我国企业核心竞争力存在问题及对策分析(新)

第一篇：我国企业核心竞争力存在问题及对策分析(新)

我国企业核心竞争力存在问题及对策分析

摘要

企业核心竞争力是企业取得持续竞争优势之根源。长期以来，企业核心竞争力在我国并未受到应有的重视。

我们在系统分析我国企业核心竞争力现状的基础上，并借鉴了发达国家知名企业的先进经验，从现代企业制度的建立、企业文化的构建、核心技术的培植扣企业管理水平的提高等四个方面对我国企业核心竞争力培育作了详细论述。

关键词：企业，培育，核心竞争力

目 录

第一章 我国企业核心竞争力存在的问题分析.....................................3 1.1 企业核心竞争力赖以建立的体制和机制尚未形成...........................3 1.2 中国传统文化及落后观念对企业核心竞争力的影响........................4 1.3 技术创新能力不强制约企业核心竞争力形成...............................4 第二章 我国企业核心竞争力的应对..............................................6 2.1 加快建立现代企业制度，以此提供制度保证...............................6 2.2 创新经营理念造就独特企业文化，形成企业核心组织能力...................6 2.3增强企业技术创新能力，实现企业核心竞争力.............................7 2.4 加强企业管理能力，维持企业核心竞争力.................................8 致 谢..................................................................10 参考文献................................................................11

第一章 我国企业核心竞争力存在的问题分析

在中国企业，核心竞争力并未受到应有的重视。进入九十年代以后曾在八十年代辉煌一时的许多企业发生了经营危机，巨人集团的崩溃，沈阳飞龙的停滞与反省，一大批彩电生产厂家的倒闭等等，我国的企业到底出了什么问题，通过对这些企业衰败过程的分析，我们发现，中国企业的竞争弱势，在于企业没有形成自己的核心竞争力，从而不能获得持续竞争优势。正如陈惠湘在为《研究失败》作序时所说的：“失败的原因多种多样，由成功到失败的情况却是一致的。那就是他们的优秀只是昙花一现”。为什么会出现这样的问题，我认为这主要是我国企业长期不注意自己核心竞争力的培养所导致的。那么为什么我国的企业长期不注意，其原因主要是以下几点：

1.1 企业核心竞争力赖以建立的体制和机制尚未形成

首先是与市场经济相适应的现代企业制度未完全建立。我国在1949年～1978年期间实行的足高度集中的计划经济体制。企业是国家行政的附属物，不是一个真正意义有经济利益和责任的微观主体。企业是根据国家计划来组织生产，不须关心市场需求的变化；同时由于当时的市场是以短缺为特征的卖方市场，企业追求的是产品量的扩大和外延扩大再生产。这种经济体制和市场结构特征是企业没有被淘汰和破产的威胁，没有从内部培植核心竞争力以形成竞争优势的压力。在8O年代，由于在经济体制改革的不完善和不配套，使我国许多企业靠它们所拥有的社会关系或对转型期市场较深的洞察力赚钱，这类公司能把环境变化所带来的不确定性转化为确定性的机遇。如，利用僵化体制的变革，有计划地利用改革政 策空隙策划某种形式的国有资产流失；或利用官员的“腐败”进行权钱交易，赚取超额利润；或纯粹进行倒卖批文等官方文件获取收益。在这种环境下，企业即使没有核心竞争力，却能获得很多利润。其次是培育企业核心竞争力的市场机制还不够成熟。由于我国处于市场经济发展的初级阶段，尤其是资本市场、人才市场、中介市场、企业家市场等发展不够完善，各类市场之间良好的匹配关系未建立，有利于企业按照市场规则自主发展、健康成长的机制还不成熟。绝大多数中同企业没有真正地在国际市场上与竞争对手进行正面交锋，与国际接轨的管理体系还没有完全形成。企业成长常常是跳跃式的、不稳定的，通常出现发展速度与资源的不匹配。因此，很难在此基础上形成核心竞争力。

1.2 中国传统文化及落后观念对企业核心竞争力的影响

前世贸组织总干事鲁杰罗在1996年上海召开的贸易研讨会上说：“中国经济发展的关键问题是文化观念的变革。不少人情愿忍受传统国有企业运作方式所产生的浪费、低效率与低工资，而不愿意采用新的节约资源、最终可以导致就业增加与社会福利提高的生产方式，这是个悲剧”。尽管近年中国企业的观念有较大的变化，但传统的计划经济下的管理方式、封闭的社会文化和相对落后的教育体系的影响足根深蒂同的。具体表现在：当市场环境发生变化时，整个企业文化常常也必须作出相应改变，但由于职工对既定文化存在着偏好，常常不愿意加以改变，而使得企业文化的转变存在着刚性，这就造成原有的企业文化与现行的管理机制和市场机制不适应，从而消弱了企业应付市场竞争挑战的能力，往往对企业造成致命的伤害。很明显。一个颓废、毫无活力的企业文化是不可能实现企业核心竞争力的，它只能将企业推向绝境。

1.3 技术创新能力不强制约企业核心竞争力形成

技术创新是企业核心竞争力的源泉。国外的大公司特别是跨国公司都是靠创 新形成自己的核心竞争力。但是，我国企业技术创新能力仍很薄弱，严重地制约了企业核心竞争力地形成。首先是企业的技术创新动力机制不强。在完善的市场经济条件下，市场应是企业进行技术创新的一个重要动力源。但从中国企业情况看，现行企业制度给国有企业提供丁安全保护和行政壁垒。因此，企业对市场竞争的敏感程度较低．即现行企业制度使得市场对企业的压力发生扭曲．从而导致企业在技术创新中忽视市场需求，使技术创新不能很好地与市场需求结合。因而不能有效地促进企业核心竞争力的形成。其次，企业还未成为R&D的主体，缺乏技术创新能力与持续发展能力。在以知识、信息为特征经济社会中．企业的发展离不开研究与开发。企业R&D是企业成长的内动力，是在市场竞争中取得长期优势的基本保证。但由于我国经济体制和科研管理体制受长期的计划经济的影响，企业还没有完全成为R&D投资主体。从《中国科技统计年鉴》的统计资料看。到2000年仅有33．6％的大中型工业企业设置了R&D机构；同时．我国企业对R&D的认识和投入严重不足，1990年～20oo年间，全球500强R&D赞用占销售收入的5％～1O％，而我国大中型企业仅为1．1％～1．38％。

4．管理能力缺乏是中国企业核心竞争力不能形成的关键。企业管理能力是企业资源状况与增长能力之间的转换环节，主要体现为资源配置的有效性与能力的增氐性。中国许多企业没有建立科学管理体系。凭经验进行管理：管理的方式方法对环境反应迟缓，不能适应不断变化的环境需要。可以说．我国大部分企业正面临着二次创业的管理规范化以及创新问题。具体反映在没有企业战略的指导、组织管理僵化、缺乏科学规范的管理制度、传统的营销手段不能适应市场竞争的需要、落后的管理方式产生 低效率等。另外。管理人员缺乏国际企业的管理理论与经验，尤其高层管理人员没有国际化经验、知识和能力，企业在国际市场运作中不能按国际惯例进行，使企业在跨国竞争处于被动地位。第二章 我国企业核心竞争力的应对

