TCL王牌公司的人力资源管理

第一篇：TCL王牌公司的人力资源管理

TCL王牌公司的人力资源管理

TCL王牌及其人力资源管理体系

广东惠州的TCL电子集团，凭借一流管理、一流产品、一流服务、一流队伍，以家电、通讯、信息和电工四大支柱产业为基础，核心竞争力不断增强，从市场营销的国际化到生产制造、资本运营的国际化，在可持续发展过程中向世人推出一个具有国际竞争力的中国品牌。王牌彩电是TCL集团规模最大、最具影响力的支柱产品。产品供应链末梢延伸至家居生活的每一个角落。几年来，王牌彩电在国内的市场占有率位居前三名o 2000年4月份公布的中国电子百强排名中TCL名列第三，而2000年上半年的销量排名中TCL又勇夺第一名桂冠o与此同时，在该年中国最有价值品牌的评比中，TCL以105．93亿元的品牌价值名列第五。这是整个TCL人，尤其TCL王牌人引以为自豪的。

TCL王牌的人力资源管理体系比较健全和完善，人力资源部的工作重点主要是：招聘甄选人才；工作业绩考核；员工上岗前后及针对考核结果进行员工培训；结合激励机制及考核结果所进行的工资调整、职位变动等薪酬管理工作。相应地，人力资源部设置了4个组：招聘组、培训组、工资组和绩考组。

人力资源的招聘甄选系统

招聘组的职责是：综合考虑人力成本和公司现状及发展的需要，协助、配合各业务部门进行人员需求预测和规划，制定、实施相应的招聘与调配计划；同时，收集各用人部门反馈的人员使用情况信息，以检查招聘面试指标的有效性，并及时进行改进和完善。

招聘组的职能定位是以服务性为主的职能部门，为各用人部门提供所需的合适人员是招聘组的主要职责。为此，招聘组成员与各部门保持紧密联系，各部门负责将涉及人员变动的远期、近期工作计划及时向招聘组反馈，以便该组实时跟踪掌握各部门的人员需求情况。考虑人工成本等因素，公司对增员控制较严，根据实际需要，招聘组会同各部门按要求拟制增、补员报告，其中要注明所需增补人员原因、到岗时间并具有可操作性的条件和要求，然后报总经理或其授权人审批。通过后，招聘组便通过各种途径进行招聘：委托中介机构进行招聘人才；通过报纸、网络等刊登招聘广告；或直接前往人才市场进行现场招聘。

甄选过程通常包括面试和笔试两个步骤。参与面试的人员要由人力资源部和用人部门组成，由管理类人员和技术类人员搭配。不仅考察应聘者的专业水平，还要了解其语言表达、思维应变、交际能力、协作精神及性格特征等，力求吸纳最合适人选。招聘组成员每年都要参加集团组织的招聘方面的培训，寻求科学有效的面试技巧，探求面试结果与实际工作业绩之间的关联度。

此后，如果面试者对应聘者较为满意，则通知其进行体检，如有大、小三阳等传染性疾病的不合格人员，招聘人员会用适当方式说明情况，婉言谢绝。因为TCL公司是集体就餐，这样做不仅对在厂员工负责，也对应聘者负责，即使是在厂员工，每半年也要体检一次。对体检合格者，招聘组将应聘者资料及面试情况送总经理或授权人审批，最后通知应聘者来公司报到上班、办理手续等。应聘者的所有资料归此组整理归档，并输入公司的人力资源信息管理系统。

以员工培训为核心的人力资源开发系统

培训组的主要职责是：制定公司培训方面的管理制度和方法；为使包括应届大学毕业生在内的各类新员工尽快熟悉本职工作，协助用人部门，负责对其进行岗前培训；与用人部门一道，调查、收集并分析员工的培训需求，参考其他企业的培训经验，制定相应的培训实施计划；反馈培训效果，总结人力资源开发的成功经验与失败教训。

提高员工素质是保持公司竞争力的前提，TCL从集团到所属的各个二级企业均比较重视员工的培训。其中，王牌公司在这方面做得较为突出，它把员工的开发和培训当作企业发展的一项战略措施来抓，配合公司战略管理进行人才开发和员工培训是培训组的主要任务和职责，其培训工作系统有如下几个方面的特点：

首先，培训需求自下向上产生。培训需求来自如下3方面：一是经过工作分析，各部门员工都知道所从事工作的任职资格，如有差距则产生培训需求；二是经过定期的考核评议，根据考核结果，反馈给需要进一步“充电”的有培养前途和潜力的员工，进而产生培训需求三是员工通过日常工作，认识到自身的不足，提出相应的培训需求。培训一定要有需求再培训，培训不是强加于人的，而是“有求才应”的，培训组定期下发培训需求表，让各部门填写培训需求计划。培训组汇总、整理、分析需求，必要时还要进行调查，在可行性分析的基础上及时安排实施计划。

