项目计划在项目管理中的重要作用

第一篇：项目计划在项目管理中的重要作用

项目计划在项目管理中的重要作用

将工程项目的预期目标进行筹划安排，对工程项目的全过程、全部目标和全部活动统统纳入计划的轨道，用一个动态的可分解的计划系统来协调控制整个项目，以便提前揭露矛盾，使项目在合理的工期内以较低的造价高质量地协调有序地达到预期目标，因此讲工程项目的计划是龙头，具有头等重要的作用，同时计划也是管理。

1、通过收集整理和分析所掌握的各种信息资料，为项目的决策人提供工程项目需不需要进行、有没有可能进行、如何进行、以及可能达到的目标等一系列决策依据，因此计划过程实际上也是一个决策过程。

工程项目的计划可按需要编制代表发展商意愿的切实可行的总指导性控制计划，并在此基础上衍生出（分解出）如下若干分计划，由相应的职能部门分头去执行。

1）工程项目前期工作计划

2）临时设施计划

3）设计工作安排计划

4）工程项目内部招标计划

5）施工作业计划

6）机电设备及主要材料采购供应计划

7）建设资金使用计划

8）竣工验收安排计划

2、工程项目的各项工作的开展都是以计划为依据，使项目实施各阶段、各环节都做到有法可依、有据可查、有章可循，以此来协调工程项目的各项活动，因此工程项目计划是工程项目实施的指导性文件。

3、计划使人力、材料、机械、设备和建设资金等各种资源都能得到合理的充分有效的运用，并在实施过程中可以及时地对各阶段各环节的活动进行协调，以达到质量优良、工期和造价合理的理想目标，因此工程项目计划是实现工程项目目标的一种必要的手段。

不难想像，没有计划的管理，那种想到什么做什么，走一步是一步的管理，想在预期内实现预定的目标将是一句空话。

第二篇：项目管理在企业中的重要作用

项目管理在企业中的重要作用

乔东

在企业中，一般都会包括两种类型的工作——运行（Operation）和项目(Project)，这两种之间有时存在一定的重叠，他们有一些共同之处，例如他们都是由人来完成的、都受到有限资源的限制、都需要经过计划被执行并受到控制。但是运行和项目之间从本质上存在着巨大的差别。运行是一种持续的、重复的工作，而项目则具有临时性、独特性的特征，所谓临时性，是指一个项目一定有明确的开始和结束，而独特性则表示项目最终提供的产品或服务总是在某些方面与所有其他的产品或服务具有显著的差别。由于项目具有的临时性和独特性，它在实现其产品或服务的过程中必然是一个不断优化的过程，但是在运行中，由于是持续的、重复的，所以必须是稳定的、完善的。

由于运行和项目这两种类型的工作之间的显著差别，他们往往被应用于不同的目的。对于已经纳入正轨的企业日常运作，一般都是采用运行管理的方式，例如流水线上的产品加工制造、常规的销售和售后服务、信息系统的日常维护等，而项目往往被用来完成那些在正常的运行的限制下无法完成的工作，因此项目对于企业实现其战略目标具有极其关键的作用，是企业创新所不可或缺的利器，例如企业中的新产品开发、企业结构的改变、实施一项新的工艺流程、开发或修改一个信息系统等等。因此，对于一个企业来说，运行和项目两种方式往往是相互配合的，根据不同工作的特点来采用不同的方法。例如在一个完整的产品生命周期中，前期的新产品开发、市场进入阶段，需要创新、摸索的过程，采用项目的方式就比较适合，在产品进入成熟期后，其正常的销售、服务等过程需要建立在规范的工作秩序的基础上，所以更具有运行方式的特点。无论是项目还是运行，他们最终都是要服务于企业的战略目标，在实现战略目标的过程中，正确区分项目和运行这两种类型的工作，合理运用项目管理和运行管理，并使他们紧密衔接、相互配合，才能使企业同时具有不断创新和稳定经营的能力。如果只重项目，则容易形成“狗熊掰棒子”，如果只重运行，则企业难以适应新的变化，缺乏生存能力。

在一些企业的高层领导者看来，项目管理只不过是企业中的一种中层管理者使用的工具或技术，并没有把项目管理看作是企业增加效益的一种方法(Methodology)，其原因就是这些企业的高层领导者们对于项目管理的真正内涵缺乏足够的认识。事实上，在企业的不同层次中都需要项目管理，特别是在决策层，以一种有组织的方式作出正确的决策，这正是项目管理的优势所在。项目管理中的五大管理过程、九大知识领域，其中涉及到的方法和技能，例如组织设计、资源调配、风险管理、绩效考察等等，这些正是对企业决策过程和对决策执行的有力支持，是企业改革、创新所不可缺少的管理方法，而运行管理是满足不了这样的要求的。今天的企业面临着迅速变化的市场环境，需要根据外界的变化而不断对自身进行调整，重新组织企业的资源、工作流程等，加强风险管理，变革管理（Change management）已经成为企业适应变化而生存的基本出路，而项目管理正是这样一种被实践证明行之有效的管理方法。

