民营医院投资筹建策略报告

第一篇：民营医院投资筹建策略报告

民营医院投资筹建策略报告

导读：小型医院与现行医疗系统相互补充，从经营的重点来看这些医院更重视门诊的诊疗，从利益格局来看不能对现有医院，特别是重视病房工作的大医院构成明显的威胁，因此生存的空间更大一些。规模小的医院投资少，设备配置层次比较浅，学科调整比较容易；在全国范围内新建医院，政策和经营风险得到了最大限度的分担。

一、投资医院的理由

1、医院是一个高技术、知识含量极高的产业，任何一部设备任何一种药品都会是一种专业，几乎所有医院内的岗位都需要专业人员进行操作。其所有的流程都必须事先进行规定，人员必须接受严格的训练，且需要拥有深厚的知识和学历背景。没有哪一个行业能够具有像医院这样复杂精密的组织结构和出类拔萃的人才；其技术和知识产生和输出的过程是如此的与众不同，对社会公众产生的影响如此之大，使得任何经营管理医院的人们都会有力不从心之感！成为医院的领导者当然意味着自己事业的顶峰，有着无与伦比的荣誉感，拥有一家医院对于任何投资者来说都将会是一个荣耀！

2、医院的毛利率极高，一般企业无法想象。目前我国公立医院的营业收入的边际贡献大体在50%左右，比较好的民营医院的边际贡献甚至达到了75%;而国内大多数制造行业的边际贡献只有10-30%.按照我们目前的经营水平，通过数年的经营，销售利润率达到10%以上是完全可能的。因此，我们的判断：从事医院投资的回报率十年内是没有哪个行业能够与之相比的。而且，医院的经营波动非常小，无论国家总体政治气候、经济状况怎样，都不大可能受到大的影响！

3、目前投资医院的投资者并不多，而政府正试图鼓励一部分人先期进入。受国家宏观政策的影响，医疗机构的改革势在必行。但是，尽管拥有以上两条非常诱人的基本前提，尽管这些年医院管理公司如雨后春笋般的兴起，由于真正懂得医院经营管理人才的缺乏，专业的医院投资机构还很少；同时，也由于医院收入的来源主要还是属地性质的，医院之间的竞争无论从形式还是内容上看还处于非常原始的阶段。国有县以上公立医院1.67万家，经营管理模式单一，尽管进行了多年的改革，专家型官僚管理医院的模式却没有变化；绝大多数医院效率低下，人浮于事，按照惯性运做。

从以上几个理由看，投资医院确是正当其时，机会千载难逢。

但是医疗机构是知识、技术、劳动、资本密集性行业，其投资、经营、管理十分精密复杂，风险极高。据研究：国外医疗机构的投资失败率达到65%。从国内的实践来看，投资医院的风险主要在于：

1、经营成本过高，资本金不足：经营成本是由初期投资和正常运行两部分成本构成的。由于总担心自己的医院在设备、设施、技术等方面不能与现有的医院进行竞争，以及医院的历史欠账比较多，投资者在进入医院后必须对医院进行大规模的投资以购买的设备设施，改善医疗环境，弥补专家、医院员工各类政策性的损失，最终造成投资过大；过大的投资其运行成本必定比预期的要高很多，由于评估时对这些因素准备不足，资本金的投入与产出之间不能平衡，最终收不抵支，投资失败。目前民营医院的投资规模大多不高于500万元，捞一把的想法十分浓烈，这是大多数投资不能成功的主要原因。

2、医院没有特色，学科设置混乱：盲目开设医院科室，按照旧的办法设置新型医院的组织结构和管理模式，致使医院开业以后，不能获得足够的患者人数；缺少特色，宣传手段单一，这是由于投资者缺乏评估医疗市场的能力，不清楚现代医院组织结构的发展和现代诊疗手段的进步方向；同时，也由于新型医院的临床医师获得困难，为数不多的医师缺少训练，技术水平参差不齐，专业队伍难以在短时间内形成默契，使得设备、人员、技术、流程等众多要素之间不能进行有机的整合，失败也就难以免除了。

