卓越绩效自评报告[五篇模版]

第一篇：卓越绩效自评报告

模式知识专栏卓越绩效自评报告编写十大误区索取卓越绩效自评报告范本

一、重复使用准则中的用词

如果单靠使用这种技巧，只有当评审员对其所阅读材料疏忽大意时才能得到高分。有的申奖者认为，评审员在评审期间要阅读大量的材料，难免疲惫和疏忽，如果频繁出现准则中的用词，评审员可能觉得你的材料非常符合标准而给较高的分值。且不说这种情况极少，更何况有多位评审员会评审同一份材料，所以，过多重复使用准则中的用词是没有必要的。

二、用实例代替过程的描述

有的申奖者没有对过程进行系统的描述，往往采取实例来代替。典型的描述是这样的：“我们通过多种方法来确定顾客的要求”。然后举一个实例，来说明顾客需求被识别的一种情况。其问题在于没有向评审员讲明白你是如何来识别顾客要求的。如果你在相应材料中没有系统地描述一个明确的过程，大多数情况下组织可能就没有这个过程，顾客要求是通过一种偶然的机会或是非系统的方法来确定的。只要准

则对某个过程提出了要求，就必须对过程进行全面、系统的描述或绘制一个详细的流程图。

三、当需要用实例时没有举例

这是对上一种错误的反例。此时需要有一两个实例来帮助说明一个过程。实例可以为过程所用的系统性方法提供证据，还能增肌过程描述的可信性。这里需要注意的是，在举出实例之前，首先需要对过程进行系统的描述。当你运用实例时，要确认这些实例时否具有典型的意义，并解释这种情况是否为典型情况。要谨记，评审员可能从来没有去过或听说过你的公司，甚至对 你们所做的行业都不了解。实例可以帮助他们了解你的公司，使他们更容易理解你的过程和方法是如何运行的。

四、缺乏特色，过于简单

在申奖者所犯的错误中，这一条是最常见和最严重的。在规定字数篇幅内回答所有质量奖要求的问题时很难的，所以许多申奖者都尽量简练地编辑他们的材料，以求包含最必要的信息。但是这样做的结果往

往是删除了太多的信息，以至于对过程的描述含糊不清，这样往往从评审员那里只能得到很低的得分。

五、仅对少数绩效测量指标提供数据

这也是经常发生的错误，它往往使申奖者丢很多分。如果你在自评报告的过程类目中说明了20多个不同的关键绩效指标，而在结果类目中只报告了其中的五六个，评审员会认为你选择了绩效较好的几个指标予以汇报，而其他数据可能是因为绩效不佳而没有汇报。所以在准则类目1至类目6中提到的测量指标均应在类目7中给出数据和明确的说明。

六、过多的前后参照引用

每个条款要尽可能地进行独立的解释，但是对不同条款的回答需要相互协调一致。必要时，可以参看其他条款的信息，而不必在自评报告中重复叙述。这种情况下，主要过程信息应在对应的项目中给出。当通过前后参照的方式来提供有关要点的回答时，需要指明页码、条款号和具体的要点。例如：“有关人力资源工作系统的总体方法在第28页、5.1a中所述。”

然而，你应该尽量减少前后参照的次数，毕竟让评审员前后寻找信息时一件麻烦的事。当每个要点能够独立地解释时，应当避免过多的前后参照引用。

七、该引用数据的时候使用文字叙述

类目7的所有要点需要提供结果的数据、趋势和对比。任何时候在准则中看见“趋势”、“结果”或“数据”、“对比”时，你应该知道这是一个提示，这时你的回答中应该包括图形和数据。这一点总是被误解，审奖者有时在标准明确需要提供数据时提供了一个过程的描述，或者仅仅是对结果进行一个叙述性的总结，而没有附加图形和统计数据。在图形中加入叙述性的总结是非常好的，但是后者不能代替关键绩效指标的数据。类目7应该通过图形/图表来解释绩效。

