XX公司培训师管理制度

第一篇：XX公司培训师管理制度

1.目的为充分利用企业内部的智力资源，积极培养和建设公司内部培训讲师队伍，发挥讲师在公司培训教育体系中的核心作用，做好企业管理经验和企业文化传承，提高企业培训效果，特在《员工培训管理制度》的基础上制定本管理办法。

2.适用范围

本办法适用于对公司内部讲师的认定与管理，在公司范围内实行。

3.内部讲师定义

内部讲师是指公司内部有一定理论基础，在管理、技术、业务、技能、专业知识等方面具有较为丰富的经验或特长，掌握培训授课的方式方法，能够向其他员工传授理念、知识和技能，经过一定的评审程序，被纳入内部讲师队伍管理的员工。

4．职责

4.1行政部

4.1.1编制内部讲师培养计划及管理细则；

4.1.2负责内部讲师资格审查及组织评审、晋级考核；

4.1.3组织管理内部讲师的授课进程；对讲师所授课程进行评估；

4.1.4统计学员对内部讲师的满意度，讲师授课时数，讲师授课达标率等信息；

4.1.5组织开展内部讲师的相关活动。

4.2其它各部门

4.2.1推荐本部门内部讲师；

4.2.2组织本部门内部讲师进行相关课程的授课；

4.2.3对内部讲师所授部门内的培训课程做好相关记录，并进行跟踪评估；

4.2.4将部门内部讲师的授课计划、执行记录、效果信息等数据报备行政部。

4.3内部讲师的工作职责

4.3.1根据公司行政部的安排或年度培训计划，开展相关内部培训课程；

4.3.2参与公司年度培训效果总结，对培训方法、课程内容等提出改进建议，协助行政部完善公司培训体系并编制年度培训计划；

4.3.3负责编写或提供教材教案并报公司行政部审核；

4.3.4负责培训学员的考勤和考核；

4.3.5负责制作培训学员测试试卷及考后阅卷工作；

4.3.6完成年度规定的培训授课课时。

5．内部讲师任职基本条件

5.1具有认真负责的工作态度和高度的敬业精神，在公司服务6月以上正式员工；

5.2在某一岗位专业技能上有较高的理论知识和实际工作经验，有良好的骨干示范作用；

5.3具备编写讲义、教材、测试题的能力；

5.4具有良好的语言表达能力和沟通能力，能较好地把控培训效果；

5.5本人愿意从事内部讲师工作。

6.内部讲师申请条件及等级划分

6.1具备下列条件之一且所申请的课程内容不低于2课时者，可申请内部讲师资格：

6.1.1由行政部外派训练，经审核符合内部讲师资格者；

6.1.2已取得相关训练机构之专业讲师认证，经公司审核认可者；

6.1.3公司各部门主管级以上人员；

6.1.4大本(含)以上学历，2年(含)以上本公司工作经验；

6.1.5大专(含)以上学历，3年(含)以上本公司工作经验；

6.1.6高中/中专(含)以上学历，5年(含)以上本公司工作经验。

6.2内部讲师的等级划分：

内部讲师分为储备讲师、初、中、高级讲师四个层次。

6.2.1储备讲师：具备6.1所述条件之一者，经部门推荐，行政部初审可定为储备讲师；储备讲师不需颁发内部讲师等级证书；

6.2.2初级讲师：储备讲师经综合评审考核达到初级讲师标准的可认定为初级讲师；

6.2.3中级讲师：有初级讲师资格1年以上，经评审考核成绩达到中级讲师标准的可晋升为中级讲师；或部门经理（含）以上骨干，经评审考核成绩达到中级讲师标准的可认定为中级讲师；

6.2.4高级讲师：有中级讲师资格1年以上，经评审考核达到高级讲师标准的可晋升为高级讲师；副总（含）以上领导可直接申请高级讲师资格；

6.3内部讲师资格仅对所申请课程有效，如讲师开设新课程需另行申请相应讲师资格

7.讲师评聘程序

7.1各单位推荐或个人自荐——单位主管领导审核—行政部评定审批，审批后的讲师将获得储备讲师的资格，（见附表一《内部讲师推荐表》）；

7.2行政部与各部门适当安排储备讲师授课；

7.3各部门安排内部讲师授课前应通知行政部有关讲师和课程安排事项，以便于行政部对讲师的授课情况进行跟踪；跨部门聘请储备讲师时行政部提供必要的协调；

7.4行政部对储备讲师的授课效果进行抽查（见附表三《培训效果调查表》），对连续二次抽查得分低于60分的讲师，暂停安排授课，若因个人或组织需求，可按本规定重新申请；

7.5各级讲师均可以提出升级申请（见附表二《内部讲师资格评聘表》），行政部受理申请并组织升级评聘，聘期壹年。满足以下标准可申请升级评聘：

（1）连续两次考察授课均达到以下评分标准：

可申请评职初级讲师：70~80分；

可申请评职中级讲师：80~90分；

可申请评职高级讲师：90~100分；

（2）授课时数：

初级讲师授课12课时/年以上（不少于3课时/季度）；

中级讲师授课20课时/年以上（不少于5课时/季度）；

高级讲师授课16课时/年以上（不少于4课时/季度）；

注：必要时行政部邀请专业人士参与评审。

7.6行政部组织、各级培训主管部门协助，对正式讲师的授课效果进行抽查，连续二次抽查得分低于本级标准得分下限的讲师降一级，经再次考核得分高于本级标准得分上限方可恢复原级别。

公司鼓励广大员工积极参与讲师评聘与升级，讲师业绩作为其工作绩效考核的参考依据之一。

8.内部讲师年度授课计划的确定

8.1行政部每年12月通过认定、复审，确定次年内部讲师资格人员，并向公司各部门和管理部公布内部讲师的名单和内部讲师级别及培训方向；

8.2各部门或各管理部在制定本部年度培训计划时，根据行政部公布的讲师名单，可直接安排直属本部门的讲师进行相应的培训工作；

8.3当部门或管理部需要其他部门或管理部的讲师资源时，可直接向讲师所在部门或管理部进行工作衔接，也可以通过行政部进行工作衔接；

8.4行政部可根据公司培训需求安排讲师年度培训工作。

9．内部讲师考核

9.1培训项目考核：

培训学员和行政部对培训项目的效果、教材设计、授课风格、学员收获等进行评估。（见附表三《培训效果调查表》）；

9.2年度授课课时考核：达不成7.5款第（2）条规定授课课时的讲师作降级处理，并由行政部按照培训管理制度进行处罚；

9.3年终考核：

公司行政部在年终对讲师进行综合评定，考核结果由公司审核（见附表四《内部讲师年度考核表》）。对考核结果不合格或者受到学员两次以上重大投诉的讲师，公司将取消其内部讲师资格；讲师因正常工作或个人原因，不能按原计划授课时，应及时通知培训组织部门，以便另行安排；

9.4公司根据考核结果，每年度从讲师队伍中评选出部分优秀讲师，并给予一定物质奖励和精神奖励。

10.讲师的津贴和培训

10.1讲师津贴：

公司在强调积极奉献的前提下，为鼓励内部讲师的工作积极性，激发其工作的热情，公司按内部讲师的级别和实施培训的课时给予一定的讲师津贴：高级讲师：10元/课时；

中级讲师：8元/课时；

初级讲师：6元/课时。

备注：①担任公司经理以上职务的讲师不享受讲师津贴，讲师津贴支付由行政部统一办理；

②根据《培训效果调查表》，凡授课得分分别低于70、80、90分的初、中、高级讲师，将不给予讲师津贴。

10.2讲师培训：

为了提高培训的成效，凡申请担任正式讲师的人员，经过资格初审后，公司安排接受讲师资格培训课程(包括但不限于)：

学习原理及沟通技巧

成人学习特点

企业培训与员工发展

教材设计与制作

培训技能训练

专业外出培训

第二篇：车间兼职培训师管理制度

车间兼职培训师管理制度

第一条 目的为了有效开展车间全员培训并帮助员工改善工作及提高绩效，有效传承企业相关技术和企业文化并实现知识共享，特制定本管理制度。

第二条 适用范围

1、本制度适用于仓储一车间全体员工。兼职培训师是指在车间内部选拔，经中心人事科考核其资历、教案编写水平、讲课技巧等的人员。

2、车间本着公平、公正、客观的原则对兼职培训师进行选拔。

3、凡工作业绩突出，同时有较强的语言表达能力和感染力的人员，可参加兼职培训师选拔。

第三条 兼职培训讲师的设置原则

车间根据工作需要设立。

第四条 兼职培训师考核小组

兼职培训师考核小组由车间负责人及人事部门相关负责人员组成，负责对兼职培训师方式、培训课题设置等进行评定，车间负责对兼职培训师的工作情况进行管理。

第五条 兼职培训师任职资格条件

1、所有员工均可；

2、工作认真、敬业，绩效显著；

3、对所从事的工作拥有较高的业务技能，且具有相当的理论水平；

4、在管理、业务、专业知识等方面具有较为丰富的经验或特长；

5、具有较强的书面和口头表达能力和一定的培训演说能力；

6、对自己业务有独特见解、喜欢分享；

第六条 兼职培训师的工作职责

1、配合车间培训员开展培训工作；

2、参与培训课程内容的制定；

3、根据车间及人事部门的培训安排和培训需求，讲授培训课程；

4、参与对参训人员的课程考试培训跟进、答疑等工作；

5、将课程资料、教案、讲义等需交到车间作为培训资料的备案；

6、兼职培训师在接受人事部门及车间安排的授课任务后，若因特殊原因不能培训者，应提前通知相关负责人。

第七条 培训时间及汇报对象

1、按培训计划及时开展相关培训；

2、每次培训后认真做好相关培训记录，并将记录交给车间备案。

第八条 奖惩措施

1、公平、公开、公正原则；

2、根据兼职培训师的讲课内容、课件准备情况及专业水平等方面进行评选，此项结果将直接与每月绩效考核挂钩。

3、车间将对培训次数进行统计；对于优秀的兼职培训师，将给予相应的奖励。

仓储一车间

第三篇：某集团内部培训师管理制度

某集团内部培训师管理制度

时间:2011-03-10 20:59来源:未知 作者:71nx 点击:19次某集团内部培训师管理制度

一、总则 第一条 公司员工担任内部兼职培训讲师(以下统称内训师)，向其他员工传授理念、知识和技能，是公司内部知识的积累、共享和传播的有效途径之一，能提高员工队伍的整体水平，从而增强公司的竞争力。第二条 为了组建这样的一