二、目前流行的策略

我国大多数民营医院投资金额不足500万元，处于艰苦维持的境地。近来，投资金额不断上升，民营医院的经营状况逐渐好转。比较具有影响的投资者大体采取这样两种策略：

1、以专科医院或综合性医院为主，一次性投资上亿元，使得其规模至少与公立医院大致相当。这些医院的投资规模都很大，设备相当先进；其投资者大多是行外人士，对医疗行业的了解其实并不多，没有自己的医师队伍，没有设备和药品采购的渠道，对于宣传推广是边做边学，并无现成的模式；他们的投资行为主要是在所熟识的专家指导下进行的，尽管初期怀着各式各样的目的，但是真正到了运作的时候，还是流露出了理想主义的色彩，显现出对技术与设备的偏好，以及人文方面的幼稚理念。

他们往往与地方政府维持着非常密切的关系，希望通过投入最好的设备、挖掘到最好的人才、营造最舒适的环境，建设至少在当地是最好的医院。其意愿可嘉，也的确在当地具有相当大的轰动效应。应该说这样的医院经营策略具有长期的打算，如果不具备相当的经济实力是难以支撑的。因为这些医院的投资回报期都很长，至少五年，多则十几年；由于对于医院经营的实质性内容缺少真正的理解，在投资的头几年都经历了相当难熬的历史时期。

2、北京或上海成立总部，在全国范围内建立一级医院，但其建制与装备与公立医院二级医院相当。案例有以福建人为主体的长江集团、中屿集团，从吉林起家的凤凰集团等。这些投资者或许可以称作是真正懂行的投资者，因为他们在八十年代就已经涉足中国的医疗产业，几乎每一次卫生体制的改革他们都经历过来了。每一次他们都能够寻找出医院现行体制中的弱点，并能够充分地加以利用。近些年来，他们在积累了相当的资本后，开始经营管理医院，而不是像以往那样只是承包医院的科室。

由于拥有模式上的优点，他们的医院经营策略是首先要生存下来。通常医院开业后半年左右的时间，基本上就能够做到现金平衡。这是非常不容易的事情！他们不会像第一类投资者那样，把资金都投入到设备和专家身上，而是把资金主要投入到市场和医生培训上去。他们对于医院的控制是彻底的，不大会受制于某一个或一类专家，因为他们的实践表明，专家们的技术优势是明显的，但是经营上的劣势也是十分明显的，通常情况下也是致命的。他们的医院规模通常不会很大，但是比较精致，一般会分布在全国的几个或十几个地方，由上海或北京的总部进行监管，并统一进行设备或者药品的采购，应该说，至少到目前为止，财务状况最好的医院是这一类医院。

现在就来判断这两种经营模式谁对谁错，哪个更有优势，似乎还为时尚早。但从经营角度来说，在全国建立小型医院，设立总部进行统一采购的经营策略似乎与现实更符合一些；因为：

1、小型医院与现行医疗系统相互补充，从经营的重点来看这些医院更重视门诊的诊疗，从利益格局来看不能对现有医院，特别是重视病房工作的大医院构成明显的威胁，因此生存的空间更大一些。

2、规模小的医院投资少，设备配置层次比较浅，学科调整比较容易；另外在全国范围内新建医院，政策和经营风险得到了最大限度的分担，有利于经营人才的培养。总部在国内最发达的上海北京，即使个别医院亏损，于总体并无大的妨碍。

问题在于这些医院人员技术参差不齐，人员流动性太大，常常使用过度、过滥的广告宣传手段；个别情况下，迫于经营上的压力，甚至在管理层的授意下，对患者有欺诈的行为；这是这些医院必须逐步改进的地方。另一方面，这些医院的技术能力相对较低，在技术培训以及医疗专业管理制度方面先天存在着一些缺陷，长远的看发展潜力还是有限！目前亏损、倒闭的新建医院，也大多数属于这一类！

