Google公司人力资源管理5篇

第一篇：Google公司人力资源管理

姓名：董红霞班级：会计101学号：10363093指导教师：刘阳

如今，Google已成为所谓“最成功的互联网公司”的代名词。Google的成功的很大程度上来源于其独特的人力资源管理，用CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)的话说，就是“份额第一，收入第二”。Google公司之所以在自己的领域成功在很大的程度上来自于企业成功的战略计划、不断增加更新的核心能力、高效的企业绩效与薪酬管理、严格的人力资源培训、广泛的人力资源外包，这些都离不开Google杰出的人力资源管理。

Google公司的核心能力来源于五个方面：一是建立了适合企业特点的公司治理结构和企业理念，二是高效的管理团队，三是独特的企业价值观，四是建立了一套成功的商业模式，五是能够拥有自己的核心技术。Google公司核心能力的培养是要求整合企业内部的知识，同时提高企业为客户创造价值的能力两个相互结合的方面来实现的。在此基础上，通过针对不同类型的人力资源，开发分层分类的人力资源管理系统（具体包括招聘、培训、工作设计、报酬和绩效评价等人力资源管理实践）可以通过机制来实现对企业核心能力支撑。

Google公司通过人力资源战略规划赋予里Google公司无穷的活力。

首先，Google通过人力资源战略规划职位能实现企业战略与人力资源的有效衔接，使人力资源规划成为企业战略落得的工具之一。

其次，Google通过有效的人力资源战略与规划使人力资源管理具有前瞻性与战略性，使人力资本 优先投资和开发，基于战略进行人才储备，以满足Google高速成长和未来发展需要。

最后，因为人力资源规划是一门技术性和操作性都很强的人力资源专业职能，Google公司通过人力资源规划技术的创新，提高人力资源战略规划的有效性和可操作性。

Google公司通过许多职位分析法对企业人力资源进行管理，其中使用最多的便是通用职位分析法。Google使用通用职位分析法因为它具有灵活性强、易操作、适用范围广等显著点。一般Google在职位分析中主要使用问卷法、访谈法、观察法、SME、会议法。而SME会议法是最具有代表性的。Google常常会召集许多与职位相关的员工，大家在一起集思广益，在SEM是会议之后，还负担最终职位分析成果、并加以推广运用的重要职能。

Google公司通过积极有效的薪酬管理体系促使Google这个整体快速稳定发展，Google通过薪酬实现员工满意及相关利益者之间的价值平衡，吸引、激励并保留企业所需要的核心人才。支撑企业战略，提升企业竞争力，并最终达成企业目标。Google还通过发放个人薪酬，团队薪酬，企业薪酬来激励员工。

而在最在乎员工个人幸福的今天，Google被《财富》杂志选为2012年美国最适合工作的公司，微软排名第76，而苹果、亚马逊和Facebook甚至都没有进入名单。如果央视去Google餐厅里问“你幸福吗”，应该会有不少Google群众纷纷表示满意。

公司需要提升与保持员工的幸福感不仅是种价值观，更是种能力。Google是怎么做到的呢？——除了它的确很有钱以外？Slate.com发表了特写报道《一台幸福机器》，详细介绍了Google的人力资源部门如何运转，从而让Google成为美国最适合工作的公司。

几年以前，Google的人力资源部门就已经注意到了一个问题：许多女性员工正在离开这家公司。跟大多数硅谷软件公司一样，Google的大部分员工都是男性，公司高管长久以来一直都在将提高女性员工人数作为优先任务。但是，女性员工正在离开Google的事实并不只是一个性别平等的问题——而且还对这家公司的盈利造成了影响。与其他绝大多数领域不一样，一流科技员工的市场竞争尤其激烈。Google正在与苹果、Facebook、亚马逊、微软及其他大量创业公司就聘用员工的问题展开竞争，因此每名员工的离去都会触发代价高昂的、旷日持久的招聘程序。

在工作在加州山景城之外的人看来，Google对其员工幸福的监控程度看起来是荒谬的。女性离职率表明，这家公司的“幸福机器”可能出了一些问题。而如果有任何迹象表明Google员工的幸福度正在下降，那么找出为何需要以及如何解决这个问题就是Google人力资源部门的任务。

Google将其人力资源部门称为“People Operations”，但这家公司中的大多数员工都会将其简称为“POPS”。这个部门的负责人是拉兹洛-布克，他现年40岁，是一个衣着整齐、说话温和的人，在六年前加入Google。

布克表示，当POPS部门审视Google的女性员工问题时，该部门发现这是一个“新妈妈”的问题：与Google的平均离职率相比，最近刚刚生过孩子的女性员工的离职率要高出一倍。在那时，Google提供符合行业标准的产假计划。在一名女性员工生育以后，她将获得12个星期的带薪假期。对加利福尼亚州办公室其他所有新做父母的员工来说，该公司提供七个星期的带薪假期，该州以外的员工则不适用这一产假计划。

因此，在2007年布克改变了计划。现在，新妈妈将获得五个月的带薪假期，这期间她们将获得全额工资和福利。而且，新妈妈还可以按照自己的意愿任意分割产假，包括在预产期以前休一部分假期。如果新妈妈喜欢的话，那么可以在生育以后休假两个月，回到公司工作一段时间，然后在孩子长大时再休剩下的假期。此外，Google还开始为全球所有员工提供七个星期的新父母产假。

