中国人寿保险公司人力资源管理（全文5篇）

第一篇：中国人寿保险公司人力资源管理

中国人寿保险公司人力资源管理

第3章中国人寿保险公司人力资源管理现状分析

3．1人力资源现状

中国人寿保险有限公司，是根据国务院批准的中国人民保险公司机构体 制改革方案，于1996年7月23日正式成立的，主要经营人寿保险、意外伤 害保险、健康保险等业务，承接了原中国人寿保险公司的全部人身保险单责 任，注册资金15亿元人民币，总部设在北京，隶属于中国人民保险(集团)公 司，系国有独资的全国商业性寿险公司。1999年，公司正式更名为中国人寿 保险公司，实行一级法人，自主经营。2002年，被美国《财富》杂志评选为 度全球500强企业，成为我国内地第一家进入全球500强的保险公司，同时 被《欧洲货币》杂志评为亚洲最好的保险公司。2003年，中国人寿成功进行 了股份制改造，成立了中国人寿保险集团公司，寿险股份公司在美国、香港 同步上市。公司业务发展迅猛，2005年，公司实现保费收入约2000亿人民 币，同比增长约20％多，占据国内寿险市场60％以上的市场份额。随着中国保险市场的飞速发展，中国人寿保险公司员工规模上迅速扩张。截至2006年底，在编员工共约6万多人，聘用营销人员近65万名。与1999 年的在职员工4万多人，营销人员18万人相比较，在职员工人数增幅50％ 多，营销人员人数增幅300％多。

人力资源作为保险业的第一资源。人力资源结构对于保险业和中国人寿 保险公司的发展，都具有战略性的影响。近年来，中国人寿保险公司市场拓 展迅速，在质的方面和量的方面都对其人力资源提出了更高的要求，人力资 源的数量和结构直接制约着中国人寿保险公司的快速发展。为保障中国人寿 保险公司的健康发展，必须对其人力资源状况进行分析，了解其人力资源结 构。基于数据的可取的性，本节主要从学历、年龄和专业等三个方面来了解 中国人寿保险公司的人力资源现状。3 1 1学历结构

在中国人寿保险公司的员工队伍中，具有博士学历的员工共20名，占总 体的O。03％；具有硕上学历的员工432名，占总体的0 66％；具有本科学历 的员工9774名，占总体的14 98％；具有专科学历的员工27515名，占总体 的42 18％；中专以下学历的员工27491名，占总体的42 15％，具体如图 31所示：

由图3 1可知：在中国人寿保险公司的员I，队伍中，整体素质还比较低，中专以下学历的员工占到了整体的42 14％，这些员工对知识经济和网络经济 时代日益变化的保险市场显得难以适应，对各种新型的投资型保险产品缺乏 专业化的理解，不但造成高技术含量的新险种销售困难，同时也难以满足客 户投资理财的多样化需求，这些也将制约中困人寿保险公司的发展。3 1 2年龄结构

受可获得数据的限制，暂无法对中国人寿保险公司员工的工龄结构进行 分析，由于年龄结构可以在一定程度上大致反映工龄结构，因此。在借助现 有的统计数据的基础上，对中国人寿保险公司员工的年龄结构进行分析，了 解公司员工的技能和经验积累情况。具体如图3．2所示：

由图3．2可知：与在中国保险市场的国外或是合资保险公司相比，中国 人寿保险公司员工的平均年龄普遍偏高，人均年龄约为38 37岁[45j究其原 因可以发现，由于中国人寿保险公司是计划经济转制的保险企业，虽然员T 转为聘任制，但单位依然管理其人事档案，这部分员丁主要分布在经营管理 和专业技术岗位，稳定性较强．拥有一支相当规模的熟悉国内市场的保险人 才队伍是中国人寿保险公司巨夫的人力资源财富。3 1 3职称及专业结构

在中国人寿保险公司中，具有高级职称的员工1338人，占总体的2 05％； 具有中级职称的员工12967人，占总体比例的19 88％；具有初级职称的员工 16535人，占总体比例的25 35％，具体如图3.3所示：

由图3 3和3．4可知：中国人寿保险公司的员工队伍中，人才结构不台理，人才总量过剩与结构性短缺的现象并存，高绂职称的高层次人才比重偏低，精算、金融保险、法律、信息技术等高素质人才所占比重偏低，人才结构性 短缺导致了中国人寿保险公司从业员工的专业技能、素质不能与其人力资源 需求有效对接匹配，难以适应与支持公司的持续健康发展。3 2人力资源管理现状

在了解中国人寿保险公司人力资源状况的；譬础h，对公司的人力管理情 况进行分析，主要从招聘、培训、考核和激励等四个方面来分析。3 2 1招聘现状

中国人寿保险公司对员工的招碍主要有以F几种形式： 1．校园招聘

设有保险专业的综合型大学，是中国人寿保险公司可以依托的理想伙伴。高校里有保险理论方面的专业教师，有各类的藏书，有完善的教学设备；更 重要的是，高校专业设置规范，可以承担公司必需的相关培训。同时，中国 人寿保险公司下属还有成都保险学校和保险职、止学院，可以按照公司的人才 需要，培养所需的紧缺人才，保持：奎司人力资源的良性发展。2阳部自荐

中国人寿保险公司很多的内勤岗位都是日内部员工自荐填充而来的，因 此，内部自荐也是公司较大的招聘来源。

内部自荐有很多优点。①可以使员工岗位得到变迁，能力得到比较全面 的锻炼，不容易出现岗位疲劳，因而，工作的积极性和绩效都会得到提高； ②内部自荐可以使员工感受到公司对其能力的认同，提高其对公司的忠诚度，有助于员工在工作中做长远的考虑；③公司员：比较新近外部员工更了解企 业的具体情况，因此，其对新岗位适应所需要的训练和指导都比较少；④公 司对内部员工的能力掌握比较全面，因此，提拔内部员工，选人的失误率要 比其他方式低的多。3．猎头公司

猎头公司主要是为中国人寿保险公司推荐或招聘高级主管或高级技术人 员，猎头公司作为一种独立的招聘渠道，可以为中国人寿保险公司的决策层 在选择高级人才方面节省很多精力和时间。4．广告招聘

广告招聘对中国人寿保险公司来说，是补充各种工作岗位较为普遍的一 种方式。它不仅可以起到宣传公司的目的，还能节省公司的招聘成本，通过 传统或是网络媒体，使空缺岗位信息迅速发布，能及时满足公司的用人需求。3．2．2培训现状

中国人寿保险公司对员工的培训主要分两个系列。一是由公司教育培训 部负责的在编员工教育培训系列；二是由个人保险业务部负责的代理人培训 系列。中国人寿保险公司对员工的培训形式主要有三种： 1．短期培训

该培训主要是针对公司管理或业务中出现的问题，或者是新的险种、新 知识、新技术的推广和应用而开展。学习时间较短，一般不超过30天，主要 优点是解决了投资少而收益高，易于组织，学用结合，时效性强。从中国人 寿保险公司的培训实践看，大量的、广泛的人才培养，主要依靠短期培训。短期培训根据具体情况可以分为：岗位资格培训、适应性培训和新员工培训。2．学历培训

该培训主要是针对在职员工，特别是管理人员和业务骨干开展，以解决这部分员工的学历层次，全面提高综合素质为目的的教育形式。学习时间较

长，主要优点是能使公司管理层和业务核心系统的掌握保险相关知识，能在 未来的发展过程中独当一面。目前公司利用下属的保险职业学院、社会上的 一些著名高校，开办了MBA、本科、专科教育。学历培训主要有：脱产、函 授和网络教育等三种教育方式。3．定向培养

该培训主要是针对企业管理和业务的需求，有计划地选送基础好、有培 养前途的骨干员工到大专院校进行短期的脱产学习。学习时间较长，主要优 点是能及时将员工的经验与理论相结合，使员工在比较短的时间内完成知识 的更新，提高其素质。目前，中国人寿保险公司与清华大学等国内著名高校 合作，举办一年期、半年期和三个月的MBA课程学习班，对系统内部的省、地市级分公司经理人员进行培养。一些基层公司也可以根据自己需要，临时 选派员工到公司下属的保险职业学院选修一些：【作中急需的课程。3．2．3激励现状

目前，中国人寿保险公司对员工的激励主要采用薪酬激励为主，员工的 薪酬主要由4部分组成，分别是基础工资、绩效工资、奖金和福利。其薪酬 计算公式为：

员工薪酬=基础工资+绩效工资+奖金+福利 1．基础工资

中国人寿保险公司企业改制后，取消了行政事业单位编制，按照企业建 制将员工划分为经理、副经理、主管、协管、主办、协办六个层级，现行的 基础工资主要是指在以上六个层级相对应的岗位基础上，确定基本工资和等 级工资。基本工资主要是根据员工从业年限、学历、职称等因素确定。等级 工资是由所处的岗位层级确定。基础工资=基本工资+岗位等级工资。2．绩效工资

绩效工资主要指员工根据绩效管理，履行和完成岗位任务情况。绩效工

资仍主要由等级工资来确定。基层公司的绩效：资没有按照岗位性质确定，完全按照业务发展情况进行发放，如采没有完成任务则绩效工资就可麓被扣

除。而在分公司机关，绩效工资往往不论业务发展如何均正常发放，起不到 续效激励的作用。3．奖金

员工的奖金项隧主要包括：胃度任务完成奖、季度奖、半年奖、年终奖、劳动竞赛奖、分片包干奖等。奖金的发放主要根据当期公司经营业绩和目标 贲任的完成情况，并由总经理确定发放总额。对于个人发放标准仍由等级工 资确定。在某些分公司奖金的发放方面，人为因素较大，且仅与员工的职级 相联系，并不是完全按照员工的贡献确定。4．福利

员工福利项目主要有：养老保险费、医疗保险费、住房公积金、劳动保 护费、电话使用费、交通补助费、公司负担的物业管理费以及重大节日工会 发放的各种实物性福利。3．2．4考核现状