单个建立大型的专科或者综合性医院，至今尚无财务状况十分良好的案例。但是从这些医院的装备和管理看，起点都相当高；只是由于要建立自己的医疗服务区域，形成技术和诊疗常规方面的特色还需要相当长的时间，只要能够挺过建院初期，解决好现金方面的问题，这种策略还是值得肯定的！或许是最有潜力的一种做法。

第二篇：2014民营医院筹建方案

2014民营医院筹建方案

2014民营医院筹建方案

导读：随着经济发展，人们生活水平提高，对生活质量要求也越来越高，医疗消费市场成为了一个不断扩张、潜力巨大的市场。“新医改”主张公立医院改制，积极促进非公立医疗卫生机构发展。我国医疗服务市场的逐步放开，为拥有医疗服务优势的民营医院创造了良好的发展条件，投资医院行业情景广阔。近年，越来越多的社会资本投资兴办医院。

医院是一个高技术、高知识含量的产业，医院筹建涉及面广，需注意事项多，风险性高。如何筹建医院?成为众多医院投资者面临的难题!

梅奥国际作为中国NO.1专业从事医疗服务管理顾问机构，可为您提供全套专业的医院筹建规划咨询与建议。

医院筹建规划流程与要素：

一、明确规划目的

筹建一家医院，首先应明确其目的。是为了公益事业、盈利发展还是其它，明确目的后续工作才能有的放矢，事半功倍。

二、可行性调研

可行性调研与论证，对医院筹建至关重要。若没经过专业的市场调研与分析，即凭主观想法去筹建医院，势必导致战略偏差，不利于长远发展，更有甚者开业前夕即被叫停，要求重新选址，造成的损失之大，可想而知。

可行性调研主要研究市场、政策、对手、客户群体等。

可行性调研报告主要模块：

通过梅奥做过的众多医院筹建规划案例调研分析，可得知民营医院由于缺品牌、公信力、人才、设备、核心竞争力等，在与公立医院的竞争中处于劣势，运营发展十分艰难。

梅奥认为在项目立项、可行性调研分析阶段，应重点考虑如何与其它医疗机构区分开来，尽可能不与其形成竞争，选择空间大的市场。可行性分析必须建立在专业的市场调研基础上，以数据说话，通过调研数据分析确定目标人群、服务范围、医院定位及营销传播策略等。

三、战略规划

2014民营医院筹建方案

战略是一个医院的重要方向，是决定医院经营活动成败的关键性因素。调查显示：世界上破产倒闭的大企业中，85%系因战略失误造成。

战略规划要点：

1、定位分析

2、受众分析

3、环境分析

4、政策分析

5、财务分析

梅奥认为医院筹建战略规划最重要的是打造医院的核心竞争力，采取差异化发展战略，形成自己的品牌个性及独特的竞争优势。

四、规划设计

规划设计直接关系到医院施工建设的成败，应符合法律法规、遵循科学性、社会性和经济性原则;具有前瞻性，从实际情况出发去合理规划设计。

1、建筑设计

建筑设计首先应遵守国家有关经济建设的法律、法规和国家发展卫生事业的技术经济政策;其次需考虑周边环境、交通、人流量，适应项目所在地区社会、经济发展的状况，符合所在地区城市总体规划、区域卫生规划和医疗机构设置规划的要求;给排水、供电、消防设计应符合国家相关标准，医疗垃圾、污水处理等注重环保。

2、装饰设计

梅奥认为医院装饰设计方面，给患者打造一个温馨但不一定豪华的环境即可。现代社会人们审美的差异使得其对于豪华的环境缺乏足够的判断，对于豪华的概念也淡化，唯有温馨舒适的环境，让看病成为一种温暖的享受。

另外筹建医院还应考虑人员招募及早期运营传播两个重要方面。

1、人员招募

医院对人员专业性要求很高，不亚于高科技企业。团队建设对医院经营至关重要，因此医院人员招募需专业人员及公司配合，如猎头公司。梅奥可在这方面为您提供协助，包括专家推荐。