八、提供了与要点无关的信息

这也是自评报告中经常出现的错误。申奖者不是错误地理解某些要点，就是理解了但是在回答中没有提及。

要点要求解释组织如何测量顾客满意程度。上述的例子并没有讨论顾客满意程度是如何测量的，它只提供了一些漂亮的词语。这种回答时

不会赢得任何得分的，因为材料中没有提供任何信息以告诉读者，公司是如何细分顾客以及如何测量顾客满意程度的。

九、使用太多的缩写词

在企业内，特别是一些有国际业务的企业内，使用缩写词的现象非常普遍。因为用起来相当方便，可以节省很多的文字，比如CEO—首席执行官。但是并非所有的词都如此众所周知，过多使用生僻的缩写词会给质量奖评审员造成很大困难。公司内部的人可能知道公司的缩写词是什么特定含义，但是质量奖的评审员不知道。在缩写词第一次出现时给予完整的拼写和解释也不能解决这个问题。评审员会忘记，从而不得不返回到前面去查找，什么是CASE或AIP计划等。如果有可能，你需要完全避免使用缩写词。这对于许多大型公司来说很难，他们对每个过程、文件和计划都配以相应的缩写词。

许多质量奖申请者在他们的自评报告中附有2至3页的缩写词表。这对质量奖的评审员来说还是很难。编写自评报告需要采用平实的语言，对每个活动或过程不要使用太简单的标题或缩写词。

十、使用太多的行业技术或管理术语

这一点容易使质量奖评审员反感，因为这显得你好像要用这些术语来夸耀，来引起他们的注意。自评报告的编写应该面向较低水平的读者，就像给股东欧冠的年度报告的水平一样，不应写得像大学教科书或是专业杂志的技术论文一样。我们不鼓励使用复杂的单词和术语。质量奖评审员很可能像对你的行业缩写词一样对这些术语也不熟悉。消灭术语的一个号办法是让公司外的某些人，或是新员工在定稿前来审阅一下你的材料。

第二篇：卓越绩效自评报告怎么写？

1、自评报告按GB/T19580标准条款顺序编写最好，并以标准的章节号和标题（总体要求、基本要求和详细要求）作为报告的主要章节号和标题，便于评审员按标准思路查阅和对比。

2、作为一份较好的自评报告，只要是标准条款的要求，应在报告中予以回签或描述。总体要求和基本要求是重点，个别详细要求没有描述到位，对打分影响不是太大。

3、自评报告建议多使用图、表等统计技术，既能减少文字篇幅，使文件看起来清爽明了，又便于文章前后相同内容的引用。

4、在编制自评报告之前，应先编制组织概述（国内要求3000字左右，但没有强制性要求）。组织概述中应将组织的内外环境、竞争挑战等信息予以表述。这是评审员在评审自评报告前首先阅读和了解的资料。

5、自评报告和组织概述的实例及标准条款的详解，可参阅中国质量协会的《卓越绩效评价准则实务》。

6、按GB/T19580标准，第4.1-4.6作为过程的要求，应针对过程的四个要求，即方法、展开、学习和整合四个方面进行说明，如果只有方法或方法展开不多，得多将很少。如果既有系统的方法（系统很重要），又有不同层面和部门展开了这些方法，并对方法进行测量和评价改进创新和整合，将会取得较高分值。注意，4.1-4.6的每个基本要求部分均应按上述四个方面做。

7、对于标准4.7的各项基本要求，应针对结果的四个要素，即水平、趋势、对比、重要度进行说明，这几个要素又要包括组织自身、行业、竞争对手及标杆的数据，包括前、后三年趋势分析等。水平、趋势和对比是尽量要有的。但对竞争对手的数据来源对企业来说，获得较困难，这也不是目前国内质量奖的扣分点，但不管数据来源或准确度如何，企业一定要有，并为此规定的方法，也不会为难企业的。

8、一般而言，质量奖申报企业首先要通过资料评审（评审重点就是自评报告），资料评审过关了，才能进入现场评审，进入了现场评审，才有机会获奖。因此，自评报告是非常重要的。