项目管理不只是帮助企业获得成功，而是企业获得成功的关键。

第三篇：绩效计划在绩效管理中的有效应用

绩效计划在绩效管理中的有效应用

摘 要：绩效计划是绩效管理中的一个重要环节，包含绩效目标分解、绩效计划执行、绩效计划检查与调整等活动，强调对工作行为产生结果的承诺。对绩效计划的层级、存在问题和解决问题的方法进行详细的阐述，通过一系列过程管控活动，提高绩效结果的可控性。

关键词：绩效管理；绩效计划；应用

中图分类号：F243.5 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2018）18-0125-02

本文所讨论的绩效计划，是广义上的绩效计划管理活动，是绩效管理中的一个重要环节，是一种设定了清晰工作成果的工作任务计划，包含绩效目标分解、绩效计划执行、绩效计划检查与调整等活动。绩效计划与一般的工作计划不同点在于，绩效计划特别强调了对工作行为产生结果的承诺，不仅对做什么进行确定，同时还对做到什么程度、产生什么结果进行明确设定，是在工作计划基础上，结合绩效管理进行改进的产物。

绩效计划按层级分为部门绩效计划、员工绩效计划。部门绩效计划，是部门将公司目标进行分解后形成部门工作目标，再梳理建立完成这些部门目标的对应的任务和行动计划群集，而形成的详细的部门工作计划。员工工作计划是部门经理组织员工分解部门绩效计划，进行分工、确定协作关系、细化员工工作任务和行动计划形成的指导员工的工作计划。绩效计划按时间周期划分可分为、季度、月度绩效计划，部门绩效计划周期一般设定为和季度，员工绩效计划周期一般设定为季度和月度。

绩效计划处在绩效管理中段，是绩效管理有效发挥作用的基础工作。绩效计划的相应工作包括绩效目标的确定、分解，工作任务分解和确定、行动计划编制，工作职责的清晰界定、配合协作关系的确定，工作成果检验办法的确立等内容，绩效计划的执行与检查，绩效计划执行问题反馈等工作。在绩效管理整改过程中，绩效计划的作用主要是提供了衡量绩效的标准、工作任务指引、确定分工协作关系，绩效计划工作包含了绩效管理最核心的部分，是绩效管理最重要和关键的活动。但不幸的是，在大多是企业，实施绩效管理过程中，绩效计划的开展存在很多问题：一是重视绩效目标和关键业绩指标的制定、执行和考核工作，但不重视绩效目标的分解和绩效计划的编制，导致绩效过程管理缺位，绩效目标和经营压力不能有效分解、层层传递至每一个员工；二是绩效计划的编制粗略、不重视绩效标准确立、绩效措施制定和岗位间的分工协作，导致绩效计划无法执行或执行偏差较大；三是各部门编制绩效计划不进行跨部门沟通，部门绩效计划之间不能无缝对接，没有发挥绩效计划跨部门沟通，推进协作的价值；四是缺乏绩效计划执行和过程监督机制，在绩效计划执行偏差时不能及时纠正，导致绩效计划在执行过程中降低指导性，影响绩效考核时的评价客观性。绩效计划发挥应有的作用，应着手解决以上四个问题。

一、规范运用绩效计划工具，有效防范绩效过程管理缺位

企业在推行绩效管理活动时，常犯的错误是重视绩效目标、指标确定和绩效考核，不重视绩效过程管理。有的公司高管甚至认为：“只要组织确立了合适的绩效指标和目标，与中层管理人员的绩效工资紧密挂钩，公司中层为了自己的收入，自然会想尽办法完成目标任务。”这样的观念表面上逻辑很简单清晰，实则是建立在错误的假设前提上的，即“合适的绩效指标和目标是可以确立的，中层管理人员是具备实现目标的能力的”。现实中，这两个假设大多数都是不成立的。所以，必须通过规范的绩效计划工作，来弥补绩效指标目标确立不合理、不全面和中层管理人员能力不能满足实现目标要求可能造成的绩效管理失控。具体的操作为：在制定了公司目标后，人力资源部门组织各部门分解公司目标，找出能与公司目标连接的部门关键业绩指标，分解指标时应注意平衡部门短期目标（特别是财务指标）和公司长期战略的冲突，比如研发投入作为战略性指标和公司利润目标有较大冲突，要找到一个平衡点；注意消除各部门间指标和目标的冲突，使各部门的指标保持高度一致性，比如财务部成本指标和人力资源部人才储备招聘指标、营销部门营销费用指标、采购部门采购费用等指标容易产生冲突，需要部门间充分沟通，以合理的全面预算作为基础确定一致的目标，发挥部门间的协同效应。部门得出合理的指标和目标后，应梳理支?握庑┲副昴勘甑墓ぷ魅挝瘢?并在部门员工间进行分工、确定协作关系，检验员工的横向工作量、工作难度的平衡问题，适当评估每个员工的胜任能力的情况，通过这些活动，找出部门的重点工作并确定难点、风险点，充分发挥部门内部协作效应。部门绩效计划要运用好《部门绩效计划表》《员工绩效计划表》等工具，人力资源部门应根据公司实际情况设计合适的表单，提供给各部门使用，以避免不必要的文字工作占用工作时间、消耗资源。《部门绩效计划表》一般包含以下要素：部门指标名称、目标值、部门重点工作项目、每一项重点工作的起止时间、绩效标准、责任人、监督人、占部门工作的权重、工作成果检验方法、重点工作推进纪律、考核统计情况等要素；《员工绩效计划》一般包含以下要素：工作项目、工作内容、工作措施、起止时间、工作质量标准，协作关系、工作完成情况记录、工作中存在的问题、工作改进计划等要素。结合企业实际将表单相关要素整合设计到一个表格内，形成一个绩效计划和跟踪检查的计划加记录的工具，通过搜集绩效计划执行相关数据和情况，来开展绩效过程管理工作，能取得较好的过程管控效果。