中国入寿保险公司的绩效考核主要有试用考核、平时考核和年度考核三 种，考核内容包括各项业务发展指标完成情况、险种效益情况、赔付率、员 工工作量、工作态度、领导能力、匿队合作精神、党风廉政情况等方面。1．试用考核

员工在试用期闻(6个月)由试用部门主管负责考核，期满考核合格者，壤具《中国人寿保险公司试用人员考核表》，报经分公司总经理核准后，方能 正式雇用。2．平时考核

各级主管对于所属员工就其品行、学识、经验、能力、工作效率、勤惰 等情况，随时做出严格公正的考核。凡有特殊功过者，应随时报请奖惩。同 时，人力资源部应将员工考勤奖惩随时记录，以便办理年度考绩。3。定度考核

员工在年末填写《中国人寿保险公司员工岗位考核及年度考评表》，据实反映本年度履行岗位职责的有关情况，申明取得的成绩，查找存在的不足，填写完毕后交由直接主管或部门经理审核评定。主管对下属员工岗位职责履 行情况加以审定，对照岗位说明书要求对员工工作职责履行情况给予客观评 价，并记录在考核表内，作为考绩评分依据。3．3人力资源管理存在的问题

通过以上对中国人寿保险公司人力资源和管理情况的分析，可以发现其 人力资源管理过程中存在的问题，主要包括人力资源结构矛盾突出、人力资 源流动速度过快、人力资源培训缺乏规划、人力资源激励欠缺竞争、人力资 源考核过于模糊、人才成长文化环境缺位等六个问题。3．3．1人力资源结构矛盾突出

中国人寿保险公司人力资源存在总量过剩与结构性短缺并存的现象，一 方面，优秀的高层次管理人员、技术人员和市场营销人员十分短缺，另一方 面，无法适应新形势发展需要的低层次员工却形成了大量冗员，人才短缺与 人员富余的现象并存，人力资源的结构性矛盾突出。员工淘汰机制不能市场 化，减员分流渠道不畅。．

从中国人寿保险公司员工队伍的分析情况看，目前，其员工队伍整体素 质不高，人才匮乏，复合性人才更是短缺。中专以下学历的从业人员约27491 人，约占整体队伍比例42．14％，初级职称人员约27491人，约占从业人数的 54％，在结构上明显不合理，急需的人才很少，熟悉业务的全面人才也不多，复合性人才就更为缺乏，有设计能力、能开发出适应国内保险市场竞争的新 技术、新产品等企业核心竞争力的拔尖技术人才，具有精算职称和国际保险 法律知识的优秀人才更是微之甚微。与其他行业相比，保险业是一个高风险 行业，需要高层次的人才经营，这些人才不仅要思维敏捷、头脑清晰，而且 在掌握本专业知识的基础上涉猎其他学科知识，即具有复合的知识结构。保 险行业对外语、计算机、网络知识和法律等方面的知识应用非常广泛，而我 国目前这种集多学科知识于一体的复合型人才非常缺乏，很多一线员工不懂 这些相关知识，知识结构单一。知识的匮乏将是中国人寿保险公司与国外金 融机构竞争时的一大弱点。3．3．2人力资源管理层级过多

一个成功的组织架构，从职能设计、管理幅度、权力架构以及组织形式 实现控制到协调与创造的功能，都依赖于优秀的组织架构设计，这也是企业 成功的基石。所以构建成功的人力资源体系要从构建组织架构再设计开始，否则任何人力资源管理体系都是空中楼阁。

中国人寿保险公司人力资源管理组织设计缺乏科学性，主要表现在：在 公司的管理分工中，相关分管领导管理幅度过大，导致分管领导在相关专业 上业务水平较低，指导力度不够，同时，管理者及部门的职责没有清晰地界 定，部门之间缺乏沟通合作，存在“隧道视野“，造成所有决策都由公司领导 决定，具体工作由基层工作人员完成，部门领导只扮演二传手的角色，汇报 路线长，决策效率低下的局面，部门间缺乏协作，职能交叉，部门功能耦合，导致工作中遇到困难互相推诿。具体的管理组织架构如图3．5所示：

3．3．3人力资源流动速度过快

中国人寿保险公司人力资源管理存在流动率过高，人才流失成本过大的 问题。由二F保险市场竞争的不断加剧，为满足市场对人才的巨大需求，“挖角 成为一种使用人才的捷径。近年来，中国人寿保险公司一些关键部门和岗位 上出现了大量的或恶性的挖角，扰乱了公司正常的运营秩序，抬高了公司人 力资源成本，对公司构建人力资源核心竞争力造成了负面的影响。从中国人寿保险公司员工队伍的流动情况看，工作1年的员工中流失率 达70％，员工的总体流失率达70％多m】。由于中国人寿保险公司人才流失成 本主要包括人才交替成本、专有人才流失、人：才风险成本、企业信誉损失成 本和企业文化蜕变成本。如此高的员工流失率，使得中国人寿保险公司饱受 人才流动率过高带来的人才流失成本提升之苦。3．3．4人力资源培训缺乏规划

员工培训是系统工程，是一项专业性很强的工作，其工作范围的全局性、工作视野的超前性、工作内容的连续性和工作形式的多样性等特点，对企业 培训组织的规范化、系统化和科学化保证提出了高层次的要求，这也是检验 组织对员工培训重视程度的主要标志。

中国人寿保险公司的人力资源管理存在培训管理混乱，缺乏规划性和系 统性的问题。传统经济体制下形成的重视物质资本投入、轻视人力资本投入 的“重物轻人”的陈旧思想观念，对公司部分经营者仍有很深的影响。他们 认为教育投入是一种高投入低产出的负效投资，或者是一种消费性投资，因 而对教育投入的经济效益所具有的高效性、持续性等特点认识不够，对市场 竞争的实质是人才竞争的道理还不很清楚。

中国人寿保险公司培训组织机构比较混乱，一个公司中存在两种培训组 织结构模式，使员工教育培训缺乏统一管理，在实施中难以协调。从实施运 作情况看，总公司教育培训部并没有对下级公司和培训中心的日常工作进行 有力的指导和调控，由于缺少上级的支持，各家省级分公司培训发展程度不 一，步调很难一致。各培训中心也缺乏相应的政策扶持，发展速度较慢，一 些培训中心实质上只能起到一个招待所的作用。培训内容也缺乏系统性、针 对性和目的性，不具有战略导向，没有与员工的个人职业生涯形成有机结合，造成培训多为应急的现象，对员工职业生涯影响不大，既不利于员工个人的 长远发展，也阻碍了公司竞争实力的提高。3．3．5人力资源激励缺乏竞争

中国人寿保险公司的人力资源管理存在薪酬激励机制僵化，结构设计不 合理，激励措施缺乏灵活性。现行的薪酬制度与经营绩效不能完全挂钩，不 利于促进保险企业管理水平的提高，更不利于调动员工积极性。中国人寿保险公司的激励机制中还存在平均主义思想、激励指标过于短 期化和空泛化。在分公司机关，绩效工资往往不论业务发展如何均正常发放，奖金的发放方面，人为因素也较大，且仅与员：的职级相联系，并不是完全 按照员工的贡献确定。这种薪酬分配制度忽略了岗位差异，不论价值和贡献 大小，进而挫伤了那些从事复杂技术工作员工的积极性；员工岗位工资以绝 对数表示，不能根据市场调整，忽视了地区差异和市场差异；薪酬分配中专 业技术职务级别的工资上升空间过小，工资分配只体现部门的工作绩效，难 以与员工个人的工作实绩挂钩，没有考虑不同层次的员工对激励措施的敏感 度。

此外，除了对员工进行薪酬激励外，公司对员工的精神激励还处于非常 简单的初级阶段，仅仅是传统的通报表扬等形式，精神激励形式过于单调，同时，在对员工的个人成长培养方面，缺少比较系统的职业生涯规划。3．3．6人力资源考核过于模糊

中国人寿保险公司的人力资源管理存在缺乏定量、定性相结合的绩效评 价标准和风险评估体系的问题。对员工的考核还保留有传统的“德能勤绩“ 考核做法，评价过于主观，员工不能完全了解!业绩考核流程，业绩考核指标 权重和具体分值也比较模糊，在操作上仍有感情的因素。

对中国人寿保险公司人力资源的绩效考核，通过调查有56．7％的员工认 为年度绩效考核可有可无，另有18．2％的员工认为可以取消年度绩效考核。造成这种状况的直接原因是一方面业绩考核没有指导原则、没有针对性，另 一方面又在执行过程中流于形式，存在走过场的现象。目前，绩效考核存在 的主要问题有：考核的观念未转变，把绩效考核理解成对员工的评价，成为 员工的工资发放和晋升的依据，而忽视了绩效考核的本身目的在于提高员工 的个人绩效水平；没有突出区分不同职级岗位与类别的员工考核标准，考评 指标缺少关键业绩指标，过于抽象，难以定量评价，不能体现保险企业的经 营特点，更没有体现对防范和化解金融风险贡献的评价；考核标准制定不明 确，没有进行标准的职位分析，没有统一规范各类岗位名称，缺乏科学的考 核办法和依据；考核结果与奖惩机制挂钩落实不到位，流于形式的绩效评价 无法准确与报酬、晋升、调动、激励直接挂钩，也无法准确提出员工工作技 能、工作态度开发培训的方案，难以起到“奖优罚劣”的激励作用，偏离了保 险企业的经营目标。

3．3．7人才成长文化环境缺位

中国人寿保险公司人才成长环境中存在欠缺现代性、国际性、协作性、效率、创新与自信特质的问题。相对落后的人力资本经营理念，在一定程度 上窒息了员工的创新精神，成为开发人力资源的障碍，人才成长缺乏必要的 成长环境。