第三篇：卓越绩效(质量奖)自评报告编写

卓越绩效(质量奖)自评报告编写时的常见错误

文章主题标签： 集团/公司管控模式 组织架构设计、优化和再造 管理流程设计、优化和再造 绩效管理 绩效测评、激励

最近很多客户咨询卓越绩效（质量奖）自评报告编写问题，为了帮助更多客户写好卓越绩效自评报告，下面将编写卓越绩效自评报告编写时常犯的错误总结如下：

错误1：重复使用准则中的用词

如果单靠使用这种技巧，只有当评审员对其所阅读材料疏忽大意时才能得到高分。有的申奖者认为，评审员在评审期间要阅读大量的材料，难免疲惫和疏忽，如果频繁出现准则中的用词，评审员可能觉得你的材料非常符合标准而给较高的分值。且不说这种情况极少，更何况有多位评审员会评审同一份材料，所以，过多重复使用准则中的用词是没有必要的。

错误2：用实例代替过程的描述

有的申奖者没有对过程进行系统的描述，往往采取实例来代替。典型的描述是这样的：“我们通过多种方法来确定顾客的要求”。然后举一个实例，来说明顾客需求被识别的一种情况。其问题在于没有向评审员讲明白你是如何来识别顾客要求的。如果你在相应材料中没有系统地描述一个明确的过程，大多数情况下组织可能就没有这个过程，顾客要求是通过一种偶然的机会或是非系统的方法来确定的。只要准则对某个过程提出了要求，就必须对过程进行全面、系统的描述或绘制一个详细的流程图。

错误3：当需要用实例时没有举例

这是对上一种错误的反例。此时需要有一两个实例来帮助说明一个过程。实例可以为过程所用的系统性方法提供证据，还能增加过程描述的可信性。这里需要注意的是，在举出实例之前，首先需要对过程进行系统的描述。当你运用实例时，要确认这些实例是否具有典型的意义，并解释这种情况是否为典型情况。要谨记，评审员可能从来没有去过或听说过你的公司，甚至对你们所在的行业都不了解。实例可以帮助他们了解你的公司，使他们更容易理解你的过程和方法是如何运行的。

错误4：缺乏特色，过于简单

在申奖者所犯的所有错误中，这一条是最常见和最严重的。在规定字数篇幅内回答所有质量奖要求的问题是很难的，所以许多申奖者都尽量简练地编辑他们的材料，以求包含最必要的信息。但是这样做结果往往是删除了太多的信息，以至于对过程的描述含糊不清，这样往往从评审员那里只能得到很低的得分。下面给出一个具体案例：

标准要求： 你如何构筑着眼于赢得顾客，满足并超越其期望，提高其忠诚和重复惠顾，获得良好口碑的顾客关系？

描述为：在石油化工行业，我公司始终主动保持对顾客关系的管理，通过公司销售队伍和地区代表，经常与不同的客户接触，以确保我们能够完全符合或超越他们的期望。同客户接触的方法是：有时通过日常电话，有时通过面对面交流。这些都使我们保持了很好的客户关系，使客户认为我公司是他们未来的最主要供应商。其中的一个例子就是XXX公司，已经是我们21年的客户了。

点评：这样平铺直叙并没有特别明显的错误，问题在于这种回答含糊不清，同时用一个孤立的实例代替了对系统或过程的描述。这段回答和准则的问题差不多一样长，没有提

供足够的信息以明确的判断申奖者是否能有效地解决该方面的问题。如果回答含糊不清，评审员会给出一个低分。你没必要对某个要点连篇累牍地提供一大堆信息，但是像这样的一两句话是远远不够的。

错误5：仅对少数绩效测量指标提供数据

这是经常发生的错误，它往往使申奖者丢很多分。如果你在自评报告的过程类目中说明了20多个不同的关键绩效指标，而在结果类目中只报告了其中的五六个，评审员会认为你选择了绩效较好的几个指标予以汇报，而其他数据可能是因为绩效不佳而没有汇报。所以在准则类目1至类目6中提到的测量指标均应在类目7中给出数据和明确的说明。

错误6：过多的前后参照引用

每个条款要尽可能地进行独立的解释，但是对不同条款的回答需要相互协调一致。必要时，可以参考其他条款的信息，而不必在自评报告中重复叙述。这种情况下，主要过程信息应在对应的项目中给出。当通过前后参照的方式来提供有关要点的回答时，需要指明页码、条款号和具体的要点。例如：“有关人力资源工作系统的总体方法在第28页、5.1a中所述。”

