合约，进行相应的设计管理、建筑单位管理和材料供应商管理。

“效能优异，权责明晰”是对“总部控制，项目执行”的系统架构的要求。根据“效能优异”的原则，对于主控线和重点问题之外的常规和不可预知问题，由项目部现场处理。对于涉及主控线和重点问题的变更和调整，必须经由公司总部解决。在合约签订和执行的过程中，会不可避免地出现偏差，因为合约签订和执行分属公司和项目部，就不可避免地产生公司五部与项目部之间的推诿，就此在“权责明晰”的原则下，因为合同疏忽和不完善而发生偏差，由公司总部负责处理；如果合同完善并明确约定，执行偏差由项目部负责。

（三）职位等级和职务等级设计

职位等级是根据组织机构职能确定的工作范围和权责。职位等级的设计重点是管理层次和管理幅度，即对上下级关系的界定。公司职位等级设计建立在五部的框架下，分为总经理、副总经理、部长（总监）、经理、助理、员工六级。项

目部的职位等级根据公司职位等级，除总经理外，分为副总经理、部长、经理、助理、员工五级。在一般情况下，上级听取直接下级的汇报，并向直接下级下达任务。尽量避免越级汇报和越级下达任务，这种情况容易引起职位权力的分散，损害垂直管理的效率。例如，某部门经理具有部门预算的审批和经费的申请权，越级下达任务，可能造成部门员工无权处置问题，并且扰乱部门工作计划和管理有序性。

职务等级是根据所从事的业务内容和个人专业技术能力所确定的薪酬体系。职务等级同样分为公司六级和项目部五级。一般情况下，职位等级与职务等级一一对应。然而考虑到某些专业职位的特殊性，以及人事管理的灵活性，职位等级和职务等级可以存在偏差。例如，检验员职位属助理级，可以定为经理级职务。

在公司业务开展初期，可以根据项目情况和公司人员情况逐步完善职位配套，柔性安排职务等级。

二、系统控制目标和方法

（一）系统控制的目标

房地产工程项目的控制主线是成本、进度、质量三方面。成本控制是对资金的控制，进度控制是对时间的控制，质量控制在这里不仅是对工程质量的控制，也是对房地产开发中各项职能能力的设计和改进。

成本控制的核心是预算管理和资金计划。预算管理即对房地产开发中的各项费用进行分类，通过项目概预算和预算设定预算目标，并在各部门的职能框架下执行预算目标，进行系统性成本控制。资金计划即在预算的基础上进行汇总，并根据进度编制资金使用计划表，以及融资计划表，提出资金支出和资金筹融的时间数量方案。

进度控制是对房地产项目涉及业务面广、业务单位多提出的控制目标。同样进度控制不仅是工程进度控制，也包括前期开发、证照办理、市场销售等业务的进度。进度控制即通过进度计划将各部门的工作和业务单位的协助工作连接成时间控制线，保障主业务线条按时间计划推进。

质量控制即对围绕成本控制和进度控制两条主线，各个职能活动的具体实施进行优化和持续改进。例如，开展预算控制中工程建筑成本控制，主要是对承建商的合约控制和合约调整，那么就招标工作和工程更改的流程和方式，这些具体

实施的设计和改进，就是质量控制的重点。如果说成本控制是“三维”管理的资金轴，进度控制是“三维”管理的时间轴，那么质量控制就是“三维”管理的深度和绩效轴。

（二）系统控制的方法

实现系统控制目标的方法分为会议控制和节点控制。

会议控制，即对分散的职能工作进行统一和协调，确保各项职能围绕既定的成本和进度执行；对计划与实际的偏差进行检查和分析，提出关键问题的解决方案，并相应调整成本进度目标以及部门工作计划；对职能部门的活动和工作方案进行审定，如审定招标方案、招聘方案等，并根据实际效果提出改进措施。

节点控制，即将总成本进度目标分解阶段目标或小周期目标，例如桩基工程目标、月度成本进度目标、季度成本进度目标等；各职能根据关键节点确定工作方案，评价工作绩效；对于分解节点进行系统的财务和进度评估，核算经营效益。