在对中国人寿保险公司企业文化的调查中，44．4％的员工对公司的长远 发展目标不了解，对公司的经营理念和价值观念不了解的比例分别为55．5％ 和70．3％1471，通过调查发现在人文环境上中国人寿保险公司存在的主要问题 有没有形成统一的价值观体系；基层公司缺乏充满个性的亚文化；企业文化 教育、实施力度不够。严酷的市场竞争，使得中国人寿保险公司对建立规范 的现代企业制度，构建合理的企业文化系统提出了迫切的需求

第4章中国人寿保险公司人力资源管理体系重构

通过对中国人寿保险公司人力资源管理中相关问题的分析，可以发现这 些存在的问题背后，还存在很多深层的诱因。具体说来，这些深层的影响因 素归结起来主要体现在人力资源管理组织机构、培训体系、激励体系、考核 体系和文化体系等几个方面，这几个方面存在的结构、制度和文化等的弊病，已经严重的影响了中国人寿保险公司的人力资源管理，制约了公司的可持续 发展和核心竞争力的增强。本章尝试对中国人寿保险公司人力资源管理体系 进行重新构建，具体主要从人力资源管理的组织架构、培训体系、激励机制 和考核体系等四个方面来进行，从而实现公司的跨越式发展。4．1人力资源管理组织架构重构

要对中国人寿保险公司的组织架构进行构建，首先要确定组织架构构建 的依据，使得公司的人力资源管理能够适应公司的治理结构，并在人力资源 管理中真正有效可行。4．1．1组织架构重构的原则

中国人寿保险公司组织架构重构必须遵循一些原则： 1．实质重于形式原则

法律规定是影响公司组织架构设计的外生变量，良好的法律制度不但不 会制约商业决策的自由，相反却能保护经营者的利益，因此，公司在规划未 来管理架构的方向时，应该以经营战略和企业价值创造的效率为主要考虑对 象，建立实质性的管理架构，以此为主导，将管理架构融入法律环境中，保 证实质和形式的一致性。2．稳定与灵活相结合的原则

组织机构要相对稳定，不宜多变，但也要有一定的灵活性，对重大变化 有应对能力。在其不适应公司的发展情况或是保险整体市场经营环境的情况 下，就应进行适应性调整，所以中国人寿保险公司的管理层面不应过分拘泥 于已有的形式，应当以整体治理架构的完整、有效为唯一的准则。3．分工协作原则

组织机构设置必须保证生产经营活动的指挥统一，不能造成多头指挥，同时，领导直接管理幅度不能过大，以避免陷入日常事务工作。公司组织架 构的划分、设置、运作必须以公司的战略为导向，以提高公司的整体管理效 率为目标。

4．1．2组织架构重构

基于以上组织架构重构的原则，结合中国人寿保险公司人力资源管理中 存在的问题，围绕公司的发展战略，对公司的组织架构进行了调整。具体如 图4．1所示：

少部门之间的耦合，考虑到精算在公司发展中的重要地位，单独将其剥离出 来，将信息技术与电子商务统一管理，解决了部门之间衔接不一致的问题，同时，将相近的业务统一合并，实现了专家式的领导管理，能更好的发挥领 导的决策职能。

4。2人力资源管理培训体系重构

中国人寿保险公司应当立足于公司实际，根据市场发展的需要，结合公 司战略目标，形成有效的培训约束机制和激励机制，为培训活动的开展创造 良好的环境，为员工参加教育培训提供有力的政策支持，为大量潜在人才的 迅速成长提供更多机会。4。2。1培训体系重构的思想

通过上文的分析发现，中国人寿保险公司员工职业化程度较低，特别是 雷企监特色的传统文化对员工从业心态的影响一时还难以改交，因此，当{l笤 企业人力资源管理的主要任务，不是从外部引进更多更好的人才来取代现有 的员工，燕是必须逶过内部挖潜，依靠现有员工能力的提升来实现公司入力 资源的结构优化。培训体系重掏必须贯彻能力培训的指导思想，以能力发展为导向的培训 体系是根据员工的素质模型，在分析不同层级员工培训需求的基础上，针对 不同部门及浅位的人员制定的总体培训方案。在培训体系设计中，对各类员 工培训内容的规划，应以公司战略方针为指导，依据职位说明书的要求，按 照相应的素质模型，评估该类员工在实际工终中的培训需求，按照员工知识、技能和态度以及自我发展等方面，确定其不同阶段需要参加的培训课程。4。2。2培训体系重构

中国人寿保险公司人力资源管理中培训体系的建设主要是依据公司的任 职资格体系。根据公镯的组织结构，将各种工臻岗位划分为不同的职务类剐、职务种类以及职务层次。根据公司发展战略和核心竞争力培养的需要，不同 的职位被赋予相应的职业能力要求——即任聪资格，通过规范、配套的岗位 说明书，明确各个岗位的任职条件、工作职赏和工作规范，并将其作为配备 人员、实施培训的基本依据。通过任职资格体系将中国人寿保险公司的培训 工作与员工的个人生涯发展规划联系起来，关注员工成长的全过程，有利于 更好的激励员工为公司服务。中国人寿保险公司培训体系的任职资格系统总 体设计如表41所示㈣：

层面的员工，该职层的培训主要采取在职培训的方式，各级主管根据自身的 情况随机施教，通过不断研究学习本职技能，以求精进。2．管理中坚层培训

该职层由7-9级的地市分公司总经理(副总经理)、省分公司营销部总经 理(副总经理)，主要涉及管理、执行、发展规划、人力资源、稽核审计、纪 检监察、党务工会、后勤保障、精算、业务管理、个险、团险、中介、健康 险、计划财务、资金运用、信息技术和营销等层面的员工，该职层的培训主 要采取学历培训的方式，全面提高管理层的综合素质，使公司管理层能够掌 握保险相关知识，能在未来的发展过程中独当一面。3．管理骨干层培训

该职层由4-6级的县支公司经理(副经理)、地市分公司营销部总经理(副 总经理)，主要涉及执行、后勤保障、精算、业务管理、个险、团险、中介、健康险、计划财务、资金运用、信息技术、客户服务和营销等层面的员工，该职层的培训主要采取定向专业培训，根据业务需要，挑选优秀干部到各职 业培训机构接受专业训练。回公司后将学习内容如何应用到工作上提出书面 报告并开课讲授，使本公司同事共享其利，或邀请专家学者来本公司进行系 列专题演讲，以增进其本职学术技能，以便完成任务。4．业务基础层培训

该职层由1．3级的基础层员工组成，员工通过统一的考核评估可以晋升 更高的职务等级，主要涉及后勤保障、业务管理、计划财务、客户服务和营 销等层面的员工，该职层的培训主要采取短期培训，了解业务特点、作业规 定及工作要求的说明，并指定有经验的专业人员来辅导作业。4．3人力资源管理激励机制重构

激励机制的构建就是为实现其公司经营目标，根据其成员的个人需要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到组织利 益和个人利益的一致。4．3．1激励机制重构的原则

激励机制目的是实现中国人寿保险公司、客户、员工利益最大化。而要 实现这一目的，就必须充分调动各职层员工的积极性和创造性，满足员工的 物质需求和精神需求，激发俺们的工作主动性，从而实现公司利益最大化。为保证激励机制的有效运行，构建的新激励机制应遵行以下原则： 1．激励性原剜

激励作用原则就是强调在设计薪酬时充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬 的激励效果。这就涉及到薪酬(人力资源投入)与激励效果(产出)之闻的 比例关系，在设计薪酬策略时要充分考虑各种因素，使薪酬的支付获得最大 豹激励效果。在设计薪酬时，针对不同的部fj、不同的地域、不网的业务撬 模支付给不同的对象，保证在公司内部备类、各级职务的薪酬、待遇水准上，适娄拉开差距，真正体现按贡献分配的原则，实现薪酮的激励效果，从而提 高员工的工作积极性。2。经济性覆则

薪酬设计的经济性原则强调设计薪酬时必须考虑中国人寿保险公司自身 发展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义，短期来看，公司创造的各 项费用扣除各项非人工(人力资源)费用和成本后，能够支付起所有员工的 薪酬；从长期来看，企韭在支付所有员工的薪酬，及补偿所用菲人工费用和 成本后，要有盈余，坚持工资增长幅度不超过公司经济效益增长幅度，人均平均收入增长幅度不超过公司劳动生产率增长幅度，合理控制人力资源成本。3．体现员工价值原则

对于中国人寿保险公司入力资源管理必须要处理好三个关系，即人力资 源管理与公司发展战略之间的关系，公司发展与员工发展之间的关系和员工 创造与员工待遇之间的关系。因此，在设计薪酬时，以充分体现员工的价值 为原则，使员工的发展与公司的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待 遇(价值创造与价值分配)之间短期和长期的平衡。4．公平性原则

公平性是企业管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响企业 员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。亚当斯的公平理论强调，企业 在设计薪酬时要体现公平原则。一是横向公平，即公司所有员工之间的薪酬 标准、尺度应该是一致的：二是纵向公平，即设计薪酬时考虑到历史的延续 性，一个员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应该基本上是一致的，而 且还应该是有所增长的。中国入寿保险公司的员工长期受平均主义“大锅饭力 思想的影响，主观上对于公司内部合理的收入差距也十分敏感，极易引发不平感。因此，在制定激励性报酬时，应尽量保证各项制度、政策透明、公开，让员工了解和监督各项政策与制度的制定和管理，并充分利用工会的职能，使员工积极参与政策的制定和修改，提高公司的民主性和透明度，这样员工 对激励方案更容易接受，不平感就会显著降低。4．3．2激励机制重构

针对目前中国人寿保险公司各分公司薪酬激励机制自成体系、各自为政 的现状，公司必须建立统一的薪酬激励体系，实现全系统薪酬激励管理的规 范化、制度化。同时按照逐级管理的原则，建立有效的管控和监督、制约机 制。如图4．2所示：

中国人寿保险公司的激励机制主要从薪酬激励、精神激励和长期激励等 三个方面对公司的激励机制从总体上进行了设计，使得整个激励机制变得统 一协调，对公司的发展能起到促进作用。1．薪酬激励