Google慷慨的产假计划很可能不会让人感到惊讶，这家公司大出风头的各种额外津贴——免费的美食、现场洗衣店、配备WiFi无线功能的通勤班车——在企业界中都是传奇性的，而且已经推动了一种文化的产生，那就是科技公司员工的奢侈要求正在日益增长。

有些时候，Google的慷慨赠与听起来有些过分——从盈利的角度来看超群但却浪费。举例来说，在去年8月份，《福布斯》杂志披露了一项以前从未对外宣布过的Google额外津贴——当一名员工身故以后，这家公司会在随后十年时间里向其配偶或家庭伴侣支付相当于这名员工薪水一半的补贴。

但是，就此作出结论称Google发放这种额外津贴只是为了让自己变得友善，那就错了。POPS部门会严格监控员工如何对福利作出回应的一系列数据，很少会白白扔钱。

产假的改变是一个例子，表明POPS部门是如何帮助Google成为美国最好雇主的。在布克的领导下，Google人力资源部门的运作方式更像是严格的科学实验室，而不是大多数人想起人力资源部门时所会想象到的那种令人讨厌的“门厅监控者”。POPS部门的核心是一项复杂的员工数据追踪计划，此举是为了对Google员工生活的每个方面都带来经验主义的确定性——不只是高水平的薪酬和福利，而且还有听起来并不重要的细节，如最理想的自助餐厅桌子尺寸和形状，以及最理想的午餐队列长度等。

在过去两年时间里，Google甚至还聘用了社会科学家来对这家公司进行研究。这些科学家进行了数十项有关员工的实验，目的是回答有关管理大型公司最好方式的问题。

数据为先

在人力资源方面采取严格标准来自于Google更广泛的企业文化。Google的大多数员工都是工程师，他们要求数据支持来改变自己的行动方式。最早的例子之一是POPS部 门为精简Google聘用程序而采取的措施。在最早的几年时间里，Google在硅谷变得声名狼藉，原因是其要求应聘者接受许多面试。“我们的直觉是，员工对Google来说代表 着一切，因此这家公司中的所有人都应可以面试一名应聘者。”布克说道。

人力资源部门员工则对这种方法持怀疑态度；面试程序不仅会导致招聘流 程放缓，而且还会损害Google在潜在应聘者中的声誉。因此，现任Google人事部门主管的托德。卡莱尔在当时进行了一项研究，目的是查明一名应聘者应接受多少次面 试。他对Google的数十种聘用决策进行了分析，追踪面试官在对一名应聘者进行面试后对其给出的评分。在对数据进行仔细研究后，卡莱尔发现最佳的“面试率”—— 也就是应聘者的平均得分聚合为最终评分以后的面试次数——为四次。“在经过四次面试你以后，”卡莱尔说道。“就会出现收益递减的效果。”在他提出这些数据 以后，Google的工程师“大军”被说服了。

培训中层

Google的人力资源部门已经发现了许多诸如此类的最佳组织行为的“珍闻”，其中最大的发现是中层经理人很重要，这推翻了Google联合创始人拉里。佩奇和塞吉。布林原 本的假设，那就是你能运营一家没人是其他人上司的公司。POPS部门作出这种结论的基础是，公司经理人在两方面反馈调查中所得到的评分，将经理人的下属及 上司对其工作的想法考虑在内。当分析师将表现最好和最差的经理人进行对比时，他们会发现一种明显的差别——最好的经理人的离职率较低（这意味着离开自己团 队的员工人数较少），而且这些经理人的团队从许多标准来看都拥有高得多的生产力。

“我们能向他们证明，那些脑壳尖尖的呆伯特漫画会对他们的 工作造成影响。”PiLab分析师詹妮弗。科索斯基说道。更加重要的是，分析师能利用他们的研究结果来让表现不好的经理人变得更好。在对成功经理人从其团 队那里得到的反馈信息进行提炼后，研究者将其总结为八个重点句。这些重点句听起来过于含糊——“高得分的经理人是很好的教练”“好的交流者”“不要微观管理”，诸如此类——但这些重点句行得通：当POPS部门在整个组织内部散播这些事实，并对作为目标的不成功经理人进行辅导以后，他们发现这家公司的管理队伍得到了改善。其结果是，Google经理人的整体回馈评分自2009年以来每年都有所改善。

涨薪比奖金更带劲

POPS 部门所发现的另一件重大的事情则是，如何向一名员工发更多的钱。在2010年中，受经济衰退以及来自于其他公司的竞争增强的影响，时任Google首席执行官的埃里克-施密特决定给所有

Google员工提高薪水；而判定提薪是否最好的方式正是POPS部门的职责。这个部门进行了一项“联合调查”，要求员工在多项薪酬计划中 选择最好的。举例来说，是将薪水提高1000美元，还是拿2000美元的奖金？“我们发现，他们最看重的是基本薪水。”POPS旗下“人员分析”团队负责 人塞提说道。“当我们提供某种水平的奖金时，他们会把一美元当作一美元；但如果你给他们提高基本工资，那么他们会把一美元当作一美元以上，原因是其具有长 期的确定性。”在2010年秋天，施密特宣布所有Google员工都将获得10%的加薪。塞提表示，Google员工当时感到万分高兴——许多人都说，Google宣布的这一消息 是他们在这家公司中供职以来最开心的时刻，数据也显示那一年的Google员工满意度直线上升。与此同时，Google员工的离职率也有所下降。