2.1 加快建立现代企业制度，以此提供制度保证

现代企业制度的特征是产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学，这就要求政府要给自己进行准确定位。首先是政府要处理好自己与企业间的关系。在现阶段。各级政府既要帮助和指导企业建立现代企业制度．又要按照现代企业制度的要求规范政府行为。在产权制度上要有进一步的创新，必须界定、明确企业的投资主体．建立多元化的投资主体结构，落实企业的法人资本所有权，使企业真正成为市场的主体；在政企分开有新的突破的同时，政府职能必须彻底转变，应从管理控制型向服务型转变。其次是为企业创造一个公平、公开、公正、有序的竞争环境。一是国家要加强经济立法和完善工作，尽快形成对知识产权保护的法律体系，强化执法的严肃性和公正性，防止各级政府出于地方保护主义而对知识产权的践踏．因为作为核心竞争力的重要组成部分的核心技术若得不到有效的法律保护。也就失去刺激企业培育核心竞争力的动力。二是国家要组织和动员各种力量做好经济环境、社会环境、文化环境、技术环境、自然环境和市场需求变化规律的调查与预测工作，建立和健全市场信息反馈系统，以降低企业培育和发展核心竞争力的风险。

2.2 创新经营理念造就独特企业文化，形成企业核心组织能力

企业核心竞争力是企业特有的经营化了的知识体系。因此。构成核心竞争力的技术要素还要在企业内部与企业的经营理念进行有效整合，并与企业的组织文化融为一体，才能形成企业独特的核心竞争力。正如美国西北航空公司创始人哈伯所说：“文化无处不在，你的一切，竞争对手明天就可以模仿。但他们不能模仿我们公司的文化”。因为，以价值观念、企业精神为主要内容的企业文化是构 成企业核心竞争力个性化、深层次的重要因素之一．它强烈地影响着企业员工的行为方式与偏好，并通过经营决策过程和行为习惯等体现在企业的技术实践和管理实践中企业文化不仅强化了传统管理的一些功能，而且还具有很多管理不能替代的功能，它们包括凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能、协调功能、维持功能、教化功能、优化功能、增誉功能等，直接或间接地提高企业的竞争力．推进企业的整体发展。因此，企业必须重视企业文化构建，要结合自身的特点，加快培育为全体员工认可的经营理念和价值观念．增强凝聚力、向心力，要建立学习型组织结构。促使企业员工自觉学习，增强适应、创新能力；要向用户奉献最好的产品与服务，与供应商建立长期良好合作关系，最大限度拓展生存空间，使企业形成有利于核心竞争力增长的文化氛嗣。

2.3增强企业技术创新能力，实现企业核心竞争力

通过技术创新，培育出核心技术，并进而实现企业的核心竞争力。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效率，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术。可以说核心技术足核心竞争力的核心。企业在打造核心竞争力过程中，一是要选好技术创新的方向。企业要善于挖掘自身潜力，对自身优势要有清楚、客观的认识和评价，这是企业建立核心竞争力的前提。企业竞争战略的本质在于确立自身优势。即要求企业对自己的资源能力和创新实力有正确的估计，在进行决策时，不能冒然进入在当时看来是有盈利但自己对之陌生的领域，而应寻找自己的潜在能力。分析这种能力与其它同行的差异性．从竞争对手和市场空缺中寻找机会，构筑自己的比较优势，建立和培养核心竞争力。

二是要有持续不断的R&D投入。打造核心技术以提升核心竞争力。和世界上其它事物一样，企业也有其产生、发展、衰退、消亡的生命周期。但不同企业的什么 周期却有很大差别，有的昙花一现，有的却经久不衰。世界知名的大企业之所以能在自己的行业中站住脚，很关键的一点便是他们不仅有核心技术，而且能保证其核心技术的更新换代，这是竞争和技术进步的必然结果，在这个过程巾，研发工作是至关重要的。实践证明。研发是企业技术创新的一个重要组成部分，是技术创新成功的先导，也是企业生存发展的推动力。飞利浦公司近一个世纪的持续技术创新，精确的数据存储和分析技术使其在光学器材生产领域具有极强的竞争力。现在，飞利浦公司“创新不止”的精神已成为其核心竞争力的精髓。所以，企业的研发能力实质上是对企业技术创新能力的检验，也是提升企业核心竞争力的基石。

2.4 加强企业管理能力，维持企业核心竞争力

如何提高企业管理能力的研究著述已经非常丰富，概括起来为：真正地实施管理科学化、民主化、制度化、分权化、教育化、实实在在地提高管理能力。当中国企业的管理能力得到发展，也就是企业能够实施科学管理，并以这种能力为纽带，整合企业核心资源的时候，即可形成中国企业的核心竞争力。目前，在提高中国企业管理能力时应做到：一要实施科学的战略管理。战略管理是企业最高层对企业活动进行决策管理、它要求站在企业整体的高度．分析企业面对的外部环境，找出企业发展的机会和威胁，同时，分析企业内部的竞争实力和本身的弱点，提纲挈领地制定企业战略并实施管理。在每个行业中，总是有好几个位置可供企业选择。因而，战略的重点在于要选择一个该企业能够为自己所独有的位置。只有当企业选择了一个富有特色的战略定位时，才可能取得成功。战略定位是战略目标的基础，企业要想最终获得成功或实现企业战略目标。就要实行严格的战略管理。企业的战略管理包括战略制定、战略实施育战略控制。企业战略管理决定了企业采用何种方式获取和组织企业的资源，从而也就决定了企业如何从战略 管理的角度形成核心竞争力。二要提高企业管理水平和运行效率。《世界经济论坛》(WEF)与瑞士洛桑国际管理发展学院(IMD)都把企业管理水平作为企业核心力的测定指标，已充分说明企业管理水平与企业运行效率对提升企业核心竞争力的重要意义。针对我国企业整体管理水平低下的现状，应大力引进国外先进的管理理念、方法与手段，克服经验管理、“人制”管理，建立科学管理体系，创新管理方式与模式，按国际惯例管理企业．加强成本管理、质量管理及企业组织管理的基础工作。实践证明．企业活动效益和竞争优势并不与对资源占有的多少成正比，关键是如何有效地获取和利用资源，也就是要善用资源。因此，要适时进行组织创新、管理创新．使企业各种资源得到充分利用，最终赢得竞争优势。

致

谢

通过几个月的努力，我的论文终于完成了。在此，衷心的感谢指导老师对于我的论文作出的悉心指导，谢谢您认真专业严谨的建议，再次向您致以感谢，辛苦老师了。

三年大学生涯即将结束，回望过去的三年，心中感慨万分。借此机会我要感谢学校和学院所有老师给予我的教育和帮助，感谢所有同学给予我的关心和爱护。回首三年，不禁感慨万千，此时此刻，体会到了一个词、两个字——不舍。但人生是没有句号的，大学毕业只是我这篇文章的一个逗号而已，我会努力写下更优美的华章。

最后，向所有在我这三年生命中留下轨迹的人，表达我的谢意。因为你们，我的大学很精彩。参考文献

1．胡恩华，企业核心竞争力及其识别，科技进步与对策，2002，2．张炜，核心竞争力辨析，经济管理，2002，3．史东明，核心能力一构筑企业与产业的国际竞争力．北京：北京大学出版社，2002．

4．安德鲁·坎贝尔，核心能力战略，大连：东北财经大学出版社，1999，5．王毅等，企业核心能力：理论溯源与逻辑结构剖析．管理科学学报，2003，6．管益忻，论企业核心竞争力，北京：中国经济出版社，2000，7．周朝琦，企业创新经营战略，北京：经济管理出版社，2001，8．金占明，战略管理一超竞争环境下的选择．北京：清华大学出版社，1999，9．康荣平，柯银斌，海尔与长虹：中图企业核心能力剖析，中国工业经济，2000，10．张红．企业核心能力的培育．科学学与科学技术管理，2000，