然而，你应该尽量减少前后参照的次数，毕竟让评审员前后寻找信息是一件麻烦的事。当每个要点能够独立地解释时，应当避免过多的前后参照引用。

错误7：该引用数据的时候使用文字叙述

类目7的所有要点需要提供结果的数据、趋势和对比。任何时候在准则中看见“趋势”、“结果”或“数据”、“对比”时，你应该知道这是一个提示，这时你的回答中应该包括图形和数据。这一点总是被误解，审奖者有时在标准明确需要提供数据时提供了一个过程的描述，或者仅仅是对结果进行一个叙述性的总结，而没有附加图形和统计数据。在图形中加入叙述性的总结是非常好的，但是后者不能代替关键绩效指标的数据。类目7应该通过图形/图表来解释绩效。

错误8：提供了与要点无关的信息

申奖者不是错误地理解某些要点，就是理解了但是在回答中没有提及。对要点文不对题的一个例子如下：

标准要求：顾客满意的测量

你如何确定顾客的满意、不满和忠诚？这些测定方法如何因顾客群而异？如何确保你的测量获取可采取措施的信息以用于超越你的顾客的期望、赢得未来的生意、获得良好的口碑？你如何将顾客满意和不满意的信息用于改进？

描述为：顾客满意是××公司最重要的事情。每个员工都被要求提供及时的服务和高质量的产品，以满足顾客的期望。我们精诚合作的工作方式能够系统地识别随时变化的顾客需求和期望，并找到满足这些要求的方法。我们的质量和顾客满意程度在行业中是卓越的，并且每年都在持续性地改进。

点评：要点要求解释组织如何测量顾客满意程度。上述的例子并没有讨论顾客满意程度是如何测量的，它只提供了一些漂亮的词语。这种回答是不会赢得任何得分的，因为材料中没有提供任何信息以告诉读者公司是如何细分顾客以及如何测量顾客满意程度的。

错误9：使用太多的缩写词

在企业内，特别是一些有国际业务的企业内，使用缩写词的现象非常普遍。因为用起来相当方便，可以节省很多的文字，比如ECO——首席执行官。但是并非所有的词都如此众所周知，过多使用生僻的缩写词会给质量奖评审员造成很大困难。公司内部的人可能知道公司的缩写词是什么特定含义，但是质量奖的评审员不知道。在缩写词第一次出现时给予完整的拼写和解释也不能解决这个问题。评审员会忘记，从而不得不返回到前面去查找，什么是CASE或AIP计划等。如果有可能，你需要完全避免使用缩写词。这对于许多大型公司来说很难，他们对每个过程、文件和计划都配以相应的缩写词。

如：我们的CEO（首席执行官）、CIO（信息总监）和CQO（质量总监）都极力支持在×××公司的TQM（全面质量管理）活动，包括开展诸如CCF（顾客至上）、AQP（质量过程评审）和PTM（参与性团队管理）等活动。我们的IIS和OEM分部已经通过QITs（质量改进团队）来全面实施QFD（质量功能展开）。

许多质量奖申请者在他们的自评报告中附有2至3页的缩写词表。这对质量奖的评审员来说还是很难。编写自评报告需要采用平实的语言，对每个活动或过程不要使用太简单的标题或缩写词。

错误10：使用太多的行业技术或管理术语

这一点容易使质量奖评审员反感，因为这显得你好象要用这些术语来夸耀，来引起他们的注意。自评报告的编写应该面向较低水平的读者，就像给股东的报告的水平一样，不应写得像大学教科书或是专业杂志的技术论文一样。我们不鼓励使用复杂的单词和术语。质量奖评审员很可能像对你的行业缩写词一样对这些术语也不熟悉。消灭术语的一个好办法是让公司外的某些人，或是新员工在定稿前来审阅一下你的材料