2014民营医院筹建方案

2、早期运营

医院早期运营阶段应大力宣传，整合各种优势资源传播，依靠强大的宣传攻势，使医院迅速走上轨道，良好的开端有助于树立和提高医院内部成员及市民信心，为医院的后续发展奠定良好的基础。

梅奥国际作为专业从事医疗服务的管理顾问机构，为全国40多家医疗机构进行过医院筹建规划，包括专业的市场调研、选址建议与论证、可行性分析、战略规划、市场营销战略、服务策略、人力资源战略、品牌战略、规划设计等，梅奥只专注与医院、医疗相关产业的规划!

第三篇：民营医院投资协议书

合作协议书

甲方：，居民身份证号码，住所地，电话 乙方：，居民身份证号码，住所地，电话

鉴于：

1、甲方具有一定的资金实力和社会资源，拟在本地区投资设立一家营利性民营医院；

2、乙方为长期从事口腔临床工作的医疗专家，具有丰富的口腔医疗专业技术和医务管理经验。

双方本着长期协作、互惠共赢原则，商定共同投资受让、经营“XX市XX口腔医院”（以下简称“医院”）。医院原投资人为，经营范围为，经营年限为 年，住所地为。

为进一步明确双方的权利义务，确保合作顺利及今后医院良好运行发展，双方本着真诚友好、平等协商、互惠互利的原则，达成如下协议条款，并承诺共同遵守。

一、转让款和投资额

1、根据医院既有规模和器械设备、医护人员数量，经与转让方充分协商，认定医院现有资产总值人民币500万元。双方商定前期投资金额为 500 万元，作为支付给 的转让款，以取得医院全部

产权。双方出资比例为：甲方出资400万元，占 80 %，乙方出资100万元，占 20 %，投资金额全部以现金形式投入，双方应在本协议签订后 日内按出资比例出资到位。

2、股东缴清投资后，即根据股权比例对公司享有资产所有者的资产收益、重大决策和选择管理者等权利。未出资或未足额出资、虚假出资或抽逃出资的股东，不享有相应的股东权益，并应赔偿出资到位股东的经济损失。

3、医院在后续经营过程中，如因生产经营规模扩大需要追加投入资金的，乙方不再出资，由甲方按规定时限全额出资到位。利润分配方案不因甲方增加出资而改变。

二、转让审批、登记等相关手续办理

双方同意由 甲方 作为代表，与转让方协商、谈判并负责办理医院产权转让及相关变更手续的审批、登记等相关事宜。

三、利润分配和亏损分担

1、双方同意乙方的专业技术、管理经验和客户资源等无形资产是医院经营发展的重要基础，双方一致同意，在分配公司净利润时，应首先提取净利润的5%单独支付给乙方，以作为对乙方技术、经验和客户资源贡献的补偿，余额再由双方按照出资比例分配。

2、公司利润每半年结算一次，其中每年7月15日前对上半年的经营收入进行利润预分配，年终进行利润总分配。未分配利润由双方继续投入，用于弥补医院可能产生的亏损或增加投入、扩大规模。

3、医院在经营中如发生亏损，相关债务按照国家相关法律规定

以医院的全部财产承担，双方仅以认缴的出资额为限对医院债务承担有限责任。

三、医院组织机构和日常经营管理

（一）组织机构

1、股东会：

医院股东会由全体股东共同组成，股东会是医院的最高权力决策机构，有关医院的经营方针、投资计划、增加或者减少注册资本、医院的合并、分立、解散、清算或者设立分院或连锁机构、修改医院章程、选任院长、财务预算方案、决算方案、利润分配方案和弥补亏损方案等重大事项由股东会作出决议。