第二篇：我国企业核心竞争力存在问题及对策分析

我国企业核心竞争力存在问题及对策分析

●高立辉

摘要：企业核心竞争力是企业取得持续竞争优势之根源。长期以来，企业核心竞争力在我国并未受到应有的重视．

我们在系统分析我国企业核心竞争力现状的基础上，并借鉴了发达国家知名企业的先进经验，从现代企业制度的建立、企业文化的构建、核心技术的培植扣企业管理水平的提高等四个方面对我国企业核心竞争力培育作了详细论述。

关键词：企业；培育；核心竞争力

一、我国企业核心竞争力的存在问题分析

在中国企业，核心竞争力并未受到应有的重视。进入

九十年代以后曾在八十年代辉煌一时的许多企业发生了经营危机，巨人集团的崩溃，沈阳飞龙的停滞与反省，i珠的销声匿迹，一大批彩电生产厂家的倒闭⋯ ⋯，我国的企业到底出了什么问题，通过对这些企业衰败过程的分析，我们发现，中国企业的竞争弱势，在于企业没有形成自己的核心竞争力，从而不能获得持续竞争优势。正如陈惠湘在为《研究失败》作序时所说的：“失败的原因多种多样，由成功到失败的情况却是一致的。那就是他们的优秀只是昙花一现”。为什么会出现这样的问题，我认为这主要是我国企业长期不注意自己核心竞争力的培养所导致的。那么为什么我国的企业长期不注意，其原因是：

1．企业核心竞争力赖以建立的体制和机制尚未形成。

首先是与市场经济相适应的现代企业制度未完全建立。我国在1949年～1978年期间实行的足高度集中的计划经济体制。企业是国家行政的附属物，不是一个真正意义有经济利益和责任的微观主体。企业是根据国家计划来组织生产，不须关心市场需求的变化；同时由于当时的市场是以短缺为特征的卖方市场，企业追求的是产品量的扩大和外延扩大再生产。这种经济体制和市场结构特征是企业没有被淘汰和破产的威胁，没有从内部培植核心竞争力以形成 竞争优势的压力。在8O年代，由于在经济体制改革的不完善和不配套，使我国许多企业靠它们所拥有的社会关系或对转型期市场较深的洞察力赚钱，这类公司能把环境变化所带来的不确定性转化为确定性的机遇。如，利用僵化体制的变革，有计划地利用改革政策空隙策划某种形式的国有资产流失；或利用官员的“腐败”进行权钱交易，赚取超额利润；或纯粹进行倒卖批文等官方文件获取收益。在这种环境下，企业即使没有核心竞争力，却能获得很多利润。其次是培育企业核心竞争力的市场机制还不够成熟。由于我国处于市场经济发展的初级阶段，尤其是资本市场、人才市场、中介市场、企业家市场等发展不够完善，各类市场之间良好的匹配关系未建立，有利于企业按照市场规则自主发展、健康成长的机制还不成熟。绝大多数中同企业没有真正地在国际市场上与竞争对手进行正面交锋，与国际接轨的管理体系还没有完全形成。企业成长常常是跳跃式的、不稳定的，通常出现发展速度与资源的不匹配。因此，很难在此基础上形成核心竞争力。

2．中国传统文化及落后观念对企业核心竞争力的影响。前世贸组织总干事鲁杰罗在1996年上海召开的贸易研讨会上说：“中国经济发展的关键问题是文化观念的变革。不少人情愿忍受传统国有企业运作方式所产生的浪费、低效率与低工资，而不愿意采用新的节约资源、最终可以导致就业增加与社会福利提高的生产方式，这是个悲剧”。尽管近年中国企业的观念有较大的变化，但传统的计划经济下的管理方式、封闭的社会文化和相对落后的教育 体系的影响足根深蒂同的。具体表现在：当市场环境发生变化时，整个企业文化常常也必须作出相应改变，但由于职工对既定文化存在着偏好，常常不愿意加以改变，而使

得企业文化的转变存在着刚性，这就造成原有的企业文化与现行的管理机制和市场机制不适

应，从而消弱了企业应付市场竞争挑战的能力，往往对企业造成致命的伤害。很明显。一个颓废、毫无活力的企业文化是不可能实现企业核心竞争力的，它只能将企业推向绝境。

3．技术创新能力不强足制约企业核心竞争力形成的重要原冈。技术创新是企业核心竞争力的源泉。国外的大公司特别是跨国公司都是靠创新形成自己的核心竞争力。但是，我国企业技术创新能力仍很薄弱，严重地制约了企业核心竞争力地形成。首先是企业的技术创新动力机制不强。在完善的市场经济条件下，市场应是企业进行技术创新的一个重要动力源。但从中国企业情况看，现行企业制度给国有企业提供丁安全保护和行政壁垒。因此，企业对市场竞争的敏感程度较低．即现行企业制度使得市场对企业的压力发生扭曲．从而导致企业在技术创新中忽视市场需求，使技术创新不能很好地与市场需求结合。因而不能有效地促进企业核心竞争力的形成。其次，企业还未成为R&D的主体，缺乏技术创新能力与持续发展能力。在以知识、信息为特征经济社会中．企业的发展离不开研究与开

发。企业R&D是企业成长的内动力，是在市场竞争中取得长期优势的基本保证。但由于我国经济体制和科研管理体制受长期的计划经济的影响，企业还没有完全成为R&D投资主体。从《中国科技统计年鉴》的统计资料看。到2000年仅有33．6％的大中型工业企业设置了R&D机构；同时．我国企业对R&D的认识和投入严重不足，1990年～20oo年间，全球500强R&D赞用占销售收入的5％～1O％，而我国大中型企业仅为1．1％～1．38％。

4．管理能力缺乏是中国企业核心竞争力不能形成的关键。企业管理能力是企业资源状况与增长能力之间的转换环节，主要体现为资源配置的有效性与能力的增氐性。中国许多企业没有建立科学管理体系。凭经验进行管理：管理的方式方法对环境反应迟缓，不能适应不断变化的环境需要。可以说．我国大部分企业正面临着二次创业的管理规范化以及创新问题。具体反映在没有企业战略的指导、组织管理僵化、缺乏科学规范的管理制度、传统的营销手段不能适应市场竞争的需要、落后的管理方式产生 低效率等。另外。管理人员缺乏国际企业的管理理论与经验，尤其高层管理人员没有国际化经验、知识和能力，企业在国际市场运作中不能按国际惯例进行，使企业在跨国竞争处于被动地位。

二、我国企业核心竞争力的培育

1．加快建立现代企业制度，为培育和形成企业核心竞争力提供制度保证。现代企业制度的特征是产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学，这就要求政府要给自己进行准确定位。首先是政府要处理好自己与企业间的关系。在现阶段。各级政府既要帮助和指导企业建立现代企业制度．又要按照现代企业制度的要求规范政府行为。在产权制度上要有进一步的创新，必须界定、明确企业的投资主体．建立多元化的投资主体结构，落实企业的法人资本所有权，使企业真正成为市场的主体；在政企分开有新的突破的同时，政府职能必须彻底转变，应从管理控制型向服务型转变。其次是为企业创造一个公平、公开、公正、有序的竞争环境。一是国家要加强经济立法和完善工作，尽快形成对知识产权保护的法律体系，强化执法的严肃性和公正性，防止各级政府出于地方保护主义而对知识产权的践踏．因为作为核心竞争力的重要组成部分的核心技术若得不到有效的法律保护。也就失去刺激企业培育核心竞争力的动力。二是国家要组织和动员各种力量做好经济环境、社会环境、文化环境、技术环境、自然环境和市场需求变化规律的调查与预测工作，建立和健全市场信息反馈系统，以降低企业培育和发展核心竞争力的风险。