一些细碎的发现

POPS 部门还发现了其他一些不那么重要的事实：为了推进员工向其401（k）计划捐款，POPS部门发现，向员工发出许多提醒是最好的；此外，如果在提醒中建议采取“进取型的”储蓄目标，那么会是更好的举措。如果请求一名员工向其退休计划贡献8000美元而不是2000美元，那么这名员工就会倾向于贡献更多，即使他负担不起8000美元，还是会比在Google建议其贡献2000美元的情况下捐出更多。至于自助餐厅的问题，研究人员发现理想的午餐队列长度应该是三到四分 钟——这一时间长度足够短，能让人们不会浪费时间；同时又足够长，能让他们结识新朋友。桌子应该够长，因此彼此之间原本互不相识的员工会被迫聊天。在进行 一次实验以后，Google发现在自助餐厅中将8英尺的盘子与12英尺的盘子放在一起，能鼓励员工吃更健康的食品。

用数据来解答管理的终极问题

布克的最终目标是，利用Google的经验来解答有关工作场所的某些重大问题：领导者究竟是天生的，还是人造的？与个人相比，团队是否能让工作做得更好？个人是否能在自己的整个生命中都维持很好的表现？POPS部门现在距离解答这些问题还很遥远，但布克极力主张，Google最终能充分阐明其中的一些问题。“通过能进行数学计算的分析人才，我们有能力成 为一家数据推动的公司，”他说道，“我们还拥有足够大的规模，因此有能力进行实验，这些实验从统计学来说是很有效的。”

布克极力主张，Google的研究结果可能会让所有人的工作都有所改善。“你会把更多时间放在工作上，而不是放在做其他的事情上。”他说道，“如果你每天工作8个或是10个小时，那么工作时间就比睡眠时间更多，比花在夫妻共处的时间上也更长。”

当现在的一些企业正面临着全球化和信息技术高速发展所带来的冲击时，Google公司却依然坚挺，不仅品靠其独特的明确的核心能力、人力资源战略规划、职位分享与职位评价、绩效管理及薪酬管理，还凭借Google独特的幸福魅力，在世界不断发展，人们不断追求和谐生活的今天，给每一位员工最温暖的待遇。用其独特的魅力紧紧地牵引着每位员工，不断向前迈步，我相信谷歌一定会越来越好！

第二篇：宝洁公司人力资源管理

宝洁的人力资源管理案例分析

摘要：始创于1837年的宝洁公司，是世界上最大的日用消费品公司之一。面对不同的种族和文化，它如何找到开启不同市场的金钥匙？究竟是什么构成了这个百年日化帝国的“常青树”？ 校园招聘、内部提升、特色培训及富有竞争力的薪酬福利制度等一整套人力资源体系的有机结合，是宝洁能够持续吸收和留住人才的关键所在，从而使得整个公司能够高效运转。

关键词：人力资源 校园招聘 内部提升 特色培训 薪酬福利

宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，2008年，公司全年销售额近835亿美元，是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。宝洁公司在全球有技术中心 28个，专利数量超过29000项。宝洁公司在全球的80多个国家和地区设有工厂或分公司，拥有127000名员工，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等。宝洁是“最受MBA欢迎的50家企业” 之一，也是“最受中国大学生欢迎的外企”之一。面对不同的种族和文化，它如何找到开启不同市场的金钥匙？究竟是什么构成了这个百年日化帝国的“常青树”？请看其独特的用人机制。

校园招聘、内部提升、特色培训及富有竞争力的薪酬福利制度等一整套人力资源体系的有机结合，是宝洁能够持续吸收和留住人才的关键所在。

选人——在沙浪中淘金：宝洁公司每年都要在全国重点大学举办大规模的招聘会；通过严格有序的招聘，吸引大批富有才干的年轻人。宝洁在大学校园给人的感觉是“太难进”了，即使在北大、清华，宝洁的招聘会也能挤得水泄不通。有限的几个名额，就有数十倍甚至上百倍人去应聘，如此激烈的竞争是罕见的。

宝洁的校园招聘程序为：

1、前期的广告宣传；2邀请大学生参加其校园招聘会；

3、网上申请；

4、笔试，又细分为解难能力测试、英文能力测试和专业技能测试；5面试；6公司发出录用通知书给本人及学校。发放录取通知书后，一旦成为宝洁决定录用的毕业生，人力资源部会专门派一名人力资源部的员工去跟踪服务，定期与录用人保持沟通和联系，把他当成自己的同事来关怀照顾。宝洁公司招聘的特点在于：其一，大多数公司只是指派人力资源部的人去，但在宝洁，是人力资源部配合别的部门去招聘。用人部门亲自来选人，而非人力资源部作为代理来选人。让用人单位参与到挑选应聘者的过程当中去，避免了“不要人的选人，而用人的不参与的怪圈”。其二，科学的评估体系。与一般的国有企业不同，宝洁的招聘体系趋向全面深入，更为科学和更有针对性。改变了招人看证书、凭印象来判断的表面考核制度，从深层次多方位考核应聘人，以事实为依据来考核应聘者的综合素质和能力。其三，富有温情的“招聘后期沟通”，使应聘学生从“良禽择木而栖”的彷徨状态迅速转变为“非他不嫁”的心态，这也是宝洁的过人之处。它扩展了传统意义上的招聘过程，使其不仅限于将合适的人招到公司，而且在招聘过程中迅速地使录取者建立了极强的认同感，使他们更好地融入公司文化。