某集团内部培训师管理制度

一、总则

第一条 公司员工担任内部兼职培训讲师(以下统称内训师)，向其他员工传授理念、知识和技能，是公司内部知识的积累、共享和传播的有效途径之一，能提高员工队伍的整体水平，从而增强公司的竞争力。

第二条 为了组建这样的一支内训师队伍并实现对内训师管理的正规化和科学化，特制定本管理规定。

二、内训师的组建及选拔

第三条 公司本着公平、公正、客观的原则对内训师进行选拔。

第四条 凡在管理、业务、专业知识等方面具有较为丰富的经验或特长，工作业绩突出，同时有较强的语言表达能力和感染力的人员，均可参加内训师选拔。第五条 内训师选拔程序：

（一）由各分公司/部门推荐或个人自荐，填写《内部培训师推荐（自荐）表》，由各分公司/部门总经理或副总经理审核，报人力资源部审核。

（二）人力资源部初步审核后，组织各分公司/部门相关专业技术专家确定内训师人员名单，报公司领导审批。

第六条 凡参加外派培训，一次培训时长在5天或以上的人员，经人力资源部考虑，可作为公司临时内训师，具有为员工提供一次时间不少于一天的培训（内容、培训时间自定）的义务，如讲课现场效果评估能达到内训师基本要求，经个人申请可纳入公司正式内训师管理。第七条 内训师分初、中、高讲师三个级别，填写自荐/推荐表时要注明申请的级别，并由人力资源部审核决定，升级需通过内训师资格评审，填写《内部培训师升级申报表》。其中申请上一等级讲师资格的基本条件是:

（一）需在一年内完成在原级的最低有效授课时数（计算范围为公司委托讲授的课程）如下表：

级 别 初级讲师 中级讲师 高级讲师

申请上一等级的最低有效授课时数（小时）120 150 300

（二）在上述的授课时数内课程的效果评估（课程效果评估以讲师结束整次培训为单位）平均在80分以上；

（三）讲师在原有等级申请上一职等时，必须具备上一职等的工作能力，相应的工作职责和条件可参考本文第三节内容。

（四）满足以上条件的讲师可向人力资源部提交《内部培训师升级申报表》，人力资源部将根据平时对学员抽查的培训效果、讲师的授课水平作最后审批。

第八条 当公司内部缺少某一专业知识的讲师时，人力资源部可考虑在社会上聘请，相关管理明细在双方合同上规定，不列入本管理制度。

第九条 各分公司/部门应积极协助与支持内训师的授课管理与培养工作。

三、内训师的待遇

第十条 内训师的授课可享受授课费，按如下标准付费： 级别 初级讲师 中级讲师 高级讲师 授课费标准（元/小时）

（每天标准课时为6小时）工作时间 30 45 60 非工作时间 40 55 70 每年辅助资料费补助 200 300 400 发放授课费的课程必须为人力资源部统一安排并经人力资源部考核合格的课程，发放时间为课程后期跟踪、总结完成后1个月内由人力资源部负责统一申报与支付。

第十一条 课程安排由非内训师讲授的，根据所讲课程深度，对应给与相应等级内训师的授课费。

第十二条 以下情况不属于发放授课费的范畴：

（一）各类公司、部门会议、活动；

（二）管理层、各分公司/部门经理等对本分公司/部门人员开展的例行的经验及知识分享、交流、指导。

（三）试讲、经验交流、其它非正式授课。

（四）由各用人单位为提高员工技能，组织开展的现场指导等多种方式的在岗培训。

（五）工作职责要求的授课。

（六）授课时数不足1小时的课程。

第十三条 内训师可旁听公司所有培训课程，如有必要，可申请参加与自身授课内容相同的外出培训。

第十四条 人力资源部将每年组织一至二次全体内训师的经验分享与交流，或聘请资深人员或外部专家指导、培训，以提高内训师的授课水平。

四、内训师工作职责及入职资格

第十五条 内训师必须参与课程的前期培训需求调研，开发设计课程有关的资料，如培训标准教材、辅助材料、案例及游戏、授课PPT演示文档、试卷及标准答案等，并定期改进以上资料。

第十六条 内训师以培训效果为导向，所需相关的、合理的培训资源可向人力资源部反馈申请（如必要教材的购买、场地、器材的配套等）。第十七条 辅助学员制定培训后的行动改进计划。

第十八条 内训师组织的教材、教案，归公司所有，公司有权在企业内部网上发布，供学员下载。

第十九条 内训师必须参与考后阅、评卷工作、后期培训跟进、答疑等工作，协助课程组织工作；对其他讲师的授课技巧、方法、案例、课程内容等提出改进建议；协助人力资源部完善岗位培训课程体系。

第二十条 内训师作为本职专业的先导者，可为人力资源部提供外部优秀的、有价值的培训信息，并填写《外部培训信息收集表》反馈到人力资源部，这些培训信息可考虑作为内训师或者公司员工的培训内容。

第二十一条 公司内训师队伍的所有人员必须接受《内部培训师培训》的课程培训，《内部培训师培训》课程共分为三个级别（初、中、高），公司人力资源部负责根据内训师的发展情况筛选接受培训的讲师名单。

所有接受《内部培训师培训》的内训师在培训后必须制订行动改进计划，根据培训所学针对性地改进自己在授课中的不足之处，人力资源部负责监督实施。第二十二条 内训师入职资格 初级内训师入职资格

英语水平具备专业英语的阅读能力,基本能翻译技术资料。课程等级 讲授的课程为基础类课程。

课程及教材开发 把握学员需求,能整理开发出切合实际需要的教材。

业务指导能力 具备丰富的实践经验和掌握相当的专业知识,能在实际工作中指导技工或一、二级工程师进行作业。中级内训师入职资格

英语水平具有英语四级同等水平和具备专业英语的听、说、读、写能力，具备技术资料翻译能力，能讲授英文教材。

课程等级 讲授的课程属于系统性较强的软调、网优、数据制作、专题类课程。

课程及教材开发 能对培训需求作深入分析和探讨,能够开发、改进切合实际需要的教材。业务指导能力 在公司范围内的专业领域中具有相当影响力,能在实际工作中指导二、三级工程师进行作业，并能够指导初级讲师提高授课技能。高级内训师入职资格

英语水平具有英语六级同等水平，和具备专业英语的听、说、读、写能力，具备技术资料翻译能力，能讲授英文教材。

课程等级 讲授的课程属于系统性较强的软调、网优、数据制作、专题类课程。

课程及教材开发 能对培训需求作精辟分析和深层次研究,具有前沿技术信息的采集渠道，具备专题课程及新技术课程的开发能力。

业务指导能力 对在长期的专业技术实践和研究中形成独到的理论体系,能在实际工作中指导四、五级工程师进行作业，并有标准教材审核能力，能指导中级讲师提高授课技能。

五、内训师的管理与考核

第二十三条 人力资源部统一计划与安排内部培训师的授课，并进行内训师授课情况的抽查、评估与跟踪。

第二十四条 人力资源部对内训师的授课绩效进行年终综合考核，人力资源部填写《内训师考核表》，对优秀讲师的奖励在年终绩效考核以与体现。内训师每授课一次,年终考评分加0.5分，年终绩效考评分加分最多为3分。凡年终内训师考核分评定为90分以上者，授予优秀内训师奖章，年终绩效考评分加3分。

第二十五条 内训师如在1年之内有5次课程的现场效果评估低于70分，或内训师考核分低于70分即被降级，初级讲师将被解聘，待进一步培训后再申报加入。

第二十六条 人力资源部作为对内训师评审起最终监督和决定作用的一方，为能够掌握第一手信息，将不定期对学员进行访谈，了解内训师的授课效果。访谈产生的结果将成为人力资源部讲师绩效考评的依据，同时也可为人力资源部进一步开发讲师能力奠定基础。

