生产计划制度。

第一篇：生产计划制度。

制度名称

生产计划和调度管理办法

制度文件编号本制度共 4 页

编写部门：

制度审核人：

签署：

生效日期：

发放部门：

南昌硬质合金有限责任公司

生产计划管理制度第一条 生产计划要根据市场的需要和公司的要求，以市场需求为导向，从经济效益出发，考虑原辅材料、能源、生产设施、技术水平等因素，实现公司经营目标。通过编制计划、执行计划，对计划执行情况进行调节和控制，对企业内部的各个部门，各个生产环节的活动科学地组织起来，确保各项任务完成和超额完成，更好地控制各种物质消耗，为考核提供依据。

第二条 生产安全部负责生产经营计划和计划执行的归口管理。

第三条 市场部、财务部、劳人部、技研部、动力部、物资部负责年计划相关部份编制。

第四条 计划必须贯彻“全公司一盘棋”的精神，先大局，后小局，既要照顾目前，也要照顾长远；既要满足客户需要，发挥主观能动性，也要考虑客观可能性，实事求是。

第五条 计划必须建立在科学的基础上，具有充分的严肃性和一定的灵活性，计划的修改必须要按一定程序进行。

第六条 年计划的制订

（一）市场部提供市场预测情况和年度销售计划及销售价格预测；财务部负责提供资金、费用及成本和有关生产经营效果预测，物资部提供原辅材料价格及市场预测；技术研发部提供技术改造计划、科研计划、新产品开发计划；人力资源部提供人力资源情况及培训计划；动力部提供年检大修计划；生产安全部提供设备能力、各类产品定额消耗、安全措施、环保及绿化规划、各类产品产量计划等。

（二）生产安全部负责对各部门所提供的资料进行整理，编制年度计划草案。

（三）由总经理召集有关人员，对年计划草案进行充分讨论后，报董事会通过确定年度计划。

（四）生产安全部对所确定的年度计划进一步进行整理，形成文件经总经理批准后，按《文件控制程序》发放到有关部门。

（五）年度计划的内容含：产品的品种、数量、主要经济指标、消耗、内部制造利润、年检计划、技术改造计划、安全环保措施计划、人力资源及培训计划。

（六）年计划的修订由生产安全部提出修订意见，经总经理审批报董事会通过后，发放到原部门。

第七条 月度计划的制订

（一）市场营销部提供合同情况及市场预测，物资管

第二篇：生产计划管理及奖罚制度

嘉兴市金利达电子有限公司

生产计划管理及奖罚制度

（一）总则

生产计划是衔接生产车间与业务员的桥梁，为有序的安排生产任务及交货时间，给

客户一个个满意的答复制订如下规则。

第一条 收到客户订单

1、接到客户订单，及时通知上级部门签字审批，与采购部门核实原材料到货时间

及生产车间安排交货的具体时间，以最快的时间回复客户交货日期。

2、客户订单及时安排进入电脑ERP系统，生单及通知采购和生产车间。

3、协助好车间主任的任务生产安排，认真负责的沟通每个工作环节。

第二条 客户订单安排

1、根据订单的交期长短实行紧急型安排，必须让流水线满负荷的工作，订单时间

紧迫、价格高、数量大、长期有单的实行优先安排。

2、零单、量少单的在其他优先安排的订单完成的前提下安排生产，客观、努力的完成每一份订单安排。

第三条 客户交货安排

1、生产当天完成品、品质检验没问题的前提下，按照实际生产数量出货，出货前

必须核对客户、数量及出货标签等等是否完整。

2、出货数量和客户需预先通知业务员（现金交易的在出货前与业务员沟通妥当方

可发货），需签回单或者快件中少数的必须与快件公司沟通好，无法找回的按照

产品订单价格与快件公司清算。

第四条 客户售后安排

1、客户的退货要核对清楚，区分本公司和别公司混料的，是我们责任的，根据补

货时间准时补齐并办理补货相关手续。

2、客户退货时间超过半年以上的及已经没有业务往来的可拒绝接受。

3、与客户沟通时必须礼貌对待，语气温和。

（二）奖罚

根据公司的奖罚大纲进行操作

1、公司制定生产部每月产值超过120万以上，每上升10万产值，以基本

工资的基数上加50元（以此类推），作为生产计划基点起数为50%，剩余50%将根据生产计划管理制度实行情况进行奖罚。

2、具体每月的产值将根据实际的订单数量，订单数量未达到120万产值的，将按照实际基本工资发放。

第三篇：生产计划

计划作业流程

一、业务

业务已邮件形式下发内部承接单给计划

二、产能分析—4小时

1． 现有人力资源---人员组织架构

2． 现场设备资源---当前生产架动率

3． 周、月产能---达标率

三、生产计划---4小时

1． 月、周生产计划----每周周计划发放至制造部、资材部、品管部

2． 回复交期至业务

3． 物料需求计划

根据不同物料需求采购周期，确认到料时间。

4． 外协计划

根据制程工序（如：铬酸盐、电镀、烤漆）拟定生产计划，掌控生产周期及损耗。

四、生产制令发放-----《制令单》

生产制令发放至制造部

五、跟进生产进度

1． 掌握生产进度，做好物料进度的督促

2． 数据统计----每天

3． 损耗分析----每天

4． 生产排程记录更新数量、时间-----每天

第四篇：生产计划

生产计划

什么是生产计划

生产计划是指一方面为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划；另一方面又使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的适切准备、分配及使用的计划。