用人——在想象中长跑：宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业。160多年来，宝洁公司成功的秘诀之一局势内部提升，也就是说所有的员工是从内部提升的，宝洁不会从外面招入一个人来作上司。公司提升员工的唯一标准是员工的能力和贡献，同事员工的国籍也不会影响提升。宝洁很少请猎头公司，而是坚持内部培养、内部提拔的传统。内部提升，是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实组织中的空缺位置。内部提升有很多的优势，首先，内部人员彼此了解。董事会熟悉从公司内部选拔出的人才，能根据其优点把人才牛排刀合适的位置，授以重任也会比较放心。另一方面，内部选拔的人熟悉情况，企业文化因此能够得到延续。其次，内部提升可稳定军心。古埃伊教授认为，在很多企业，成为CEO被看作是”工作竞争的特等奖”,这种竞争能激发高级经理做好自己的工作。从内部提拔CEO无疑保证了竞争框架，让公司高层管理人员认为干得好就能得到那个特等奖，从外部招聘则会打击这部分人的积极性。此外，内部提升还可以防止猜忌造成的人才流失。从外部招聘CEO，本股上市高层主管会担心新的CEO会带来他自己的工作梯队而不重用自己，因而另谋高就。一般来说，内部提拔手段CEO都不会做颠覆性的人事调整，这就保证了工作队伍的稳定。

许多公司只想着“剑走偏锋”，用奇招怪招从别的公司挖人才。其实，挖字本身有时就包含不正当竞争的意思，这种思想极大地制约了人才培养。可以这样比喻：挖来的人才如同引来的女婿，与公司本身只是一种契约关系，与公司的亲和力不够，而公司自己培养的人才如同父子，与公司有一种天然的血亲关系，具有极强的亲和力和凝聚力。现在有的公司常常以高薪，绞尽脑汁挖别人花巨资培养的人才，对公司内部员工 的潜力不注意开发，犯不食近水而到远处挖井的错误。有时却给公司带来“引来女婿赶走儿子”的后果，甚至导致一系列法律纠纷。

有人——在学习中成长：宝洁公司的培训体系在内以一流著称。无论在美国总部还是在中国，都有专门的培训学院。公司通过为每一个员工提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。

培训包括入职培训、语言培训、管理技能培训和商业知识的培训，以及专业技术的在职培训。其特点有三：

一、全员性，公司所有员工都有机会参加各种培训。

二、全程性，内部提升制客观上要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助其成功和发展。

三、针对性，公司根据雇员的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。

人才是一个企业成功的基础，最优秀的人才加上最好的培训发展空间，这就是宝洁成功的基础。宝洁（中国）公司人力资源部经理张伟曾给出了这样一个公司：人才=观念+方法+投入方法为培训体系，投入为资金、人才的投入，观念是该不该培训、会不会白花钱这两个问题的答案。宝洁公司的答案是：员工培训可以为企业带来较高的回报率，培训收益大约是所需投资的30倍；培训过的员工的效率明显提高，企业的全员培训将会带来整体效率的提高，从而加强企业的竞争力。从短期来看，培训费用对公司来说是一个不小的负担，但作为一个企业，应该将眼光放长远，考虑公司的未来发展、长期发展，毅然集中这些难点培训，从根本上打造员工，虽然开始收效甚微，但是从长远的利益而言是非常明智的，实际上是为以后埋下了巨大的财富，实现企业的可持续发展。但凡世界知名企业，都不会吝啬对员工的培训费用。

留人——在激励中提升:宝洁的经济激励主要靠薪酬福利来形成对人才的吸引力。每年，宝洁公司都会请国际知名的咨询公司作市场调查，内容包括同类行业的薪酬水平，知名跨国公司的薪酬水平。然后根据调查结构及时调整薪酬水平，从而使宝洁的薪酬能够具有足够的竞争力。具体的薪酬包括两部分：一块是工资，实行年薪制：另一块是全方位的福利，其中包括中国政府要求给员工购买的福利，公司在国际上统一给员工的福利，以及根据中国实际给予的福利。比如休假，公司同时结合中国和外国的休假，包括五一、十一、中秋、春节、也包括圣诞节。员工同时受到了中资和外资企业的福利。此外，在宝洁公司上级会经常过问下属的意见，及时沟通。同时当下属的工作取得了成绩的时候，上级经理会及进致谢，通过感谢信或者表扬信的方式形成对下属的激励。企业对人的有效激励，人们更多的是关注对员工的直接激励——这肯定是重要的。现实社会中，最为直接有效的激励方式就是薪酬分配，在缺乏激励的环境中，员工的潜力制发挥出20%-30%，甚至可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的80%-90%。所以如果员工对分配制度或者觉得理所当然，那么这种分配制度一定是失败的；而没有达到激励效果的分配对企业而言，是一种巨大的损害。

随着全球经济的发展和员工需求层次的提高，面对员工欲望的不断膨胀和薪酬的相对稳定这一矛盾问题，非薪酬激励手段被人们广泛的应用起来，在现代人力资源管理中发挥着越来越重要的作用。所谓非薪酬激励，则是指通过非货币形式激励手段（如关怀、尊重、表扬等），激励员工工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。当一个人在物质上基本满足以后，来自精神上的奖励就成为需要，尊重和认可也许是最基本的精神奖励。宝洁就非常注重对员工的尊重和认可，使得员工的归属感、价值观与企业价值相吻合，从而形成了对员工更高层次的激励。