不同的岗位设定不同的岗位工资，同时提出所在岗位对应的工作目标，对开发新客户，促使公司保费或利润增加者，其绩效工资要相应提高；对服 务满十年的员工，考绩优良，未曾旷工或无记过以上处分者或对公司有特殊 贡献者，要给予奖励。2．精神激励

在开展薪酬激励的同时，还要展开相应精神激励。对提出合理化建议经 采纳施行且富有成效者要给予晋升；对节约费用有成效者或遇有灾难勇于负 责、处置适当者要给予嘉奖：对检举违规或损害公司利益行为者或维护公司 重大利益，避免重大损失者给予记功。在授予优秀员工“先进工作者”、“年 度优秀员工”、“优秀共产党员“、“五四青年”等荣誉称号时，避免员工 轮流做庄，流于形式，或是部门领导一言堂，选定哪位直接报给人力资源部 门。在评选“先进工作者”、“年度优秀员工“人数时虽然规定不超过各分 公司员工的10％，物质奖励也要规定一个具体、统一而又有吸引力的方案，避免有的分公司奖励过高或是有的分公司奖励过低。3．长期激励

①职业生涯规划。在薪酬和精神激励的同时，还要根据不同岗位，不同 员工的特点，为员工量身打造相应的职业生涯规划，使得员工能在岗位的变 迁过程中，实现自己人生的目标。具体包括：注重领导和规划，形成多层次、多职能的职业生涯规划体系，要从公司实际出发，制定明确、全面、切合实 际的员工职业生涯规划大纲和分期计划，对员工职业生涯规划的内容、方式、标准做出规定；充分贯彻全程职业生涯规划的观念，制定员工职业生涯规划 的大纲，明确员工职业生涯发展的目标、内容、方式和计划安排，将职业生 涯规划贯彻到整个员工工作期间的日常活动中；加强职业规划辅导，应借鉴 国外的做法，让员工可以选择到一些机构或研究场所进行实习锻炼，为将来 的职业生涯发展作认识和行动上的准备。通过职业生涯设计，可以使培训部 门深入了解员工的培训需求、兴趣、愿望，从而有目的地制订培训策略，激 发员工的上进心，变“要我学’’为“我要学”。人力资源部门和培训管理人员 应当针对员工的不同特点，对其职业计划的制订提供专业的意见，指导帮助 员工清楚地认识自己的最佳发展方向，通过专业的培养计划的制订，可以使 培训事半功倍。

②股权激励计划。为使中高层管理者和关键岗位员工队伍长期持久稳定，防止集体性跳槽，工作有更好的积极性和主动性，股权和期权就显得尤为重 要了。这里所指的关键岗位人员是指对公司经营有较大影响的中层管理人员 和核心专业技术人员(从事精算、核保、信息技术、财务管理等中级以上专 业技术人员)。如中国平安的员工持股计划有效地将公司利益与员工利益捆绑 起来，员工在为企业长期作贡献的同时，也分享企业成长带来的利益，形成 了促进企业发展与实现员工价值的双赢局面。按照最早的员工持股计划，再 加上3年限售期，平安员工最长持股时间在20年以上，要拥有成为百万富翁 的机会，大部分员工需在平安工作10年以上，这就极好的稳定了员工的队伍。中国人寿也要及时制定出适合自己的股权激励计划。4．4人力资源管理绩效考核体系重构 4．4．1绩效考核体系重构的原则 1．科学性原则

从工作实际出发，设置科学的考核项目和考核指标，明确考核内容和考 核程序，以工作实绩为重点的考核评价体系。在方式上，实施分类量化考核，区别对象，实施不同的考核办法，以分类量化考核的方式考核业绩，以多方 评价的方式考核综合素质。在时效上，尽量缩短考核周期，实施动态考核，提高时效性。2．量化原则

人力资源的开发和管理需要按相关规定去规范自身的行为和组织内群体 和个人的行为，并对组织、群体和个人的绩效做出评估，以达到反馈和控制 的目的。只有在组织对个人绩效做出公正的鉴定和评估，才能为部门内部升 迁和薪酬制度的有效运行提供保障，升迁制度和薪酬制度的激励作用才能得 以发挥，有利于调动员工的积极性，从而达到有效的人力资源开发和管理。传统的人力资源绩效考核过于模糊，主观性较大，对员工的考核缺乏公正性，迫切需要对相关的绩效考核指标进行量化。

绩效量化考核是就某一工作岗位职责分解量化为一系列具体工作指标，实施考核结果的具体指标集合就是个人业绩。其先进性在于，其考核的依据 看得见、摸得着，客观存在，考核结果让每个被考核者比较客观、全面地展 现在大家面前，被考核者认可，考核者和公众服气。建立绩效量化考核体系 是一项浩繁的工作，须要对岗位进行科学分类，确定量化指标，并定期进行 考核。量化考核内容可以按照管理、技术、展!止、劳务岗等分别确定不同量 化指标。3．差异化原则

差异化原则是统一的指标体系，各分公司的发展目标必须与公司总体目 标相一致，兼顾考核的公平性和可比性，采用统一的考核指标。针对不同类 别分公司当前业务发展的现状及对该类公司发展方向的定位，分别设置不同 指标权重，体现分类指导。4．4．2绩效考核体系重构

绩效考核的有效性直接关系到绩效考核的质量，最大限度地激发管理者 的主观能动性是绩效考核的关键。公司绩效考核体系重构思路是：采取差异 化的考核政策，首先将各公司根据市场、规模进行分类，赋予不同类别公司 差异化的指标权重，然后进行绩效评分和绩效评级，最后制定奖惩方案。1．确定差异化指标权重

(1)根据表4．2分类标准将各公司市场分成甲、乙、丙丁四类。

第5章中国人寿保险公司人力资源管理对策建议

5．1形成适合公司的人本管理理念

在“以人为本”的经营理念中，很重要的一点就是爱惜人才。如前所述，保险业的竞争，主要是人才竞争，而要培养一批高素质的人才，必须首先在 人才观念上有所突破，这就要提高对人才资源开发的重要性、长期性、艰巨 性、复杂性的认识，把人力资源的开发放在各种资源开发的首位。5．1．1树立人才竞争意识

转变思想观念，改变传统的计划经济体制下分析问题、解决问题的思维 模式和长期垄断经营的思想禁锢，正视国外金融机构对我国金融业经营管理 的冲击，正视我国金融业在人力资源管理方面存在的问题与不足，认识到加 强我国金融业人力资源管理的重要性和紧迫性，是进一步完善我国金融业人 力资源管理体系，提高人力资源管理水平的前提和基础。

思想观念的转变需要社会各方的共同努力。行业主管部门应在思想观念 的大转变中担负重要使命，其可以在行业内通过各种形式宣传介绍国外金融 机构先进的人力资源管理的模式和管理方法，一定程度上强制各金融机构制 定规范合理的人力资源管理制度；各金融机构可以组成联和考察团到I彭,1-实 地考察，一方面对其进行考察学习，另一方面也可以感受国外金融领域残酷 的竞争气氛，树立强烈的竞争意识：各新闻媒体应适时的做好舆论宣传，营 造一个人力资源管理观念大讨论的良好氛围，对提高我国人力资源管理水平起到推波助澜的作用。5．1．2树立人力资本投资观

树立人力资本投资观。制订符合业务变化的长期培训规划，建立起学习型保险企业，建立全员教育和终生教育体系；同时，要加强与国际保险企业 执业培训机构、高等学府、跨国保险企业的合作，努力造就一批精通保险企 业运作规则、准确把握国内外金融发展趋势的职业保险家队伍‘501。坚持人才的开发为保险业发展服务，为提高竞争力服务，为改善管理服 务和提高效益服务，改变以往把人视为企业的财产，只重拥有而不重开发使 用的办法；以保险公司总体战略目标为方向，积极制定人才管理战略，推进 人才资源的整体性开发。此外，还应当改变部分保险公司经营者的短期观念 和行为，保证经营者能够根据公司绩效取得合适的薪酬，使之能够也愿意以 经营公司为自己的终身事业，教育员工增强主动性和自觉性。5．2合理控制公司的人力资源结构

中国人寿保险公司复合型人才开发是公司应具有的战略决策。不但要开 发一批，储备一批，还要全方位、多层次选才、育才、用才，合理的控制公 司的人才结构，形成合理的人力资源源泉。5．2．1合理控制人才流动

由于我国专业性的寿险人才市场发育不成熟，寿险公司人才流动仍存在 无序和不规范现象，这个现象对寿险公司的正常经营产生了不利影响，对其 市场竞争力是个明显的削弱。比如，新设立的寿险公司需要招聘从业人员，导致寿险公司人才不稳定，公司之间互相挖角的现象严重，甚至发展成对一 些关键部门和关键岗位的破坏性挖角，严重削弱了寿险公司的市场竞争力。对中国人寿保险公司来说，人才流失这个问题非常严重，高达70％的人 才流失率，严重影响了公司的可持续发展，因此，合理的控制人才流动，保 持人才的良性循环，成为中国人寿保险公司人力资源管理中的主要任务。为 保证人才的合理流动，可以采用内部升降调动制度，来控制人才流动，根据 岗位的需要，及员工本身工作质量和性格，进行职位的升降，通过公开、透 明的升迁机制，保证人才的稳定。

另外通过制定中高层管理人员和关键岗位技术人员持有股权期权来约定 和控制人员的流动。职工内部股一般约定三年内不许上市流通，合同期内辞 职收回股票；或是实行股票期权，只有完成预定目标才能得到股权等方式来 稳定人才队伍。