二、绩效计划重点突出、标准清晰，与实际紧密结合“凡事预则，立不预则废。”除了一些内外部环境变化过快或需要极大创新性的行业（如互联网行业）外，对工作的预见性，是控制工作效果的重要前提。在制订绩效计划时，各部门因对绩效计划的态度不一，制订出的计划质量差别巨大。人力资源部门应对绩效计划的制订过程进行充分的辅导，积极参与到各部门绩效计划过程中，绩效应重点突出、标准清晰、贴合工作实际。绩效计划并不是将工作项目事无巨细的罗列出来，要遵循“28原则”，20%的重点工作占80%的篇幅，重点工作项目适当细化，非重点工作可以适当粗略。绩效计划中，要清晰地列示对绩效目标的数据，没有数据的要清晰地定义和描述。例如对于业务部门，指标一般都是定量指标，如销售额、利润等，围绕完成销售额或利润的相关工作活动，是部门绩效计划的核心内容，市场营销竞争策略分析、市场营销策划、营销成本控制、营销人才培养、营销活动开展等推动完成销售额任务的工作是重中之重，要仔细分析并在部门绩效计划中列明。在每一项具体的工作任务中，分解出具体的目标，能够量化的尽量量化，不能量化的要清晰描述。例如营销活动的开展，要列明营销活动的方式，每种营销活动开展的场次和计划时间，每次营销活动达到什么效果，吸引多少顾客参与（或经销商），产生多少营业额，每次营销活动的成本控制在多少数额以内，责任人是谁，确保营销活动顺利开展的主要保障措施是什么等，内容应详细列明。

三、确保绩效计划的一致性，提高部门间、员工间的协作效率

在绩效计划中，还要考虑部门和其他部门的协同，营销部门的绩效计划中，应包括至少两个方面的反馈：一是顾客在使用过程中对产品的相关反馈信息，如何真实及时地反馈给生产制造部门和产品开发部门；二是在营销过程中发现与产品相关的顾客需求，如何筛选并有效反馈给产品开发部门。除了这两个方面，营销部门与财务、人力资源等专业支持部门的协作机制也应在绩效计划中列明。所以，制订绩效计划的过程，不仅是部门将目标分解，统一部门行动和目标的过程，而且是部门与部门间密集沟通，就目标和相关联行动达成一致的过程，各部门通过在制订绩效计划过程中对跨部门工作任务的审视，确立合作关系，明确相关部门职责权限和冲突解决原则，减少在绩效计划执行过程中的冲突，提高部门间协作效率，降低沟通成本。对于员工的绩效计划，制订过程中需要有部门主管领导的辅导，员工除了按“28原则”详细列明工作任务和目标外，同样应注重清晰地界定员工与部门内外部员工的分工协作关系，达到既分工明确又协同一致的目标。

四、适时检查和调整，确保绩效计划与时俱进

绩效计划作为指导工作的文件，是在事前根据目标和对工作任务的评估制订出来的，对执行过程中客观情况的变化，并不能完全?A见，也不会完全符合。这就需要对计划的执行进行定期检查和不定期抽查，重点检查计划是否按时间节点执行，工作任务是否完成，绩效结果是否达到，客观情况是否与制订计划时的预期有重大变化等。同时根据检查的情况，一方面，要记录下相关数据，对没有客观情况变化但制订不到位的，要分析主观原因并查找原因，要求责任人员进行改进完善，必要时也可以适当调整绩效计划；另一方面，要发现与制订计划时预期发生重大客观变化的事实，及时找出应对措施并加以完善。只有在执行过程中加强检查监督和比对分析，及时调整绩效计划不符合客观情况的部分，才能确保绩效计划与时俱进，并发挥出指导作用。