其次，公司培训项目有很强的针对性。对不同层次的员工有不同内容、不同方式的培训。如，针对一线生产员工的岗位技能培训；针对基层管理人员的现场管理、物流规划、动作研究等工业工程方面的培训；针对技术人员的专业知识培训；针对应届新入厂的大学毕业研究生、本科生的企业文化等岗前培训；以及针对高层管理人员的管理理念等方面的培训等。其三，对培训效果进行跟踪反馈。培训要花费一定的费用支出，公司每年在这方面的投资较大。如果只有培训，没有效果跟踪、信息反馈，人力资源开发工作就会陷于盲动，培训效益和作用就会大打折扣。为此，培训组在培训时及培训后均进行跟踪调查，了解培训是否达到了预期效果，并相应地对以后的培训工作进行调整和改进。

该公司员工培训以内部培训为主、送外培训为辅，具有多样化的培训形式。培训组不仅对组织内部有一技之长的员工进行培训，还聘请外部专家来公司讲学，甚至送员工到高校，科研机构等进行脱产培训。但考虑培训成本及可操作性等因素，公司坚持以内部解决为主，充分依靠内部资源，减少费用支出。对内部不能完成的项目则安排送外培训。

工资组的薪酬管理

工资组的职责是：收集并分析同行业及其他行业的薪酬信息，提供决策支持，进行薪酬管理；结合公司情况，研究、制定具有一定竞争性同时体现内部公平性的薪酬政策和方案。公司薪酬管理政策比较灵活，应用利益驱动原理，将员工的收入与企业的效益结合起采。薪酬内容体系除基本工资外，不同工作性质和内容的人员有不同的奖金方案：对于研发中心人员，采用项目工资制，奖金和研究开发成果挂钩；对于生产一线员工，其奖金和当月产量挂钩，以效益奖的形式发放；而其他职能部门的效益奖金则取生产线效益奖的平均数。另外，工资组时刻关注着全国范围内同行业和其他行业的薪酬情况，结合当地消费水平自身实际，研究制定适合本公司的薪酬方案。同时，结合招聘组反馈的招聘信息以及定期的人员流失情况统计，分析本公司薪酬待遇的竞争力，并做相应调整，送总经理批准后实施。与此同时，工资组还研究薪酬福利的激励效应，时刻注视着员工对薪酬待遇的态度，并将信息及时反馈给决策层，为公司战略经营管理提供支持。

人力资源绩效考评的职责＼ 原则和程序

绩效组的职责是协助各部门进行员工考核。为贯彻“能者上、平者让、庸者下”的用人原则，真正将那些对企业发展有贡献和无贡献、贡献大与贡献小的人员区分开来，绩效组负责制定相应的绩效考核管理制度和原则。绩效组在总原则上指导各部门制定科学、合理、可行的考核指标体系，但具体的定性与定量指标尚需各部门结合自身工作内容而定。

定期对员工的工作业绩进行评议是人力资源部的一项重要工作。绩效考核的根本目的就是为了对员工的工作进行总结，鼓励先进，鞭策甚至淘汰落后，真正将员工按能力、绩效、素质等进行区分并区别对待，给员工以压力和动力，改变干好干坏、干多干少一个样的状况。在实际中，许多公司都希望人力资源部拿出一套现成的可操作的考核指标体系，而人力资源部由于不可能对各部门的工作都了解则无法满足此需求。王牌公司在这方面的做法是：人力资源部在考核原则、相关制度及表格设计、考核程序的制定等方面下功夫，各部门则根据自

身工作内容制定具体的考核指标o TCL公司考核方面的操作程序较为严格、规范，并注重实际效果。

TCL公司在绩效考核方面坚持如下基本原则：

1)明确公开原则。公司绩效评议的标准、方法、程序和责任均有明确规定，并且在实际评议操作中严格遵守这些规定。评议的标准都是通过描述工作职责、任职资格、工作量及人员定额等工作分析后确定的，因此能够形成一套科学合理、可操作性强、定性定量指标相结合的考核体系，大大减少了实施中的随意性和主观性。与此同时，评议的程序和责任对全体员工公开，有很强的透明度。

2)客观评议原则。由于考核指标是根据各部门的工作职责导出的，每一项指标都有明确的衡量标准，评议时也紧紧与实际工作业绩相结合，拿业绩与既定标准相比较，尽量避免掺入主观性和感情色彩。

3)同步反馈原则。许多公司评议工作由部门领导指定一成员完成，其他人员签字即可，评议人员仅凭印象打分，没有与被评议者进行沟通，事后也没有将结果反馈给被评议者。TCL公司不仅组织评议小组对被评议者进行评议，还必须首先由被评议者对自己进行自评，并明确规定评议一定要进行面对面的沟通，并将结果反馈给被评议者。在反馈评议结果时，应当向被评议者就结果进行解释，特别对那些自评与他评有较大差异的更要说明原因。同时，肯定成绩，指出不足，并提出改进意见和建议。如果被评议者对他评结果有疑义，可以提交上一级评议机构进行复评。

4)体现差别原则。评议的等级之间有明显的界限，针对不同的结果区别对待，好的可以推荐晋升，差的也要区别处理，对于绩效不高但仍有潜力的，则可以进行培训后再上岗或调岗，对其他差的可以降级甚至辞退，使评议真正起到鼓励先进、鞭策落后的效果。

该公司的评议程序很简单：被评议者首先填写述职报告，与此同时，评议小组成员了解被评议者的工作情况，加以整理分析，并整理评议提纲；接着进入实际的评议阶段，被评议者做简单的自我介绍，介绍自己的优势和劣势，自己的业绩和能力，而评议人员则对其按照评议提纲进行提问；然后将结果整理、汇总，反馈给被评议者及所在部门和人力资源部；最后由人力资源部进行总结，对评议方法、出现问题等进行跟踪。评议提纲主要描述了以下问题，包括：

——你的工作目标及主要工作职责是什么?