5．2．2调整人力资源构成

随着中国经济和世界经济的发展，市场竞争日趋激烈，人才竞争也愈演 愈烈。其特点有二：一是人才的需求专业化。市场竞争必然使经济、管理的 技术朝专业化方向发展，人才发展本身也朝专业化方向提升。二是人才的竞 争多元化。专业人才向高新科技、信息、保险营销、精算、理赔、保险法律 等专业转移，使人才专业的门类更加齐全，专业之间相互融合、渗透，驱动 人才逐步向一专多能方向发展。

保险混业经营趋势加快，因此，保险企业人力资源结构也要相应调整。从国际金融业发展的主流来看，基于现代信息技术的发展，推行证券、保险、租赁、信托混合经营的管理体制，实现了货币市场与资本市场的融合，成为 国际金融业发展的必由之路。面对已经集证券、保险、信托、租赁等业务于 一身的外资保险企业，中国人寿保险公司混业经营急需储备组建一支精通投 资银行业务、信托、保险、租赁、理财、咨询、评估等新型业务的高素质人 才，以便能及时应用操作离岸金融、金融远期、期权、期货等各类金融业务 技术，培养既能够识别各类业务经营市场、又能驾驭控制各类金融业务风险 管理的业务专家，实现专家经营、专家管理，这种情况与当前公司的人力资 源状况还有很大的不同，迫切的需要公司引进高层次、高素质的专才，同时，也要加紧员工专业技能的培养。5．3系统规划公司的人力资源培训

员工培训管理是一项综合性、复杂性强的工作，在员工培训管理的过程 中，主要通过计划、组织、实施、反馈等过程，对各种教育培训资源的整合 利用，实现教育培训目标。通过管理过程中的思路创新，灵活运用各种策略，加强系统的协调和资源利用效率，是提高员工培训质量的捷径。5．3．1实行差异化培训策略

按照英国康奈尔大学的斯奈尔(Sell)教授的观点，将组织成员按照贡献 度和稀缺性分为核心人才、通用人才、特殊人才和一般人才四种类型。对这 四类人才采取不同的培训策略，具体如图5．1所示：

经营管理人才、营销精英、高级专业技术人才三支队伍是中国人寿保险 公司的核心人才队伍，是教育培训的重点。经营管理人才主要指县区经理以 上级别的管理人员；营销精英主要是指其业务销售业绩突出的营销骨干或业 务管理能力非常强的营销经理人员；高级技术人才主要是指处于如核保、核 赔、资金运用、精算等专业技术岗位尖端的高层次人才。对这三支人才队伍 的培养应做到以下几点：首先是对三类人才进行盘点，要摸清这三支人才队 伍建设的现状和差距。其次是要制定详细的培养方案，帮助其制订个人职业 生涯规划，要加强对三支人才队伍的管理和控制。其三是在政策和资金投入 方面进行倾斜，对这三支人才队伍的顺利成长提供～些可以提供的帮助。对经营管理人才、营销精英、高级专业技术人才的培养，要采取不同的 实施策略。对经营管理人才、营销精英的培养，主要以MBA教育、海外研 修、岗位培训为主；对高级技术人才培养，主要鼓励其参加国际、国内的相 关资格认证考试，以个人形式的进修提升为主，公司为其提供必要的政策和 资金支持。5．3．2强调员工职业化培训

强调职业化是员工培训的新趋势，职业化主要是指员工的工作胜任能力 与职位行为要求相结合的过程。它包括职业能力、职业技能和行为标准三方 面内容。强调职业化培训，主要是指在员工为公司服务的期间内，通过不断 的培训，提升个人的能力，从而更好为公司服务。具体地讲，就是将培训与 员工的职业生涯管理结合起来，把员工个人学习及奋斗目标与公司的人力资 源开发目标、公司培训目标统一起来，做到人尽其才，并最大限度地调动员 工的积极性，使他们觉得在公司中大有可为，提高其归属感。职业化培训的主要手段是加强职业化管理，通过职业资格标准和行为标 准的建立，通过定期的鉴定和培训改进，使员工职业化任职能力不断地提升。通过职业化管理，可以把员工个人成功经验变为公司财富，通过学习对标的 树立，有效地牵引员工的行为导向，指明学习方向。通过职业化管理，可以 逐步建立科学的培训体系，能够科学掌握不同专业类型、不同级别员工的知 识、经验和技能要求，清楚地了解他们的不足，可以有针对性地开发课程，提高培训的有效性。通过职业化管理，可以为员工成长开辟不同的职业通道，一方面强化对员工的激励，加强其学习和成才的积极性，另一方面健全公司 的人才梯队建设。

5．4完善公司人才激励机制

自我实现是人类共同的发展方向，既要充分调动起员工的积极性，也要 进一步创造有利的工作环境，力争让他们在工作中能体验到自己价值的实现，让他们热爱自己的工作。

按照公平理论，分配公平是～种主观蛉感受，丽程序公平才戆达到真正 客观的公平。焉程序的公平则是通过制度规则和执行规则的公开化，让员工 参与规则的制定以达到公平的效果。

可行的方法是，从激励制度的制订到方案执行，向全体员工公开，让员 工来讨论方案和实施程序，形成制度后向员工公开执行方案和激励题标，让 员工按照条件决定自己的努力方向。对各岗位人员的选拔任用，实行公开竞 聘的方式，通过竞争上岚，绘每个基本条件达到要求的人以选择崩位的机会，以机会平等、目标明确达到激励效果。

激励制度的实施要建立相应的监控机制，以避免咯箱操作，尤其是对员 工积极性影响较大的培训、晋升等机会，都应以考核和竞争的方式决定人选，使程序公开公正制度化。5。5完善公司绩效考核体系

绩效考核在人力资源管理中有着菲常重要的地位和作用。公司绩效考核 应针对公司中每个职王所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职王行为的实际效果及其对企鲎的贡献或价值进行考核。完善公阂的绩效 考评体系，要做好以下几方蘑的工作：

首先，公司离层管理人员、人力资源部门应建立共识，准确认识绩效考 评的必要性和罄的性，以完善工作分析为基础，共同制定考评制度和考评方 法，共同确定考核指标体系，尤其建立关键指标体系。

其次，考核的方法要可行和实用。可行性应考虑绩效标准来源于工作分 析和相关的资料；实用性应考虑考评的手段是否有助于组织目标的实现，考 评的方法是否和相应的岗位以及考评的目的相适应。

第三，对执行考核的人员进行培训，学会正确使用工作绩效考核工具，考核应遵循客观性原则，即用事实说话，避免凭主观印象、一团和气、互相 讨好，确保考核结果的公正、公开、公平。

第四，考评结果应公开并及时反馈给被考核者，形成制度，规范的运用 面谈讨论等形式，听取被考核者的意见及自我评价情况，以便及时找到差距，邋过反馈影响和调整员王行为，兑现奖惩。

第五，放多方露实现对考核结暴鹩应耀。管理应用，将其应翔予入力资 源管理的计划、招聘、甄选、薪酬、晋升、配置、辞退等各项人力资源决策 之中；开发应耀，帮韵员工在现职爨位上提高鼗绩、翻强员工的学习和开发 以及必员工的职业生涯计划提供建议等。5。6培养符合公司的企业文化环境

要迸一步推动中国入寿保险公司的发展，就要借助企业文化翡力量，它 不仅是一种管理方法，而且是一种蒙征企业灵魂的价值导商。优秀静企业文 化是企业无形的财富，它具有传统管理不可替代麴凝聚功藐、豫向功麓、约 束功能和激励功能。培育企业文化，确定共丽的价值观，提高员工对集体的 麴属感和责往感，对公司能够聱住人才至关熏要。器．6．1企业文化实施总体规划 第一阶段，对中国人寿保险公谣新的企业文化进行广泛面深入的宣传。～方面，我们要在公司内部进行企业文化的教育和普及，目的是使全体员工 对公司的文化有一个清曦、准确和完整的认识，对公司文化战略鳇实施有一 个正确态度，统一思想，为文化战略的全面展开做好充分准备。另一方蕊，我们要充分利用大众媒介，宣传我们的文化理念，倡导符合时代发展的价值 观，树立独特的中国入寿保险公司企业文化影象。

第二阶段，彻底改造公司豹组织结构，实现真正意义上的知识管理；拇造 信息平台，实现内部沟通和业务流程的全面信息化；建立公平合理静评估激 励体制；实现服务观念的彻底转变。阐时逐渐培养员工的学习意识、自主创 新意识和协作竞争意识。

第三阶段，在备分公司、备部门明确自身任务的基础主，经过各项改造 王程与宣传推广，将中国人寿保险公镯企业文化完全内化为每～个员工留身 的思维方式、价值观念和规范体系，使中藿入寿的员互瑟貌、企业形象、业 务水平、服务档次、工作绩教有彻底的改观，并以完整的中莺人寿保险公司 企业文化体系作为核心竞争力。5．6．2实现个人与公司价值观趋同

通过对中国人寿保险公司一些从业人员频繁流动现象反思发现：员工流 动是因为他们感觉在公司中没有受到足够的尊重，其个入价值没有很好的实 现，导致了员王对企业缺乏忠诚度。因此，我们需要在中蓬入寿保险公遗着 力营造一种尊重人力资源的良好氛围。l蹈

企业文化建设最终应当落实为员工内心自觉静观念和规则系统。因此，文化战略的实施和发挥作用不可能是～蹴而就腑，它只能是循序渐进，按照 文化的逻辑展开，过程不能少、程謦不藐乱。要达到“最终把中国入寿建设 成为世界一流的金融服务企业’’的远大露标，就必须有一个长期的规划并分 阶段的切实的贯彻实施。同时，企业文化作为企业员工共同接受趋价菹观念、行动方式，是企业生存发展的动力源泉。健康和先进的企渡文化可以将员工 和企韭融为一体，唤起员工强烈的参与意识，为公司发展尽心尽力，形成团 结互助的团队精神，形成一种‘‘企业与员工利益与共’’的价值观。