股东参加股东会时按出资比例行使表决权，但选任院长、财务预算方案、决算方案、利润分配方案和弥补亏损方案等事项必须经全体股东表决通过。

股东会具体职权和议事规则由今后的医院章程规定，章程和本协议不一致的，以本协议为准。

股东会定期会议每年召开一次，在每结束前召开。出现特殊情况时可由股东提议召开临时会议。

2、医院设院长一名，由乙方担任。院长的权责如下： 1)负责实施股东会决议；

2)主持医院行政、医疗、人事、采购、营销、拓展等日常经营管理工作；

3)织实施医院经营计划和投资方案；

4)制定医院基本管理制度和具体章程； 5)负责医疗器械、药品、医用物品的采购； 6)聘任或者解聘技术骨干或科室负责人；

7)根据劳动管理的有关法律法规规定，决定医院工作人员的招聘、辞退、工资、劳动保险、生活福利和奖惩等事项，处理人事、劳动纠纷。

8)处理医院诊疗过程中出现的医疗事故或医疗纠纷； 9)其他股东会授权的行为。

3、甲方不直接参与医院日常经营管理活动，但有权了解医院的实际经营情况。乙方应定期向甲方告知相关事项。甲方可以查看医院的会计帐簿及财务会计报告等，对院长等医院管理人员执行职务的行为进行监督，当院长等医院高级管理人员的行为损害医院或股东的利益时，有权要求相关人员予以纠正；对违反法律、行政法规、医院章程或者股东会决议的院长等医院高级管理人员提出罢免的建议。

4、医院法定代表人由 方或其指定的人员担任，记载于医院相关证书、执照上。

（二）医院办公、营业地点由医院租用，租金计入医院运营成本。

（三）在经营期间，医院的日常经营活动所需费用由医院收入支出，计入成本，不足部分由甲方承担。医院如需购臵新的机器设备或扩大经营规模，应事先向股东会提出，经股东会一致决议通过后方可进行。

（四）双方一致同意“吉康口腔医院”的商标、品牌、商誉等知

识产权归双方共同拥有。若经过双方共同努力，医院经营形势良好、业务发展迅速，双方一致同意分院、连锁机构等，需增加投资的，投资资金由甲方承担，双方在分院或分支机构、连锁机构的权利义务适应本协议的约定。

四、财务制度

1、医院财务采取独立核算方式，有关医院的各项收支按照财务制度独立建帐管理，财务管理制度由股东会决议通过后实施。

2、医院的一切投入、收益以及运营所需的一切费用支出均应从医院专用账户开支；账户上的资金只能严格用于医院，在每笔资金使用时，均应根据财务制度经有权签字人审核确认，列明使用用途、付款依据及收款单位，并加盖医院财务专用章。

3、医院的财务，如一方股东认为需要审计的，在不影响医院的正常运营管理的情况下，可自主聘请具有法定资质的会计师审查、稽核。如审计结果未出现重大虚假、错误或疏漏，审计费用由委托方自行承担；如审计后发现财务存在重大虚假、错误或疏漏，审计费用则由医院承担。

4、医院的出纳人员由 方指定，会计人员由 方指定。

五、股权转让

1、双方基于相互信任的基础达成本协议，在合作期间股东原则上不得对外转让所持有的部分或全部股权。

2、协议一方因特殊原因需转让股权的，应以合理价格将所持有股权转让给另一方股东，除非经另一方股东书面同意，不得转让给第

三人。经一方书面同意另一方将股权转让给第三方的，本协议的约定对于该第三方继续有效。

3、一方股东转让股权、另一方股东既不愿受让也不同意转让给第三方的，双方同意将医院整体转让给第三方，转让价格由双方协商或由共同聘请的资产评估机构评估确定，转让所得款项由双方根据本协议约定的利润分配方案分配。

六、合作期限：

1、双方合作期限自本协议签订之日起至医院的营业期限届满之日止。

2、双方可于合作期限届满前6个月协商延长合作期限及医院的经营期限。

七、解散及清算

1、医院在下列情况出现时解散：

1)合作期间医院因各种原因出现持续亏损、经营严重困难，双方同意解散的；

2)经营期限届满双方不再继续经营的，3)医院依法被吊销营业执照、责令关闭或者被撤销的；

2、医院解散后，双方应共同组成清算小组，对医院财产进行清算，清算方案制定后应经股东会同意。医院财产在支付清算费用、职工的工资、社会保险费用和法定补偿金，缴纳所欠税款，清偿公司债务后的剩余财产，由双方根据本协议约定的利润分配方法分配。