——你从事工作的原状、现状、采取的措施、效果等在内的目标完成情况如何?——目前工作中存在的问题和解决的难点是什么?

——你希望加强哪些知识、技能和能力，以提高你在当前工作中的表现?

——未来一年你有什么打算，你的工作目标是什么?

通过上述提问，评议人员就可以了解被评议者的专业知识、分析解决问题的能力、沟通技巧、语言表达能力、思维应变能力及工作计划性等o

“没有问题是最大的问题”，越是在成功和荣誉面前，要求员工越有危机意识和紧迫感，越要保持清醒的认识，不仅认识别人也要认识自己，不仅清楚自己的优势还要了解自己的劣势，必须清楚我们还有哪些需要改进和完善的地方。处处寻找可以改进的地方，时时检讨自己，挑自己的毛病，并探求可以改善的方法和途径，这就是TCL王牌永葆青春的原因所在。

第二篇：宝洁公司人力资源管理

宝洁的人力资源管理案例分析

摘要：始创于1837年的宝洁公司，是世界上最大的日用消费品公司之一。面对不同的种族和文化，它如何找到开启不同市场的金钥匙？究竟是什么构成了这个百年日化帝国的“常青树”？ 校园招聘、内部提升、特色培训及富有竞争力的薪酬福利制度等一整套人力资源体系的有机结合，是宝洁能够持续吸收和留住人才的关键所在，从而使得整个公司能够高效运转。

关键词：人力资源 校园招聘 内部提升 特色培训 薪酬福利

宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，2008年，公司全年销售额近835亿美元，是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。宝洁公司在全球有技术中心 28个，专利数量超过29000项。宝洁公司在全球的80多个国家和地区设有工厂或分公司，拥有127000名员工，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等。宝洁是“最受MBA欢迎的50家企业” 之一，也是“最受中国大学生欢迎的外企”之一。面对不同的种族和文化，它如何找到开启不同市场的金钥匙？究竟是什么构成了这个百年日化帝国的“常青树”？请看其独特的用人机制。

校园招聘、内部提升、特色培训及富有竞争力的薪酬福利制度等一整套人力资源体系的有机结合，是宝洁能够持续吸收和留住人才的关键所在。

选人——在沙浪中淘金：宝洁公司每年都要在全国重点大学举办大规模的招聘会；通过严格有序的招聘，吸引大批富有才干的年轻人。宝洁在大学校园给人的感觉是“太难进”了，即使在北大、清华，宝洁的招聘会也能挤得水泄不通。有限的几个名额，就有数十倍甚至上百倍人去应聘，如此激烈的竞争是罕见的。

宝洁的校园招聘程序为：

1、前期的广告宣传；2邀请大学生参加其校园招聘会；

3、网上申请；

4、笔试，又细分为解难能力测试、英文能力测试和专业技能测试；5面试；6公司发出录用通知书给本人及学校。发放录取通知书后，一旦成为宝洁决定录用的毕业生，人力资源部会专门派一名人力资源部的员工去跟踪服务，定期与录用人保持沟通和联系，把他当成自己的同事来关怀照顾。宝洁公司招聘的特点在于：其一，大多数公司只是指派人力资源部的人去，但在宝洁，是人力资源部配合别的部门去招聘。用人部门亲自来选人，而非人力资源部作为代理来选人。让用人单位参与到挑选应聘者的过程当中去，避免了“不要人的选人，而用人的不参与的怪圈”。其二，科学的评估体系。与一般的国有企业不同，宝洁的招聘体系趋向全面深入，更为科学和更有针对性。改变了招人看证书、凭印象来判断的表面考核制度，从深层次多方位考核应聘人，以事实为依据来考核应聘者的综合素质和能力。其三，富有温情的“招聘后期沟通”，使应聘学生从“良禽择木而栖”的彷徨状态迅速转变为“非他不嫁”的心态，这也是宝洁的过人之处。它扩展了传统意义上的招聘过程，使其不仅限于将合适的人招到公司，而且在招聘过程中迅速地使录取者建立了极强的认同感，使他们更好地融入公司文化。