2．创新经营理念造就独特企业文化。形成企业核心组织能力。企业核心竞争力是企业特有的经营化了的知识体系。因此。构成核心竞争力的技术要素还要在企业内部与企业的经营理念进行有效整合，并与企业的组织文化融为一体，才能形成企业独特的核心竞争力。正如美国西北航空公司创始人哈伯所说：“文化无处不在，你的一切，竞争对手明天就可以模仿。但他们不能模仿我们公司的文化”。因为，以价值观念、企业精神为主要内容的企业文化是构成企业核心竞争力个性化、深层次的重要因素之一．它强烈地影响着企业员工的行为方式

与偏好，并通过经营决策过程和行为习惯等体现在企业的技术实践和管理实践中企业文化不仅强化了传统管理的一些功能，而且还具有很多管理不能替代的功能，它们包括凝聚功能、导向功能、激励功能、约束功能、协调功能、维持功能、教化功能、优化功能、增誉功能等，直接或间接地提高企业的竞争力．推进企业的整体发展。因此，企业必须重视企业文化构建，要结合自身的特点，加快培育为全体员工认可的经营理念和价值观念．增强凝聚力、向心力，要建立学习型组织结构。促使企业员工自觉学习，增强适应、创新能力；要向用户奉献最好的产品与服务，与供应商建立长期良好合作关系，最大限度拓展生存空间，使企业形成有利于核心竞争力增长的文化氛嗣。

3．增强企业技术创新能力。通过技术创新．培育出核心技术，并进而实现企业的核心竞争力。现代企业制度体现的是企业资源配置的高效率，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术。可以说核心技术足核心竞争力的核心。企业在打造核心竞争力过程中，一是要选好技术创新的方向。企业要善于挖掘自身潜力，对自身优势要有清楚、客观的认识和评价，这是企业建 立核心竞争力的前提。企业竞争战略的本质在于确立自身优势。即要求企业对自己的资源能力和创新实力有正确的估计，在进行决策时，不能冒然进入在当时看来是有盈利但自己对之陌生的领域，而应寻找自己的潜在能力。分析

这种能力与其它同行的差异性．从竞争对手和市场空缺中

寻找机会，构筑自己的比较优势，建立和培养核心竞争力。

二是要有持续不断的R&D投入。打造核心技术以提升核

心竞争力。和世界上其它事物一样，企业也有其产生、发

展、衰退、消亡的生命周期。但不同企业的什么周期却有很

大差别．有的昙花一现；有的却经久不衰。世界知名的大企

业之所以能在自己的行业中站住脚，很关键的一点便是他

们不仅有核心技术，而且能保证其核心技术的更新换代，这是竞争和技术进步的必然结果，在这个过程巾，研发工

作是至关重要的。实践证明。研发是企业技术创新的一个

重要组成部分，是技术创新成功的先导，也是企业生存发

展的推动力。飞利浦公司近一个世纪的持续技术创新，精

确的数据存储和分析技术使其在光学器材生产领域具有

极强的竞争力。现在，飞利浦公司“创新不止”的精神已成为其核心竞争力的精髓。所以，企业的研发能力实质上是

对企业技术创新能力的检验，也是提升企业核心竞争力的基石。

4．加强管理。培育企业核心竞争力。如何提高企业管

理能力的研究著述已经非常丰富，概括起来为：真正地实

施管理科学化、民主化、制度化、分权化、教育化、实实在在地提高管理能力。当中国企业的管理能力得到发展，也就

是企业能够实施科学管理，并以这种能力(下转第84页)

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■管理创新 一现代管理科学 一2006年第4期

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作者简介：龚艳萍，中南大学商学院教授；隋月红，中 南大学商学院硕士生。

收稿日期：2006-03-09．

(上接第6 3页)

为纽带，整合企业核心资源的时候，即可形成中国企业的 核心竞争力。目前，在提高中国企业管理能力时应做到：一 要实施科学的战略管理。战略管理是企业最高层对企业活 动进行决策管理、它要求站在企业整体的高度．分析企业 面对的外部环境，找出企业发展的机会和威胁，同时，分析 企业内部的竞争实力和本身的弱点，提纲挈领地制定企业 战略并实施管理。在每个行业中，总是有好几个位置可供

企业选择。因而，战略的重点在于要选择一个该企业能够 为自己所独有的位置。只有当企业选择了一个富有特色的 战略定位时，才可能取得成功。战略定位是战略目标的基 础，企业要想最终获得成功或实现企业战略目标。就要实 行严格的战略管理。企业的战略管理包括战略制定、战略 实施育战略控制(P．120—122)。企业战略管理决定了企业 采用何种方式获取和组织企业的资源，从而也就决定了企 业如何从战略管理的角度形成核心竞争力。二要提高企业 管理水平和运行效率。《世界经济论坛》(WEF)与瑞士洛桑 国际管理发展学院(IMD)都把企业管理水平作为企业核 心力的测定指标，已充分说明企业管理水平与企业运行效 率对提升企业核心竞争力的重要意义。针对我国企业整体 管理水平低下的现状，应大力引进国外先进的管理理念、方法与手段，克服经验管理、“人制”管理，建立科学管理体 系，创新管理方式与模式，按国际惯例管理企业．加强成本 管理、质量管理及企业组织管理的基础工作。实践证明．企 业活动效益和竞争优势并不与对资源占有的多少成正比，关键是如何有效地获取和利用资源，也就是要善用资源。因此，要适时进行组织创新、管理创新．使企业各种资源得 到充分利用，最终赢得竞争优势。

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作者简介：高立辉，南京大学商学院博士生． 收稿日期；2006-03-20。

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第三篇：浅析我国资源型企业存在问题及对策

浅析我国资源型企业存在问题及对策

自从人类进入工业社会后，资源消费量日趋上升，自然资源日趋枯竭，我国资源型企业面临的形势也越来越严峻。何谓资源型企业？资源型企业是相对于劳动密集型、技术和知识密集型、资金密集型而言的。一般来说有广义和狭义之分，广义的资源型企业涉及了所有的自然资源领域(主要是地下的矿产资源和地上的动植物资源)的企业，狭义的资源型企业仅指在作为自然资源重要类型的矿产资源领域运作的企业。结合上述广义和狭义资源型企业的定义，本为认为资源型企业主要是指以自然资源的开采和初级加工为基本生产方式，初级原材料产品为最终产品，在产品成本结构中，自然资源占据主体地位的，依靠资源的消耗来实现企业的增长，以资源占有优势为核心竞争力的企业类型。根据《国民经济行业分类》的口径，结合定义，“资源型企业”涉及煤炭开采和洗选业、石油和天然气开采业、黑色金属矿采选业、有色金属（华诚金属网 www.xiexiebang.com）矿采选业、非金属矿采选业、其他采矿业、食品加工业、烟草制品业、纺织业、皮革皮毛羽毛(绒)制品业、造纸及纸制品业、石油加工炼焦及核燃料加工业、非金属矿物制品业、黑色金属冶炼及压延力口工业及有色金属冶炼等行业。