六、附则

第二十七条 本管理规定解释权属于人力资源部。第二十八条 本管理规定自发布之日起生效。

集团人力资源部

2009年12月12日

来源：企业内训网(/qiyenaxun/naxunxiangguan/2011/0310/8160.html

第四篇：企业培训师

第一章 岗位职位描述

第一模块 岗位职务描述工作基本方法

能力点一 岗位职务描述工作的基本步骤

一、准备阶段

1、了解情况；

2、确定调查样本；

3、建立相关联系；

4、设计调查方案；

5、进行人员培训。

二、调查阶段

1、编制各种调查提纲和问卷；

2、综合运用各种调查方法进行实地调查；

3、根据岗位描述的基本目标，有针对地收集有关岗位工作特征的信息，以及其他相关的数据；

4、重点搜集工作人员必须具有的特征性信息；

5、重点要求被调查的员工对各种工作特征和人员特征的发生率和重要性做出等级评定。

三、分析阶段——核心阶段

1、对已搜集信息进行分析，排除无用信息；

2、以创新精神分析现状，尽可能发现工作人员在目标工作中存在的问题；

3、对岗位的工作要求进行工作总结；

四、完善阶段

能力点二 岗位规范书的设计方法

岗位说明书的基本功能是用以说明某一岗位工作的员工，在教育、工作经验以及岗位所需要的其他有关因素方面的最低要求。

（一）经验因素——从事岗位工作的经验

（二）教育因素——学校教育，专门训练及研究等

（三）个人特质因素——个性、智力、体力以及领导、协调、指导等

（四）岗位责任——①在管理、训练和指导方面，对员工所负责任；②岗位操作过程中，对其他员工安全所负的责任；③岗位操作过程中，对机器设备、生产材料所负的责任。

能力点三 岗位说明书的设计方法 一、一般资料——职务名称、所属部门、直接上级职位、工资等级等。

二、工作描述——①工作概要；②工作内容；③工作职责；④工作效果；⑤工作关系；⑥设备与信息应用情况说明

三、任职资格说明——①本岗位所需的最低学历；②从事本岗位和其他相关岗位工作的年限和经验；③本岗位所需的一般能力。如计划、协调、实施、组织等能力

四、本岗位的工作条件与环境说明——①从事本岗位工作的场所；②岗位工作环境的危险性；③工作时间特性说明；④总体工作强度说明；⑤岗位工作的舒适性

五、个性特质要求——情绪、性格、责任、性别、年龄等

相关知识点链接

知识点一 岗位职务描述的基本理论

一、关于工作任务特性理论 目前为止有7种不同的任务特性理论

①美国心理学家赫兹伯格——激励保健理论（又称双因素理论）能够增加员工工作满意度的工作一般为：可提供成就机会，认可及责任的工作。

②麦克利兰——让高成就感的人做那些增强个人责任感、反馈及时、风险适度的工作，绩效最高。

二、关于必备任务特性理论

20世纪60年代中期，美国心理学家特纳和劳伦斯提出了一套研究方法，用以评价不同种类工作对员工满意度及缺勤情况的影响。6种特性界定：

1、工作内容的变化性；

2、工作内容的自主性；

3、对员工责任性的要求程度；

4、工作所需要的知识及技能；

5、需要进行的社会交往；

6、对于社会交往的可选择性。

三、关于工作特性模型

心理学家奥德海姆和哈克曼创立了工作特性模型。

1、技能多样性；

2、任务统一性；

3、任务重要性；

4、工作自主性；

5、工作反馈

第二模块 岗位职务分析与培训方案设计

能力点一 岗位分析问卷设计

岗位分析问卷设计以调查表形式出现，主要侧重于6个方面调查：

1、岗位分析基本情况；

2、岗位工作身份；

3、岗位简述；

4、岗位职责；

5、岗位责任；

6、从业人员的特点（或称任职基本资格）

能力点二 岗位分析报告撰写（两种方法）

1、一种是实录法，即按照岗位分析问卷的格式如实填写，按照问卷原有的格式形成报告。

2、一种是再加工法，即按照问卷的内容重新调整，并用自己的语言和形式撰写成报告。

能力点三 培训方案的确定

首先，通过岗位分析，了解工作能力要求。其次，对工作要求及需求进行分析。

其三，初步确定培训内容，并根据个性需要，形成具体的培训方案。

第四单元 相关知识点链接 知识点一 岗位分析维度文件

岗位分析维度文件是将某一岗位工作的有关信息按性能划分为若干维度，并据此进行较为详细的描述，从而勾画出本岗位的基本形象。

岗位分析维度文件的主要维度包括：①信息职能维度；②人员职能维度；③事物职能维度

（一）信息职能维度

1、比较；

2、抄写；

3、计划；

4、编辑；

5、分析；

6、创新；

7、协调；

8、综合

（二）人员职能维度

1、指令协助；

2、服务；

3、信息转换；

4、教导；

5、劝导；

6、转向；

7、咨询；

8、指导；

9、处理；

10、管理；

11、谈判；

12、顾问。

（三）事务职能维度

1、处理；

2、移走；

3、照管；

4、操纵；

5、操纵——控制；

6、运转——控制；

7、精确工作；

8、装配。

知识点二 根据岗位分析报告制定培训方案应注意的重点要素

1、将岗位工作内容与知识技能要求细化，最好能列表分析；

2、将岗位现有员工工作业绩进行详尽分析，找出员工能力差异程度与差异的能力类型（如不想干，不会干等）；

3、培训方案制定过程中，实施前，进行必要的论证；

4、建立培训方案的动态调整机制，体现方案内容的与时俱进，确保培训方案的质量。

第二章 人员素质测评

第一模块 人员素质测评与培训工作

知识点一 人员素质测评的基本含义

所谓人员素质测评，就是指综合运用心理学、测量学、统计学等学科的理论、技术与方法，对人的能力水平及倾向、个性特点、行为特征等进行系统而客观的衡量评价，从而指导用人单位进行人员甄选，求职者要求适当职位，以及指导企业、单位采取科学的方法开展职业培训，切实提高职工素质的方法。