“注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一位前任董事长Richard Deupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。” 这是宝洁公司对人才重要性的理解.企业之间的竞争是归根到底是人力资源的竞争。当今世界是一个竞争的世界，企业为了自身的生存和发展，必须不断提高竞争力和核心竞争力。人力资源是一切资源中重要的资源，有效发挥人力资源在核心竞争力制度重要作用，制定人力资源竞争的对策，对于提高企业核心竞争力具有十分重要的意义。

第三篇：公司人力资源管理规范

公司人力资源管理规范

一、招聘

新员工的录用应由用人部门向总务部提交用人申请，总务部与其它部门研究同意后，由总务部统一组织招录。录用条件是遵纪守法、德才兼备、证件齐全。新员工需经一至二个月试用期，试用期满需经用人岗位主管和总务部考核，合格者予以正式录用。未经总务部批准招录的员工，财务部门不予支付工资。

二、离职

1.员工因个人原因主动辞职，需经用人部门和总务部批准，并做好工作交接后，方可离职。

2.员工因工作能力或其它不能胜任本职工作等原因，经用人部门和总务部批准，并做好工作交接后，公司给予辞退。

3.员工因违反法律法规及严重违反公司规章制度时，公司将做出开除处理。

三、日常管理

1.公司员工应按时上下班，不迟到不早退，行政人员、后勤人员请假向总务部报告。车间人员请假向厂长报告。无故不请假者每次将处以罚款100元。

2.行政人员应每周做出工作总结，每周一以书面形式报告总经理。行政人员出差应做出出差日报，回公司后以书面形式报告总经理。

3.车间人员的出勤情况应填写出勤日报，每日报总务部，包括迟到、早退、请假、加班等。

4.公司员工应积极参加公司组织的各种培训。

5.公司员工应明确岗位责任制，努力做好本职工作。

6.公司应完善员工档案管理。.******有限公司

2012年6月1日

第四篇：IT公司人力资源管理

IT公司人力资源管理

无论哪家公司，自成立那天起，他都会不可避免地要涉及到人力资源管理的问题。但，正所谓“铁打的营盘，流水的兵”，在三好街这么一个人员流动率奇高的地儿，如何通过管好手下的“兵”来达到壮大“营盘”的目的？大企业有大企业的思路，小企业有小企业的做法。多年来，“街上”很多公司在如何“招兵”、“练兵”、“养兵”方面积累了不少经验，保证在正常的人员流动的同时形成了一个相对稳的具备一定战斗力的团队。本文将从招聘、培训、员工的考核与升迁、新老员工管理等四个方面介绍联想、神州数码、方正科技、用友、金蝶、凯夫等多家不同类型的IT公司的具体做法，并揭示目前在IT公司人力资源管理方面存在的一些焦点问题。

一个人通过招聘进入IT公司，通过培训融入到企业文化中，通过努力工作不断的业绩考核得到公司的认可，再从新员工逐渐变成了老员工。对一个公司来讲，一个成熟的用人机制是保证公司能够“富国强兵”的最关键因素之一。

招贤纳士

韩家栋说他理想中的人力资源管理是把人力资源部变成一个蓄水池，估计那个部门要缺人了就为哪个部门提前几周储备一些相应人才，职缺产生时正好完在了培训，能立即上岗。这是人力资源开发的第一步，即所谓的“入门关”。如何把握招聘技巧招到一个有德才兼备的优秀人才公司的发展至关重要。IT公司都是如何招聘人才的呢？一般来讲都会经过这样一个流程：

招聘正式开始前，每个公司有都会根据职缺的不同对应聘人员的选择制定不同的标准。比如学历，英语级别，相关专业，是否有相关工作经验等。

不是每一棵树苗都能够长成为参天大树，优秀的“园艺师”首先应该懂得选择。招聘过程是选人环节的重中之中。那么如何在短时间内了解应聘者更多方面的情况呢？多数公司会在初试时引入一些IQ和EQ测评，以增加评价人才的科学性与客观性。联想东北区副总经理韩家栋介绍每一个进入联想的人在应聘时都会通过类似这种考试，考察一个很重要的方面是新员工是否具有管理潜质，因为相对普通员工“干部总是缺”。

在招聘过程中很多企业多半会注重一些细节的问题。如，对于简历表上的“离职原因”，就是众所关注的。神州数码陶艳秋表示，有些人因为和领导关系处得不好，或者和大家在一起配合得不够默契而选择了离职，它从一个侧面反映出员工的团队合作精神和人际沟通协调能力。因此，为了获得更多的信息，设置应试障碍也是公司们常用的手段之一，金蝶还为此收集了试题库，比如，“在上班的路上马上就快迟到了，突然看到一个老太太需要人的帮助，这时你怎么办之类的”问题。这是一个并不复杂的问题，但金蝶认为这个很重要。

神州数码喜欢“会思考的人”，陶艳秋说，有些人很能干的，业绩能达到百分百的增长，但是他不愿意思考，不知道自己“取得百分之百的增长”的原因何在，这样的人在神州数码是不会获得赞许的。只有会总结思考，才能有提高，才会有发展的机会。在招聘的谈话过程中，HR和相关负责人会注意了解应聘者学习的能力，适应性和应变能力，以及他对自己工作的看法，工作的总结等。