第四篇：卓越绩效自评师培训总结

培训总结

2012年3月29日至30日，我参加了“东营市卓越绩效自评师培训班”的学习。该培训班由东营市质监局主办，学习的内容主要是卓越绩效模式的概述、卓越绩效模式核心价值观及基本框架、卓越绩效评价系统及评分方法、《卓越绩效评价准则》国家标准要求与实施要点、《卓越绩效评价准则》国家标准评审案例分析、组织如何进行自我评价，如何撰写自评报告及质量奖申报材料。

通过2天的学习，初步了解了卓越绩效评价准则的基本知识，同时深受启发。我认为在我国制订出这一国家标准非常必要，在我国宣传贯彻这一国家标准将会有力地促进企业的管理进步，涌现出更多的卓越绩效型企业。

《卓越绩效评价准则》是由国家质检总局在2004年9月发布的。这一标准的发布，标志着新时期质量管理新的发展，对质量管理工作提出了不断发展、追求卓越的新要求。我国的《卓越绩效评价准则》融合了世界发达国家最有影响的卓越质量奖标准的基本内容，结合我国质量管理的实际情况，从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及经营结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，是引导组织走向卓越的经营管理模式的指导性标准。学习贯彻这个标准，对于组织提高质量，提升国际国内的竞争力都具有重要的意义。同时这套标准也是今后政府和各行业开展企业质量管理奖的评价标准，以及今后名牌产品的主要评价依据。

卓越绩效评价模式是全面质量管理和ISO9000标准的继承和发

展，它们之间既有区别又有联系。ISO9000标准是质量管理体系标准，是符合性标准，目的是为了证实企业有能力稳定地提供满足顾客和适用法律法规要求的产品。制订标准的背景主要是消除国际贸易中的壁垒，并通过认证结果的互认，促进国际贸易往来。而《卓越绩效评价准则》则对企业提出了更高的要求，它为企业提供了追求卓越绩效的经营管理模式，为各级各行业质量管理奖的评价和企业自我评价提供了依据，它用量化指标（1000分）平衡地评价企业卓越经营的业绩，是评价企业卓越绩效成熟度的标准。在导入卓越绩效模式的过程中，我们要坚持做正确的事，并且把事情做好，是典型的结果导向。卓越绩效模式有11项核心价值观：远见卓越的领导、顾客驱动的卓越、培育学习型组织和个人、尊重员工和合作伙伴、快速的反应和灵活性、关注未来、促进创新和管理、基于事实的管理、社会责任和公民义务、重在结果及创造价值、系统的观念。核心竞争力、创新、工作系统、员工契合度是影响组织卓越绩效的四个最关键因素。

通过这次学习还了解了企业如何撰写自评报告。过程包括建立领导委员会（领导小组4-7人包括最高领导或与最高领导直接汇报的人，可不参与自评报告的撰写但需提供相关资料）、任命组长、涉及人员（如办公室、企业管理、发展与规划、市场与销售、质量与技术、生产运营、人力资源、财务等）、统稿人（具有良好项目协调和沟通技能，对卓越绩效评价准则、企业的实际动作深刻理解，有优秀的文学能力，确保申请的报告真实、准确、流畅引人入胜）。自评报告内容包括目录，组织概述：是对组织现状的简要描述，有组织概况、影

响组织运作的关键因素、组织所处的环境、所面临的挑战，正文：依据《卓越绩效评价准则》、《卓越绩效评价准则实施指南》撰写。正文之后需附有企业合法经营证件复印件、产品/体系认证书（食品生产许可证）复印件、三废治理达标证据、顾客度调查报告、纳税证明、近三年的报告和审计报告复印件、近三年省/部级以上获奖荣誉、其他自认为需提供的证实性材料。

我认为我们应认真学习准则，不断深入理解准则的内函，按照准则的要求去做，进行有效地检查和落实，这样可以帮助企业提高整体绩效，有助于企业获得长期成功，不断地提高产品质量和经营质量，使企业持续快速的健康发展。