知识点二 人员素质测评的有关概念

（一）人职匹配的含义

所谓人职匹配，又称职业能力匹配。是指从事某一职业的人的能力与该职业的相互适应性，即我们平常所说的某个人是否适合从事某种工作。

（二）能力的含义

能力是指顺利完成某种活动有关的心理特征，通常指个体从事一定社会实践活动的本领。

能力分为：

1、一般能力（智力）：①观察力；②记忆力；③注意力；④想象力；⑤思维能力。

2、特殊能力。

（三）测评的含义（测和评）

测是指运用适当的工具，对人的能力水平及倾向、个性特征、行为表现等进行量化的分析，也称为测量、测试、测验等。

评是指以一定的量化指标为依据，对人的能力水平及倾向性、个性特征、行为表现进行定性的评价。

知识点三 人员素质测评的内容

1、能力；

2、个人风格——一般包括气质、性格和行为风格三方面；

3、动力——兴趣、需要、动机、价值观四个方面。

知识点四 人员素质测评的基本特点

1、人们心理素质上的差异性、相对稳定性和可测量型是人员素质测评得以实施的理论依据；

2、人员素质测评是一种客观的、间接的和相对的测量手段；

3、科学的人员素质测评必须 借助于严格的统计学方法作为手段。

第二模块 个性特征分析与培训设计

能力点一 16PF测验的使用方法

16PF测验，又称为卡特尔16种人格因素测验，在使用时需要掌握以下几个要点：

（一）向被试人讲解测验的基本性能和要求；

（二）掌握测验的性能；

（三）掌握测验的时间要求；

（四）掌握解释被试人测验结果（人格曲线）的方法。

能力点二 一般职业能力测验的使用方法

1、向被试人讲解测验的基本性能和要求；

2、掌握该测验的其他特性，该测验属于速度测验，也属于认知测验；

3、掌握测验的时间要求：使用该测验时要注意，该测验为速度测验，具有题量大、单题难度小、作答时间短等特点；

4、根据标准答案评判出被测试人的测验原始成绩，并将原始成绩按公式换算成标准数，根据测验标准分数绘制出相应的职业能力曲线；

5、掌握解释职业的曲线图的基本方法，这是使用该测评工具的关键环节。

能力点三 根据测验结果给出培训方案设计建议

（一）提出的建议要与个性特征分析的结果紧密结合：

1、给出的培训方案建议，一定要在测验结果分析的基础上，每一项建议的提出，都能从测验结果中找到依据；

2、必须在深刻、正确理解测验结果的基础上，提出恰当的建议。

（二）提出的建议一定要切实、具有操作性

（三）建议力求全面、可行

能力点四 人职匹配测验的使用（P230-231）

人职匹配测验，也称霍兰德职业兴趣测验，是霍兰德根据其人职匹配理论，编制而成的测验。该测验分两部分：

1、测查和自评部分的应用

2、职业价值观部分应用

第四单元 相关知识点链接

知识点一 16PF人格测验

16PF人格测验又称为卡特尔16种人格因素测验，是由美国人格及能力测验研究所的卡特尔教授创立的。

共有187道“是非折衷”型选择题，要求在45分钟之内要完成此测验。适用于16周岁以上青年及成年人群。

卡氏16种人格因素测验属于标准化测验，被测评人答题所所得的原始分数必须通过公式换算成标准分。分男、女两种。

知识点二 一般职业能力测验

由中国职工教育和职业培训协会于1993年开发，分为六大部分：

1、注意力稳定性；

2、能力空间感知能力；

3、逻辑推理能力；

4、数字运算能力；

5、阅读理解能力；

6、手眼协调能力。

知识点三 控制点与内外控制型人格特征

心理学上习惯于将人们主宰自己命运的程度称为人格控制点。根据内控点的不同，又分为内控型、外控型两类人格特征。

所谓内控型，是指认为自己是命运的主宰，生活中所发生的问题可由自己的行为来改变。所谓外控型，认为自己无法主宰自己的命运，凡事怨天尤人，消极悲观。

知识点四 霍兰德人职匹配的理论——P234 由美国心理学家霍兰德创造的人职匹配理论。

1959年，霍兰德《如何选择你的职业》一书，阐述了该理论。六种职业与六种人格相对应：（P234）

1、现实型（R）；

2、研究型（I）；

3、艺术型（A）；

4、社会型（S）；

5、管理型（E）；

6、常规型（C）。

观点如下：

1、人的生活环境造就了人的人格特征，反过来，人的人格特征又影响为他们对职业的选择，和在从事职业活动中的态度、兴趣等因素。

2、人们总是试图寻找能够适合自己、发挥能力特长的职业，同时，每一职业也在试图选择适应本职业需要的人。

3、人们对于职业的满意感，稳定感和职业成就很大程度上取决于人职之间的匹配。

4、人们的执业行为是人格与职业环境相互作用的结果。霍兰德用六边形图形来表示六种人格、职业类型间的相互关系。

知识点五 弗兰克·帕森斯的个性因素理论

该理论是由美国心理学家弗兰克·帕森斯创立的素质测评理论。这一理论在西方心理学乃至职业选拔领域都具有相当高的权威性，一直处于主导地位。

因此，该理论的核心问题是如何将特性与因素有机结合。

知识点六 职业兴趣的相关课程与培训方式对照表

第三模块 培训项目中的笔试测验

能力点一 笔试测验的基本步骤

1、确定测验的目的；

2、制定编题计划，编题计划一般要求由测验的内容来确定，而测验内容则是由编题的目的来决定的。

3、编制题目；

4、编制题目的测试与分析；

5、测验的合成；

6、测验的标准化；

7、测验的技术分析与鉴定；

8、编写测验手册。

编写测验手册：①测试目的和用途；②测验的理论背景和题目选择的依据；③测验的实施方法；④测验的标准答案及评分、解释标准；⑤常模标准；⑥测验的信度和效度。

能力点二 设计笔试测验细目表的基本方法

细目表中的纵向通常为需要考核的知识点、技能内容，这些可根据培训课程的内容一一予以确定。

细目表的横向通常为考核的题型，可用诸如“选择题、判断题、简答题”等形式表示，也可用案例中的方式表示。

第四单元 相关知识点链接

知识点一 笔试测验的基本类型

1、根据测验的性质分类，可分为：①认知测验，也称为最高行为测验；②人格测验，也称为典型行为测验。

2、根据题目的难易程度分类，可分为：①速度测验；②难度测验。

3、根据被测试者的人数规模，可分为：①构造性测验；②团体测验。

4、根据测验发问的形式，可分为：①构造性测验；②投射性测验。

5、根据测验评定的标准分类，可分为：①标准参照测验，又称为水平测验；②常模参照测验，又称为选拔测验。

知识点二 测验的主要技术指标

1、信度指标；

2、效度指标；

3、标准化指标；

4、常模指标；

5、难度指标；

6、区分度指标；

7、测量的公平性

第四模块 测验结果的简要统计分析

能力点一 测验结果的统计分析方法

1、制作科学合理的测验成绩统计表；

2、结果分析要全面；

3、结果分析要准确。能力点二平均分数的计算方法

1、普通算术平均数。

XXNn

2、加权算数平均数。

XN1X1N2X2NKXKN1N2NK

能力点三 方差、标准差的计算方法

1、所谓方差，就是离差平方和的算术平均数，而离差就是某一测试者的成绩，与其在被测试群体平均成绩之差。用公式表示为：XX。其中，X为某一测试者的成绩，X为测试群体的平均成绩。因此方差的公式为：

X2(XiX)N2

22（XX）其中，X表示方差，i表示离差平方和，N表示总人数。

2、所谓标准差就是方差的开方，其公式为：

X(XX)i2/N

其中，X为标准差。

在测验过程中，方差和标准差是最重要的，最常用来表示不同成绩间差异里的指标。

能力点四 标准分数的计算方法

标准分数的具体换算公式如下：

ZXXX

X 为公式中，Z为标准分数，X为某一被测试人的分数，X 为被测试群体的平均数，标准差。

在实际计算当中，由于标准分数通常为小数或为负数。因此，为了使其变为正数并在数值上与原始分数接近，一般作如下调整：

T10Z50，即将通过公式计算得到的标准分数支扩大10倍，然后再加上50.第四单元 相关知识点链接

知识点一 测验统计的有关基本概念

1、关于单位。单位是进行测量及数据统计分析的最基本要素。理想的单位应符合两个要求：①要求单位的意义明确；②要求单位之间具有相同的价值。

2、关于变量。①连续变量——按照顺序存在的多种变化情况；

②二分变量——参照点是测量、计算、分析数据的起点。

3、关于参照点。参照点是测量、计算、分析数据的起点。

4、关于量表。笼统的讲，任何能够使事务从低级到高级，从模糊到明确分成四类，即命名量表，顺序量表，等距量表和等比量表。

知识点二 四类量表的含义（P249-250）

第三章 培训项目开发

第一模块 培训项目开发的基本方法

能力点一 寻找决定培训项目开发关键环节的方法

（一）要掌握特定岗位能力要求的关键要素；

（二）要掌握寻找特定岗位员工素质差距的方法；

（三）要学会抓住主要问题。

能力点二 培训项目开发的步骤

1、搜集信息，把握趋势；

2、发现问题，提出设想；

3、识别机遇与需求，给出项目提案；

4、进行可行性研究；

5、制定开发计划。

能力点三 培训项目开发的主要方法

（一）从项目开发主体看：

1、指令性开发；

2、自住性开发；

3、个体、部门和企业开发。

（二）从项目开发内容看：

1、积累性开发；

2、即时性开发；

4、前瞻性开发。

能力点四 如何撰写培训项目的开发报告书

（一）培训项目开发报告书的主要内容：

1、培训项目的名称；

2、培训目的；

3、培训项目的目标；

4、培训项目的任务说明；

5、培训项目的费用预算；

6、培训项目的经济效益。

（二）撰写培训项目开发报告书应把握的关键点：

1、依据可靠；

2、要素全面；

3、内容详实；

4、表述准确。

第四单元 相关知识点链接

知识点一 培训项目开发的含义

1、开发的含义——寻找、发现、挖掘、选择。

2、培训项目开发的含义

培训项目开发实际上就是一个满足特定培训要求、寻找、发现、挖掘、选择培训对象、内容、手段、形式与方法的一次性活动过程。

知识点二 培训项目的构成要素

1、培训项目名称；

2、培训需求预测；

3、培训项目系统设计；

4、培训项目实施；

5、项目实施效果评估。

知识点三 开发培训项目应遵守的原则

1、服务性原则；

2、针对性原则；

3、实效性原则；

4、适时性原则；

5、可行性原则；

6、系统性原则。

第二模块 指定项目实施计划的方法

知识点一 制定培训项目实施计划的步骤

（一）研究培训项目报告书，明确具体培训实施目标

（二）围绕培训实施目标，拟定计划书（14个要素）

1、目的；

2、目标；

3、对象及内容；

4、规模；

5、方式；

6、时间；

7、管理者；

8、教师；

9、方法；

10、考核方式方法；

11、培训场所；

12、设备；

13、费用；

14、效果。

（三）审定、修改计划书

（四）领导决策

知识点二 制定培训项目实施计划的一般方法

一般有会议法、座谈法、专家论证法等。

知识点三 培训项目实施计划的实施方法与步骤

1、公布培训计划

2、组织、准备培训资源：①培训对象，教师的落实；②培训场所的选择与布置；③应用工具的准备。

3、进行培训动员工作：①告知有关培训的详细情况；②强化学员的学习动机，调动学习积极性；③综合不同意见。

4、了解特殊要求

5、强调培训纪律

第四单元 相关知识点链接

知识点一 培训项目实施计划的含义

1、计划的含义

所谓计划是指为实现已定的决策目标而对多项具体管理活动及其需要的人力、财力、物力做出的设计与谋划。

2、培训项目实施计划的含义

指在全面、客官的培训需求分析的基础上，对某一培训项目做出的培训目标、培训时间、培训地点、培训者、对象、方式和内容等进行的预先系统设计。

知识点二 培训项目实施计划的构成要素

1、培训目的；

2、培训目标；

3、培训对象及类型：①知识设计类型；②思维变革；③潜力开发；④岗位培训。

4、培训内容；

5、培训组织范围；

6、岗位规模；

7、时间；

8、地点；

9、方式、方法；

10、教师；

11、方式；

12、经费投入；

13、培训效益、效率的预测。

知识点三 制定培训项目实施计划的基本依据

1、以企业的发展为依据；

2、以中、长期培训计划为依据；

3、以培训需求预测为依据；

4、以组织优先权为依据；

5、以培训素材基础台帐为依据；

6、以培训项目报告书为依据。

第四章 培训课程开发

第一模块 开发培训课程

能力点一 怎样确定培训课程目标

培训课程目标包括三个要素：①操作目标；②条件；③标准。

能力点二 开发培训课程的步骤（五个，P280）

1、分析企业规范化岗位培训的需求；

2、分析企业开发新品种，引进新技术、技术改造、改善经营管理的迫切需求；

3、预测企业进入市场的潜在需求；

4、分析企业人员素质需求。如何选择课题：（P280）

1、分析需求，选择课题（重点）；

2、选定、安排课程内容和形式；

3、预期的课程（教学计划、大纲教材）；

4、课程的论证、修改、试用；

5、课程实施的结果分析。

能力点三 开发培训课程的方法 P282

1、选择移植法；

2、能力中心法；

3、任务分析法。

能力点四 培训课程内容的编排

1、按工作程序安排；

2、按知识系统安排；

3、大分段与小分段——识传授与能力训练、考核内容安排

①大分段——即将课程内容分为依次衔接的三大段：知识传授——能力训练——考核。②小分段——即将课程目标按所要求的，帮助训练者提高的各项能力（技能），分为相对独立又互相联系的各个单元，在各单元中分别安排知识传授、能力训练和考核的内容。