用人——在想象中长跑：宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业。160多年来，宝洁公司成功的秘诀之一局势内部提升，也就是说所有的员工是从内部提升的，宝洁不会从外面招入一个人来作上司。公司提升员工的唯一标准是员工的能力和贡献，同事员工的国籍也不会影响提升。宝洁很少请猎头公司，而是坚持内部培养、内部提拔的传统。内部提升，是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实组织中的空缺位置。内部提升有很多的优势，首先，内部人员彼此了解。董事会熟悉从公司内部选拔出的人才，能根据其优点把人才牛排刀合适的位置，授以重任也会比较放心。另一方面，内部选拔的人熟悉情况，企业文化因此能够得到延续。其次，内部提升可稳定军心。古埃伊教授认为，在很多企业，成为CEO被看作是”工作竞争的特等奖”,这种竞争能激发高级经理做好自己的工作。从内部提拔CEO无疑保证了竞争框架，让公司高层管理人员认为干得好就能得到那个特等奖，从外部招聘则会打击这部分人的积极性。此外，内部提升还可以防止猜忌造成的人才流失。从外部招聘CEO，本股上市高层主管会担心新的CEO会带来他自己的工作梯队而不重用自己，因而另谋高就。一般来说，内部提拔手段CEO都不会做颠覆性的人事调整，这就保证了工作队伍的稳定。

许多公司只想着“剑走偏锋”，用奇招怪招从别的公司挖人才。其实，挖字本身有时就包含不正当竞争的意思，这种思想极大地制约了人才培养。可以这样比喻：挖来的人才如同引来的女婿，与公司本身只是一种契约关系，与公司的亲和力不够，而公司自己培养的人才如同父子，与公司有一种天然的血亲关系，具有极强的亲和力和凝聚力。现在有的公司常常以高薪，绞尽脑汁挖别人花巨资培养的人才，对公司内部员工 的潜力不注意开发，犯不食近水而到远处挖井的错误。有时却给公司带来“引来女婿赶走儿子”的后果，甚至导致一系列法律纠纷。

有人——在学习中成长：宝洁公司的培训体系在内以一流著称。无论在美国总部还是在中国，都有专门的培训学院。公司通过为每一个员工提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。

培训包括入职培训、语言培训、管理技能培训和商业知识的培训，以及专业技术的在职培训。其特点有三：

一、全员性，公司所有员工都有机会参加各种培训。

二、全程性，内部提升制客观上要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助其成功和发展。

三、针对性，公司根据雇员的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。

人才是一个企业成功的基础，最优秀的人才加上最好的培训发展空间，这就是宝洁成功的基础。宝洁（中国）公司人力资源部经理张伟曾给出了这样一个公司：人才=观念+方法+投入方法为培训体系，投入为资金、人才的投入，观念是该不该培训、会不会白花钱这两个问题的答案。宝洁公司的答案是：员工培训可以为企业带来较高的回报率，培训收益大约是所需投资的30倍；培训过的员工的效率明显提高，企业的全员培训将会带来整体效率的提高，从而加强企业的竞争力。从短期来看，培训费用对公司来说是一个不小的负担，但作为一个企业，应该将眼光放长远，考虑公司的未来发展、长期发展，毅然集中这些难点培训，从根本上打造员工，虽然开始收效甚微，但是从长远的利益而言是非常明智的，实际上是为以后埋下了巨大的财富，实现企业的可持续发展。但凡世界知名企业，都不会吝啬对员工的培训费用。

留人——在激励中提升:宝洁的经济激励主要靠薪酬福利来形成对人才的吸引力。每年，宝洁公司都会请国际知名的咨询公司作市场调查，内容包括同类行业的薪酬水平，知名跨国公司的薪酬水平。然后根据调查结构及时调整薪酬水平，从而使宝洁的薪酬能够具有足够的竞争力。具体的薪酬包括两部分：一块是工资，实行年薪制：另一块是全方位的福利，其中包括中国政府要求给员工购买的福利，公司在国际上统一给员工的福利，以及根据中国实际给予的福利。比如休假，公司同时结合中国和外国的休假，包括五一、十一、中秋、春节、也包括圣诞节。员工同时受到了中资和外资企业的福利。此外，在宝洁公司上级会经常过问下属的意见，及时沟通。同时当下属的工作取得了成绩的时候，上级经理会及进致谢，通过感谢信或者表扬信的方式形成对下属的激励。企业对人的有效激励，人们更多的是关注对员工的直接激励——这肯定是重要的。现实社会中，最为直接有效的激励方式就是薪酬分配，在缺乏激励的环境中，员工的潜力制发挥出20%-30%，甚至可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的80%-90%。所以如果员工对分配制度或者觉得理所当然，那么这种分配制度一定是失败的；而没有达到激励效果的分配对企业而言，是一种巨大的损害。

随着全球经济的发展和员工需求层次的提高，面对员工欲望的不断膨胀和薪酬的相对稳定这一矛盾问题，非薪酬激励手段被人们广泛的应用起来，在现代人力资源管理中发挥着越来越重要的作用。所谓非薪酬激励，则是指通过非货币形式激励手段（如关怀、尊重、表扬等），激励员工工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。当一个人在物质上基本满足以后，来自精神上的奖励就成为需要，尊重和认可也许是最基本的精神奖励。宝洁就非常注重对员工的尊重和认可，使得员工的归属感、价值观与企业价值相吻合，从而形成了对员工更高层次的激励。

“注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一位前任董事长Richard Deupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。” 这是宝洁公司对人才重要性的理解.企业之间的竞争是归根到底是人力资源的竞争。当今世界是一个竞争的世界，企业为了自身的生存和发展，必须不断提高竞争力和核心竞争力。人力资源是一切资源中重要的资源，有效发挥人力资源在核心竞争力制度重要作用，制定人力资源竞争的对策，对于提高企业核心竞争力具有十分重要的意义。