生产计划的任务

1、要保证交货日期与生产量；

2、使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；

3、作为物料采购的基准依据；

4、将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；

5、对长期的增产计划，作人员与机械设备补充的安排。

生产计划的内容

1、生产什么东西—产品名称、零件名称；

2、生产多少—数量或重量；

3、在哪里生产—部门、单位；

4、要求什么时候完成—期间、交期。

生产计划的用途

1、物料需求计划的依据；

2、产能需求计划的依据；

3、其他相关计划的制定依据。

生产计划的种类

按不同性质划分,生产计划有各种类型见下表:

划分种类 对象 期间 期别

大日程（长期）长期生产计划 产品群 2-3年 季

生产计划 产品群、产品别 1年 月

中日程（中期）3-6月生产计划 产品别 季、半年 周、月

月份生产计划 产品别 零件别 月 日

小日程（短期）周生产计划 产品别、零件别 周 日

日生产计划 产品别、零件别 日 小时

生产计划应满足的条件

1、计划应是综合考虑各有关因素的结果；

2、必须是有能力基础的生产计划；

3、计划的粗细必须符合活动的内容；

4、计划的下达必须在必要的时期。

生产计划的标准

1.作业计划的标准

作业及加工的场所；

作业及加工的种类、顺序；

标准工时等。

2.制程计划、余力计划的标准

作业及加工制程别的能力基准；

作业及加工制程别的负荷基准。

3.材料、零件计划的标准

零件构成表及零件表；

安排分区、供给分区；

批量大小、产出率。

4.日程计划的标准

基准日程表；

加工及装配批量。

5.拟定库存计划的标准

库存管理分区；

订购周期；

订购点、订购量；

安全库存、最高库存、最低库存。

上述计划标准，每逢变化时，应及时修正并予维持！

主生产计划

生产计划是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用，“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。

主生产计划（Mster Production Schedule,简称MPS）

一、MPS意义

主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。

二、MPS编制原则

主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。

• *最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不

同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。

• *独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。

• *关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。

• *全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。

• *适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。• *适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。

三、主生产计划的对象

主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售环境不同，作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同。

编制生产计划的步骤

生产计划的编制必须遵循四个步骤

（1）收集资料，分项研究。编制生产计划所需的资源信息和生产信息。

（2）拟定优化计划方案统筹安排。初步确定各项生产计划指标，包括产量指标的优选和确定、质量指标的确定、产品品种的合理搭配、产品出产进度的合理安排。

（3）编制计划草案做好生产计划的平衡工作。主要是生产指标与生产能力的平衡；测算企业主要生产设备和生产面积对生产任务的保证程度；生产任务与劳动力、物资供应、能源、生产技术准备能力之间的平衡；生产指标与资金、成本、利润等指标之间的平衡。

（4）讨论修正与定稿报批通过综合平衡，对计划做适当调整，正确制定各项生产指标。报请总经理或上级主管部门批准。

同时，生产计划的编制要注意全局性，效益性，平衡性，群众性，应变性。

第一、算主构件（把所有的钢梁钢柱用钢量统计出来！）第二、算檩条重量

第三、算拉接，拉条重量

第四、算屋面板面积

第五、算墙面板面积

第六、算门窗面积

第七、就是、螺栓、收边、统计

第八、乘单价，汇总

第九、安装吊装费用

第十、管理费、税金

第十一、总造价

第十二、平方造价

第五篇：生产计划管理部周例会制度（范文）

生产计划管理部周例会制度

1.目的加强沟通，及时协调处理生产计划运作过程中出现的问题，提高会议质量。

2.范围

本规定适用于生产计划管理系统。

3.职责

3.1 生产计划管理部负责会议的准备、会议记录、会议纪要和会议精神的落实等。

3.2 生产大计划负责会议的主持。

4.会议内容和方法

4.1 会议时间

生产计划例会安排在每周六上午10点，节假日顺延。当因故改期时，生产计划管理部应提前通知到会人员，并另行通知开会时间。

4.2会议地点

总公司办公楼会议室三楼

4.3会议主持人

生产计划管理部大计划、PMC部部长

4.4 到会人员

大计划、周计划、各生产车间生产计划、物控员及各生产车间调度。

4.5 会议要求

①到期准时参加，不每次通知。

②不得无故缺席、迟到、早退、随意进出和接听电话。

③发言人员会前要做好准备，言语要简练、要有统计、分析，用数据说话。

④到会人员认真听讲，做好笔记

4.6 会议内容

① 生产周计划汇报上周计划生产会议布置工作的完成情况，通报未完成事项。

② 大计划询问责任单位未完成事项的原因、协调解决存在的问题，限期完成。

③ 生产计划汇报本周计划排产任务完成情况，提出存在问题、改进方案或需要协调的事项。④ 生产主计划汇报本周主要任务指标完成情况，提出存在问题、改进方案或需要协调的事项。

⑤ PMC部长点评本周主要工作成绩和存在问题，协调各单位提出的问题，要求大计划布置下周生产产值任务(保证500万周产值前提下），明确责任人、进度要求。

4.7 会议纪要

① 生产管理部整理会议记录，形成《生产调度例会纪要》，经PMC部长审核，发送相关人员。

② 会议纪要的内容包括：时间、地点、主持人、到会人员、会议主要议程、上周未完成工作、本周主要工作、进度要求、责任人。

4.8 跟踪落实

① 到会人员根据《生产调度例会纪要》的要求，组织落实各项任务。

② 各生产计划根据各项产品的进度要求，检查各产品的进展，督促完成，发现问题及时协

调，必要时向上级部门反馈。