第五篇：如何编制卓越绩效自评报告主体部分

卓越绩效自评报告概述

企业领导班子7名成员全部达到了大学本科以上学历，其中研究生学历3人。领导班子始终关注企业外部环境的变化，把企业的愿景、使命、价值观、战略目标统一考虑，对顾客、投资人、地方政府、供应商、员工等相关方的利益进行综合考虑，将企业的价值观、发展方向和目标与内部员工和外部的供应商、合作伙伴进行沟通。企业领导班子致力于创建有利于授权、主动参与、创新和快速反应的环境，致力于形成企业学习和员工学习的环境，致力于实现企业一切按照法律法规要求行事的环境，致力于形成企业自身及供应商、员工等各方面严守诚信经营道德规范的环境，并以身作则地保证以上环境的建立和维护。

公司领导班子意识到，以往的经营思路侧重效益指标而忽视全员绩效指标的建立和考核、侧重经营而忽视管理、侧重制度建设而忽视企业文化建设。结合企业的发展历程、行业特点、内外部环境等具体情况，领导班子发动全员展开了企业价值观大讨论，要求全体员工、尤其是班组长以上人员真正树立以顾客为中心的服务观，树立尊重知识、遵循发展规律的科学发展观，切实保证企业成为学习型企业、个人成为学习型员工，在企业内部形成尊重员工和合作伙伴的和谐环境，公司要求全体人员尤其是中层以上管理人员研究流通行业发展的未来趋势，通过学习对管理思路、管理手段、管理工具进行创新，坚持对企业经营管理过程中形成的各种信息进行分析，保证决策在对绩效进行测量和分析的条件下做出，并要求企业努力超越法规要求，在追求自身效益的同时，自觉 1

履行对社会稳定和发展的责任和公民义务。

在大讨论中，企业200余名员工积极参与，通过研讨会、演讲、讲座、简报等形式，充分分析了公司成立七年来在经营管理上的成功经验和存在的问题，领导班子分别参加了这些活动，并成立了以总经理为负责人的企业价值观分析委员会，对全员讨论的成果进行总结提炼，经职代会研究，最终确定了“尚景、尚人、尚和、尚品、尚道、尚文、尚德”的企业核心价值观，成为企业文化的重要组成部分，也成为全体人员共同遵循的行为准则。

在明确企业价值观的基础上，公司领导班子邀请知名专家学者、地方政府的有关人员共同研究、确定组织的长、短期发展方向及绩效目标。通过对国家产业政策、社会经济发展水平、目标顾客的需求、企业自身可以调动的资源以及企业当前的效益指标进行分析，在均衡全面地考虑顾客及其他相关方的利益的基础上，公司设定了与组织的长短期发展方向相一致的、具有先进性、可行性、可测量性的绩效目标，该目标与公司的战略目标完全吻合。

公司将最终确定的企业价值观、发展方向和绩效目标以内部网站、简报等形式向员工传达，领导班子在研究阶段和实施阶段一共组织了25次专题员工座谈会，了解员工对价值观、发展方向和绩效目标的建议和意见，并有针对性地进行解释说明工作，使得全体员工充分理解企业的要求，并在实际工作中予以贯彻。为使公司的主要供应商和合作伙伴了解公司的企业价值观、发展方向和绩效目标，公司通过业务部项主要供

货商单位发放愿景公司价值观、发展方向调查表，了解对方对公司的建议，此调查表共发放了1500份，收回有效表格1436份，对企业价值观、发展方向的最终确定提供了重要的信息。在确定以上内容后，公司召开了三次“愿景公司价值观、发展方向说明会”，邀请主要供应商到公司，共有来自1000个供应商的1239名代表到会，在会上，由公司总经理亲自向与会人员介绍、说明企业价值观、发展方向和绩效目标，请供应商公司的工作。

公司决策层领导对进入21世纪的旅游形势进行了深入地调查和分析，一致认为企业面临的形势是：转变为现代科技手段与传统管理方式之间的竞争；转变为品牌的竞争。竞争形式更为复杂激烈，说到底是管理素质的竞争，是诚信优质服务的竞争，是对顾客忠诚度的竞争。因此，愿景公司利用2001年全面引入ISO9000族标准、建立企业质量管理体系的契机，全面完善了企业文件化的管理体系，将ISO9000族标准的思想应用于企业各项经营管理工作。为规范企业发展战略的制定和部署，公司制定了《企业发展战略管理控制程序》，确定了战略制定的基本步骤，明确了企业发展战略的制定、部署、考核、修正各环节的主要责任岗位和基本流程，为提高组织的竞争地位和整体绩效提供了具有较强可操作性的保证。