4、按不同层次的需要层层扩展

具体做法：①按核心内容安排课程；②按高一层次的需要安排课程；③按个性化要求安排课程。

5、相对独立，能分能合。

第四单元 相关知识点链接 知识点一 培训课程的构成要素

1、课程目标；

2、课程内容；

3、课程教材；

4、教学模式；

5、教学策略；

6、课程评价；

7、教学组织；

8、课程时间；

9、课程空间；

10、教师与学员素质。

知识点二 培训课程开发的特征

1、以能力教学为核心的特征；

2、以操作目标体系为框架的特征；

3、以满足共性与个性同步发展为主体的特征；

4、以动态化和灵活性为特征。

知识点三 培训课程开发的原则

1、一致性；

2、系统性；

3、技能性；

4、操作性；

5、针对性。

第二模块 培训课程体系设计

能力点一 开发课程体系设计的前期准备工作

1、确定由哪个部门或哪个具体负责课程体系框架的设计；

2、确定培训体系框架起草小组人员分工；

3、确定培训课程体系框架设计工作的时间安排、质量要求和工作流程。

能力点二 培训课程体系设计的基本要素

1确定课程体系目标；

2、课程内容的确定；

3、课程结构体系的构建。

能力点三 信息资料收集的渠道

1、国家会、行业和相关培训的政策法规；

2、企业岗位培训的规范化要求；

3、企业产业结构调整对新岗位、新工种、新技术的需求；

4、企业开发新产品、新技术引进、技术改造经营管理的需求；

5、预测企业参与市场竞争的潜在需求；

6、企业对提高员工科技文化素质的长远规划和近期规划；

7、受训人思想、知识、能力状况；

8、实施本课程所需的师资、设备、器材、图书资料的情况；

9、国内外、行业内外课程体系中有关课程的最新动态。

能力点四 培训课程体系的设计方法

1、分析培训课程体系的支撑条件；

2、分析培训目标、对象、拟定课程模块；

3、起草课程体系框架文件；

4、信息反馈和框架修订完善。

第四单元 相关知识点链接

知识点一 培训课程体系的含义

培训课程体系是指与企业培训各项培训活动及其目标相适应的培训课程的结合体，它包括诸多相互联系，有相对独立，辩证统一，纵横排列的课程科目。

知识点二 培训课程体系的内容

1、培训课程体系的名称；

2、培训课程体系的设计依据；

3、培训课程体系设计的目的、目标；

4、培训课程体系中的具体课程名称及简要内容。

知识点三 确立培训课程体系的原则

目标性、实践性、超前性、多元性、基础性、灵活性

第三模块 制定教学大纲

能力点一 制定培训教学大纲的步骤

1、研究培训课程；

2、分析培训课程教学条件；

3、选择培训课程教学手段；

4、安排培训课程教学进度；

5、撰写培训教学大纲；

6、征求意见修改、完善；

7、专家审定。

能力点二 编制培训教学大纲的方法

1、明确分工、责任到人；

2、遵循程序、分步实施；

3、全面分析、深度开发；

4、严格把关、保证质量；5依据规范、写好大纲；

第四单元 相关知识点链接

知识点一 培训课程教学大纲的含义

培训课程教学大纲，是针对某一培训目标制定的规范性教学文件。

知识点二 培训课程教学大纲的内容

培训课程教学大纲一般由说明部分和大纲本文两部分组成。

1、说明部分；

2、大纲本文：①培训课程内容；②教学安排；③确定教学方式方法。

知识点三 培训课程教学大纲与培训课程的关系

1、培训课程开发为培训课程教学大纲的编制提供依据和前提；

2、培训课程教学大纲是为培训课程的实施制定的具体动力方案；

3、培训课程教学与培训课程两者相辅相成。

知识点四 培训课程教学大纲与培训项目实施计划的关系

1、培训项目实施计划是培训教学大纲的原始依据；

2、培训课程教学大纲能促进培训项目实施计划落到实处；

3、培训课程教学大纲能够丰富和完善培训项目实施计划。

第五章 培训教材开发

第一模块 培训教材开发的组织工作

能力点一 教材开发工作总体计划的内容主要包括

1、教材开发组织工作计划包括：明确教材开发工作的总体工作程序环节，建立相应的工作组织，明确教材开发工作的经费预算，明确相关工作人员工作职责。

2、教材开发实施工作计划包括：根据培训目标和课程内容确定教材内容框架。

能力点二 培训教材开发人选的确定及工作分配

主要包括主管部门、协办单位、主编、副主编、参编人员等。职责主要包括：

1、主管部门：负责教材开发的组织工作，确定主编，副主编及参编人员。

2、协办单位：协助教材开发主管部门进行教材开发的相关工作。

3、主编、副主编：由业务能力强、工作经验丰富，并有一定理论水平的人担任。

4、参编人员的确立：根据教材各章节的特点确定参编人员。

第四单元 相关知识点链接

知识点一 培训教材开发工作的组织原则

1、统筹计划原则；

2、三落实原则（人员、任务、经费保障）；

3、协调配合原则。

知识点二 培训教材开发组织工作的主体内容

1、确定教材开发组织工作的基本任务，落实人员、经费；

2、确定教材选题，即开发什么类型、什么内容的教材；

3、选定编写人员或专家，并确定组织负责人或主编，也可以先指定主编，再由主编组织编写人员；

4、编写人员根据课程目标或选题目标，提出编写计划和教材内容提纲；

5、审定教材编写计划，监督落实。

第二模块 培训教材的开发与选用

能力点一 培训教材内容的分析与构架设计

1、教材开发，应首先分析培训课程，培训对象及目标要求，确定教材开发的内容提要，然后分析并确定教材的层次，结构等。

2、根据教材的内容结构和层次结构，分列篇目提纲，确定篇目中的内容重点，包括未见线条的知识点和技能点。

3、形成编写方案，提出每章节的重点内容要求。

能力点二 培训教材的开发方法

1、培训者自编自制教材；

2、集体合编；

3、补充或充实现有教材；

4、借用现有教材。

能力点三 培训教材开发的步骤

1、搜集教育培训素材；

2、设计信息存储和输出形式；

3、根据教材存储形式设计、开开发相应传输形式的教材：

①设计开发以听觉为主要传输信息形式的教材； ②设计开发以视觉为主要传输信息形式的教材； ③设计开发通过视听觉传输信息形式的教材。

能力点四 掌握教材的编辑方法

1、讲授法教材编辑；

2、多媒体教学法教材编辑；

3、角色扮演法教材编辑；

4、案例法教材编辑；

5、成套系统培训发教材编辑

能力点五 培训教材的选择方法

1、就地取材；

2、照章实施；

3、移花接木；

4、拼接；

5、原汁原味；

6、案例收集

第四单元 相关知识点链接

知识点一 培训教材开发与选用的原则

1、与培训目标相适相符原则；

2、理论联系实际；

3、经济适用；

4、系统性；

5、教材形式多样性；

6、新颖性；

7、开放性。

知识点二 培训教材的选用与开发依据

1、依据岗位培训目标确定培训教材；

2、依据培训层次水平确定教材；

3、依据行业标准规范确定教材；

4、依据国家有关法律法规确定教材；

5、依据国际职业标准确定教材。

知识点三 培训教材开发的要求

1、紧盯劳动力市场，不断发现新视点，做到与时俱进，创新开发；

2、做到内容创新适度超前；

3、简洁求精、通俗易懂；

4、遵循职业培训活动特点，突出培训教材的技能性操作特点，确保以技能为主，理论为辅的开发原则。

知识点四 教材编辑的意义

1、教学指导思想和教学目标，要通过教材编辑将其贯彻落实；

2、将社会最新科技知识记载传承的手段；

3、保证培训顺利进行，提高培训供需的重要措施。

知识点五 教材编辑的基本原则

1、针对性与实用性；

2、系统性与科学性；

3、创新性与新颖性；

4、反映最新科技成果。

第六章 企业培训教学工作

第一模块 企业培训教学管理工作

能力点一 把握好教学系统设计的关键点

1、把握课程设计的任务：

①课程形式的确定；②课程结构的确定。

2、把握课程决策的依据

①社会经济发展需求和劳动力市场动态；②接受培训服务单位的需求；③学员的基本情况；④职业教育培训发展的内外环境。

3、把握教学系统设计的要点

九个要点：目标、内容、教材、模式、策略、评价、组织、时间、空间。

能力点二 设计教学活动总体实施方案

1、设定培训目的及主题；

2、确定培训的形式或训练方法；

3、确定培训对象；

4、安排培训时间；

5、选择企业培训师；

课程设置要素：①内容及范围；②顺序；③培训技巧；④时间分配；⑤指导方案。

第四单元 相关知识点链接

知识点一 企业培训教学管理系统的基本结构

基本类型可分为人员系统和物质系统。

（一）教学管理的人员系统

主要包括企业培训师和教学辅助人员两方面。

1、企业培训师——直接从事培训教学工作的专职人员。

（1）企业培训师的角色：①教学活动的组织者；②学员疑问的解答者；③实习活动的指导者。

（2）企业培训师的基本工作职责：①根据企业培训的具体要求，参照有关的教学大纲，教科书及有关辅导教材，进行教学准备工作；②从事企业培训教学的具体实施工作；③在企业培训教学活动中，充当主持人、引导者、评判员和讲解员的角色；④帮助学员理解、掌握所学的理论知识，并知道学员进行现场操作实习。

2、培训教学辅助人员——指那些从事企业培训的行政组织，管理和后勤保障工作的人员。

（1）培训教学辅导人员扮演的角色有以下方面：①培训教学工作的行政组织者；②培训教学活动的后勤保障者。

（2）教学辅助人员的工作职责：①根据培训总体目标和教学工作的具体要求，进行有关设施和用具的准备；②根据教学活动的具体性质和形式，进行学员的组织工作；③根据要求负责聘请，组织授课师资，编制教学计划。

（二）教学管理的物质系统

1、企业培训教学场所（1）教学场所的具体内容；（2）教学场所的作用；

2、企业培训教学设备（1）教学设备的具体内容；（2）教学设备的类型与用途。

知识点二 企业培训教学设计的含义与特点

企业培训教学设计是以传授技能为主的活动，应用系统的观点与方法，以技能为主线，分析培训教学中的问题与需求，设计培训教学的各个环节，体现技能教学为主，知识补充的教学思想。主要特点有：