是否能适合企业文化，是每个公司在招聘时最看中的一点。“每个人的价值观不一样、描述一种事物有上千种语言，而只有一群具有共同语言习惯的人才有可能组成的一支高效的团队。”方正科技谷慧艳表示，方正在招聘员工时首先看重的是应聘者是否符合企业文化的要求，“正直、尊重、勤奋、务实”是方正最基本的要求，古语云“物以类聚，人以群分”，只有满足了这一点，才有可能融入到这个团队里来创造更多的价值。

“严入口”对后续的管理工作大有帮助，但“严”的同时一定要把握一个度的问题。多数的招聘是为职缺找一个合适的人而不是一个优秀的人，在招聘工作正式开始前一定相关人员一定要注意把选人标准定位得尽可能贴近现实。初试时引入人才测评机制可以使管理者对应聘人员的评价更加趋于客观。面试时，为了得到应聘者更多的信息，建议“考官”可以视情况设置一些应聘障碍，比如忽然调整问话的语气与方式等，也许你就会从应聘者的表情、表述、动作等某个小细节上发现一些东西。

集训新兵

企业文化的冲突是中国人力资源管理向来很头疼的一件事，新手就像一张纸，培训后，其自身的技术，业务等都会有所提高，对于一个刚刚起步的企业来说，凯夫很希望员工能与企业共同成长。

给新员工培训是为了使其尽快融入公司，进入角色。这是新员工入职前的一项重要程序。联想、神州数码、明基等商家都会为新员工安排一些特色的培训。这个过程分阶段进行，整体时间为一周、一月至半年、一年不等，视人员基础条件而定。对于如何为新员工做培训方面，神州数码陶艳秋具体地介绍了该公司自己的一套做法。

入职引导

第一天，员工会得到一个入职指南，告诉新员工去做什么，各项工作相应的接口人是谁，谁来帮助你做这项工作，他们的联系电话是多少；第二部分就是公司行为规范和制度，新员工来到公司，应该按照什么要求来做事情；第三大块就是公司的工作流程，HR会提供各种便利，帮助新员工去熟悉企业和他的工作环境和按照流程去办理各种入职手续。在入职一周之后，神州数码对新员工有一个入职培训，将详细地介绍各部门的流程和制度，比如行政、财务、物流、ERP培训和IT服务。这个过程会分几次来做，从而帮助他熟悉自己所要面对的工作。

导师制度

新员工进入之后，要给他一个指导人，一般由部门经理做导师，指导人引领新人了解现有的工作情况、岗位职责、工作范围和考核标准，指导他的工作方法，对于新员工而言，因为各自的背景不一样，思路也会不同，在神州数码，工作 的模式是什么样子，应该怎样去做，这就需要指导人去沟通；另外就是企业文化的宣传。入职一周后和指导老师有一个沟通，对学习的情况进行，一个月后有第二次沟通，两个月后有第三次沟通。新员工有两个月的试用期，转正的时候要提交和指导人的沟通报告、入职培训的证明材料和转正审批表。导师会对新员工的学习能力、工作态度、工作绩效和合作精神进行评判。即使在转正之后，导师也要不定期地反馈信息，整个培养过程需要半年的时间。

入模子计划

新员工进来之后，有一个封闭培训（对有一定工作经验的是三天，对应届毕业生是七天），所谓的“模子”，其实就是企业文化，让员工的思维观念有一个更新，让新员工从切身的角度有体验式的感受，神州数码的企业文化到底是什么，公司的背景到底是什么，在培训中，他们会学习到几个篇章——公司简介篇、历史篇和文化篇，期间，还相应配有团队拓展训练和管理游戏，新老员工座谈，综合到一起，让员工在尽量短的时间内了解公司整体的发展状况、历史背景、文化氛围，真正融入神州数码。

神州数码的培训体系比较完善，其它公司的培训也基本采用类似的思路。在多次的集体活动中新员工的领导能力、团队精神、创新能力等各面素质被一一表现出来,这是培训中对新员工考核的标准。

对新员工的培训大致要达到以下几个目的：熟悉工作流程与环境；了解公司企业文化。视公司自身的情况可以结合上级部门资源或自己公司来做。结合部门的“导师制度”是三好街一些较大规模的硬件、软件厂商通用的一种成型的培训机制。这种“一对一”培训的优点是针对性强，收效快。集中式的封闭培训，也是一种能在短期内见效的好的培训方式，适当的企业文化课程与集体活动的安排使新员工能够更快地融入企业文化，养成团队精神。提醒一点，培训的过程中别记了考核。

沙场秋点兵

“方正的口号是‘两年培养一个干部’。” 如果方正是一片森林，那么其在人员规划上就像是伐树与栽树：长成的大树成为栋梁，但要保持这片森林的绿色，后继之树就要不断的成长起来，一边伐树一边栽树，如此循环，才能生生不息。

在IT领域，流行一种说法：给员工一个没有天花板的舞台，从领导层的角度讲，公司需要为员工创造一个和谐的工作环境，不断完善考核、升迁、奖励等各种制度等。对员工考核是最基本的一项工作。陶艳秋认为，考核必须可量化。神州数码引进了KPI（关键业绩指标）考核。即：季度初，公司确定员工KPI指标，业务人员的主要指标无外乎这样几种，如销售额的完成情况，风险控制，还有GS（重点工作），厂商关系维护、渠道的开拓和关系维护，不同的部门，不同的产品线，指标各异。季度结束后，员工首先要做出自评，反馈到考核人，考核人有一个评估和打分。为了更真实地反映，还有一个修正系数。对于职能人员