第二篇：宝洁公司人力资源管理

宝洁的人力资源管理案例分析

摘要：始创于1837年的宝洁公司，是世界上最大的日用消费品公司之一。面对不同的种族和文化，它如何找到开启不同市场的金钥匙？究竟是什么构成了这个百年日化帝国的“常青树”？ 校园招聘、内部提升、特色培训及富有竞争力的薪酬福利制度等一整套人力资源体系的有机结合，是宝洁能够持续吸收和留住人才的关键所在，从而使得整个公司能够高效运转。

关键词：人力资源 校园招聘 内部提升 特色培训 薪酬福利

宝洁公司（Procter & Gamble），简称P&G，是一家美国消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，2008年，公司全年销售额近835亿美元，是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。宝洁公司在全球有技术中心 28个，专利数量超过29000项。宝洁公司在全球的80多个国家和地区设有工厂或分公司，拥有127000名员工，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品、健康护理、食品及饮料等。宝洁是“最受MBA欢迎的50家企业” 之一，也是“最受中国大学生欢迎的外企”之一。面对不同的种族和文化，它如何找到开启不同市场的金钥匙？究竟是什么构成了这个百年日化帝国的“常青树”？请看其独特的用人机制。

校园招聘、内部提升、特色培训及富有竞争力的薪酬福利制度等一整套人力资源体系的有机结合，是宝洁能够持续吸收和留住人才的关键所在。

选人——在沙浪中淘金：宝洁公司每年都要在全国重点大学举办大规模的招聘会；通过严格有序的招聘，吸引大批富有才干的年轻人。宝洁在大学校园给人的感觉是“太难进”了，即使在北大、清华，宝洁的招聘会也能挤得水泄不通。有限的几个名额，就有数十倍甚至上百倍人去应聘，如此激烈的竞争是罕见的。

宝洁的校园招聘程序为：

1、前期的广告宣传；2邀请大学生参加其校园招聘会；

3、网上申请；

4、笔试，又细分为解难能力测试、英文能力测试和专业技能测试；5面试；6公司发出录用通知书给本人及学校。发放录取通知书后，一旦成为宝洁决定录用的毕业生，人力资源部会专门派一名人力资源部的员工去跟踪服务，定期与录用人保持沟通和联系，把他当成自己的同事来关怀照顾。宝洁公司招聘的特点在于：其一，大多数公司只是指派人力资源部的人去，但在宝洁，是人力资源部配合别的部门去招聘。用人部门亲自来选人，而非人力资源部作为代理来选人。让用人单位参与到挑选应聘者的过程当中去，避免了“不要人的选人，而用人的不参与的怪圈”。其二，科学的评估体系。与一般的国有企业不同，宝洁的招聘体系趋向全面深入，更为科学和更有针对性。改变了招人看证书、凭印象来判断的表面考核制度，从深层次多方位考核应聘人，以事实为依据来考核应聘者的综合素质和能力。其三，富有温情的“招聘后期沟通”，使应聘学生从“良禽择木而栖”的彷徨状态迅速转变为“非他不嫁”的心态，这也是宝洁的过人之处。它扩展了传统意义上的招聘过程，使其不仅限于将合适的人招到公司，而且在招聘过程中迅速地使录取者建立了极强的认同感，使他们更好地融入公司文化。

用人——在想象中长跑：宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业。160多年来，宝洁公司成功的秘诀之一局势内部提升，也就是说所有的员工是从内部提升的，宝洁不会从外面招入一个人来作上司。公司提升员工的唯一标准是员工的能力和贡献，同事员工的国籍也不会影响提升。宝洁很少请猎头公司，而是坚持内部培养、内部提拔的传统。内部提升，是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实组织中的空缺位置。内部提升有很多的优势，首先，内部人员彼此了解。董事会熟悉从公司内部选拔出的人才，能根据其优点把人才牛排刀合适的位置，授以重任也会比较放心。另一方面，内部选拔的人熟悉情况，企业文化因此能够得到延续。其次，内部提升可稳定军心。古埃伊教授认为，在很多企业，成为CEO被看作是”工作竞争的特等奖”,这种竞争能激发高级经理做好自己的工作。从内部提拔CEO无疑保证了竞争框架，让公司高层管理人员认为干得好就能得到那个特等奖，从外部招聘则会打击这部分人的积极性。此外，内部提升还可以防止猜忌造成的人才流失。从外部招聘CEO，本股上市高层主管会担心新的CEO会带来他自己的工作梯队而不重用自己，因而另谋高就。一般来说，内部提拔手段CEO都不会做颠覆性的人事调整，这就保证了工作队伍的稳定。

许多公司只想着“剑走偏锋”，用奇招怪招从别的公司挖人才。其实，挖字本身有时就包含不正当竞争的意思，这种思想极大地制约了人才培养。可以这样比喻：挖来的人才如同引来的女婿，与公司本身只是一种契约关系，与公司的亲和力不够，而公司自己培养的人才如同父子，与公司有一种天然的血亲关系，具有极强的亲和力和凝聚力。现在有的公司常常以高薪，绞尽脑汁挖别人花巨资培养的人才，对公司内部员工 的潜力不注意开发，犯不食近水而到远处挖井的错误。有时却给公司带来“引来女婿赶走儿子”的后果，甚至导致一系列法律纠纷。

有人——在学习中成长：宝洁公司的培训体系在内以一流著称。无论在美国总部还是在中国，都有专门的培训学院。公司通过为每一个员工提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划，使他们的潜力得到最大限度的发挥。

培训包括入职培训、语言培训、管理技能培训和商业知识的培训，以及专业技术的在职培训。其特点有三：

一、全员性，公司所有员工都有机会参加各种培训。

二、全程性，内部提升制客观上要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助其成功和发展。

三、针对性，公司根据雇员的能力强弱和工作需要来提供不同的培训。

人才是一个企业成功的基础，最优秀的人才加上最好的培训发展空间，这就是宝洁成功的基础。宝洁（中国）公司人力资源部经理张伟曾给出了这样一个公司：人才=观念+方法+投入方法为培训体系，投入为资金、人才的投入，观念是该不该培训、会不会白花钱这两个问题的答案。宝洁公司的答案是：员工培训可以为企业带来较高的回报率，培训收益大约是所需投资的30倍；培训过的员工的效率明显提高，企业的全员培训将会带来整体效率的提高，从而加强企业的竞争力。从短期来看，培训费用对公司来说是一个不小的负担，但作为一个企业，应该将眼光放长远，考虑公司的未来发展、长期发展，毅然集中这些难点培训，从根本上打造员工，虽然开始收效甚微，但是从长远的利益而言是非常明智的，实际上是为以后埋下了巨大的财富，实现企业的可持续发展。但凡世界知名企业，都不会吝啬对员工的培训费用。

留人——在激励中提升:宝洁的经济激励主要靠薪酬福利来形成对人才的吸引力。每年，宝洁公司都会请国际知名的咨询公司作市场调查，内容包括同类行业的薪酬水平，知名跨国公司的薪酬水平。然后根据调查结构及时调整薪酬水平，从而使宝洁的薪酬能够具有足够的竞争力。具体的薪酬包括两部分：一块是工资，实行年薪制：另一块是全方位的福利，其中包括中国政府要求给员工购买的福利，公司在国际上统一给员工的福利，以及根据中国实际给予的福利。比如休假，公司同时结合中国和外国的休假，包括五一、十一、中秋、春节、也包括圣诞节。员工同时受到了中资和外资企业的福利。此外，在宝洁公司上级会经常过问下属的意见，及时沟通。同时当下属的工作取得了成绩的时候，上级经理会及进致谢，通过感谢信或者表扬信的方式形成对下属的激励。企业对人的有效激励，人们更多的是关注对员工的直接激励——这肯定是重要的。现实社会中，最为直接有效的激励方式就是薪酬分配，在缺乏激励的环境中，员工的潜力制发挥出20%-30%，甚至可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的80%-90%。所以如果员工对分配制度或者觉得理所当然，那么这种分配制度一定是失败的；而没有达到激励效果的分配对企业而言，是一种巨大的损害。

随着全球经济的发展和员工需求层次的提高，面对员工欲望的不断膨胀和薪酬的相对稳定这一矛盾问题，非薪酬激励手段被人们广泛的应用起来，在现代人力资源管理中发挥着越来越重要的作用。所谓非薪酬激励，则是指通过非货币形式激励手段（如关怀、尊重、表扬等），激励员工工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。当一个人在物质上基本满足以后，来自精神上的奖励就成为需要，尊重和认可也许是最基本的精神奖励。宝洁就非常注重对员工的尊重和认可，使得员工的归属感、价值观与企业价值相吻合，从而形成了对员工更高层次的激励。

“注重人才，以人为本”，宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一位前任董事长Richard Deupree曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。” 这是宝洁公司对人才重要性的理解.企业之间的竞争是归根到底是人力资源的竞争。当今世界是一个竞争的世界，企业为了自身的生存和发展，必须不断提高竞争力和核心竞争力。人力资源是一切资源中重要的资源，有效发挥人力资源在核心竞争力制度重要作用，制定人力资源竞争的对策，对于提高企业核心竞争力具有十分重要的意义。

第三篇：公司人力资源管理规范

公司人力资源管理规范

一、招聘

新员工的录用应由用人部门向总务部提交用人申请，总务部与其它部门研究同意后，由总务部统一组织招录。录用条件是遵纪守法、德才兼备、证件齐全。新员工需经一至二个月试用期，试用期满需经用人岗位主管和总务部考核，合格者予以正式录用。未经总务部批准招录的员工，财务部门不予支付工资。