八、违约责任

1、任何一方未按时足额出资，守约方有权就违约方没有按时缴纳部分按每日万分之五收取违约金；经守约方催告后在7日内仍没有缴纳的，守约方有权解除本协议，违约方应如数退还守约方已出资金额并支付违约金人民币 50万元。

2、医院持续盈利而医院无正当理由连续2次不向股东分配利润，的，任何一方股东均有权终止合作，要求立即对医院进行清算。

3、本协议一方未经对方同意将其股权的部分或全部转让给第三方，导致双方合作基础不复存在，守约方有权解除本协议，要求违约方退还全部出资并支付违约金人民币100万元。一方私下与他人达成股权转让协议但该转让行为不影响甲乙双方在本协议项下权利义务及医院正常运作的，不在此限。

4、合作期间任何一方未经另一方书面同意不得与第三方合作投资经营其他同类型医院，一经发现，守约方有权解除本合同，并要求违约方如数退还已出资金额及支付违约金人民币50万元。

九、其他事项

1、凡因执行本协议所发生的或与本协议有关的一切争议，双方应通过友好协商予以解决，如经协商仍无法解决，任何一方都可向协议签订地的人民法院提起诉讼。

2、双方接受对方通知的联系方式为：

甲方：地址：，联系人：，联系电话：，传真：。乙方：地址：，联系人：，联系电话：，传真：。一方地址和/或联系电话更改时，应在新地址和/或新电话号码启用前以书面形式通知对方，否则视为未更改。

3、双方确认：因办理医院审批、注册登记需要，双方向卫生、民政、工商、税务等行政主管部门提供的《出资协议》、《医院章程》等与本协议产生矛盾或冲突的，双方的权利义务仍以本协议的约定为准。

4、本协议自双方签字之日起生效。本协议一式肆份，双方各执贰份，具有同等法律效力。

5、本协议于2012年10月 日签订于。

（签署页）

甲方： 乙方：

第四篇：民营医院网络营销策略

今天我们所说的民营医院网络营销策略包括十点：网络品牌策略、网站推广策略、网络营销导向的企业网站建设和维护、信息发布策略、网上市场调研策略、网站流量统计分析、网上促销策略、网上销售策略、顾客服务策略、顾客关系策略。

1、网络品牌策略。与网络品牌建设相关的内容包括专业性的企业网站、域名、搜索引擎排名、网络广告等、电子邮件、会员社区等。

2、网站推广策略。网站推广的基本目的就是为了让更多的用户了解企业网站，并通过访问企业网站内容、使用网站的服务来达到提高网站访问量、提升品牌形象、促进销售、增进顾客关系、降低顾客服务成本等。常用的方法包括搜索引擎营销、网络广告、资源合作、信息发布、病毒性营销等。

3、网络营销导向的企业网站建设和维护。企业网站建设与网络营销方法和效果有直接关系，没有专业化的企业网站作为基础，网络营销的方法和效果将受很大限制，因此网络营销策略的基本手段之一，就是建立一个网络营销导向的企业网站。也就是以网络营销策略为导向，从网站总体规划、内容、服务和功能设计等方面为有效开展网络营销提供支持。

4、信息发布策略。信息发布需要一定的信息渠道资源，这些资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括企业网站、注册用户电子邮箱等，外部资源则包括搜索引擎、供求信息发布平台、网络广告服务资源、合作伙伴的网络营销资源等。掌握尽可能多的网络营销资源，并充分了解各种网络营销资源的特点，向潜在用户传递尽可能多的有价值的信息，是网络营销取得良好效果的基础。