综上所述，在实践中，绩效计划是连接绩效指标目标核定和绩效结果考核间的纽带，企业应当高度重视绩效计划工作，防止绩效确定的绩效目标在具体实施时无法落地，造成绩效目标被束之高阁，等到年底绩效考核的时候，才发现原来早就有很大的执行偏差，那个时候为时已晚，绩效结果已经固定下来，没有办法改变了。运用好绩效计划的关键，首先，要教会各部门适应绩效计划的管理工具，通过充分的跨部门沟通，制订出具有部门间高度一致性的各部门绩效计划；其次，在部门经理的统一指导下，制订出责任清晰、协作共进的员工绩效计划；最后，要适时检查绩效计划执行情况，查找相关问题，根据实际情况制定改进措施并适当调整绩效计划，通过一系列过程管控活动，提高部门与部门、员工与员工之间的协同，提高绩效结果的可控性，最终在绩效考核时，才能依据充分、客观公正地评估部门及员工的绩效成绩。

第四篇：调价索赔在项目管理中的重要作用

调价索赔在项目管理中的重要作用

日期:2008-12-31 14:51:03 | 来源:路桥吾爱网 | 加入收藏 | 打印本文 | 关闭窗口

近年来，随着国家对建筑行业管理加大了立法强度和管理，工程项目施工管理越来越规范化。由于我们所承建的土木工程项目基本都依靠投标竞争才能得到，激烈的市场竞争使得我们的利润空间越来越小，承包商们无一例外地将目光聚集在调价、索赔方面。概述

近年来，随着国家对建筑行业管理加大了立法强度和管理，工程项目施工管理越来越规范化。由于我们所承建的土木工程项目基本都依靠投标竞争才能得到，激烈的市场竞争使得我们的利润空间越来越小，承包商们无一例外地将目光聚集在调价、索赔方面。为此，承包商们在项目管理中不但要按照合同在工期、质量等方面进行严格地管理，还要有效地关注调价、索赔，以使项目获得较好的效益。同样，企业只有得到了一定的利润，才能发展、生存。大多数的土木工程都具有规模大、工期长、自然、地理条件独特等特点，使得承包商在工程项目管理过程中，经常会遇到工程内容、施工条件、地质变化、工期等诸多情况的变化，致便承包商要么改变施工组织设计，采用新的施工方案，要么为了确保工期加大了资源的投入，或者增加了施工成本，或者延长了工期，致使工程成本恶化。所以，承包商在项目管理中必须善于捕捉这种变化，根据合同的有关条款，及时、准确地向业主提出索赔报告，以便有效的增加收入、减少损失，提高企业的经济效益。施工中的索赔技巧

施工中的索赔，实际上就是在工程项目管理中，遇到工程内容、施工条件、地质变化、工期等诸多情况的变化时，依照合同约定的相关条款，适时、有理地向业主（或甲方）提出因为程内容、施工条件、地质变化、工期等诸多情况的变化，导致承包商额外地多付出了工程费用，请求其给予经济补偿的要求。它是承包商在工程项目管理中合法维护自身利益的一项重要管理举措。当前，由于激烈的市场竞争使得建筑业企业的利润空间越来越小，所以，只有在施工项目管理中有效地进行调价、索赔，企业才能得到较多的利润。

2。1 认真研究招标文件，从工程项目的源头捕捉索赔机会

首先，每当一项工程中标后，工程的执行机构项目经理部的相关人员，先要认真、仔细地阅读业主发出的招标文件和合同文件。它包括合同协议书、中标通知书、招标文件及答疑、补遗书、投标书及附件，合同通用条款、专用条款，标准、技术规范及有关技术附件，图纸、工程量清单、工程报价单或预算书等。在阅读合同条款时，尤其要注意专用条款中对工程变更，材料上涨，工期变化方面的描述，从中寻找出对承包商有利的条款，并要吃透条款的实际含义，以备论证将来向业主索赔时的合法性。其次，对使用初步设计图纸招标的工程项目。特别是当拿到施工图纸后，一定要将两种图纸认真核对，找出其中的不同点，做好记录，以备索赔时作为证据。因为，工程设计的深度不够，业主的风险就大，承包商索赔的依据比较容易找到。在这方面有比较成功的案例。例如，我处某项目部在某市政大桥工程施工初期，根据处经营部门移交的投标资料获悉，该大桥中标价为35131907元（其中含暂定金额3640000元），招标时的图纸依据是初步设计图，业主在招标文件里对临时工程明确只负责提供进场道路、水、电设施和中横梁预制场地，其余的临时工程未作提示。另外，在招标图纸和投标须知、答疑、补遗书等一些相关的文件中，从未提及对大桥主墩水中临时工程施工方案处理的明示或暗示。我们在投标时也只能按常规施工考虑。业主在合同专用条款23．2里规定，可以调整价款的其它因素为：“①设计变更；②业主代表和监理工程师的现场签证”。并约定，工程变更没有相同、相似单价的可按照当地的市政定额和当时的市场信息价编制预算、重新议价。由于该项工程的主墩地处京杭大运河两侧，在水中设置临时支墩的施工工艺和防护措施有着较大的技术难度。而且，对这些技术方面的处置，从很大程度上还取决于当地政府部门海事局的支持，这些工作存在着较大的工作难度。显然，招标图纸的设计深度是不够的。开工后，项目部根据工程的进展，依据合同条款，首先提出了在运河两侧主墩施工中，为了确保施工安全和工程质量，必须设置水中临时支墩的施工方案。其次，由于受高压线的影响拼梁场地变动，原拟定钢管拱卧拼必须改为立拼。所以，还提出了钢管拱立拼及场地硬化方案。项目部就上述两项方案做出了详细的施工组织设计呈报给业主、监理。在经过了专家的反复论证后，一致认为上述方案设置的必要性和可行性，设计院也认为在运河两侧主墩施工中，必须设置水中临时支墩的施工方案和钢管拱立拼及场地硬化方案，并就此补充了变更设计。在业主、监理批准后，我们按照合同约定的预算编制办法，依次报出了：①钢管桩水上平台施工索赔报告；②钢管拱立拼及场地硬化索赔报告。

