一线员工——质量改进的主力军

第一篇：一线员工——质量改进的主力军

一线员工——质量改进的主力军

质量是企业的生命，高质量的产品能够更好地满足客户的需求，快速占领竞争市场的高地，对企业的未来发展能力具有重要影响。然而，长久以来很多企业、很多员工都有一个思维误判，他们认为质量改进是技术员的事情，员工不需参与质量改进，员工也没有能力参与质量改进。实际上正是这种错误认识造成了很多企业的产品质量改进效果甚微，进步缓慢。对于一家想要取得巨大成功且永葆青春的企业来说，产品的质量改进至关重要，质量改进必须是无处不在，必须是遍地开花，而且员工必须是主力军。我们的金轮就是这样的企业。

二分厂的一次QC活动便完美体现了员工参与质量改进的重要性和价值性。瞿跃萍师傅是二分厂起毛植针工序的班组长，在今年3月份之前他们的小组一直都在面对着一个棘手的问题——产品针高极差合格率过低，工序成本高居不下。作为一名对产品质量要求极为严格的老员工，瞿师傅看在眼里，急在心中。“这样下去怎么能行，这不仅造成我们的成本过大，更是对我们客户的不负责，进而会影响我们公司的声誉”，瞿师傅对他们的组员说道，于是今年3月份瞿师傅主动把“提高起毛植针针高极差合格率”作为QC课题上报分厂，很显然瞿师傅和她的组员们决心要把这个质量顽症彻底“治愈”。接下来QC小组成立了，主力军是瞿师傅和她的几个组员。小组成立，他们的工作开始了。确定选题理由，进行现状调查，利用鱼刺图进行原因分析，逐个分析确定要因，针对要因制定对策，对策实施，效果验证„„每个环节他们都认真开展，针对每个可能原因他们都认真分析，经过4个月左右的努力工作、克服种种困难，最终活动的结果很完美，成果很显著——产品针高极差率由原来的50%提高到89%。活动后他们还提出了两个巩固措施：一是改进刀口板的结构；二是采用合金针头。在他们的努力下，针高极差合格率低的顽症被解决了，而瞿师傅和她的组员们毫无疑问是这次质量改进的主力军。

在金轮，每年有很多像瞿师傅这样的员工会主动提出质量改进的问题和想法，每年也会有很多像他们这样的QC小组成立。或许他们不懂得PDCA的思路和方法，不明白鱼刺图的具体由来，但是他们会认真执行质量改进的每一个环节，会认真填写每一项产品工艺参数的记录。他们或许不会提炼简洁扼要的语言说明问题产生的原因，但是他们能够提供他们的生产经验和平日发现的质量问题。他们或用拍照方式，他们或用举例方式，或用其他的方式向现场主管、技术员表达他们的想法，而这些可能略显“啰嗦”，不够准确和精炼的想法正是技术员们不断进行质量改进的重要思路来源。

正是像瞿师傅这样的一线员工的积极参与，我们的QC活动才会开展的有声有色，我们的质量改进才会取得不断的进步和突破。

质量改进持续不断，靠得是广大员工的积极参与；质量改进无处不在，靠得是广大员工的集思广益；质量改进遍地开花，靠得是广大员工对工艺要求的认真执行。

一线员工：“我们是质量改进的主力军，我骄傲，我自豪！”