来说，主要指标是员工满意度。联想则引入了全员绩效考核制度。每季度员工分层排序作为升迁与淘汰的标准。

是否引入末位淘汰机制是人力资源管理方面一个比较有争议的话题。明基严格遵循末位淘汰机制，比例为10%。明基沈阳分公司袁宝剑称适当的人员流动，是公司永葆青春活力的保证。

“末位淘汰制”作为一种较好的竞争淘汰机制，被许多公司所采纳。但各公司对它的态度稍有不同。

方正科技实行不绝对的末位淘汰制，如果考核中排在末位的员工成绩同样合格，并不一定非要淘汰掉。很多时候，“末位淘汰制”是作为一种激励机制，它在给大家压力的同时产生一种紧迫感，从而产生有竞争有进步的效果。用友则采取温和的人员管理制度，公司一般不会轻易辞退任何人。员工出现了问题，公司会给他创造改正和扭转的机会。如果他自己觉得很吃力自然会自己提出辞职。联想韩家栋指出，中国的社会太温情，是否采用严格的末位淘汰很多企业都在犹豫。联想的做法是在每季度考核时给每位排在末位的员工两次机会，“你给他太多的机会就是对公司90%以上的人不公平”。在淘汰和升迁相交替的人事调动中凯夫做出决定很慎重，如果有非人为的因素，就要个案处理；如果在工作中发现某个员工更适合去做其它岗位的工作，就会将其调换到其他部门工作，以做到人尽其用，“合适”始终是最重要的。陶艳秋建议末位淘汰要在不同的时机提出来。如果大家工作积极性都很高，末位淘汰就没有任何的意义，而只会有消极的作用。神州数码也不回避这种制度，淘汰的周期会选择半年或一年，这和业务有一定的关系，如跟踪行业单的，两三个月可能都不会有什么结果，处于和客户关系的维护和沟通，在第四个月可能出一个很大的行业单，如果采取月考核、季度考核，对他就不公平。

所以说，什么是“末位”？标准一定要制定好。公司领导层要注意对末位员工的及时沟通，从而找到其失利的真正原因。如果还是不行，就只有“汰弱留强”。联想、神州数码等公司的做法是，为此类员工半月至一个月的待岗时间，并帮其寻觅是否有别的工作适合他，如果有其他部门接收，可以“换岗”，如果没有部门接收，一个月之后，就自动离职。考核一定要细致、量化，这是公平对待员工的基础。为了达到更加全面的考核，在引入关键业绩考核的同时注意其它同事的评价。考核的周期一般定在季度为宜。升迁靠的是业绩，同时一定要注意观察其是否具备相应的管理才能，避免管理毒药的产生。

同槽的新驹与老骥

当然，当我们提及给员工考核、升迁时不能不涉及到后续的培训、留人机制等。有些公司为了留人做了一些硬性的规定，面对同槽的新驹与老骥你能有所倾向吗？多数管理者认为是无论新人与老人，升迁考核凭的是能力。IT是一个太现实的行业，容不得太多的情面在里面。不会因为谁是新员工而委屈他，也不会因谁是老员工而一味地迁就他。优胜劣汰是不变的竞争法则，更何况这个圈子的人员流动速度之快，没有多少人会老到可以“论资排辈”的地步。如果只一味考虑老员工对公司会更忠诚而姑息，对公司和员工个人都是没有好处的。但人非草木，一些公司多采取了比较灵活的做法。哈尔滨天翼科技人力资源部于娟认为，老

员工的管理同样困扰着很多公司，那些“工龄”很长的员工，往往已经失去了工作的热情，消极情绪反而会影响新员工，而且随着工龄的增长，他们的付出和收入会越来越失衡。天翼在遇到这种情况的时候采取轮岗制，通过不断的更新工作岗位给老员工带来更多的挑战和刺激，带动工作积极性，避免了老员工因为态度的问题而遭受到淘汰。陶艳秋也表示，在新员工成为骨干的时候，老员工完全可以成为一个教练式的管理者，促进老员工知识结构的变化和能力的发展，如果不适合做领导，那就做一个高级的销售人员，有的高级销售挣的比经理的工资要高，这也是“多渠道发展”的一个体现，就是尽量使得每个人的特长得以发挥。IT不相信眼泪。在这个竞争异常激烈的行业里容不得太多的“情面”。面对新员工、老员工，考核升迁都要是靠能力。一定程度上的照顾是可以理解的，但有所倾向就没有必要了。管理者需要注意的一点是如何让新老员工能够相互协助，优势互补。