二、离职

1.员工因个人原因主动辞职，需经用人部门和总务部批准，并做好工作交接后，方可离职。

2.员工因工作能力或其它不能胜任本职工作等原因，经用人部门和总务部批准，并做好工作交接后，公司给予辞退。

3.员工因违反法律法规及严重违反公司规章制度时，公司将做出开除处理。

三、日常管理

1.公司员工应按时上下班，不迟到不早退，行政人员、后勤人员请假向总务部报告。车间人员请假向厂长报告。无故不请假者每次将处以罚款100元。

2.行政人员应每周做出工作总结，每周一以书面形式报告总经理。行政人员出差应做出出差日报，回公司后以书面形式报告总经理。

3.车间人员的出勤情况应填写出勤日报，每日报总务部，包括迟到、早退、请假、加班等。

4.公司员工应积极参加公司组织的各种培训。

5.公司员工应明确岗位责任制，努力做好本职工作。

6.公司应完善员工档案管理。.******有限公司

2012年6月1日

第四篇：IT公司人力资源管理

IT公司人力资源管理

无论哪家公司，自成立那天起，他都会不可避免地要涉及到人力资源管理的问题。但，正所谓“铁打的营盘，流水的兵”，在三好街这么一个人员流动率奇高的地儿，如何通过管好手下的“兵”来达到壮大“营盘”的目的？大企业有大企业的思路，小企业有小企业的做法。多年来，“街上”很多公司在如何“招兵”、“练兵”、“养兵”方面积累了不少经验，保证在正常的人员流动的同时形成了一个相对稳的具备一定战斗力的团队。本文将从招聘、培训、员工的考核与升迁、新老员工管理等四个方面介绍联想、神州数码、方正科技、用友、金蝶、凯夫等多家不同类型的IT公司的具体做法，并揭示目前在IT公司人力资源管理方面存在的一些焦点问题。

一个人通过招聘进入IT公司，通过培训融入到企业文化中，通过努力工作不断的业绩考核得到公司的认可，再从新员工逐渐变成了老员工。对一个公司来讲，一个成熟的用人机制是保证公司能够“富国强兵”的最关键因素之一。

招贤纳士

韩家栋说他理想中的人力资源管理是把人力资源部变成一个蓄水池，估计那个部门要缺人了就为哪个部门提前几周储备一些相应人才，职缺产生时正好完在了培训，能立即上岗。这是人力资源开发的第一步，即所谓的“入门关”。如何把握招聘技巧招到一个有德才兼备的优秀人才公司的发展至关重要。IT公司都是如何招聘人才的呢？一般来讲都会经过这样一个流程：

招聘正式开始前，每个公司有都会根据职缺的不同对应聘人员的选择制定不同的标准。比如学历，英语级别，相关专业，是否有相关工作经验等。

不是每一棵树苗都能够长成为参天大树，优秀的“园艺师”首先应该懂得选择。招聘过程是选人环节的重中之中。那么如何在短时间内了解应聘者更多方面的情况呢？多数公司会在初试时引入一些IQ和EQ测评，以增加评价人才的科学性与客观性。联想东北区副总经理韩家栋介绍每一个进入联想的人在应聘时都会通过类似这种考试，考察一个很重要的方面是新员工是否具有管理潜质，因为相对普通员工“干部总是缺”。

在招聘过程中很多企业多半会注重一些细节的问题。如，对于简历表上的“离职原因”，就是众所关注的。神州数码陶艳秋表示，有些人因为和领导关系处得不好，或者和大家在一起配合得不够默契而选择了离职，它从一个侧面反映出员工的团队合作精神和人际沟通协调能力。因此，为了获得更多的信息，设置应试障碍也是公司们常用的手段之一，金蝶还为此收集了试题库，比如，“在上班的路上马上就快迟到了，突然看到一个老太太需要人的帮助，这时你怎么办之类的”问题。这是一个并不复杂的问题，但金蝶认为这个很重要。

神州数码喜欢“会思考的人”，陶艳秋说，有些人很能干的，业绩能达到百分百的增长，但是他不愿意思考，不知道自己“取得百分之百的增长”的原因何在，这样的人在神州数码是不会获得赞许的。只有会总结思考，才能有提高，才会有发展的机会。在招聘的谈话过程中，HR和相关负责人会注意了解应聘者学习的能力，适应性和应变能力，以及他对自己工作的看法，工作的总结等。

是否能适合企业文化，是每个公司在招聘时最看中的一点。“每个人的价值观不一样、描述一种事物有上千种语言，而只有一群具有共同语言习惯的人才有可能组成的一支高效的团队。”方正科技谷慧艳表示，方正在招聘员工时首先看重的是应聘者是否符合企业文化的要求，“正直、尊重、勤奋、务实”是方正最基本的要求，古语云“物以类聚，人以群分”，只有满足了这一点，才有可能融入到这个团队里来创造更多的价值。

“严入口”对后续的管理工作大有帮助，但“严”的同时一定要把握一个度的问题。多数的招聘是为职缺找一个合适的人而不是一个优秀的人，在招聘工作正式开始前一定相关人员一定要注意把选人标准定位得尽可能贴近现实。初试时引入人才测评机制可以使管理者对应聘人员的评价更加趋于客观。面试时，为了得到应聘者更多的信息，建议“考官”可以视情况设置一些应聘障碍，比如忽然调整问话的语气与方式等，也许你就会从应聘者的表情、表述、动作等某个小细节上发现一些东西。

集训新兵

企业文化的冲突是中国人力资源管理向来很头疼的一件事，新手就像一张纸，培训后，其自身的技术，业务等都会有所提高，对于一个刚刚起步的企业来说，凯夫很希望员工能与企业共同成长。

给新员工培训是为了使其尽快融入公司，进入角色。这是新员工入职前的一项重要程序。联想、神州数码、明基等商家都会为新员工安排一些特色的培训。这个过程分阶段进行，整体时间为一周、一月至半年、一年不等，视人员基础条件而定。对于如何为新员工做培训方面，神州数码陶艳秋具体地介绍了该公司自己的一套做法。

入职引导

第一天，员工会得到一个入职指南，告诉新员工去做什么，各项工作相应的接口人是谁，谁来帮助你做这项工作，他们的联系电话是多少；第二部分就是公司行为规范和制度，新员工来到公司，应该按照什么要求来做事情；第三大块就是公司的工作流程，HR会提供各种便利，帮助新员工去熟悉企业和他的工作环境和按照流程去办理各种入职手续。在入职一周之后，神州数码对新员工有一个入职培训，将详细地介绍各部门的流程和制度，比如行政、财务、物流、ERP培训和IT服务。这个过程会分几次来做，从而帮助他熟悉自己所要面对的工作。

导师制度

新员工进入之后，要给他一个指导人，一般由部门经理做导师，指导人引领新人了解现有的工作情况、岗位职责、工作范围和考核标准，指导他的工作方法，对于新员工而言，因为各自的背景不一样，思路也会不同，在神州数码，工作 的模式是什么样子，应该怎样去做，这就需要指导人去沟通；另外就是企业文化的宣传。入职一周后和指导老师有一个沟通，对学习的情况进行，一个月后有第二次沟通，两个月后有第三次沟通。新员工有两个月的试用期，转正的时候要提交和指导人的沟通报告、入职培训的证明材料和转正审批表。导师会对新员工的学习能力、工作态度、工作绩效和合作精神进行评判。即使在转正之后，导师也要不定期地反馈信息，整个培养过程需要半年的时间。

入模子计划

新员工进来之后，有一个封闭培训（对有一定工作经验的是三天，对应届毕业生是七天），所谓的“模子”，其实就是企业文化，让员工的思维观念有一个更新，让新员工从切身的角度有体验式的感受，神州数码的企业文化到底是什么，公司的背景到底是什么，在培训中，他们会学习到几个篇章——公司简介篇、历史篇和文化篇，期间，还相应配有团队拓展训练和管理游戏，新老员工座谈，综合到一起，让员工在尽量短的时间内了解公司整体的发展状况、历史背景、文化氛围，真正融入神州数码。

神州数码的培训体系比较完善，其它公司的培训也基本采用类似的思路。在多次的集体活动中新员工的领导能力、团队精神、创新能力等各面素质被一一表现出来,这是培训中对新员工考核的标准。

对新员工的培训大致要达到以下几个目的：熟悉工作流程与环境；了解公司企业文化。视公司自身的情况可以结合上级部门资源或自己公司来做。结合部门的“导师制度”是三好街一些较大规模的硬件、软件厂商通用的一种成型的培训机制。这种“一对一”培训的优点是针对性强，收效快。集中式的封闭培训，也是一种能在短期内见效的好的培训方式，适当的企业文化课程与集体活动的安排使新员工能够更快地融入企业文化，养成团队精神。提醒一点，培训的过程中别记了考核。

沙场秋点兵

“方正的口号是‘两年培养一个干部’。” 如果方正是一片森林，那么其在人员规划上就像是伐树与栽树：长成的大树成为栋梁，但要保持这片森林的绿色，后继之树就要不断的成长起来，一边伐树一边栽树，如此循环，才能生生不息。

在IT领域，流行一种说法：给员工一个没有天花板的舞台，从领导层的角度讲，公司需要为员工创造一个和谐的工作环境，不断完善考核、升迁、奖励等各种制度等。对员工考核是最基本的一项工作。陶艳秋认为，考核必须可量化。神州数码引进了KPI（关键业绩指标）考核。即：季度初，公司确定员工KPI指标，业务人员的主要指标无外乎这样几种，如销售额的完成情况，风险控制，还有GS（重点工作），厂商关系维护、渠道的开拓和关系维护，不同的部门，不同的产品线，指标各异。季度结束后，员工首先要做出自评，反馈到考核人，考核人有一个评估和打分。为了更真实地反映，还有一个修正系数。对于职能人员

来说，主要指标是员工满意度。联想则引入了全员绩效考核制度。每季度员工分层排序作为升迁与淘汰的标准。

是否引入末位淘汰机制是人力资源管理方面一个比较有争议的话题。明基严格遵循末位淘汰机制，比例为10%。明基沈阳分公司袁宝剑称适当的人员流动，是公司永葆青春活力的保证。