资源型企业是我国企业的重要组成部分，为国家的经济发展起着非常重要的作用。但是由于长期以来，对资源进行过多的掠夺式开采，使自然资源逐渐枯竭。加之传统的计划经济体制的影响，市场经济体制的冲击，以及国有企业的改革要求，我国资源型企业出现了一些困难，也存在一些问题。存在的问题主要包括以下四点。

一、资源型企业赖以生存的资源逐步枯竭

长期以来，企业对资源进行掠夺式的过度开采，导致资源逐步枯竭。现在大多数资源型企业仍然采取的是粗放型的发展模式，通过不断增加能源消耗来推动企业的发展，在客观上加剧了资源的消耗速度。在这种情况下，资源型企业经过一段时间的发展后，必然会受到资源缺失的制约。

二、企业内部体制制约明显存在

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首先，根据中华人民共和国《宪法》和中华人民共和国《矿产资源法》规定：矿产等自然资源属于国家所有，是国有性质的。并且由于我国多数资源型企业建立于计划经济时期，因此，我国的资源型企业大部分属于国有企业，其发展模式直到现在依然带有浓厚的行政色彩。也就是说，大部分企业在作为企业履行其企业职能的同时，还要承担社会、政府的职责，即“大而全”、“小而全” 的发展模式。企业要办学校、医院、建筑队、老年活动中心等这些附属机构对企业都是沉重的负担。其次，资源型企业税务沉重。长期以来，我国资源型企业税收与制造业同等，且存在许多认识上的混乱和政策上的不合理，导致我国资源型企业很大一部分利润上交政府，这就导致企业资金短缺，企业正常运营比较困难。再次，企业管理体制落后。受各种条件制约，资源型企业大多是在资源开发的基础上形成和发展起来的，而资源的禀赋及分布状况决定了资源型企业的区位分布，与我国自然资源分布的现状结合，全国大部分资源型企业分布在中西部地区。而众所周知，我国区域发展极不平衡，中西部较东部沿海经济落后，管理理念陈旧，企业领导者的开拓意识和创新意识都比较薄弱。这些落后的旧体制都严重阻碍了我国企业的健康发展。

三、生态环境破坏严重，矿产资源损失浪费严重

资源型企业以自然资源开采为依托，在这个过程中，存在严重的生态环境破坏。矿山的开采活动形成的露天采矿坑、尾矿库、废石场，首先破坏了植被、占用了大量土地，还有一些采空区、陷落区等严重破坏了公路和建筑，带来了极大的环境破坏，给人民的生活带来了不便和危害。其次地质结构和地质条件的变化、开采程度的加深，产生很多伴随性的灾害，如水位下降等。最后，矿产回采率偏低是各类资源型企业普遍存在的问题，这既破坏了环境，还造成了资源的损失浪费。有些企业片面追求高效率，采富弃贫，只开采一些富集矿，对一些贫矿以及一些开采难度大的矿产直接划出开采范围。还有一些企业只开采伴生矿中的一种，开采后的矿产当废料弃之不用。据统计，我国资源型企业对共伴生矿产进行较好开发的矿山只占１／３，全国固体矿产采选每年产生的尾矿废弃物约５亿吨，尾矿资源潜在价值巨大，我国矿产资源总回收率和共伴生矿产资源综合利用率分别为３０％和３５％左右，比国外先地址：上海市宝山区友谊路40号12楼

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进水平低２０个百分点。大中型矿山中，几乎没有开展综合利用的矿山占４３％。

四、采矿权分散，非国有部分规模较小

我国矿产资源（华诚金属网 www.xiexiebang.com）的采矿权分布是比较分散的。根据我国矿产资源的分布情况，很多地方的大部分探矿权和采矿权都掌握在非国有企业手中，有些地方的非国有企业占有采矿权的比重甚至超过了50%。与采矿权分散相对应的是，非国有企业的规模都较小，特别是分布在县域和小乡镇，小规模经营构成了地方矿产资源开采的突出问题。小规模企业资金实力和设计、开发技术都十分有限，矿井布局不合理，设备简陋陈旧，技改资金投入不到位，回采率远远低于国家规定，没有最大限度地发挥资源型企业的规模优势。并且由于小规模矿产开采在全国范围内尚未占有较大市场分额，所以在抵御市场风险、参与国际市场竞争的能力较弱，以及缺少在谈判中的竞争力，远不能适应现代市场经济和社会发展要求的规模化和集约化生产。

为了应对我国资源型企业面对的严峻形势，提出适合资源开发利用的对策建议，对我国资源型企业的健康发展，实现资源的可健康发展，具有十分重要的现实意义。具体对策建议包括以下四点。

1、转变政府职能，积极发挥政府引导扶持作用

资源型企业要得到健康发展，迫切需要政府职能的转变。转变政府职能可以让市场机制在资源配置中发挥更大的作用，从而消除外部性给企业带来的不利影响，还意味着政府放手价格管制，让市场主导价格的变化，使政府则从行政型政府转变为服务型政府。首先，政府应当根据资源型企业的特点，制定适合资源型企业的政策，给予足够的发展空间，从根本上解决政府在经济活动中的越位、缺位、错位的问题。其次是改变政府不合理的政绩观。政府不能再单纯地以企业生产总值作为衡量企业发展的唯一指标,而应加入绿色GDP、资源综合回收率等衡量发展循环经济的指标。而且,政府应对绿色GDP、资源综合回收率的计算方法有个统一的标准,以便进行对比;政府还可设立一个最低标准,对达到这个标准的煤炭企业进行奖励,而没有达到这个标准的则要公告批评或罚款,以促进其积极发展循环经济。

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2、改变我国资源型企业粗放型生产方式，实行可持续发展战略

由于大部分自然资源是稀缺有限的、不可再生的，资源型企业又是我国国名经济的支柱产业，并且具有典型的行业特征。但是我国某些自然资源已逐渐接近枯竭。因此必须改变我国“大量生产、大量消费、大量浪费”的社会经济发展模式。坚持资源开发和节约并举，把节约放在首位，克服各种浪费现象，提高资源利用效率。必须严格执行土地、水、森林、矿产、海洋等资源管理和保护的法律，实施资源有偿使用制度。例如，目前我国对自然资源征收的矿区使用费、资源税和矿产资源补偿税等，并且要根据我国国情，选择有利于节约资源和保护环境的产业结构和消费方式。

3、对我国的企业旧体制进行改革，使企业适应市场经济的发展

在现代市场经济中，企业必须满足企业各利益相关者需求的客观要求，即要满足包括股东、债权人、顾客、竞争对手、社会、环境等个人或团体的需求。而我国旧有的资源型企业一般带有浓厚的行政色彩，领导者一般来说只执行上级行政命令。因此，首先必须改变企业的旧体制，建立起政企分开、政资分开、政事分开、产权清晰、权责明确、管理科学的现代企业制度。其次要建立科学的绩效考评管理体系和有效的薪酬激励机制。对不同层次，不同岗位的员工，实施不同的考评细则，实行有效的激励制度。最后是不断创新，制定一系列鼓励创新的制度。对资源型企业而言，创新在于寻找新的替代产品，以代替枯竭的自然资源，适应社会发展的需求，同时将创新制度与薪酬制度挂钩，融入到企业制度的各个方面，从而激励企业员工不断追求创新。