1、培训教学目的建立在对培训系统内外环境分析的基础上；

2、培训教学目标用可观察的术语来描述；

3、培训教学的计划、开发、传递和评价以系统理论为基础；

4、研究重点放在培训教学计划、方法和媒介的传递上；

5、教学评价是设计和修改过程的一部分。

知识点三 企业培训教学设计的基本原则

1、系统性；

2、针对性；

3、最优化原则。优化程度可用公式：优化程度=培训效果/时间

知识点四 企业培训的教学原则

1、尊重成人教学规律原则；

2、遵守企业培训发展规律的原则；

3、教学互动的原则；

4、个性化的原则；

5、现场、现实教学的原则；

6、激发兴趣和创造性学习的原则。

第二模块 企业培训教学的实施

能力点一 把握好备课要素与技巧

能否备好课，要特别把握好一下三大要素：

（一）明确备课的目的任务：

1、知识性目标；

2、能理性目标；

3、思想性目标。

（二）掌握好备课的基本原则

1、教学目的的决定性；

2、教学内容的规定性；

3、教学对象的可接受性；

4、教学方法的适应性；

5、教学活动的训练性。

（三）吃透备课的基本纲领

1、领会大纲；

2、吃透教材；

3、了解学员和场地，以及训练设备等。

能力点二 编写教案的方法

（一）深入研究教案的关键要素与内容：

1、模式设计；

2、导语设计；

3、问题设计；

4、语言设计；

5、结尾设计。

（二）掌握教案编写的原则和方法；

（三）尝试编写教案的草案（草稿）；

（四）向老企业培训师学习；

（五）试讲；

（六）走上讲台不断调整。

能力点三 组织教学活动的几个环节

1、组织教学；

2、导入新课；

3、讲授新课；

3、巩固新课；

4、布置课后练习。同时，注意一下环节：

1、教学过程要贯彻启发式指导思想理；

2、教学过程要坚持论联系实际的原则；

3、教学过程要紧扣教学目标。

能力点四 教学效果的检验

包含两个方面：效果测定和业务评价。

（一）效果测定法的种类与内容：

1、书面测试法；

（1）优点：①可以在有限的时间里一次对许多的受训者进行评价；②容易打分；③不用特殊的工具也可以实施；④可以自编试题。

（2）缺点：①评价范围有限；②将受训者的学习反映在书面上进行测试，因而是间接评价，其准确性会受一定影响。

（3）测试试题一般有三种形式：①论文题测试；②客观测试；③解决问题测试。

2、报告法；

3、作品审查法；

4、实际操作法；

5、听取受训者上司的意见。

（二）业务评价法的种类和内容：

1、业务日志法；

2、听讲日志法；

3、清单法；

4、回见、面谈法。

第四单元 相关知识点链接

知识点一 教学准备工作的三项内容

1、明确教学工作的指导思想和宗旨；

2、明确教学工作的主要内容和环节；

3、备课和教案。

知识点二 编写教案的意义和目的

1、明确企业培训师和学员应当完成的具体任务；

2、确定每一个具体教学阶段的教学内容，以及将采取的教学方式方法和效果评价程序；

3、指导师生的活动，使企业培训师对教学有一个良好的准备；

4、明确学习的程序和连续性；

5、使企业培训师在授课过程中有所参照；

6、为企业培训师提供教学记录；

7、为下尾部的教学奠定基础；

8、为企业培训师提供有价值的信息资源。

知识点三 教案编写的基本形式

1、文字表达法；

2、表格法；

3、卡片提示法。①教案纲要指导；②教学内容提示和材料补充。

知识点四 教学模式的基本含义

教学模式定义：在一定的教学思想和理论指导下，为设计和组织教学而建立起来的各种类型教学活动的基本结构，它以简化的形式稳定的表现出来。

教学模式的结构一般包含以下几个因素：

1、理论依据；

2、目标；

3、实现条件；

4、操作程序；

5、评价。

知识点五 集中主要教学方法的特点

一、关于讲授法

所谓讲授法，一般指在企业培训师口头说明，参加者记录重点进行的学习形式。

1、优点：①可以在短时间内简单地传授很多技巧和思想；②可以一次对多数人进行；③可以传授抽象的、基础的内容；④适合概述教学内容；⑤可以对集团创造一种气氛；⑥可以提供临机应变的话题。

2、缺点：①容易陷入单向的、指示性的、机械的传授。②企业培训师和学习者之间的沟通容易被忽视；③学习者处于被动状态，难以产生自主学习的动力；④容易陷入语言误区，导致学习者难以体会活生生的知识、技能。⑤容易流于对教科书的说明，缺乏变化和趣味；⑥难以培育学习者的自发性活动和开展应用。⑦授课易陷入笔记的记录中，难以培养自主思考的能力；⑧对学习者来说很难进行内容的分析和归纳，有问题、有意见也很难有机会发言。⑨讲授效果过分取决于企业培训师的口头表达能力。

二、关于讨论法（会议法）

（一）讨论发的基本类型（6种）

1、定型化讨论法（指示性讨论法）

所谓定型化讨论法，是指按照预先便携的指导材料，由指导员、企业培训师不断地诱导学习者进行讨论的方法。

它采用会议方式，人数一般在12人左右。

2、自由讨论法——自由交续的研究方式

3、集团思考法

给予一种单一的具体课题，按照一定规则，运用联想，想像提出想法的方法。要求参加者必须遵守如下规则：①不要对他人的想法进行批判；②自由地提出想法；③提出大量的想法；④由他人的想法中产生联想。

参加者一般10-12人左右，每次实施时间约在半小时至1小时之间。

4、专题讨论法

对某一主题具有丰富知识或见解的代表人员在主持人的协调之下发言。听众在听取小组成员的讨论和意见后，对讨论小组成员进行质疑性讨论的方法。

一般听众在100-200人之间，讨论小组成员一般为3-6个。

5、小组讨论法

把受训者分成小组，让每个小组在自由讨论的基础上提出结论，然后在全体讨论会上予以发表的全员参加讨论的方式。

每个讨论小组一般为3-7人左右。这是为了每个成员都有发言机会。受训者总数宜安排在50人左右。

小组讨论时间一次一般在10-15分钟之间。

（二）讨论法的优点：

1、受训者是积极地、主动的参加。

2、受训者通过自己的努力总结过去的经验，可以获取解决性问题的能力。

3、诱发兴趣，激发学习意愿。

4、可以提高受训者的应变能力。

5、可以使受训者学习、反省社会行为和态度。

6、可以发展学写着的思考能力，促进形成批判性制度。

7、可以让学习者体会到反省自己的想法是有限的，每个人皆有不同的意见和各种特征等。

8、给予企业培训师与学习者之间增进亲近感和理解的机会。(三)缺点

1、需要时间，不经济。

2、系统化有困难。

3、参加人数受限。

4、受指导者的能力左右。

三、关于事例研究法

有三种不同方式：①小事例方式或芝加哥方式；②大事例方式或哈佛方式；③事件处理过程训练法。

（一）芝加哥方式——芝加哥大学最初提出的，它以培养解决问题的能力为主要目的而设置的，使用比较简单的小事例。

1、导入——说明事例研究的目的和进行方法。

2、揭示事例。

3、个人研究——受训者独立探究问题原因及解决之道。

4、小组研究——在5-6人左右的小组中，总结问题、原因，对平时学到的东西。

5、全体发表意见并接受相互提问。

6、讲评。

（二）哈佛式——哈佛大学开发的，专为学习法律上的判定事例专用的，所选择的事例比较长而且具有复杂的背景。

芝加哥——应用于管理、监督者以下的职工教育。

哈佛——重要应用于经营人员。

（三）事件处理训练法

1、提示事件；

2、收集事实；

3、确立问题存在；

4、确定解决对策；

5、反省、一般化；对事件进行反省，研究者从中可以学到东西。

四、关于模拟训练技法

经营演习、角色扮演、教育游戏等，都属于训练技法。

（一）经营演习——企业活动模型化

把受训者分为几个小组，每组5-6人，代表一个公司，在各组之间开展经营演习。各小组要和现实公司一样，确定经营方针，制定和实施经营计划，实际处理一些问题，最后按一定的标准衡量各族的经营成绩，以裁定胜负。通常把一定的时间（2-3天）看作是一年或半年。这种演习横跨几年，但实际演习不过是几天而已。

优点：掌握经营技巧。

缺点：只注重数量，没有注重质量。

（二）角色扮演法

主要培养面向现实的主体性和解决问题能力为目的。日本企业内培训所采用的角色扮演法分为两类：①以掌握基本动作和技能为主要的角色扮演；②是提高对人际关系的洞察力和解决问题能力为主旨的角色扮演。

如接待、电话应答、推销技术等基本技能的角色扮演。

具体技法包括：①角色交换法；②位置移动法；③应答限制法；④角色交替法；⑤即兴法等等。

优点：①可以开展活泼的学习活动；②可以在近似于实际的状态中学习人际关系；③可以进行感受性训练。

缺点：①需要很多时间；②进行过程有停滞；③有成为个人批判的倾向。

（三）教育游戏法

通过在训练场所以游戏方式制造某种模拟情景让受训者在该情景中充满兴趣的学习。

教育游戏法有助于游戏、沟通游戏、组织游戏、计划游戏、集团工作游戏等多种。

（四）体验式学习法

体验学习法是受训者努力通过实际经验进行学习的技法总称。它主要以受训者的能力参加训练，提高其理解度和实践能力为目的，有参观法、实习法、课题法等多种形式。

（五）其他主要技能

1、程序学习法——由学校教育发展而来 ①将教材分成小册子，学员人手一册程序教材；

②学员通过自学作业及时反应，企业培训师对学员的反应及时作出反馈； ③学员自主协调，企业培训师酌情辅导。

2、促进理解测试法——概念澄清测试法

主要用于确认知识，确认集团活动的重要性的场合。主要阶段如下：

①提示教育内容：通过讲授、幻灯、事前学习等进行。②个人研究：发给受训者试卷，让其进行个人解答。③小组研究：由5-6人组成的小组讨论共同作答。④在全体讨论中提出正确答案。⑤发表各小组的讨论。

⑥对答错的地方进行集中再指导。

3、读书研究法——培养其表达、理解和阅读能力

①轮读形式；②研究发表形式（分割法、课题设定法、自由选择法等）。

4、等价交换思考法

等价交换思考法是将两个毫无关系的事物中，找出他们的共同点，并把这些共同点类推、运用解决新问题的思考方法。思考流程如下：

①设定目标；

②以抽出或选择为实现目标的本质侧面；

③以抽出问题本质为出发点，从中把性能较好的选出来； ④再次对照问题的本质分析选择出具有一般性的限定条件；

⑤通过思考、实验，把问题的本质、条件和能实现其条件的各种手段组合在一起；

⑥再审查以上各项与目标的一致度； ⑦创造实现目标的条件。

5、感受性训练——亦称T小组训练

由美国心理学者1946年开发，在日本于1955年开始实施。

训练主要是把将要受训者编成训练小组（T小组），以讨论的方式进行。每个小组一般10人左右，配有1-2个指导者。在T小组中，指导者不提示课题，让组员讨论，各自从讨论中汲取所需的东西。