第三篇：公司人力资源管理规范

公司人力资源管理规范

一、招聘

新员工的录用应由用人部门向总务部提交用人申请，总务部与其它部门研究同意后，由总务部统一组织招录。录用条件是遵纪守法、德才兼备、证件齐全。新员工需经一至二个月试用期，试用期满需经用人岗位主管和总务部考核，合格者予以正式录用。未经总务部批准招录的员工，财务部门不予支付工资。

二、离职

1.员工因个人原因主动辞职，需经用人部门和总务部批准，并做好工作交接后，方可离职。

2.员工因工作能力或其它不能胜任本职工作等原因，经用人部门和总务部批准，并做好工作交接后，公司给予辞退。

3.员工因违反法律法规及严重违反公司规章制度时，公司将做出开除处理。

三、日常管理

1.公司员工应按时上下班，不迟到不早退，行政人员、后勤人员请假向总务部报告。车间人员请假向厂长报告。无故不请假者每次将处以罚款100元。

2.行政人员应每周做出工作总结，每周一以书面形式报告总经理。行政人员出差应做出出差日报，回公司后以书面形式报告总经理。

3.车间人员的出勤情况应填写出勤日报，每日报总务部，包括迟到、早退、请假、加班等。

4.公司员工应积极参加公司组织的各种培训。

5.公司员工应明确岗位责任制，努力做好本职工作。

6.公司应完善员工档案管理。.******有限公司

2012年6月1日

第四篇：公司人力资源管理基本规范

北京首信股份有限公司人力资源管理制度

北京首信股份有限公司人力资源管理基本规范

第一章总则

第一条人力资源是公司获得持久竞争优势的可靠资源。为建立一种面向市场、富有活力的人力资源管理体制，建设一支职业化的人力资源管理队伍，提高公司人力资源管理整体水平，以便于充分挖掘员工的潜力，提升企业价值，特制定本规范。

第二条人力资源管理理念

（一）以人为本：尊重人、信任人、关心人、造就人。

（二）制度管理：明晰组织管理体系；健全相关管理制度；制度面前人人平等；制度有不适应之处，先按制度办理，再提出修改建议并通过相关程序予以修订。

第三条人力资源管理核心流程：吸引人才、使用人才、激励人才、发展人才、留住人才。

第四条本规范适用于所有与公司建立劳动关系的人员。

第二章人力资源管理组织体系

第五条公司人力资源管理组织体系图：

第六条

（一）制定公司人力资源战略及实施计划，为公司的发展提供及时、有力的人力资源保证；

（二）负责公司对人力资源进行开发、培育和优化配置，造就一批管理、研发、营销等领域的优秀人才；

（三）建立、完善与人才战略相配套的激励机制，不断形成优胜劣汰、竞争上岗从而使优秀人才脱颖而出的良好氛围。

第七条各二级单位人事专员及各职能部室人事协调员在行政关系上受本单位负责人管辖，在业务上接受公司人力资源部的指导，在人力资源部授权范围内积极开展本单位的人力资源管理工作。人力资源部对各单位人事专员的年终考核、任免有建议权。

第八条人力资源管理人员素质要求

（一）基本要求：态度热情、服务周到、处事公正、专业技能娴熟。

（二）较高要求：对高新技术行业业界情况有全面了解，对公司的战略发展方向有精深把握，能从战略高度上理解、实施和变革公司人力资源管理，提升企业价值。

第九条人力资源管理绝不仅仅是人力资源管理部门的职责，而是公司全体管理者的职责。各级管理人员在人力资源管理方面负有以下责任：

向公司举荐人才的责任；

记录、评价、指导、支持、激励、协调、约束下属工作行为的责任；

（三）开发、培养员工能力的责任。

第十条各级管理人员的工作准则

为了增强人力资源管理制度的实际意义，充分发挥公司人力资源的价值，各级管理人员在制定、执行和变革制度过程中，应遵循下列原则：

（一）有利于公平、公正和公开；

（二）有利于提高工作群体的成果与效率；

（三）有利于公司的人才队伍建设；

（四）有利于公司的成长。

第十一条公司将在时机成熟的时候组建公司人力资源委员会，以便于履行以下主要职责：

对公司的主要经理及后备人才进行评价、考核、培养及晋升； 审批公司在薪资、报酬方面的重大决策。

第三章人力资源信息管理

第十二条为保障合理配置人才，公司人力资源部组建信息中心。公司各单位人力资源管理部门要相应作好人才储备工作，即建立内部人才信息库和外部人才信息库。

第十三条内部人才信息库是对公司内各类管理或专业人才进行动态掌握，包括员工简历、考核资料、培训记录以及其它材料的整理归档。

外部人才信息库是在本公司外部人才市场上，对公司目前需求或

预期需求的各类管理或专业人才，尤其是同行业甚至竞争对手的人才的信息收集情况。

第十四条公司将借助现代化的人力资源管理软件，逐步实现人力资源管理信息化。

第四章员工权利和相关义务

第十五条所有与公司存在和建立劳动关系的人员都要求与公司签订劳动合同（协议），籍此明确公司与员工双方的权力、义务。

第十六条公司在人才配置上实行竞争和双向选择机制，通过内部人才开发和外部人才市场相结合，实现人力资源的合理配置。公司不提倡、不保证终身聘任，但公司将通过合理使用和不断培训相结合的机制来提高员工的终身就业能力。