根据《企业发展战略管理控制程序》的规定，公司战略制定过程由董事长主持建立战略策划小组，授权董事长办公室作为战略管理的归口部门，要求总经理、副总经理、总经理助理、各部门一把手参与调研和制订过程，同时要求总经理针对战略制定的情况向临时职代会做出说明，听取职工代表的意见。《程序》规定，战略制定的过程需要聘请熟悉旅

游企业运作规律的专业管理咨询公司参与，同公司战略策划小组一起工作，从理论上和方向上给予必要的支持，并代表公司完成与顾客代表的沟通。

按照《程序》的要求，公司于2009年3月份成立了战略策划小组，聘请企业管理顾问公司参与公司战略策划过程。

战略策划小组按照《程序》所规定的分析企业内外部环境、确定战略目标、选择战略方案、战略方案评估等基本步骤开展工作。小组使用SWOT分析法，对企业的优劣势进行了分析，取得了一致的看法。

公司所确定的战略目标是中国最大的游船零售商、做湖北最大的地接运营商、做鄂西圈最大的组团批发商。

我们将直接顾客按行业、地域、年龄、性别等进行结构分析。同时，根据管理顾问公司的调查，本公司所选定的顾客群对竞争企业的满意度存在不同的表现，表明公司对比某些竞争企业具有优势。

在明确了本公司的关键顾客之后，公司业务部根据《顾客调查控制程序》的要求，对关键顾客开展了有针对性的调查。

针对各次调查的结果，业务部组织相关部门进行分析，制定有针对性的后续工作计划并实施，在下一次的调查中，注意对上一次的后续工作情况进行信息反馈。

公司领导班子高度重视信息工作，总经理多次强调，公司的信息工作不仅仅是销售数据的会综合分析，更为重要的是要根据企业战略规划和过程管理的需要，识别和开发信息源。总经理多次引用“知己知彼、百战不殆”的兵法理论告诫管理人员，我们的发展战略是成为全国排名前

十的商业流通企业，很多企业都希望跻身于前十，如果我们不知道行业的发展水平、不知道竞争对手的发展状况、不知道自己的顾客的需求、不知道影响我们战略实现的各种因素的变化情况，我们就不可能一步一步地实现自己的战略目标。

根据领导班子的要求，公司确定了“信息管理职能化”的原则，赋予电子商务部为信息管理的主管部门。总经理办公室组织召开了由各部门领导参加的信息分析会，其核心议题为“愿景公司需要什么信息”，大家突破了信息局限于销售数据的思维定势，提出了在经营管理中应收及的信息细类，并规定了收集者、收集频率、传递对象等细节。

为保证上述信息的收集、传递工作顺利实施，公司建立了内部局域网，保证每个办公室都可以登陆到网络上。

公司成立10年来，已经对全部运作过程进行策划、规范。在管理顾问公司的指导下，公司领导班子认识到，主要价值创造过程是指为顾客和组织自身的经营创造最大价值的过程，对这个过程的识别是价值创造过程管理的第一步。公司领导班子组织各部门负责人系统地对主要创造价值的过程进行了识别。

通过对主要价值创造过程的识别，使公司对真正为企业提供主要增值的过程有了清晰的了解，找准了企业核心竞争力体现的环节，明确了管理的重点。

公司注重不断地分析、评价企业的绩效，一方面由办公室对分解到各岗位的绩效指标进行月度统计、分析，并将分析结果传递到企业内部各层面；另一方面通过定期的管理评审对企业战略目标的实现情况和经

营情况进行分析，用以调整战略目标、经营目标、质量目标，并改善资源配置情况，保证企业的运作质量。

公司办公室利用平衡计分卡原则，对企业数据进行整合，将所有数据分成四个类别，即财务业绩、顾客与运营、内部管理、创新与发展。公司以这四个方面为出发点，建立了相对完善的指标评价体系，对企业整体绩效进行评价和监测。