三、管理运作体系

将组织机构职能按照系统控制目标贯通，就形成了管理运作体系。

如图，成本控制线是由各部门根据项目的成本构成部分，分别提出成本预算和计划，即项目进行过程中发生成本的数额和时间，财务部作为成本控制线的核心部门对其他部门预算和计划进行汇总，并制定融资计划。在总体预算实施中，各部门对当期已发生的成本进行核算，财务部根据实际支出金额监察部门核算结果，并与总成本预算和概预算目标进行对比，衡量总成本目标执行情况；各部门对下期发生的成本项目和金额进行预测，上报财务部汇总，财务部根据汇总结果筹集下期资金。

进度控制线是由工程部制定工程总进度计划，并分节点提出节点目标，各部门围绕工程总进度和节点目标，安排本部门工作时间线。在总进度实施中，工程部对当期项目的进度进行回顾，检查现场施工、证照办理、人员配备、销售等工作的进行情况，与总进度目标进行比对，提出改进方案；在改进方案的基础上，确定下期进度目标，并要求各部门相应调整计划。

质量控制线是对各部门开展职能工作方法的控制，是实现成本和进度目标的基石。各部门的职能工作维持在高水平就能减少成本控制线和进度控制线的偏差。然而质量控制线的改进基于各部门的业务经验，还需逐步完善。

综合本方案提出的内部运营模式，即在系统目标和方法的主轴上，带动公司总部及各部门职能运转的大齿轮，通过大齿轮作用于项目小齿轮，实现项目效益目标。

第四篇：房地产公司项目管理例会制度

昆明星耀房地产开发有限公司项目管理例会制度

目的

对在建项目的进度、质量、投资实施控制，提高工作效率，加强项目部内部及项目部与监理单位、施工单位等有关方面的协调及联系，切实解决工程建设过程中实际存在的问题。范围

适用于项目部例会管理工作。职责

项目部组织各类型例会，相关部门配合。工作程序

1、项目部例会的类型

（1）项目部内部会议，分为晨会、周例会、月例会。（2）项目部对外会议分为例会、协调（调度）会。

（3）项目部专题会议，分为重大变更会、重大进度偏差会议、重大质量缺陷会。

2、项目部内部会议（1）晨会

①也称作“班前会”，每个工作日上班开始时召开，由项目经理或委托相关人员主持。

②晨会主要内容是小结昨日工作，布置当天工作，提醒项目部当天的重要事项。③晨会一般控制在15分钟以内结束，由各与会人员自行记录。（2）周例会（2）周例会

①周例会于每周三上班开始时（或周二晚上）召开，由项目经理主持，当天的晨会不再单独召开。

②周例会主要内容是总结上周工作，布置本周工作，提醒项目部本周的重要事项，解决一周来存在的问题。

③周例会一般控制在30分钟以内结束，记录由项目部资料员做会议记录并保存，各与会人员自行记录需要自己完成和配合事项。（3）月例会

①月例会于次月初择日召开，由项目经理主持。

②月例会主要内容是总结上月工作，布置本月工作，提醒项目部本月的重要工作事项，解决工作中存在的主要问题。同时，进行上个月项目部人员绩效评价总结，指出绩效改进的重点。

③月例会一般控制在1小时以内结束，记录由资料员做会议记录并保存，各与会人员自行记录需要自己完成和配合事项。质检研讨会，月末9：00到12：00，不定期举行专题例会

3、项目部外部会议

（1）监理例会（工程协调会）

监理工程协调例会是建设监理制的具体要求，主持人为监理单位的总监理工程师或总监代表。监理例会的召开时间由项目经理与监理单位总监理工程师协商确定，一经确定，一般不得随意更改。

（2）监理例会的组织由监理单位项目监理部负责，包括会议签到、会议记录和会议纪要的整理，会议内容的落实。工程临时协调、专题会议会（3）遇有开发项目发生重大事项，需要与施工单位、监理单位、材料设备供应商、设计单位等有关单位进行协调、协商处理某些事项时，项目部可以组织临时工程协调会或者专题会议，通知有关单位派员参加会议。根据研究事项的需要或牵涉到造价调整的，须通知成本可核算部、合同管理部、公司有关领导、有关部门参加会议。