仅此两项调价索赔的价值就占中标总价的8．25％，较明显的体现出了调价索赔在项目管理中的作用。

2。2 积累真实的索赔证据，为以后的索赔奠定基础

索赔工作是项目管理全过程的工作，索赔证据的积累也就必然贯穿于整个施工期间。为此，在施工队伍一进场开始，就要详细地对所发生的有关工程进展方面的事件进行如实地记载，如：工程日志、工程照片、各种与工程施工有关的工程进度报表、各类计划；业主、监理、设计单位与承包商的往来函件、文件、工程变更通知单、补充图纸、试验报告、会议记录、谈判记录、会议纪要、主体及分项工程的开工报告（在计算工期索赔时，主体及分项工程的开工报告尤为重要）、国家和当地政府有关向承包商征收有关费用的文件以及收集工程项目所在地造价信息等，对于这些文件的收集要及时、准确。在施工中，尤其要注意影响总工期的关键工序，为此，在出现此事件后，一定要搞清并客观地分析出该事件形成的原因，分析处理方法，撰写出报告（有时会用会议纪要的形式进行记录），并将报告分发有关的部门和领导，以备将来在索赔时作为证据。如我处在西北施工的某大桥工程，该桥主桥的设计跨度为56m+3×105m+56m的钢筋混凝土连续刚构大桥，桥宽为24m，设计为单箱双室，截面最大为25．7m×5．8m，这种大的箱梁断面当时在国内是比较罕见的，在悬灌施工第一次脱模后，发现有很严重的裂缝，我处和业主以及监理立即对此事件给予了高度重视，经过反复磋商后，我处尊重了业主和监理的意见将其凿除，并且我处还按业主和监理修订的混凝土灌注操作程序，重新进行了混凝土灌注。结果第二次混凝土灌注脱模后，裂缝依旧，工程被迫停工，为此我处在施工现场集中了大量的专业技术人员，与业主、监理反复分析裂缝形成的原因和处理裂缝须采取的措施。为了确保对该事件处理的权威性和公正性，我处又从国内的公路系统请来了很知名的专家进行了专题研究，共同寻求有效的处置办法。最后专家们一致认为该桥的梁部截面大，钢筋布设不合理、以及当地气候温差大等诸多因素是裂缝的主要原因。对此，专家们建议在混凝土的表层中增设钢筋网，在混凝土中添加聚丙烯纤维等方法以预防裂缝，对再出现的裂缝用注浆补强的措施进行处理。方案论证出来了，而且，在以后的事实中效果也非常明显，基本上遏制住了裂缝的发生。但是，从裂缝事故出现到方案确定并进行实施，共耗费了近八个月的时间。众所周知，在西北进行工程施工，如果错过了每年的3月～l0月的黄金施工季节，就意味着耽误了一年时间。因为，混凝土连续刚构在严寒地区冬季是不允许施工的。由于上述原因，混凝土连续刚构悬灌施工的停工对总工期构成了影响，改变了网络计划的关键线路，而且这种事件的发生与业主、监理以及承包商没有任何责任。所以，我处就延误工期方面向业主提出索赔，并从以下三方面切入索赔工作。

首先，按该桥开工报告的批复时间确定延误工期的起始日期，然后从分项开工报告中查出当时此项工程开工时已经进场的施工人员和机械设备的数量，再从业主、监理同意混凝土连续刚构悬灌施工再次开工的日期计算出总的停工工期。

其二，由于业主在竣工工期上又不允许推迟，项目部要保证工期就必须多投入相应的资源，才能确保按期完工。其三，预防和处置裂缝所需增加的相关资源的投入。

根据以上分析，项目部向业主提出了较为切合实际的索赔报告，请求业主给予补偿。在谈判之前，项目部施工的该工程项目已按期完工，且该工程项目也被评为优良工程。在此期间，项目部还反复地与业主、监理沟通，让他们充分理解项目部为防、治箱梁裂缝付出了沉重的代价。经过项目部长期有效的工作，在2003年3月的谈判会议上，业主以另外的一种形式给了项目部基本满意的补偿，其索赔金额占中标价值的17．98％。为了这次索赔的成功，处里组织了专门的索赔班子协助项目部进行工作。前后进行了近15个月时间。这是我处近年来在项目管理中投入精力最大，取得效益最好的一例索赔。