第十七条公司内全体员工，无论职务高低、分工不同及性别差异，在人格方面、在制度面前人人平等。

第十八条员工必须具有高度的责任心和主人翁意识，诚信，务实，高效，敬业，发扬团队协作精神，保守公司秘密，维护公司信誉和形象。

第十九条员工拥有公司经营管理的建议权。员工在认为自己受到不公正待遇时，可以通过正当渠道和程序、在不影响工作的前提下，向上级提出申诉。上级应及时就申诉问题做出明确答复。

第五章人力资源管理相关规定

第二十条公司招聘录用员工管理参见《北京首信股份有限公司员工招聘录用管理办法》；

第二十一条公司人事异动管理参见《北京首信股份有限公司员工人事异动管理办法》；

第二十二条公司员工培训管理参见《北京首信股份有限公司员工培训管理办法》；

第二十三条公司员工绩效管理参见《北京首信股份有限公司员工绩效管理办法》；

第二十四条公司员工薪资福利管理参见《北京首信股份有限公司员工薪资福利管理办法》；

第二十五条公司员工考勤休假管理参见《北京首信股份有限公司员工考勤休假管理办法》；

第二十六条员工行为规范及相关处分见《北京首信股份有限公司员工手册》。

第六章附 则

第二十七条本规范由本公司人力资源管理部负责解释。

第二十八条本规范经本公司董事会审议通过后自下发之日起实施。

第五篇：谷歌公司人力资源管理分析

谷歌公司人力资源管理分析

0911061125 陆芸

“Google”是一个凡是互联网使用者几乎都知道的名字，越来越多的人离不开这个公司提供的服务，这个公司也不断的推出新鲜理念的服务让更多的互联网使用者受益，也有越来越多的人为加入这个神秘的公司做着不懈的努力。Google的使命：整合全球的信息，使其为每个人所用，让所有人受益。Google是目前被公认为全球最大的搜索引擎，用户通过访问Google简单的不能再简单的网页，可以瞬间找到所有想要的隶属与全球各个角落的信息。在经历2004年上市之后，Google开始井喷式的发展，一举成为市值最高的企业，企业规模也随之扩张，快速的扩张让Google面临着方方面面的考验，对于一个以人才见长的企业，人力资源管理能否适应Google的快速发展？能否帮助变成大象的Google一如既往地前行，并支撑这个新巨头的，这是Google面临的最大的挑战。

其实，Google几年来的发展说明，他们已经解决了这个挑战，不断吸纳顶尖人才，远低于同业的员工流失率，创新而富有特色的企业文化等，都是不同侧面的佐证。

本篇文章就是从不同的角度来分析和表述谷歌公司人力资源管理的特点、它存在的问题以及一些改进的建议，以支持我国互联网创新企业的实现和可持续的发展。

首先是谷歌公司的人力资源管理的特点，我认为谷歌公司的管理特色最重要的一个特点就是创新，摒除了传统公司管理环节的不足之处，而采纳了针对公司自身特点的创新管理方式是它成功的重要因素。

文化管理：

不断创新是互联网企业的生存法则之一，以工程师为主体是互联网行业的人才架构的特色。Google作为互联网行业的巨头一直秉承着“我们只雇佣最聪明的人”的人才宗旨，Google相信，只有“最聪明的人”才能在这个全新的互联网领域不断创新。其两位创始人甚至对于所有领域的人才都偏爱有加，如果你是脑外科或是火箭研究领域的博士，也可能有机会去Google工作，现在Google的员工中就包含一名火箭领域的科学家和一名脑外科医生。“Google是以研发人员为中心的公司，倡导“工程师文化”。因此Google倡导并鼓励一种创新、民主的企业文化，从工程师的观念创新，落实到产品设计，最后延伸到管理，在Google的每一个环节都有体现。”Google大中华区人力资源总监邓涛说。

毫无疑问，Google的成功，从很大程度上要归功于其吸引人才的能力，以及适合新人发挥的企业文化。

Google主张开放自由、民主的企业文化，“Google一直秉承吸引最聪明的人才来Google工作的理念，要想吸引最聪明的人来创新，就要先给人才创造一个非常开放、宽松的环境。管理上的“民主”就要求每一个管理者面对下属的提议不能直接回复“NO”，而是得说可以考虑如何帮助他发展。”

“Google希望创造一个百家争鸣的氛围，使大家能够和敢于发表自己的看法，给各种创意一个去试验的机会。可以想象，如果在互联网企业中形成“领导说不可以就不可以”的文化，企业又怎能领先技术发展？产品又怎能满足客户多变的需求？所以，在Google，我们强调：第一是要允许你做；第二是给你资源帮你做；第三是允许你犯错误。这就是我们追求的创新文化，要让每个人的想法、有机会去实现。”