5、网上市场调研策略。主要的实现方式包括通过企业网站设立的在线调查问卷、通过电子邮件发送的调查问卷，以及与大型网站或专业市场研究机构合作开展专项调查等等。

6、网站流量统计分析。对企业网站流量的跟踪分析不仅是有助于了解和评价网络营销效果，同时也为发现其中所存在的问题提供了依据，网站流量统计既可以通过网站本身安装统计软件来实现，也可以委托第三方专业流量统计机构来完成7、网上促销策略。在以网上销售为标志的电子商务还没有普及之前，网上促销，即对整体销售提供支持，是网络营销的主要作用之一。网上促销效果是各种网络营销方法的综合应用，网上促销效果是各种网络营销活动综合作用的效果，包括网站推广、信息发布、网站内部广告、邮件列表、大型网站和专业网站的网络广告、Email营销、搜索引擎营销等。

8、网上销售策略。网上销售的实现包括建设完整在线销售管理系统的企业网站，以及通过专业电子商务平台开展在线销售等方式。

9、顾客服务策略。在线服务的主要手段包括FAQ、电子邮件、在线表单、即时信息、论坛等；其中既有事先整理出供用户自行浏览的信息，也有用户提出问题征求企业解答。

10、顾客关系策略。顾客关系是与顾客服务相伴而产生的一种结果，良好的顾客服务才能带来稳固的顾客关系，因此顾客服务策略和顾客关系策略是一致的。

第五篇：民营医院经营管理策略浅谈

民营医院经营管理浅谈

长春民营中医院是一家集中医专家、原生态地道药材、古旧中医文物展出为一体的中医文化性医院。我第一次来到医院的时候，深深的被医院所陈列的中医典籍及文物所吸引，深刻体会到了浓重的中医文化。经过这几天的观察了解，民营主任医师队伍庞大，主任医师都是中医界有名的医师，其医德医术都令人称赞。导购员及护士太对热情诚恳，对待病人都如同自己的亲人一般，细致入微。前天看到于主任医师亲自为患者提药，送到门口并一再嘱咐服药注意事项，于主任也已经是年过半百的人，还能如此为对待患者，真正体现了XX医院“生仁明德 修己度人”医院院训。

XX医院现在已经在XX小有名气，很多患者慕名而来，这两周民营又举行了专家讲座、坐诊活动，更是受到了春城人民的一致好评。以下是我对民营医院能更好发展的一点看法。

一、医院建设

（1）、医疗市场定位，打造核心竞争力；

在具体操作方面，医院应该从以下几方面着手：

1、态度上，医院所有医务人员应该确实将“患者的健康”放在第一位，全心全意为患者服务，想患者之所想，及患者之所及。而不能将患者的健康当儿戏，只重个人利益。

2、技术上，医院应当组织院内专家及业内专家组成联合攻关小组，切实提高特色专科的技术水平。勿忘，一个医院的患者康复率是技术水平的最好代言。

3、设备上，引进国内外先进设备，从特色专科的“特”字入手，做到人无我有，人有我精。

4、价格上，应使各种费用尽量实惠，以解决“老百姓看病难”为己任，改变老百姓对医院即是“无底洞”的看法。在保证药材质量的同时，实惠的价格还能有效抗击大医院的高价歪风，有效争夺患者资源。

5、服务上，实现全程服务、跟踪服务与特色服务为一身，最终实现患者“得病忧郁来，病除快乐走”。要重点说明的是，服务在打造医院品牌的方面尤为重要。如果能在服务特色上有所建树，那么必然可以有效争取客源，增强自身竞争力。

6、形象上，医院本身必须有统一的VI，这样不但可以使患者觉得医院本身正规，放下心来进行治疗，同时还可以给患者心中留下深刻的印象，争取患者的好感，为未来的永续经营打好基础。