2。3 以事实为基础，编写好索赔报告

索赔报告撰写水平和质量的高与低，直接关系到索赔的成败。因此，索赔报告在编写时一定要结构严谨、条理清晰，在引用其他文件作为证据时，要根据一个事件的发生顺序，按时间的早晚顺序将附件一一附上，以资证明。最终得出的结论要做到言简意赅，避免赘语连篇。索赔文件是合同管理过程中具有法律效应的文字资料，它将涉及到业主和承包商双方的利益和荣誉，有时很可能将矛盾激化，所以，应尽量避免使用埋怨或夸张的词语，使业主产生反感，这样更不利于索赔工作进展。

2。4 适时地提出索赔

索赔事件时效性很强，当某一个索赔事件发生后，一定要及时的将索赔意向用书面的形式通知业主和监理。否则，超过了时限，承包商自己就丧失了该事件索赔的权利。在索赔时效上，不同合同有着不同要求。如 FIDIC合同条款要求承包商“应在引起索赔事件发生之后的28d之内，将他的索赔意向通知工程师”，而 2003年版的《公路工程国内招标文件范本》合同条款53．1则规定：“如果承包人根据本合同条款中任何条款提出附加支付的索赔时，他应该在该索赔事件首次发生的21d之内将其索赔意向书提交监理工程师，并抄送业主”。另外，业主最关心的是工程的工期，当任何工程项目进展到3／5左右时，就到了该项目工程的施工高峰，此时工程的工作面多，且资金耗费也大，很多问题已基本凸显，为了确保工期，业主此时也非常关注工程进展。所以，大量的索赔事件应在这一时期得到解决。全部的索赔谈判，也应该集中在工程项目完工的前后完成，否则，工程竣工交付后，索赔要求就可能落空。另外，近年来随着工程保险产业的逐步发展，建筑工程保险已经成了工程项目中一项重要支付项目。业主们为了减少自身的风险，将不可抗拒的一些风险转加给了保险公司承担。工程出险理赔的时效性则更强，因为每当工程出险以后，按规定必须在工程出险现场不被扰动的前提下通知保险公司的有关人员立即前来踏勘现场，清理损失情况，而后，才能进行理赔。所以，从某种意义上来讲时间就是金钱。

2。5 灵活地把握好谈判时机

施工索赔是一项十分复杂的工作，说它是一门艺术也不为过，索赔谈判更没有可遵循的规律，有时只能是因人、因事、因地的在事态发展中逐渐进展，在索赔谈判中往往会因为一句话，或者一些不被注意的举动使一轮谈判无所进展。所以，承包商要达到索赔的目的，必须适时有效地把握索赔谈判的全过程。为此，就要在每次谈判前拟好即将谈判的提纲，确定有可能达到的目标，必要时不排除设定几个方案，以便灵活掌握，这样做的目的是把握好每一次谈判机会。另外，在索赔谈判中发生相互争执的情况是常有的，有时在谈判进展胶着状态时，理智的退让有可能出现新的转机。结束语

工程项目管理的重点以往只是按质保期将工程项目做完，如期交工就行了，但是在市场经济的今天，经济效益同样是工程项目管理中头等重要的大事。因为，项目管理最终的经济效益将成为建筑业企业的“血液”，其“血液”要源源不断的被进行补充，其企业才有生命力，一旦中断企业的生命也就不复存在了。按照市场经济的原则，要搞活经济就必须“开源”。在工程项目管理中，调价索赔就是其重要的“开源”环节。所以说，施工索赔工作是一项综合性的复杂工作，实践经验证明，它的成败与否在于首先要干好在建的工程项目，在工期、质量问题上一定让业主满意，在这一点上决不能含糊，其次还要有一支高素质的索赔队伍，因为施工索赔既是一门技术，也是集经济、法律等知识为一体的综合性学科，而且，参与索赔工作的人员既要懂上述的专业技术知识，还要有强烈的索赔意识和认真负责的敬业精神。只有勤于思考，积极主动，以企业利益为第一的思想，并不失时机的忘我工作，才能将工程施工索赔做好。

第五篇：项目经理在施工项目管理中的重要作用

项目经理在施工项目管理中的重要作用

陈志芬

【摘要】施工项目管理能力的优劣往往成为施工企业在市场竞争最后决胜的关键因素，故介绍项目经理在施工项目管理中的重要作用，以及项目经理成为优秀项目经理必须具备的素质和技能。施工企业应着力培养、选拔，加强管理，让优秀项目经理在施工管理中发挥作用。【关键词】项目经理；施工管理；重要作用