训练时间一般在一周左右，主要用于管理者的教育培训。

第三模块 企业培训师的管理

能力点一 企业培训师教学考核评价及相关管理

1、听课制度。①企业培训师的语言运用习惯；②企业培训师的课堂组织能力；③企业培训师的应变能力。

2、学员意见的反馈；

3、考核的鉴定；

4、薪酬的发放；

5、续聘和解聘。

第四单元 相关知识点链接

知识点一 企业培训师的选用标准P367-368

第七章 培训评估工作

第一模块 培训评估的方案设计

能力点一 评估实施策略的制定

评估策略是回答为什么要评估，谁来评估，在什么时候评估的问题。

一、为什么要评估：

1、评估是为谁进行的；

2、谁是评估报告的读者；

3、谁对评估的结果表示关心？关心什么？

4、谁根据评估结果采取行动

二、谁来评估

1、谁负责设计；

2、谁负责收集信息；

3、从谁那里收集信息；

4、谁负责分析；

5、谁去负责反馈。

三、何时评估

1、培训前（受训者原有水平，收集需求信息）；

2、培训进行中（收集反馈意见，衡量学习效果）；

3、培训结束时；

4、在实际工作中（观察受训者行为变化）。

能力点二 培训评估标准的制定

（一）原则

1、要以培训目的为基础；

2、要与培训计划相匹配；

3、要具体、可操作；

4、要有一定的可信度，即对于同一项目的评估标准在不同时期也要注意考虑保持一致性的问题。

（二）程序

1、确定评估指标；

2、构建指标体系（①完整性；②协调性；③比例性。）

3、设立指标登记；

4、确定权重系数；

5、进行试评。能力点三 培训评估方法的选择

1、评估目标与方法的匹配性；

2、评估技能；

3、评估方法与方式的选择决不能忽视调查对象；

4、组织是否认可；

5、多种方法。

能力点四 评估工具的设计

（一）调查问卷的设计（P379）

问卷设计有三个要点：①问卷的顺序；②问题的表述方式；③问题的实际内容。

（二）访谈的方案设计

1、访谈对象与访谈目标的确定；

2、问题的设计；

3、反馈式问题。

第四单元 相关知识点链接

知识点一 培训评估标准的内涵

培训评估标准，是指以一定的方法，途径对职业培训的计划，实施以及效果等做出价值判断的依据。培训评估标准就是以对培训工作供和量的具体规定，是衡量培训工作供量及其价值判断的尺度。

知识点二 评估指标体系分类

培训评估标准从形式上看有两种：

1、指标体系；

2、概括性问题描述。

知识点三 培训评估指标体系的构成

评估指标体系从内涵上看有素质指标、指责指标和效能指标。

1、素质指标（条件指标）：是从开展职业培训活动的基础和条件这一角度提出的评估体系。

2、职责指标（过程指标）：是从被评对象履行工作职能情况的角度提出的评估指标。

3、效能指标（效果指标）：是从被评估对象完成任务结果的角度，从投入与产出的比例的角度确定的评估标准，他重点考察职业培训活动所带来的质与量的变化。

知识点四 培训评估方案的设计种类

（一）按照评估的具体实施办法，可分为：P286

1、仅有后测，无对照组的设计；

2、前测——后测；

3、后测，有对照组；

4、前——后测，有对照组；

5、所罗门四组设计

（二）按照培训评估的主题划分：

1、以学员为主体的评估方案；

2、以培训组织单位为主体的评估方案；

3、以培训组织单位、用人单位为共同主题的评估方案。

（三）按照评估的内容和时间划分可分为：①诊断性评估方案；②形成性评估方案；③终结性评估方案。

知识点五 培训评估的实施方法简介

（一）收集资料阶段：

1、资料收集法；

2、观察法；

3、访谈法；

4、问卷调查法；

5、测验法；

6、总结法；

7、追踪法。

（二）具体评估法

1、终结性与形成性评估法；

2、纵向与横向评估法；

3、单项与全方位评估法；

4、定性与定量评估法；

5、个体评估与集体评估法。

第二模块 培训评估的组织与实施

能力点一 评估实施的一般步骤

1、评估实施的一般步骤：①预评估；②再评估。

2、评估实施阶段的主要任务：①进行培训评估的动员与宣传；②收集信息；③评分；④汇集整理有关资料。

能力点二 拟定评估方案的重要内容

1、明确评估对象和评估主体；

2、明确评估的目的；

3、选择评估者；

4、明确参与者；

5、明确制定评估方案的框架思路。

能力点三 收集相关文件与信息

（一）认真收集以下相关材料：

1、专为本次培训撰写的项目提案；

2、有关领导对上述提案的批复；

3、关于本次评估的书面指导方阵；

4、培训方案；

5、培训实施计划；

6、为本次培训编写的课程材料；

7、过去类似培训的评估材料。

（二）尽可能多的项目参与人参与交谈：

1、写培训项目提案的人；

2、培训方案的设计人员；

3、培训项目负责人；

4、参与培训项目实施的工作人员；

5、参与本项目授课的专职培训师；

6、参与过类似培训项目评估的人员；

7、能提供特别帮助的学员。

能力点四 关键要素形成共识的方法

1、该培训方案的确切目标是什么；

2、哪些反应和培训效果应优先考虑；

3、为达到目标，你认为培训方案中哪些特点最重要？

4、有没有你喜欢的部分没有包含在本培训方案中？为什么？

5、培训中有没有争议或难以实施的部分？你是否希望改变或删除这些部分？为什么？

6、应该与那些关键人物交谈且对其进行现场实施观察。

7、应该把培训方案作为一个整体来评估，还是应该把培训方案的各个部分单独进行评估，或者两者同时进行？

8、能否收集复制培训实施期间的一些记录作为评估信息？

9、何时收集信息比较合适？

10、你们能否帮助评估人员一起收集信息？

11、你们是否愿意根据评估结果对培训方案作些修改？ 存在的两点困难：

1、缺乏改变培训方案的可能性；

2、评估人员对培训方案所承担的职责与培训主办人所承担的职责发生矛盾。应该尽量作出解释：

1、评估这并不打算写一份判断该培训方案终结性的报告，也不打算写一份批毛病的报告；

2、向培训方案设计人员和工作人员说明，他们将有机会审查评估人员交给领导的评估报告；

3、评估者愿意对评估过程中提出的问题和开展的活动恪守秘密。

能力点五 评估数据的整理和分析方法

数据整理是指：通过对调查项目的原始数据归类、制表、绘图等工作，使原始数据以简单、直观、形象的形式，初步反映出分布的面貌和特征。常用统计工具有统计表和统计图。有三类统计方法适用：P298-399(一)集中趋势分析

1、算术平均值；

2、加权平均值；

3、众数。

（二）离散趋势分析法

1、极差；

2、离差；

3、方差；

4、标差。

（三）相关度分析

能力点六 撰写评估报告

1、导言；

2、概述评估实施过程；

3、阐明评估结果；

4、分析与建议；

5、附录。注意四条原则；

1、要用辩证的眼光来分析问题；

2、在下结论前要有真凭实据；

3、要考虑到培训评估者本人可能存在的偏见；

4、不仅要考虑到评估的短期效果，还要关注其长期影响。

能力点七 实施评估反馈的方法

1、充分尊重被评估者的知情权和隐私权；

2、为使评估价值最大化，在不涉及有关当事人隐私的前提下，召开评估工作总结会；

3、既要重视评估结果，又不能把其作为考核依据。

第四单元 相关知识点链接

知识点 评估组织机构

一、评估工作领导小组；

二、评估工作专家小组；

三、评估日常工作小组。

第八章 培训质量管理体系建设

第一模块 培训工作流程及其控制

能力点一 掌握决定培训质量的工作内容

1、培训需求文件：包括《培训对象分析表》、《能力差距分析表》，通过这些项工作体现培训师是否认清以下两个问题：①培训对象是否定位准确；②培训内容是否界定清楚？

2、培训活动方案：针对培训需求文件，分析培训大纲，选聘师资，确定培训计划、培训模块、培训成本预算，并检查其是否科学到位。

3、培训业务日志：通过培训业务日志，检查培训计划的执行情况，学员的注册情况，培训计划的执行情况等。

4、培训效果评估与反馈：一要学员填写培训前后能力对比和办班水平评估问卷，并整理分析报告；二要请授课老师填写意见反馈表，了解教师满意度及对培训班的意见和建议。

能力点二 建立科学的培训工作流程（P407）能力点三 培训质量的控制

实践证明，控制培训质量细化可分为确定培训需求，设计和策划培训、组织和实施培训，评估培训效果、培训监视五个培训控制过程，即“16个控制环节”：

1、培训动态与培训需求吻合；

2、培训目标和对象的针对性；

3、培训项目的科学性、规范性和可操作性；

4、培训项目组织严密性与多方参与性；

5、培训大纲编制要严谨；

6、选聘培训教师；

7、培训实施计划与培训模块设计；

8、培训成本的预算；

9、招收学员与学员资格审查；

10、培训前的准备；

11、课前准备；

12、培训监控；

13、培训服务；

14、考试与考核；

15、培训评估；

16、跟踪评价。

第四单元 相关知识点链接

知识点 培训工作流程的构成要素

1、标准化的培训流程；

2、程序化的过程控制；

3、具体化的指导文件；

4、明晰化的责任分工。

第二模块 培训质量管理工作

能力点一 拟定质量管理工作方案

一个培训质量管理工作方案一般要包含一下内容：

1、培训项目简介；

2、质量管理的目的；

3、质量管理的部门、人员及其分工；

4、质量管理的方法；

5、质量管理的指标；

6、质量管理的步骤；

7、质量管理的内容及工具；

8、质量管理的报告及反馈。

能力点二 培训质量管理工作实施——P416

（一）准确把握并确定需求

1、培训内与组织发展需求的吻合度；

2、培训内容与岗位需求、岗位资格任职标准的吻合度；

3、培训内容的调整与生产经营过程对职工能力具体要求变化的吻合度；

4、职工个人的发展需求在培训中的体现度。

（二）科学设计与策划

1、绩效（能力）差距的确定；

2、企业有关部门共同参与程度；

3、现代化培训方法运用；

4、高度重视教材的供量；

5、优选师资队伍。

（三）组织实施既严谨，又灵活

（四）培训质量的评估和考核要严密

（五）信息反馈。

第四单元 相关知识点链接

知识点一 培训质量管理方案及有关文件的基本内容

1、培训质量管理方针；

2、培训质量责任主体；

3、培训质量管理规范和标准；

3、培训质量管理输出文件；

4、培训监控与反馈；

5、绩效评价与考核；

6、培训质量管理总结。

知识点二 开展培训质量管理工作的基本原则

1、预防性原则；

2、协作性原则

3、全程控制、全员参与的原则。

第九章 现代培训技术应用

第一模块 开发多媒体培训教材

能力点 多媒体教材的开发步骤：

（一）确定教学目标；

（二）注重教学设计；

（三）运用脚本设计；

（四）加强素材准备；

（五）编制程序；

（六）多媒体教材的质量评价及完善。

第四单元 相关知识点链接

知识点一 多媒体教材的含义

计算机多媒体教材是指将多媒体技术应用到计算机辅助教学中的一种应用软件。它是建立在多媒体计算机硬件平台上，综合运用多种工具软件编制的，集各种媒体特点于一体的现代教材。知识点二 多媒体教材的特点，集中体现在五性上：