4、大力推进大公司、大集团战略，提高产业集中度和市场竞争力

从我国的整体利益出发，对国内煤炭、冶金、有色、石化等传统资源型产业以市场化的方式进行整合重组，把矿产资源吸纳到大型企业手中，通过掌握相当数量的资源，获取价值的话语权，在价格谈判与产业合作中处于主动地位。让小矿主入股国有大中型企业，作为大型企业的小股东，有掌握控股权的国有企业统一经营管理，统一设备标准以及安全和环保标准，实现资源的平稳过渡。用以解决当前我国资源型企业面临的规模小、经营分散、竞争力地址：上海市宝山区友谊路40号12楼

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弱等问题。以提高我国资源的生产销售的集中度和市场竞争力，从而改变我国一些资源型企业多头管理、分散经营、竞争无序的格局，提高资源行业的整体经济效益。例如，在2009年,山西省煤炭企业进行了较大的整合,提高山西省煤炭企业整体效益，并且取得了一定的成效。但是我国其它小型资源型企业依然很多,因此还需要进行进一步的兼并和重组。企业的规模化、大型化已成为一种世界潮流。

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第四篇：我国企业员工培训存在的问题及对策分析

我国企业员工培训存在的问题及对策分析

------《旅游业人力资源开发与管理》课程论文

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我国企业员工培训存在的问题及对策分析

------《旅游业人力资源开发与管理》课程论文

引 言

知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。在企业的众多资源中，人力资源的重要性越来越引起重视。企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，唯一途径就是充分开发、科学管理企业的人力资源，然而企业人力资源开发的最重要方式是企业员工的培训。本文试图从企业员工培训理念出发，结合目前国内外企业的培训现状，分析我国企业在员工培训中存在的问题，并且提出了合理化的建议，从而使员工培训更有效、合理的发展。

关键词：员工培训 企业 现存问题 对策

一、企业员工培训理念

1、定义

在百度百科中写到：“员工培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断的更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，是企业适应新的要求，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。”

在《人力资源管理教程》中，作者张一驰、张正堂对员工培训的理解是：“员工培训是指创造一个环境，使员工能够在这一环境中获得学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度。”

“企业员工培训是指通过一定的科学方法，促使员工在知识、技能、态度等方面得到提高，保证员工具备承担其工作职责的能力，以按照预期的标准完成现在或将来的工作任务的能力。”这是余志英在《平安保险公司保险代理人培训问题研究》中对此概念的理解。

2、我的理解

我对企业员工培训的理解是企业的培训分为新员工入职培训和在职培训，是指员工通过学习，使其在知识、技能、态度及个人素质方面不断提高，使员工能够充分了解到企业的文化，大家有着共同目标，可以用同一种声音说话，并且最大限度的使员工的职责与现任的或预期的职能相匹配，进而提高员工现在和将来的工作绩效。

二、企业员工培训的重要性

1、员工培训是培育和形成共同的价值观、增强凝聚力的关键性工作。

一个企业人才队伍建设一般有两种：一种是靠引进，另一种就是靠自己培养。通过培训，可以增强员工对组织的认同感，增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力及团队精神。

2、员工培训是提升员工技术、能力水准，达到人与“事”相匹配的有效途径。

员工培训的一个主要方面就是岗位培训，其中岗位规范、专业知识和专业能力的要求被视为岗位培训的重要目标。员工培训工作显得尤为重要，实践证明它也是达到预期目标的一条有效途径。

3、员工培训是激励员工工作积极性的重要措施。

据有关调查，进修培训是许多职工看重的一个条件，因为金钱对于有技术、知识型员工的激励是暂时的，一段时间可以，长时间不行，他们更看重的是通过工作得到更好的发展和提高。

4、员工培训是建立学习型组织的最佳手段。

学习型组织是现代企业管理理论与实践的创新，是企业员工培训开发理论与实践的创新。企业要想尽快建立学习型组织，除了有效开展各类培训外，更主要的是贯穿“以人为本”提高员工素质的培训思路，建立一个能够充分激发员工活力的人才培训机制。

三、企业培训的现状分析 1.国外企业培训现状 1）培训机构有团队协作精神。

西方专业培训机构给客户的一般先是培训的框架，内容则会根据客户的具体需求和现实情况制订出来的。培训师在这里只是作为执行的一个部分，他们注重的是整个培训团队的协作。2）培训流程比课程重要

西方企业认为没有一个课程适合所有的公司，因为课程是要针对企业的实际情况、人员素质和公司目标而制订的。企业培训针对的不是个人，而是整个公司。因此，国外企业的培训重点在于致力于企业团队整体素质的提高。

培训系统主要由三个要素构成： 培训课程、培训师和培训流程，而最重要的是培训流程。通过流程把培训课程与培训师进行整合，通过对客户需求的了解，通过对课程的个性化定制，通过对课程培训后的效果评估与跟踪，以达到培训的最大效应。3）培训有前瞻性

国外优秀企业基本上他们做培训的目的比较鲜明，公司有一定的理念和操作的方法，他们希望通过培训能把这些内容统一下来，使公司的每一个员工都有一个统一的价值方向。每年他们都会对培训计划有个比较完整的规划，比如今年要对销售整体人员在顾问式销售方面有所改进，对客户的关系方面进行改进这些内容在年初的企业培训计划中会清楚地罗列出来。4）注重员工的整体素质

近年来西方企业的重大变化是重在培训员工的素质，注重对员工的新观念、敬业精神、工作作风进行培训。即培训的是人，而不是技术。培训不再仅仅视为学校教育的延伸及补充，而是被视为塑造现代企业人的必不可少的再教育过程。许多企业的培训内容已经扩展至员工的工作技能以外。美国西点军校一直致力于塑造责任、荣誉、国家一类的价值观，他们认为，这些价值观将成为其毕业生的行动指南，在战场上和战场外都同样起作用。2.国内企业培训现状

从跨国企业每年的高额度培训投资到广大中小企业频繁的企业培训，当前国际上的培训市场可谓是一片繁荣。在这种繁荣之下，中国的企业培训也得到了长远的发展，只是发展的同时也带来了一些相关的问题。我国企业与国外企业在培训方面的不同主要表现在以下几个方面： 1）认为培训是个人魅力

目前中国市场的培训费用比较低，而且这些钱大都是被企业培训讲师个人赚了，他们的工资可能比一个CEO的收入还要高。导致这种现象的主要原因是：大家都把培训的价值体现在一个培训师的身上，而忽视了一次成功的培训应该是由一个团队共同来完成的。国内的一些培训公司经常是这种状况：请个老师，然后去书店里买一本书来做教材，找个教室，就完成了一次培训，根本不管有几个章节对客户有用，所以他们对培训讲师的依赖程度很高。2）培训比较敷衍

据相关调查显示，目前在中国，几乎有50%以上的企业在过去所进行的培训是为了敷衍老板或是员工，没有起到真正的效果。在很多人口中所谓的“培训”，大多是一些企业的口号和噱头。从专业的角度来看，绝非真正意义上的“培训”，作为福利的职能很难再企业里得到体现。3）企业培训现状发展并不平衡，高科技行业、互联网行业、煤化安全行业等偏技术性行业的培训情况相对讲好，而建工地产行业、医疗健康行业、文化传媒行业等培训情况相对不是很理想。4）企业内培训与企业外培训的发展也极不平衡。总体而言，中国的外部培训市场发展较好，也逐步形成了一个产业，其代表企业有深圳聚成、北京影响力、上海斯巴达、北京人间远景、上海汇聚、上海实践家、上海行动成功、深圳中旭等，他们均已经形成自己的发展模式，有了较高的知名度和影响力。