一、施工项目管理与项目经理的关系

施工项目管理是施工企业为达到一个特定目标而将人力资源和其他资源结合成一体，短期实施的生产组织管理，是以单体项目为对象，把各种知识、技能、手段和技术应用于其中，以工程项目的工期、成本、质量、环境、职业健康安全等为主要目标，以实现人们的需要和期望。施工项目是建安施工企业效益的源泉，是建安施工企业展示自身综合实力的窗口。项目管理是建安施工企业经营管理的最基层、最基本的管理，项目施工展示水平的高低、施工质量的优劣、安全、文明施工的好差，与项目管理有直接的关系，所以建安施工企业把项目管理作为企业管理的首要任务和重要内容来抓，把其作为一切管理工作的落脚点。随着经济全球化进程的加快和我国对外开放的深入，施工项目管理也逐步与国际惯例接轨，这就对项目管理提出了更高的要求。由于国际、国内建筑市场竞争的加剧，作为买方市场的业主对市场的要求和期望越来越高，这就迫使施工企业更多的关注和适应业主的需求变化，不断更新经营观念，提升项目管理理念，加大项目管理力度，提高项目管理水平。我们常讲，思路决定出路，执行决定结果，企业要达到项目管理的目标，是要通过项目的主要执行者—项目经理来实现的。项目经理是项目成功的最关键因素之一，首先，他是项目各种需求的集中交汇点，业主对项目建设的诉求，企业对利润的追求，社会和其他利益相关方的需求都要通过项目经理对项目的有效运做来实现。其次，他是项目建设面貌的体现者，国家有关工程建设的法律法规，企业各种规章制度，也都要通过项目经理对项目的成功管理来实现。当然，项目的最终成功依赖于企业的整体管理水平、综合实力和项目部成员的整体素质，项目经理不可能脱离公司的客观环境与条件创造出意外的奇迹，但是一个优秀的项目经理可以而且应该通过自己出色的工作充分利用可利用的资源，调动各方面的积极性最好地完成项目的合同任务。多年的实践证明，施工项目的成功运作，大都是由于选派了比较优秀的项目经理并最大限度的发挥其主要作用，而项目实施出了问题的原因，无论项目大小，无不与项目经理自身素质较差、经验不足、能力一般、学习、执行力不强等有关。

二、项目经理起关键作用的几个方面

项目经理的工作对于施工项目的成功与效果起着关键的作用，具体表现在以下五个方面：

1、是施工项目合同履约的负责人。

项目合同是规定承、发包双方责、权、利，具有法律约束力的契约文件，是处理合同双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范合同双方行为的准则。项目经理是施工企业在合同项目上的全权委托代理人，代表施工企业处理、执行合同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、工程索赔、违约处罚等，对执行合同负主要责任。要想管理好工程，创造最大效益，最根本的就是如何履行好合同的问题，要了解自己作为项目经理，在工程建设中的地位、作用及自身的职责和权利。我国近些年加大了对项目经理的管理力度，下大力气培养目经理并且对项目经理有了新的要求，在全国实行工程质量项目经理终身负责制，这无疑是对项目经理综合素质和工作质量新的考验，也对项目经理自身增加了工作和精神压力。为了更好的执行合同，在一个新的工程项目投标伊始，候选的项目经理就加入投标小组参加工程投标的全部工作，以便熟悉工程的基本情况，从而最大限度的降低执行合同的不利风险。

2、是施工项目实施规划的制定和执行监督人。

建安施工企业在项目承接后，根据项目特点选派、任命项目经理，按照项目经理责任制的原则，对项目实施管理。为了做好项目工作、达到预定的目标，项目经理需要事前制定周全而且符合实际情况的项目实施大纲，包括工作的目标、原则、程序和方法。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致的工作，以期取得最好的效果。一个富有经验的项目经理，在对合同的要求了如指掌后，会马上对项目的实施进行策划，并组织制定针对性的切合实际的项目运行方案、实施细则。项目实施规划的制定，是项目成功的前提，我们常讲，不打无准备仗，就是这个道理。在项目管理科学化、程序化的今天，编制项目实施规划，也是最基本的要求，但质量与效果的好坏，取决于项目经理的素质、能力与水平。项目规划能否顺利实施，是项目成功的关键，这需要的是执行力，靠的是项目经理的有力推动和有效监控。

3、是施工项目组织的指挥员。

项目经理是项目部的领导核心，是项目管理的最高指挥官，项目成功运做，靠的是项目经理的科学组织，周密安排，运筹帷幄。施工项目部不同于企业的职能处室，他具有综合、相对独立的管理特点，体现在决策职能的增强，着重目标管理。施工项目尤其是总施工承包的项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节，是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用，要进行良好的组织和分工，项目经理要确定项目的组织原则和形式，为项目组人员提出明确的目标和要求，充分发挥每个成员的作用。项目的八项管理，包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理、合同管理、信息管理和现场管理的好坏，取决于工程项目管理、项目经理的组织、指挥能力。优秀施工项目经理的亲和力、感召力、自控力和团结友爱、知人善任、凝聚力量的能力及善于抓住最佳时机，并能当机立断，坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题，避免矛盾或更大矛盾的产生的特质决定了他能更好的领导项目经理部的全体员工，唤起大家的积极性和创造性，齐心协力完成施工项目的建设任务，满足业主要求，造福社会。