（4）工程协调会由项目经理主持，资料员负责会议记录，并请各与会人员签名确认。如在会议上形成决议时，应在会后整理形成“会议纪要”，送有关单位签收。会议记录、会议纪要应妥善保存，以备查阅。（5）监理例会、工程协调会可经协商同时举行。

4、例会事项的跟踪落实

为了确保会议的效果，对于在各类会议上形成的决议，项目部必须予以跟踪落实，并要求有关单位在下次例会上，明确说明上次例会中有关问题及处理情况和有关结论的落实情况。

属于监理单位跟踪落实的事项，项目部应督促监理单位行使其职责，做好会议决议的跟踪落实工作。

5、会议事项跟踪落实情况纳入相关责任考核，会议决议跟踪落实表由项目经理签字后交项目管理部，汇总上报相关监督考核部门及领导（运营管理部、行政人事部、工程副总、常务副总、总裁、董事长）

附：《会议决议跟踪落实表》

第五篇：房地产公司项目工程管理月报

房地产公司项目工程管理月报

公司

项目工程管理月报

（年月）

本月天气情况：晴天天

阴天

抄报:戴总 莫总

抄送:设计管理中心 成本管理中心

项目管理月报

第一部分

项目基本资料项目基本信息

1.1 技术经济指标

第2页，共17页

项目管理月报

1.2 项目工程信息

第3页，共17页

雨（雪）天 项目管理月报资源变化

2.1 项目公司人力资源变化情况

（说明对项目影响）

2.2 主要合作单位（设计、监理、总包等）的资源变化情况

（含人力、机械、材料等，并说明对项目影响）

本月重大事项

第4页，共17页

项目管理月报

第二部分

工程月报计划管理

1.1 本月工程形象进度

1.1.1进度描述

第5页，共17页

项目管理月报

1.1.2进度形象图片

第6页，共17页

项目管理月报

1.2 关键节点完成情况

1.2.1 本月到期关键节点完成情况及偏差分析

1.2.2 下月到期关键节点分析

设计管理

2.1本月设计完成工作情况及偏差分析

第7页，共17页

项目管理月报

2.2下月设计工作计划

第8页，共17页

项目管理月报工程管理

3.1 进度管理

3.1.1 本月工程进度计划完成情况及偏差分析

3.1.2 下月工程进度计划

第9页，共17页

项目管理月报

3.2 质量管理

3.2.1 本月质量情况综述

3.2.2 项目公司、工程管理部检查时发现的质量问题、整改情况

3.2.3 集团检查时发现的质量问题、整改情况

第10页，共17页

项目管理月报

3.3 安全文明施工管理

3.3.1本月安全文明施工情况综述

3.3.2项目公司检查时发现的问题、整改措施

3.3.3集团检查发现的问题、整改情况

3.4 技术管理

月度项目技术管理表

第11页，共17页

项目管理月报

3.5 项目公司月度对合作单位管理

3.5.1 对合作单位月度管理工作存在问题及建议

3.5.2 对合作单位月度履约评价

3.6 材料管理（主要材料）

第12页，共17页

项目管理月报

本月材料进场，材料送检及验收情况

采购、招标、合同管理

4.1 采购计划完成情况

4.1.1 本月采购计划完成情况及偏差分析

4.1.2 下月采购计划

第13页，共17页

项目管理月报

4.2 招标管理

4.2.1 本月招标计划完成情况及偏差分析

4.2.2下月招标计划

4.3合同管理 第14页，共17页

项目管理月报

5成本管理

5.1成本工作计划完成情况

5.1.1本月成本工作计划完成情况及偏差分析

5.1.2下月的成本工作计划

5.2工程进度款

本月工程款支付情况和下月进度支付计划

第15页，共17页

项目管理月报

5.3工程变更、签证情况

5.3.1本月工程签证、变更情况（超出签证变更授权分析原因）

5.3.2至本月累计已发生签证变更情况

5.4工程结算情况

第16页，共17页

项目管理月报

第三部分

需集团领导或集团各中心协调解决的事

1.本月协调事项完成情况

2.下月需要协调事项情况

第四部分

合理化建议

第17页，共17页