（2）、门诊为主，病房为辅；

现在医院无论是软件和硬件都不可能超越国有大医院，如果试图按照国有医院大而全的模式去组建，要与国有医院争夺医疗市场，那无疑是鸡蛋碰石头。它只通过对竞争目标的国有医院进行科和病种的调研细分，再根据差异化的原则，把他们没有的、不成熟的、市场潜力大的学科、专科、专病定为医院重点业务建设，作为国有医院的补充，才能迅速切入市场，带动医院的发展。而民营中医院坐诊医师都是业内著名医师，就是医院最有利的品牌。

（3）、品牌专科为主，普科为辅。

从经济效益上看，普科低，专科高。因为专科是专看慢性、难治性或一些特殊病种的，需要疗程治疗和特殊专业技术治疗，既是国有医院的薄弱环节，也是利润空间最大的项目，病人就医前的经济支付意识通常都比较大，是医院收入的重要来源。所以医院业务建设必须以品牌专科为主导、以普科为基础、以健康体检为辅助，形成大专科、小综合的业务营销战略格局。所以民营在营销宣传策略上，重点放在医院主要诊疗特色上。

二、经营理念

医院的生存与发展，取决于其管理和经营的状况。经营是主导，管理是基础；经营是目的，管理是手段；管理是为了更好地经营，管理必须以经营为中心，管理是为经营服务的，这是医院的营利性质所决定的。所以，必须树立以经营为目的，以管理为手段，以人性化优质服务为形式，以社会效益推动经济效益的经营理念。

民营中医院必须组建自已的市场营销队伍作为先锋队，才能快速地引导医院进入和占领医疗市场。

医院经营分外经营与内经营。

外经营是指通过市场宣传和公关途径把顾客引进医院的一系列院外营销活动。如广告、新闻、院外形象策划、品牌推广、义诊、公益活动、政府部门等渠道营销活动。

内经营是指通过院内微细环节的优质服务和合理的收费价格，让绝大多数顾客满意而成为我们的忠诚顾客，并通过他们的口碑把其它的新顾客引进来的一系列院内零距离的营销活动过程。这涉及到床位、科室、人员、建筑、设施、环境、设备的合理配置，价格合理定位、员工经济待遇和生活福利、员工与顾客之间的一对一关系营销培训、员工之间的配合培训、科室之间的配合培训、服务中、服务后的院内服务培训及强化监督指导等。

外营销是对内营销的外在宣传和推广，是营销的外在表现，内营销是外营销的具体体现，是营销的灵魂。

总的来说，通过市场宣传把医院推出去、通过公共渠道把项目和顾客引进来、通过院内优质服务建立良好的公众口碑把顾客引进来的三位一体营销已成为现代医疗营销的走势。

三、以门诊管理为重点

医院的经济收入大多数是来自于门诊。所以，门诊的管理工作至关重要。必须抓好标识建设、中医文化建设、便民设施、窗口服务、首诊负责、专科会诊、科间协调、合理检查、合理治疗、顺畅服务流程，及时处理门诊出现的问题。必须高薪聘请科间协调能力、经营意识、及医疗纠纷处理能力都比较强的人选来担任门诊部主任，并委以特殊权力，以便能够及时处理门诊出现的问题。

四、品牌打造与宣传推广

有了独特的技术与管理优势还是远远不够的，这就需要医院在品牌和宣传方面做文章，才能使自己的“酒香”跃出“深巷子”。这也是民营大力推广中医文化的一个重要原因。推广品牌首先就要确立自身的品牌核心价值，继而整合现有资源，围绕品牌核心价值来开展各项业务。

在确立了品牌核心价值后，就到了推广层面。在运做上，医院可以集中目前手中资金力量进行有针对性的整合传播。第一，就是锁定目标患者，调查该部分人群最关注的媒体有哪些，做到有的放矢；第二，提炼自身核心卖点，宣扬核心竞争力，以特色的广告创意来打动患者前来就诊；第三，优化媒体组合，打组合拳，使患者全方位的感受到医院的特色及实力，增强患者的就医信心。

以上是我对民营医院未来发展的一点建议，希望对医院更好的明天有所帮助。