Google拥有Google文化委员会，在督导文化推广的同时，也倡导一些活动主题，由员工来组织相应的活动，比如社区活动、活动和资助残疾人活动等。员工拥有更多的主动权，参与的兴趣也会更加浓厚。

有人把Google式文化创新称为德鲁克式理想“工作应当体现人的社会价值，如机会、社交、认同以及个人满足，而非仅仅反映成本、效率一类的商业价值”。Google成功证明了

德鲁克式理想的先进性，传统的先对员工产生怀疑，而后防微杜渐的人力资源管理方式并非最好的解决办法。优秀的管理者应尽全力给予员工信任，并让他们最大程度地发挥自己的聪明才智，不过分关注眼前利益而做长远打算，才能为企业的发展铺好更宽阔的道路。邓涛认为，这种方式不仅促进了创新，而且可以有效地节约管理成本，得到事半功倍的效果。

时间管理：

Google的员工从来不用在乎早上闹铃会不会准时响起，员工可以悠闲自得地去上班，如果你看见急匆匆赶往办公室的员工，那绝对不是担心迟到，也许是为了和同事会合去享受Google提供的免费大餐。Google提倡的弹性工作制不同于其他企业，Google充分相信员工，把工作时间的掌控权交由员工，由员工根据自己的喜好自由安排时间。

很多人评价，在Google工作更像在自己家办公，饿了可以去吃东西，中式的、西式的，如果你不怕发胖，可以尽情地吃；困了可以小睡；玩兴大发时可以和同事PK一场桌球；哪里不舒服了，随时可以享受到按摩师的到位服务。在Google看来，这是，更是为员工打造宽松、自由的环境。

“我们相信每一位来Google工作的员工都是聪明人，聪明人都会自己安排好时间，自己主动去工作。”邓涛说，Google有数不清的项目经理，但没有人坐在那里等待上级安排工作，大家都是积极主动地去寻找项目。

自由项目管理：

Google鼓励员工用20%的工作时间去做自己想做的事情，即使是和手头的工作完全不相干的项目也可以。很多Google推出的产品都是员工用20%的个人时间设计完成的，这些产品都非常成功。以这次四川地震为例，很多员工利用自己20%的个人时间设计了通过Google地图帮助救援人员搜救的产品，也有员工设计了帮助幸存者寻找亲人的产品，“这些都是员工自发组织的，没有任何人去下达这样的工作安排，我们也会充分支持员工的想法。”员工不但有自己掌控的时间，甚至可以决定自己做什么项目，员工完成一个项目之后，他便可以和项目主管提出申请，选择自己感兴趣的项目。一般情况下，项目主管都会支持员工的想法，如果遇到不同的意见，也以协商为主，项目主管会帮助员工分析自身的优势，给员工提出建议，但最终的决定权依旧掌握在员工手中。“要给大家一定的空间去做自己想做的事情，有一些员工有一些想法，没有时间怎么办？公司会给员工时间去做。很多员工利用这些事将自己创新的想法变成现实产品，对于这种创新，Google非常鼓励。据邓涛介绍，”公司会根据员工的发明、创造以及给公司带来的回报，对员工进行各样的奖励。“

“我们的组织机构非常扁平，而不是传统的金字塔型组织结构。老板与员工之间，并没有有强烈的职位等级观念，我们更倡导民主的工作氛围。”员工可以随时表达自己的想法，甚至提出与管理层不同的想法，如果管理者过于专制，马上就会通过Google的方式反映出管理者的方式不符合Google的文化，管理者如果不注意修正自己的做法，很可能会影响其在Google的发展。

在Google，员工晋升强调民主和自由，在每年的一到两次的晋升机会中，如果员工觉得自己合适，就可以在系统中提出申请，不必非要等主管提拔才行，只要同事认可，并顺利通过审核就可以实现。

尽管Google提供开放、宽松的工作环境，员工可以用20%的时间做自己喜欢的事情，但这些的前提是在不影响本职工作的情况下，“公司会给员工提供各种环境，关键是员工自己怎样去安排工作，去掌控时间。工作完成的快速有效肯定会有奖励，完成的正好也很好，如果不能完成，对不起，我们也有绩效评估体系，员工也会受到一定的管理。自律和纪律永远是相辅相成的，没有纪律就没有自由。”邓涛说。

人才管理：

“我们只雇佣最聪明的人。”既反映出Google对于人才的高标准要求，也折射出苛求完

美的人才理念。邓涛说，“从公司出现职位空缺，到招聘到适合的人才，一般需要三个月的时间，我们的理念是宁缺毋滥。”邓涛强调。在美国总部，公司创办的初期，Google的两位创始人会参与所有人的面试，后因公司规模不断壮大而放弃，但即使到了今天，Google两位创始人仍然会审查招聘委员会每周的工作情况，并对一些应聘者的资格提出意见。

有资料显示，最终获得Google工作职位的应聘者平均需要通过6.2次面试。参与面试的面试官，除了人力资源部和岗位需求部门，也会邀请跨部门甚至跨区域的人员参与面试，如此严谨的招聘流程，是为了确保最终进入Google的员工真正适合Google。