四、我国企业员工培训中存在的问题 1.企业和员工的重视程度不够

目前，大部分企业对于员工的培训重视的程度还不够，因为一旦员工们接受培训，必然会耽误影响现在的工作，这样很少的企业会过多安排员工培训。

2、企业未树立正确的员工培训观

许多企业对于员工培训在思想观念上认识不清，或者说认识不到位。首先，企业认为员工培训是一桩花钱买卖，是企业生产的一种成本，作为成本，当然抱着能省就省的心理。其次，传统生产技术给企业管理者造成一种错觉。在传统的生产技术条件下，员工只要懂得并掌握某种技术，就能终生受用，无需或很少需要进行人力投资。而我们现在处于知识经济时代，产品技术和企业生产技术在不断加快，同时掌握该技术的员工技能生命周期在缩短，员工对技术的掌握由“终生受益”变成了“终生学习”，员工需要不断的获取知识和技能。

3、缺少员工培训的需求分析

员工培训需求的分析是培训当中一个关键环节。但是，现在很多企业，尤其是小企业根本意识不到它的重要性。生搬硬套一些成功企业的员工培训方法，到后来是，企业花费了人力、财力、物力，却还落得员工也不满意，导致培训的效果很差。

4、培训的师资力量不够健全

很多企业内部缺少专业的培训师队伍，员工培训不得不采用外包培训，也就是承包给专门的培训机构或者咨询公司。究其原因主要是内部的培训师队伍不健全，遇到员工培训情况，不得不临时抱佛脚，找外援。

5、考核只拘泥与形式

培训效果考核，不仅说明了培训的结果是否达到了企业和个人的期望值，而且也为客户培训需求分析、课程设计、实施与管理提供了有科学价值的反馈信息，为改进培训系统与效果提供了可靠的依据。但现在大部分的企业都注重培训后的考核反馈，但大多流于形式，往往是为了培训而培训，带有一定的突发性和随意性，没有建立起完善的培训效果评估体系。

五、解决我国企业员工培训遇到的问题，更好的发展企业员工培训

针对我国企业员工培训存在的问题，结合国外及国内外先进企业优秀的培训实践经验，提出了几点完善我国企业员工培训的策略以及开展信息化培训模式，以便更好的发展企业员工培训。

1、转变企业、员工的思想观念

企业必须正视在加大物力资本投入的同时也按比例进行人力资本投资，即对员工必要的培训。企业在进行员工培训时要认识到员工培训的投入不仅仅是一项花费，而是一项投资，是能带来更大回报的投资。企业在进行员工培训时，必须做到长期和短期、物力资源与人力资源、整体利益与局部利益统一结合。企业员工也必须正确对待培训。企业作为一个组织为员工个体提供了生存空间，企业发展同样也给员工提供了发展空间，同时企业的发展也需要员工素质和技能提高支撑。这就要求员工在对待培训问题上要处理好学历教育与技能培训之间的关系；处理好个人成长与组织发展关系；处理好正式培训与自我钻研之间关系；个人当前利益与长远利益之间关系。企业与员工都要认识到员工培训是双赢投资：企业收益，员工受益。

2、做好培训前的需求分析

培训需求就是对组织的未来发展、任务的内容以及员工的个人情况进行分析，从而发现培训的需求。做一些培训之前的调查，比如问卷、观察、访谈等等。培训成功的一个重要前提是培训要有针对性，要明确培训是否有需要，以免造成不必要的资源浪费。3．对症下药

在需求分析的基础上，综合考虑组织的培训需求和员工个人的培训需求。同时，要综合考虑组织的资源，组织目标、资源和环境的分析,以及对人力资源的重要或关键方面进行分析。从企业组织内外的对比分析中,从生产经营过程的现状和问题的对比分析中,确定企业组织的人才需求结构,进而确定培训的目标和计划。4.构建企业内部的培训师队伍。

建立一支高效的内部培训队伍迫在眉睫，也可以为企业节省一部分成本。从员工自身角度来看，员工更喜欢那些公司领导或者在某一区域做的比较出色的专家，进行言传身受，最好是采取现场模拟和案例的形式。5加强新员工培训效果的评估和反馈。

第一，完善评估体系，尽量使每个员工都能公平对待。第二，对培训期间表现优秀者给予适当奖励，对不合格者给予一定的惩罚。第三，人力资源部门和相关负责人员，应该做总结，并就有关重大问题，即使做出合理的回答和强调。

六、结论

总之，丰富的人才资源是经济发展、国家昌盛之根，培训是造就人才资源之泉。企业的前途是通过对员工的培训来保障未来社会发展，只有有了高素质的人才，才能创造出奇迹。通过我们对老上海城隍庙小吃的访谈以及其他组成员对一些餐馆的访谈记录，我发现我国企业在对员工培训时存在了一些问题，还处于萌芽阶段，不能成为系统。但是企业只要真正的意识到培训的重要性，明确培训需求，开展适合自身的培训方案，制定合理完整的培训评估体系，使员工能够积极的面对培训，我国企业的员工培训最终一定可以实现员工自身的职业生涯发展与企业发展双赢的局面。

参考文献

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企

业

培

训的现

状

分

析

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第五篇：国内家具制造业培育核心竞争力存在问题及对策探讨（本站推荐）

国内家具制造业培育核心竞争力存在问题及对策探讨

[摘要]面对全球化浪潮的冲击，积极培育核心竞争力，是我国家具制造业参与全球博弈的战略选择。文章在对家具制造企业核心竞争力进行界定以及当前现状的基础上，从人力资源管理创新、品牌建设、优化产业链等方面对我国家具制造企业核心竞争力的培育和打造进行探索，以期对我国家具制造企业的经营实践有所裨益。

[关键词]核心竞争力；家具制造业；品牌建设

[作者简介]杜彩亮，广西大学商学院在职研究生，研究方向：人力资源管理与企业文化创新，广西南宁，530004

[中图分类号]F271 [文献标识码]A [文章编号]1007-7723(2009)01-0096-0002

在经济全球化的条件下，国家之间的竞争最重要的是国家核心竞争力的较量。同样，家具制造企业之间的竞争也取决于该行业内核心竞争力的比拼。国际贸易壁垒、出口退税调整、被列为限制发展行业……过去的一年，家具行业承受了来自各方面的压力。在2008年举办的“中国家具院士行”座谈会上，南京林业大学木材工业学院副院长吴智慧提出了在严峻形势下家具业未来发展的策略：中国家具企业应有自己的品牌核心竞争力。面对经济全球化浪潮的冲击和全球金融的动荡，积极培育核心竞争力，乃是我国家具制造企业的战略选择。本文着重对我国家具制造企业核心竞争力的打造和培育进行探讨。

一、家具制造企业核心竞争力的界定

什么是核心竞争力呢?“核心竞争力”(Core Competence)这个概念最早是1990年普拉哈拉德和哈默在《企业的核心竞争力》一文中提出的。根据他们的界定，企业核心竞争力是指“组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。他们还进一步认为，“企业是一个知识的集体，企业通过积累过程获得新知识，并且使之融入企业正式的和非正式的行为规范中，从而形成未来积累的主要力量，即核心竞争力”。在国内，众多学者也对“核心竞争力”提出了自己的见解。综合已有的理论，笔者认为家具制造企业核心竞争力并非是企业内部人、财、物的简单累加，而是使自身在市场竞争中保持和获得竞争优势的知识和技能的结合，也即是家具制造企业在经营和发展中胜过竞争对手的核心能力和资源的有机总和。