4、是施工项目沟通、协调工作的桥梁和纽带。项目的沟通管理就是要通过科学的方式方法，保证与项目有关的各种信息的收集、传递和反馈，保证项目团队以及相关方的信息交流畅通，建立推动项目进展统一的思想认识和开展项目工作默契的行为方式，以达到项目管理的高效和成功。科学的沟通是项目开展的有效措施，可以对内达到信息畅通，政令快捷，化解矛盾的效果，对外协调关系，提高解决问题的效率。项目经理在工程实施的进程中不仅要利用自己掌握的知识，灵活自如地处理发生的各种情况，还要善于沟通，协调关系，团结大家的力量，齐心协力，共同奋斗。项目建设的成功不仅依靠项目部自身的努力、所在企业的工作，还需要业主、分包单位的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持，项目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益，通过沟通，建立良好的关系，为项目顺利运做创造有利的环境。项目经理作为在施工项目管理实施阶段全面负责的最高项目管理者，是施工企业法定代表人在项目上的委托代理人，他处在施工项目实行控制各种信息的集散中心，自内、自外而来的信息通过各种渠道汇集到项目经理的手中，通过指令计划和办法，对下对外发布信息，通过信息的集散达到控制的目的。因此，可以说项目经理是实现项目沟通、协调项目各方关系，使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带。

5、是施工项目控制的中心

我们通常所讲的施工项目控制主要指如下四项控制：即进度控制、质量控制、安全控制和成本控制。而项目投资建设期效益如何，很大程度取决于项目控制，它不仅影响建设方的投资回收期，也影响施工企业的社会效益和经济效益，因此，进度、质量、安全和成本就自然而然的成为项目合同考核的主要指标，也就是项目部努力的方向。而项目经理作为项目部的领导者，作为合同履约的负责人，作为企业在合同项目上的全权委托代理人，也就必然成为项目四大控制要素的第一责任人，是安全第一、工期保证、质量创优、成本核算、资金回笼中心。项目经理要运用先进的项目管理理念、技术措施对项目的进度、质量、成本、安全进行全员、全过程、全方位的综合有效控制，制定执行效果测量基准，进行进展情况分析，采取纠正偏差的措施，保证项目的正常运行。以项目成本控制为例，项目成本控制作为项目管理的核心，如何强化目标成本管理更是项目管理的重中之重。项目的成本管理应以成本核算为中心，加强项目成本预测、成本计划、成本动态控制、成本分析，应用价值工程原理科学施工，以降低成本，实现从传统的事后算账向事先的预测决策、事中的控制调节、事后的分析考核的转变，真正做到干前有预算，干中有核算，干后有决算。通过项目经理的精心策划，周密组织，逐级落实成本目标，并对目标成本实施过程控制，努力实现“低成本、高质量、高效益”的管理目标。

三、项目经理必须具备的素质和技能

项目经理在施工管理中的重要作用，决定了成为优秀项目经理必须具备的素质和技能，首先，作为一个优秀项目经理，必须具备良好的职业道德，对企业的忠诚，有敬业奉献的精神和较好的心理素质。项目经理应是复合型人才，有广博的知识，懂法律、善管理、会经营、和良好的协调、沟通、决策及处理复杂问题的能力。一个项目经理如果没有良好的思想政治素质和道德品质，就很难在施工项目的实施过程中坚持正确的经营方向，执行党和国家的路线、方针、政策，遵守国家的法律、法规，正确处理好国家、企业、项目、员工和其他利益相关者之间的关系。如果没有扎实的专业知识作后盾，在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题就无从下手、手忙脚乱，最终导致人力物力上的浪费，甚至造成更大的损失。

项目经理在施工管理中的重要作用，决定了一个优秀项目经理应具备的素质和能力。作为施工企业，为了在竞争中不被击败，为了打造成功企业的百年老店，需要有更多的金牌项目经理。我们要做的是：进一步加大项目管理人才的培养力度，创造有利于人才成长的环境，激发年轻有为，有创新精神的人才脱颖而出。制定公平、公正的项目经理选拔机制，按照优秀项目经理必须具备的素质和技能制定规则，进行选拔，使真正优秀的项目经理，走上适合自己的岗位，挑起重担，创造价值，造福员工，回报社会。加强对项目经理的使用考核，即要对选拔的优秀项目经理委以重任，实行项目经理责任制，又要加强有效的管理，实行项目成本核算制和综合考核。我们的宗旨应是：培养、选拔，加强管理，让优秀项目经理在施工管理中的重要作用尽情发挥。