1、多样性；

2、智能型；

3、交互性；

4、重复性；

5、可控性。

知识点三 多媒体教材的基本类型

1、专题课件；

2、系列课件；

3、完善教材。

知识点四 计算机多媒体教材的表现形式及特征

（一）类型：

1、讲课型；

2、示范演示型；

3、主动学习型；

4、综合型。

（二）无论哪种多媒体教材类型，都具有共同的特征：

1、多媒体教材的信息集成性；

2、多媒体教材操作的简化性；

3、多媒体教材利于学员学习的自控性，有助于学员课外的主动学习；

4、多媒体教材内容修改增删的灵活性，特别适合知识更新和随时在教学中增加学术前沿的内容。

知识点五 多媒体教材的开发原则

1、科学性原则；

2、创新性原则；

3、个别化教育原则；

4、实用性原则；

5、信息反馈原则；

6、可扩充性原则。

知识点六 多媒体教材的运用现状

目前，多媒体教材在使用中存在四大误区：

1、运用多媒体教学就是教学现代化；

2、多媒体课件的制作无非就是“克隆”教材；

3、认可课程内容都可以运用多媒体教学；

4、运用多媒体教学就一定能够提高教学质量。

第二模块 企业培训管理软件开发与应用

能力点一 培训软件开发的基本能力

1、技术技能；

2、团队合作；

3、方法过程。

能力点二 培训软件基本内容的评估方法

软件的主要内容：

1、建立基本的数据库；

2、对评方法的选择及评估数据的分析。软件的评估方法：

1、问卷调查；

2、考试考核；

3、访谈；

4、案例研究等。

第三模块 仿真模拟技术在培训中的应用

能力点一 把握仿真培训系统开发的技术环节

一、实时仿真任务的实现；

二、仿真系统数据交换的设计与实现——数据交换系统是仿真卡的核心；

三、模拟显示技术的实现:

1、模拟物体的三维展示；

2、模拟场所的三维展示；

3、点线面的三维模拟；

4、视频的播放。

第四单元 相关知识点链接

知识点一 仿真模拟技术的含义

仿真属于一门基础性科学。仿真就是利用模型进行的一种试验，它可极为有效而经济的用于科研、设计、训练以及系统的试验。

知识点二 虚拟现实技术的含义

虚拟现实技术是用多媒体计算机创造现实世界的技术，也有人译为临镜或幻镜。实物模拟、虚拟实化和高性能计算机处理技术是技术的3个主要方面。

知识点三 仿真与虚拟两项技术的区别与联系

虚拟现实是模拟仿真在高性能计算机系统和信息处理环境下发展的技术拓展。虚拟现实技术主要有有以下四个重要特征：

1、多感知性；

2、临场感；

3、交互性；

4、自主性。

第四模块 远程培训网络建设

能力点一 远程教学与培训网络的建设框架

远程教育网络一般分为两级中心结构。一级中心是面向全国的远程教育中心；二级中心是各省市、行业自己的远程教育中心。

远程教育两阶段建设：

第一阶段：基本建设，保证正常使用；

第二阶段：一级中心的软硬件建设完成，二级中心的硬件建设完成。

能力点二 远程教育培训网络的组织管理与实施运行体系建设（P450）

第四单元 相关知识点链接

知识点一 远程培训的基本含义

广义的远程培训：泛指所有的远距离培训，既包括正规培训，也包括非正规培训，主要有六大特征：

①培训师与学员分离；②培训组织的影响；③应用技术媒体；④双向通信机制；⑤可能有面授交流的机会；⑥培训的工业化形态。狭义的远程教育通常是指面向成人的非正规培训。

知识点二 远程教育网络的功能

1、远程学习——通过互联网、电视传媒、综合网三种方式实现远程个人和集体学习；

2、网上答疑讨论——一以电子邮件或开辟分类讨论区的形式，实现学员与培训者、学员与学员之间网上答疑讨论功能；

3、作业管理——可为培训者与学员建立对应关系，实现网上布置作业，提交作业，批改作业的功能，系统可以自动记录作业提交，批改情况，同时，通知学员。

4、考试评测功能——在试题库或试卷库的支持下，系统自动生成试卷，实现学员网上自测，或有组织的网上考试。

5、教务管理功能——借助数据库，通过伤亡报告，登录注册，信息发布及各种查询、统计，实现对学员，教师，课程资料等的教务管理。知识点二 远程教育培训网络建设的重要意义

1、建设远程教育培训网络是适应快速发展变革的客观要求；

2、建设远程教育培训网络是实施个性化培训、满足员工职业发展需要的途径。

3、建设远程教育网络是共享优质资源，降低培训成本的重要手段。

第五篇：培训师讲议

培训师讲议

大家好，我来自于**维护保障有限公司物资和后勤分公司的姚佳琪，我在**地铁仓储物流行业工作有10年时间，负责过6号线仓库的建设和管理工作以及**地铁第一座自动化立体仓库的建设运营工作。目前在储运部主管生产协调工作。

今天，我主讲的课题为《ABC分类法在地铁库存管理中的应用》

（前言），随着**地铁的快速发展，地铁从以前的梅陇仓库一个点发展成为了覆盖全**的网络式仓储物流模式。目前，**地铁共有18座物资总库，19座危险品仓库，其中5座仓库为自动化立体仓库，仓库存储总量为2万5千余项物资，俗话说“兵马未动，粮草先行”，担负保障任务的物资供应工作责任重大，物资管理工作的好坏，直接对企业的生产经营活动有着重大影响，库存管理在企业的物资管理中起着至关重要的作用，它与企业的管理成本都直接相关，做好库存管理优化工作能够为加速资金周转、提高市场竞争能力打好基础。ABC分类法就是一种科学的现代化管理方法，我库自2010年利用ABC分类法，解决了库存管理中遇到的许多问题，物资周转率得到了大幅度的提升，库存储备量得到了有效的控制。

一、ABC

分类法概念。

ABC分类法又称帕累托分类法，核心思想是在决定一个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作用的关键因素和种类繁多的但对事物影响极小的次要因素。ABC分类法是运用数理统计的方法，对种类繁多的各种事物属性或所占权重不同要求，进行统计、排列和分类，划分为A、B、C三部分，分别给予重点、一般、次要等不同程度的相应管理。

二、ABC分类法确认方法。

在库存管理中，ABC分类管理就是将库存物资按品种和占用资金的多少分为重要的A类，一般重要的B类和不重要的C类三个等级，针对不同等级分别进行管理和控制的一种方法，其具体分类方法为：A类物资所占品种占用资金大；B

类物资占用品种比A类物资多一些，占用的资金比A类物资少一点；C类物资所占品种多，占用的资金少。其具体含义如图所示。

表一ABC库存分类法

类别品种数占全部数量比例%消耗金额占总消耗金额比例%

A类物资占用了大部门的库存资金，采购周期长，是关键的少数，是需要重点管理的。如：车轴、电路板等电子元器件。

B类物资占用数量比例和金额比例大体相似，采购周期一般，需要常规化管理。如：空簧、气缸、齿轮等

C类物资虽然表面上占用了非常小的资金，但数量巨大，采购周期短，部门可以有代替品（清洁剂、白拼布），占用了大量的管理成本，是需要精减的部分，需要一般管理。如：空调滤尘棉、化学危险品、橡胶件等

三、ABC分类法如何管理库存。

库存管理类别

A类（重点管理）

B类（常规管理）

C类（一般管理）

采购类型

消耗采购

计划采购

设置安全库存

订货量

少

较多

多

储备量

低

较大

大

缺货风险

不允许缺货

偶尔缺货

合理范围缺货

验收入库

全部检验

检验或50%抽检

20%抽检

盘点

每月盘点

季度盘点

半年盘点

领料出库

序列号跟踪物资

出库检验核对

核对数量

四、ABC分类法在物资管理系统中的应用

传统的账簿型仓储管理理念已被现代化的系统网络化物流管理所取代，WMS（物资管理系统）的广泛应用，帮助管理者可以足不出户的管理分布在任何地方的所有库存，ABC分类法在系统中也得到了功能的拓展，实时对库存管理进行分析。例如：对所有库存物资设置ABC分类，采购提前量，订货量，及安全库存等。

1．我们可以利用系统自动进行分析，来判断以各个仓储物资的ABC分类。

2．经由系统将各个仓库中物资的分类结果通知到各仓库，并将经过制度化的分类管理方法下达给各仓库管理员。

3．在管理过程中出现的问题或情况（如低于安全库存，有些品目应下调到B类或C类等情况）都可以通过系统来传递信息和行动指示。

（结束语）日本早稻田大学的西泽修教授曾提出《物流成本冰山理论》，物流成本正如浮在水面上的冰山，人们所能看见的向外支付的物流费用好比冰山的一角，而大量的是人们所看不到的沉在水下的企业内部消耗的物流费用，当水下的物流内耗越深反而露出水面的冰山就越小，将各种问题掩盖起来。这种现象只有大力削减库存，才能将问题暴露并使之得到解决。因此，航行在市场之流上的企业巨轮如果看不到海面下的物流成本的庞大躯体的话，那么最终很可能会得到

与“泰坦尼克号”同样的厄运。而一旦物流所发挥的巨大作用被企业开发出来，它给企业所带来的丰厚利润则是相当可观的。

地铁行业一样，一样面临着国有体制改革的大浪潮。只有让物流真正的“流”起来，企业的发展也会像开往春天的地铁一样，灿烂辉煌！谢谢。