二、我国家具制造业在打造核心竞争力中存在的问题

我国家具工业经过近20多年来的发展，已形成了一定的产业规模，出现了一些具有国际先进水平的家具明星企业和家具配套产业。无论从企业数量、企业规模、产业集聚、行业产值、出口总量、产品种类、结构形式、加工方法、机械化程度、新材料应用以及科学管理等方面都有了明显提高，已经形成了生产、科研、标准、情报、检测、教育和配套产品相结合的一个比较完善的工业体系。但由于各企业之间、沿海与内地之间的家具设计、生产、营销水平差距较大，发展很不平衡。有些企业盲目追求“小而全”、“大而全”，缺少分工协作。在家具生产和流通中，盲目上马，低水平的生产企业或流通场馆重复建设过多。所以，在肯定成绩的同时，我国家具制造业主体在打造和培育自身核心竞争力上尚存在的一些问题值得重视。

(一)体制方面

国内家具企业大多数仍处于家族式的体制形式。尽管家族式体制在企业发展初期的资本积累阶段起到了一定的作用，但当企业发展到一定阶段后，现有的这种家族式体制已经在很大程度上阻碍了家具企业的发展。家族式的家具企业如何发展，值得思考。

(二)管理方面

大多数中小型家具企业仍处于粗放式管理阶段，缺乏科学管理现代企业的观念和方法。

(三)技术方面

尽管我国家具企业现有5万余家，但80％以上仍为中小型民营企业，大多数家具企业对引进的机械设备消化吸收不够，配套技术跟不上，使用不到位，没能充分发挥其功能，原材料和能源消耗大，生产率低、成本高，产品和企业的后续能力不足。

(四)人才方面

目前，随着我国家具工业的快速发展，家具行业出现了管理、生产、设计、营销、贸易等专业技术人员十分短缺的现象。我国家具专业尽管有20多年的历史，也有博士和硕士研究生，但由于种种原因，高校的教育和人才培养，总是赶不上行业的发展，人才总是供不应求。

(五)品牌方面

我国大多数家具企业仍处于“无品牌定位”阶段，不注重企业文化和家具文化的培养与提炼，家具品牌产品少、产品附加值低，品牌的竞争力不高。

(六)资源方面

目前，在家具生产中，木材仍然是一种最重要的自然资源，随着人民生活水平和消费档次的提高，木材资源日益短缺。另外，大多数家具企业缺乏对材料、能源、信息、人才等各种资源的整合和优势的发挥。

(七)市场方面

我国家具企业的产品销售，目前主要呈现两种情况：出口产品多为贴牌生产和销售。

三、家具制造企业打造核心竞争力的对策分析

通过上述分析发现，以上不利因素使得我国大部分实力雄厚的家具制造集团以及其他一些家具企业主体的核心竞争力并未从根本上得以形成与巩固，由此将极易受到国内外家具制造业的影响和冲击。所以，家具制造企业应充分利用自身的有利条件，多视角、多方位、多渠道打造和培育自身的核心竞争力，实现跨越式发展。

(一)加强人力资源管理创新是家具制造业打造核心竞争力的关键

据调查，国内每15家家具企业只有1个设计师，人才是最宝贵的社会资源，是能动性最强的生产力要素。家具制造业核心竞争力的打造和培育关键就在于重视人才的培育和使用。家具业发展的速度和规模必须与人力资源的加强与巩固成正比，否则必将阻碍自身的发展与壮大。要加强自身的人力资源管理，即实行一整套吸引人才的独特制度并对企业内部人力因素进行一系列的组织和激励活动，使企业的人力和物力保持最佳的结合。

笔者认为，家具制造企业打造核心竞争力，实施人力资源管理的途径可以采用如下方法：首先，灵活用人机制，大量引进经营管理人才。从近年的实践看，众多家具制造企业均不同程度地遭受经营管理人才稀缺、出现断层的困扰，从而使得企业组织结构不稳定，这是导致许多家具制造企业经营管理溃败的重要因素。其次，推行激励为主的管理模式，调动员工积极性。家具制造企业对员工实施管理的重要任务应是丰富现有的激励模式，实行激励体系的多维化。重点应考虑：(1)薪酬激励。尽管薪酬不是最有效的激励，却是最重要的“保健”因素。(2)参与激励。“人人参与、人人管理”乃是任何企业得以持久生存与发展的关键所在。(3)晋升激励。在企业内部对员工最具吸引力的便是晋升机会，从而这种激励也同样必不可少。(4)竞争性激励。家具制造企业的激励也应采取竞争性激励，在企业内部形成有效竞争环境，促使人力

资源合理流动。再次，注重员工与培训，提高综合素质。如通过组织参观、岗外培训等提升员工能力，使企业内部向产学研一体化的基地发展。

(二)家具企业的最高决策层对品牌问题要有一个清醒、全面、深入的认识

从行业的发展趋势看来，家具企业应尽力打造自己的强势品牌，这是当务之急。据统计资料显示，我国家具行业一年的总营业额已达2000多亿，其中不乏大型企业，但很遗憾，没有多少知名品牌。企业与企业间的竞争还基本处于“短兵相接”的状态，整个行业还没有上升到品牌竞争的高级阶段，但这恰恰是行业发展的必然趋势。从国外得到的一些信息表明，只有树立了自己的品牌，才能牢牢占领消费者的心理位置，也才能对其他类似的产品形成有效的防御。众所周知，大名鼎鼎的耐克旗下没有一家鞋厂，它只专注于市场销售与产品设计，但它的核心竞争力绝非设计，而是早已深入人心、代表着运动与时尚的耐克国际品牌。产品设计只是其品牌文化和品牌个性的一种表现方式，你可以用重金挖走耐克的设计师，你可以做出跟它一模一样甚至比它更好的运动鞋，但你依然无法冲击它，道理就在这里。创建品牌，实现品牌战略，发挥自己民族的特色，提高在质量和档次上的技术含量和文化含量，将是现代家具企业发展的必然选择。

(三)优化家具制造业以及相关行业产业链布局

近年来，我国家具企业主要分布在华南(珠江三角洲)、华东(长江三角洲)、华北(环渤海湾)、东北(东三省)和西南(成渝)等五大地区。尤其以广东、浙江、江苏、上海、福建等沿海地区为家具的集中产地。位于这些地区的家具企业，整体生产技术水平高，它们的发展带动了全国家具工业的发展和家具市场的繁荣。但除了广东省(特别是深圳、顺德、东莞三地)的家具产业链分布较为合理和配套性初具完善之外，大多数地区仍然是“产业链分割断缺、同行间‘自相残杀’”的局面。因此，家具产业链的格局应该是制造业、流通业、零售业、展览业、配套业(材料、机械、配件、饰品)、教育业、咨询业(设计、管理、技术、人才)等的相互立体交叉和广泛分工协作，形成行业优势互补，发挥整体竞争优势，实现合作共赢。

培育和打造家具制造企业核心竞争力的途径还有很多，如管理创新、企业文化创新、灵活资本运营，等等。总的来说，企业的品牌核心竞争力的形成应该与企业自身的健康成长同步。面对经济全球化的挑战，面对强大的国际竞争，唯有利用多方优势、灵活运用市场化手段全面打造自身的核心竞争力，才是家具制造企业谋求长期竞争优势的根本战略，才能在国际分工体系中占据有利地位，受益于经济全球化。