“跨部门、跨区域的人员参与面试，一方面考察面试人员的协作能力，另一方面也考察其是否愿意与应聘者共事，同时还考察应聘者是否符合公司的文化，最后每个面试者写下评语，每个人的评语都有可能影响应聘者是否会被录取。”邓涛介绍说。

Google非常鼓励内部员工推荐应聘者，“员工对于公司文化非常了解，我们认为，员工推荐的人才更适应公司文化。”如果员工推荐的人才最终被Google录用，公司会对员工进行奖励。在美国总部，奖金高达2000美元在中国的奖金数额也颇有吸引力。据邓涛说，“现在，Google内部的员工有大约45%是通过员工推荐来的，事实证明这是一种非常有效的招聘方式。”

公司会向新员工提供相应的企业文化，尤其对职业经理人，很多职业经理人因为经验和思维的原因，并不能很快适应Google开放、民主的工作氛围，“职业经理人很容易因以往的工作形成习惯，我们在招聘时会注意寻找既符合公司文化又是善于学习的人，如果你有经验，不善于学习，不善于改变自己，将很难在Google成功，因为Google和任何一家公司都不一样，这就要求进入Google的职业经理人要非常善于挑战自己，学习能力要很强。职业经理人进入Google后，我们会对他们进行系统的培训，会引导他们适应Google的文化。”

绩效管理：

Google具有非常完善的、基于团队的考核机制。员工每个季度都有自己明确的工作目标，而且因为互联网公司都有自己的网络管理平台，比如，工程师每周的项目做到了什么程度对对所有员工都是透明的，这为员工的绩效考核提供了很好的管理工具。

Google的考核分不同的等级，对排在末位的员工有相应的帮助措施，特别重视排名最靠后的5%的员工，公司将集中找出原因，发现问题，建立信心，帮助他们赶上来，但也不排除会将一些人淘汰出局。而对最好的5%～10%的员工，每年都会得到充分的奖励和荣誉。Google的人才流失率一直低于行业水平，用邓涛的话说，就是“前所未有的低。”这也从一个侧面，证明了Google在人力资源管理工作上的创新是卓有成效和颇具特色的。

虽然大量的谷歌员工和其他合伙经营人都十分看好谷歌公司的管理制度，但是我们不得不承认，谷歌公司现在在人力资源管理方面还存在着三大问题，分别为“20%时间项目名存实亡”、普通员工升迁无望以及公司整体效率低下。大量谷歌员工认为，由于谷歌员工规模过大，因此很难使该公司找回创业初期阶段的活力，一些员工因此而考虑跳槽。谷歌员工称，在谷歌当前存在的“大企业病”当中，尤以下面三个问题表现得最为明显：

“20%时间项目”名存实亡：

谷歌一直鼓励员工在平时工作当中，拿出20%时间关心自己感兴趣的其他研究项目。但不少谷歌员工透露，由于工作压力加大，目前“20%时间项目”实际上已经名存实亡。另一方面，即使少量20%项目产品在公司内部发布，但绝大部分员工迫于工作压力，根本没有时间来试用此类产品。换句话说，“20%时间项目”已经无法发挥出鼓励员工积极从事产品开发的作用。

普通员工升迁无望：

此前有报道称，谷歌为阻止员工跳槽至Twitter、Facebook等竞争对手处，承诺给予欲跳槽员工巨额股票期权奖励。尽管如此，由于谷歌员工总量庞大，大量普通员工感觉到自己

升迁(或加薪)无望。

公司整体工作效率低下：

谷歌员工称，对于谷歌技术人员而言，新项目要获得批准需花上较长时间。另一方面，由于谷歌部门众多，某个开发部门提出新创意后，却被告知别的开发部门已经在进行类似技术开发。

尽管谷歌当前存在这样或那样的问题，但整体上看，谷歌的人力资源问题还是功大于过。对此，我提出对这些问题的自己的建议。

首先就是要积极收集反馈意见。公司的员工可以在发现问题的时候即时地发邮件给自己的上层甚至于是高管层，上层接受到信息之后就可以开会讨论问题的解决方案，及时跟进各自所负责项目的开发进度及市场前景。其次，要尊重工程师，在面对同行竞争者的巨大压力下，工程师可以说是技术支持的重要员工，谷歌应将开发人员视为“自己人”，提供不同待遇，这样就可以避免员工频繁跳槽去其他公司的现象。最后一点，就是在人力资源的管理上要做到统一，不能再众多部门中有两种方案的实行，就像上文所讲的，某开发部提出创意后发现别的部门已经在进行开发，这样的情况对公司前景是十分不利的。应该在别的开发部门提出创新方案时就及时通知别的开发部门，而不是等别的部门自己得知这个项目已经在开发中，这样不仅浪费时间而且浪费精力。

总而言之，现今谷歌公司的规模在不断扩大的同时，一直能保持自己具有特色的人力资源管理模式是十分有利的，从谷歌员工的整体态度看，谷歌的企业活力仍然远好于其他大企业，如微软，而对谷歌今后最大的挑战还是：让这种管理模式一直保持这种活力并且不断完善下去。