“末位淘汰制”作为一种较好的竞争淘汰机制，被许多公司所采纳。但各公司对它的态度稍有不同。

方正科技实行不绝对的末位淘汰制，如果考核中排在末位的员工成绩同样合格，并不一定非要淘汰掉。很多时候，“末位淘汰制”是作为一种激励机制，它在给大家压力的同时产生一种紧迫感，从而产生有竞争有进步的效果。用友则采取温和的人员管理制度，公司一般不会轻易辞退任何人。员工出现了问题，公司会给他创造改正和扭转的机会。如果他自己觉得很吃力自然会自己提出辞职。联想韩家栋指出，中国的社会太温情，是否采用严格的末位淘汰很多企业都在犹豫。联想的做法是在每季度考核时给每位排在末位的员工两次机会，“你给他太多的机会就是对公司90%以上的人不公平”。在淘汰和升迁相交替的人事调动中凯夫做出决定很慎重，如果有非人为的因素，就要个案处理；如果在工作中发现某个员工更适合去做其它岗位的工作，就会将其调换到其他部门工作，以做到人尽其用，“合适”始终是最重要的。陶艳秋建议末位淘汰要在不同的时机提出来。如果大家工作积极性都很高，末位淘汰就没有任何的意义，而只会有消极的作用。神州数码也不回避这种制度，淘汰的周期会选择半年或一年，这和业务有一定的关系，如跟踪行业单的，两三个月可能都不会有什么结果，处于和客户关系的维护和沟通，在第四个月可能出一个很大的行业单，如果采取月考核、季度考核，对他就不公平。

所以说，什么是“末位”？标准一定要制定好。公司领导层要注意对末位员工的及时沟通，从而找到其失利的真正原因。如果还是不行，就只有“汰弱留强”。联想、神州数码等公司的做法是，为此类员工半月至一个月的待岗时间，并帮其寻觅是否有别的工作适合他，如果有其他部门接收，可以“换岗”，如果没有部门接收，一个月之后，就自动离职。考核一定要细致、量化，这是公平对待员工的基础。为了达到更加全面的考核，在引入关键业绩考核的同时注意其它同事的评价。考核的周期一般定在季度为宜。升迁靠的是业绩，同时一定要注意观察其是否具备相应的管理才能，避免管理毒药的产生。

同槽的新驹与老骥

当然，当我们提及给员工考核、升迁时不能不涉及到后续的培训、留人机制等。有些公司为了留人做了一些硬性的规定，面对同槽的新驹与老骥你能有所倾向吗？多数管理者认为是无论新人与老人，升迁考核凭的是能力。IT是一个太现实的行业，容不得太多的情面在里面。不会因为谁是新员工而委屈他，也不会因谁是老员工而一味地迁就他。优胜劣汰是不变的竞争法则，更何况这个圈子的人员流动速度之快，没有多少人会老到可以“论资排辈”的地步。如果只一味考虑老员工对公司会更忠诚而姑息，对公司和员工个人都是没有好处的。但人非草木，一些公司多采取了比较灵活的做法。哈尔滨天翼科技人力资源部于娟认为，老

员工的管理同样困扰着很多公司，那些“工龄”很长的员工，往往已经失去了工作的热情，消极情绪反而会影响新员工，而且随着工龄的增长，他们的付出和收入会越来越失衡。天翼在遇到这种情况的时候采取轮岗制，通过不断的更新工作岗位给老员工带来更多的挑战和刺激，带动工作积极性，避免了老员工因为态度的问题而遭受到淘汰。陶艳秋也表示，在新员工成为骨干的时候，老员工完全可以成为一个教练式的管理者，促进老员工知识结构的变化和能力的发展，如果不适合做领导，那就做一个高级的销售人员，有的高级销售挣的比经理的工资要高，这也是“多渠道发展”的一个体现，就是尽量使得每个人的特长得以发挥。IT不相信眼泪。在这个竞争异常激烈的行业里容不得太多的“情面”。面对新员工、老员工，考核升迁都要是靠能力。一定程度上的照顾是可以理解的，但有所倾向就没有必要了。管理者需要注意的一点是如何让新老员工能够相互协助，优势互补。

第五篇：公司人力资源管理建设工作计划

公司人力资源管理建设工作计划

一、组织规划--制定公司组织架构（这是人力资源战略规划中的组织规划，是公司基础建制）；

二、人员配置--依据公司组织架构及业务需要进行定岗定编，确定各部门及各岗位编制及人数；

三、职务说明书--依据岗位编制进行岗位职责编制（职务说明书），明确各级各岗位职责及工作范围；

四、编制各部门作业流程及作业标准，引导工作人员怎么做？如何做？做到什么程度？确实做到有依据参照，有数据衡量；

五、培训管理-

（1）依据员工工作实际需求，制定培训计划；

（2）编制实际需要员工三级安全教育培训、岗位技能培训、作业流程及作业标准培训、员工思想观念及心态培训、管理人员管理技能培训；

（3）ISO

体系（PDCA循环模式）培训；管理规章制度培训；

（4）精益生产管理培训及管理人员管理观念培训：

（5）5S管理培训+6S、7S、8S等；员工职业生涯规划培训

六、文化宣导—

（1）制作文化宣传栏，定期宣导5S管理知识、消防安全及作业安全知识、健康知识宣导、经营管理理念宣导。

（2）定期组织文体活动，员工生日会、篮球比赛及野外郊游活动，带动员工团队凝聚力体现公司人文关怀；

七、制度规划—编制人员《招聘、入职、离职管理办法》《人员甄选任用管理办法》《晋升管理办法》《员工请休假管理作业办法》《员工奖惩管理作业办法》《

薪资及福利管理办法》《合理化建议管理方案》《管理问责制度》工伤事故申报与处理管理办法》

八、人力资源管理建设框架图

明确公司战略任务、目标

设定组织结构，确定部门任务目标

岗位设定与职务分析

员工的培训

根据职务说明书中对技能的要求、升迁方向制定培训计划

员工的招聘

根据职务说明书的要求进行

职务说明书

岗位职责、权限、工作内容、目标

岗位技能要求、任职资格、待遇等

设定工作目标

进行项目评估、目标管理

岗位评估

评价出每个岗位的价值、确定岗位等级

绩效考核

进行目标考核，根据结果决定薪资、等级调整

制定薪资方案

由岗位等级建立工资等级制度

九、薪资方案的编制：

（1）薪资制定的程序和方法：

基本程序：

选择合适的薪资结构

制定出规范化的薪资制度

选择合适的薪资体系

合理薪资总额的计算

薪资调查

（2）薪资结构：

公司工作

项目确定

职务说明书

职务分析、编制

职位工作

内容设定

职务等级划分

工作价值相对序列

职务评价

因素评价、区分

职务类别划分

事务、管理、经营、技术

职务工资等级表

每个员工的薪资纳入表中

公司共同的资格标准和职务分类资格标准

实施薪资制度

制定升等基准

制定考核方案

十、企业文化建设

企业文化——或称公司文化，一般指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的体现。

包含价值观、最高目标、行为准则、管理制度、道德风尚等内容它以全体员工为工作对象通过宣传、教育、培训和文化娱乐、沟通、交流、联谊等方式，以最大限度地统一员工意志，规范员工行为，凝聚员工力量，为企业总战略目标服务

组建社团组织（后期发展方向）有助于提升员工整体文化素质，提升团队凝聚力，为公司长期稳步发展提供强有力的保障；

成力文学社团、书画社团、舞蹈社团、爱乐社团、篮球社团等

定期举办有奖征文比赛

定期举办书画比赛

建立图书阅览室，为驻厂员工提供学习文化知识的平台

项目类别

内容

目标

期限

组织结构

组织结构讨论与设计

制定能适应公司长期发展的组织结构并保持相对稳定，根据组织结构、战略目标明确各部门职能、分工与授权

部门职能讨论与整合职务分析

岗位职务分析

明确各岗位工作职责、工作评估要求，对各岗位设定职等划分及晋级指标，实现能上能下

薪酬

薪资制度

保持薪资结构与社会基本同步，逐步实现薪资与晋级对等；

高级经营人才薪酬设计

人力资本薪酬设计，实现薪酬与贡献对等

薪酬体系评估

每年定期对薪酬体系成效进行调查，提出书面评估报告

每年

薪资调整

根据工作业绩评核结果及社会薪酬变化进行薪资调整

每年

考核

生产中心的考核体系

建立根据生产计划达成、产能、质量、成本等指标进行考核的数据化考核体系

营销中心的考核体系

建立分级晋升与业务提成相结合的考核体系

后勤部门考核体系

设定职等划分及晋级指标，建立晋级考核体系

财务中心的考核体系

技术中心考核体系

建立分级晋升与研发项目奖励相结合的考核体系

绩效考核制度

建立制定计划、预算并根据计划、预算达成情况进行绩效评估的完整考核体系，并定期对考核体系实施效果进行评估

每半年

半考核推动

考核体系评估

聘用

招聘制度

形成人员缺口预测体系及规范的招聘制度，组建完整、有效的招聘网络，完善对聘用人员的培养与评估

持续

需求人才的即时募集

聘用效果评估

培训

培训体系设计

制定培训系列制度，持续培养内部讲师、导师人才，实现入职前的培训100%完成，全面开展内部培训并完善培训考核体系，最终实现长效的人才培养机制，并将培训体系与考核体系挂钩

07建成职前培训

内部讲师培训

内部延伸培训

管理进阶培训设计

培训效果评估

离职

离职访谈制度建立

建立离职访谈制度，员工离职100%通过人事面谈，定期进行离职原因分析提出改善措施

定期

离职原因评估与对策

人力资源信息系统

信息系统设计方案

配合集团信息化管理，导入人力资源管理信息系统，实现员工档案、培训、考核、薪酬等人力资源信息实时化

追踪信息系统开发进度

信息系统完善评估

企业文化

建设

宣导公司经营管理理念，涵盖行为标准、作业标准、工作心态、作业过程、作业规范等实际的企业文化宣导

总结公司成功案例，通过对员工职业生涯规划的培训、员工思想心态教育的培训，正确引导全员接受企业文化，实现公司文化快速传递。