第五篇：公司人力资源管理建设工作计划

公司人力资源管理建设工作计划

一、组织规划--制定公司组织架构（这是人力资源战略规划中的组织规划，是公司基础建制）；

二、人员配置--依据公司组织架构及业务需要进行定岗定编，确定各部门及各岗位编制及人数；

三、职务说明书--依据岗位编制进行岗位职责编制（职务说明书），明确各级各岗位职责及工作范围；

四、编制各部门作业流程及作业标准，引导工作人员怎么做？如何做？做到什么程度？确实做到有依据参照，有数据衡量；

五、培训管理-

（1）依据员工工作实际需求，制定培训计划；

（2）编制实际需要员工三级安全教育培训、岗位技能培训、作业流程及作业标准培训、员工思想观念及心态培训、管理人员管理技能培训；

（3）ISO

体系（PDCA循环模式）培训；管理规章制度培训；

（4）精益生产管理培训及管理人员管理观念培训：

（5）5S管理培训+6S、7S、8S等；员工职业生涯规划培训

六、文化宣导—

（1）制作文化宣传栏，定期宣导5S管理知识、消防安全及作业安全知识、健康知识宣导、经营管理理念宣导。

（2）定期组织文体活动，员工生日会、篮球比赛及野外郊游活动，带动员工团队凝聚力体现公司人文关怀；

七、制度规划—编制人员《招聘、入职、离职管理办法》《人员甄选任用管理办法》《晋升管理办法》《员工请休假管理作业办法》《员工奖惩管理作业办法》《

薪资及福利管理办法》《合理化建议管理方案》《管理问责制度》工伤事故申报与处理管理办法》

八、人力资源管理建设框架图

明确公司战略任务、目标

设定组织结构，确定部门任务目标

岗位设定与职务分析

员工的培训

根据职务说明书中对技能的要求、升迁方向制定培训计划

员工的招聘

根据职务说明书的要求进行

职务说明书

岗位职责、权限、工作内容、目标

岗位技能要求、任职资格、待遇等

设定工作目标

进行项目评估、目标管理

岗位评估

评价出每个岗位的价值、确定岗位等级

绩效考核

进行目标考核，根据结果决定薪资、等级调整

制定薪资方案

由岗位等级建立工资等级制度

九、薪资方案的编制：

（1）薪资制定的程序和方法：

基本程序：

选择合适的薪资结构

制定出规范化的薪资制度

选择合适的薪资体系

合理薪资总额的计算

薪资调查

（2）薪资结构：

公司工作

项目确定

职务说明书

职务分析、编制

职位工作

内容设定

职务等级划分

工作价值相对序列

职务评价

因素评价、区分

职务类别划分

事务、管理、经营、技术

职务工资等级表

每个员工的薪资纳入表中

公司共同的资格标准和职务分类资格标准

实施薪资制度

制定升等基准

制定考核方案

十、企业文化建设

企业文化——或称公司文化，一般指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的体现。

包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容它以全体员工为工作对象通过宣传、教育、培训和文化娱乐、沟通、交流、联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总战略目标服务

组建社团组织（后期发展方向）有助于提升员工整体文化素质，提升团队凝聚力，为公司长期稳步发展提供强有力的保障；

成力文学社团、书画社团、舞蹈社团、爱乐社团、篮球社团等

定期举办有奖征文比赛

定期举办书画比赛

建立图书阅览室，为驻厂员工提供学习文化知识的平台

项目类别

内容

目标

期限

组织结构

组织结构讨论与设计

制定能适应公司长期发展的组织结构并保持相对稳定，根据组织结构、战略目标明确各部门职能、分工与授权

部门职能讨论与整合职务分析

岗位职务分析

明确各岗位工作职责、工作评估要求，对各岗位设定职等划分及晋级指标，实现能上能下

薪酬

薪资制度

保持薪资结构与社会基本同步，逐步实现薪资与晋级对等；

高级经营人才薪酬设计

人力资本薪酬设计，实现薪酬与贡献对等

薪酬体系评估

每年定期对薪酬体系成效进行调查，提出书面评估报告

每年

薪资调整

根据工作业绩评核结果及社会薪酬变化进行薪资调整

每年

考核

生产中心的考核体系

建立根据生产计划达成、产能、质量、成本等指标进行考核的数据化考核体系

营销中心的考核体系

建立分级晋升与业务提成相结合的考核体系

后勤部门考核体系

设定职等划分及晋级指标，建立晋级考核体系

财务中心的考核体系

技术中心考核体系

建立分级晋升与研发项目奖励相结合的考核体系

绩效考核制度

建立制定计划、预算并根据计划、预算达成情况进行绩效评估的完整考核体系，并定期对考核体系实施效果进行评估

每半年

半考核推动

考核体系评估

聘用

招聘制度

形成人员缺口预测体系及规范的招聘制度，组建完整、有效的招聘网络，完善对聘用人员的培养与评估

持续

需求人才的即时募集

聘用效果评估

培训

培训体系设计

制定培训系列制度，持续培养内部讲师、导师人才，实现入职前的培训100%完成，全面开展内部培训并完善培训考核体系，最终实现长效的人才培养机制，并将培训体系与考核体系挂钩

07建成职前培训

内部讲师培训

内部延伸培训

管理进阶培训设计

培训效果评估

离职

离职访谈制度建立

建立离职访谈制度，员工离职100%通过人事面谈，定期进行离职原因分析提出改善措施

定期

离职原因评估与对策

人力资源信息系统

信息系统设计方案

配合集团信息化管理，导入人力资源管理信息系统，实现员工档案、培训、考核、薪酬等人力资源信息实时化

追踪信息系统开发进度

信息系统完善评估

企业文化

建设

宣导公司经营管理理念，涵盖行为标准、作业标准、工作心态、作业过程、作业规范等实际的企业文化宣导

总结公司成功案例，通过对员工职业生涯规划的培训、员工思想心态教育的培训，正确引导全员接受企业文化，实现公司文化快速传递。