第二篇：质量改进

1、质量改进——质量管理的一部分，致力于增强毛组质量要求的能力。主要是消除系统性问题。

2、质量控制——质量管理的一部分，致力于满足质量要求的能力。是消除偶发性问题。

3、质量改进与质量突破的关系：

（1）质量突破与质量改进的目的相同；

（2）质量突破是质量改进的结果；

（3）质量改进侧重过程，质量突破侧重结果。

4、质量改进的意义：

（1）质量改进具有最高的投资收益率。

（2）可以促进新产品开发，改进产品性能，延长产品的寿命周期；

（3）通过对产品设计和生产工艺的改进，更加合理、有效地使用资金和技术力量，充分挖掘企业的潜力；

（4）可以提高产品的制造质量，减少不合格品的产生，实现增产增效的目的；

（5）通过提高产品的适用性，从而提高产品的市场竞争力。

（6）有利于发挥企业个部门的质量职能，提高工作质量，为产品质量提供强有利的保证。

5、持续开展质量改进要作好的工作：

（1）质量改进制度化；

（2）明确上层管理者不应下放的职权；

（3）检查；

（4）表彰；

（5）报酬；

（6）培训。

6、质量改进的七个步骤：

（1）明确问题

（2）掌握现状

（3）分析问题的原因

（4）拟定对策并实施

（5）确认效果

（6）防止再发生和标准化

（7）总结

7、质量改进步骤的活动内容：

明确问题的活动内容：

（1）明确所有解决的问题，为什么比其他问题重要；

（2）问题的背景是什么，到目前为止的情况是怎样的；

（3）将不尽人意的结果用具体的语言表现出来，有什么损失，并具体说明希望改进到什么程度；

（4）选定课题和目标值；

（5）正式选定任务负责人；

（6）对改进活动的费用做出预算；

（7）拟定改进活动的时间表。

掌握现状的活动内容：

（1）为抓住问题的特性，需要调查四个要点，即：时间、地点、种类、特征；

（2）为找出结果的波动，要从各种不同的角度进行调查；

（3）去现场收集数据中没有包含的信息。

分析问题的原因的活动内容：

（1）设立假说（选择可能的原因）（使用因果图）。

（2）验证假说（从已设定因素中找出主要原因）（排列图、相关回归分析、方差分析）。日本质量管理专家谷津进对几个阶段的描述：提出问题→调查实情→整理原因→验证假说→制定对策。

拟定对策并实施：

（1）必须将现象的排除与将原因的排除严格区分开；

（2）采取措施后，尽量不要引起其他的质量问题，如果产生了副作用，应考虑换一种对策或消除副作用；

（3）先准备好若干对策方案，调查各自利弊，选择搀假者都能接收的方案。

确认效果的的活动内容：

（1）使用同一种图表将对策实施前后的不合格品率进行比较；

（2）将效果换算成金额，并与目标值比较；

（3）如果有其他效果，不管大小都可列出来。

防止再发生和标准化的活动内容：

（1）为改进工作，应再次确认5W1H的内容，即WHAT、WHY、WHO、WHERE、WHEN、HOW。

（2）进行有关标准的准备及传达；

（3）实施教育培训；

（4）建立保证严格遵守标准的质量责任制。

总结的活动内容：

（1）找出遗留问题；

（2）考虑解决这些问题下一不该怎么做；

（3）总结本次降低不合格品率的过程中，那些问题得到解决，那些问题尚未解决。

8、质量委员会的主要职责：

（1）制定质量改进方针

（2）参与质量改进，将工资及奖励制度与改进成绩挂钩；

（3）为质量改进团队提供资源；

（4）对主要的质量改进成绩进行评估，并给予公开认可。

9、质量改进组长的职责：

（1）保证会议准时开始结束；

（2）做好会议日程、备忘录、报告等准备工作和公布；

（3）与质量委员会保持联系；

（4）编制质量改进报告。

10、成员的职责：

（1）分析问题原因并提出纠正措施建议；

（2）对其他团对成员提出的原因和纠正措施，提出建设性质疑；

（3）解决质量问题，并提出预防措施；

（4）将纠正和预防措施标准化；

（5）准时参加团队的各项活动。

11、质量改进的障碍：

（1）对质量水平错误的认识；

（2）对失败缺乏正确的认识；

（3）高质量意味着高成本的错误的认识；

（4）对权利下放错误的理解

（5）员工的顾虑；

12、上层管理者不宜下放的职责：

（1）参与质量委员会的工作；

（2）批准质量方针和目标；

（3）提供资源；

（4）予以表彰；

（5）修改工资及奖励制度。

13、生产工人参与质量改进的必要性：

（1）质量改进本身的客观要求；

（2）企业发展的客观要求

（3）企业文化的要求；

（4）企业本身的要求。

14、头脑风暴法——又称畅谈法、集思法，它是采用会议的方式，引导每个参加会议的人围绕某个中心议题，广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起风暴，毫无忌惮、畅所欲言的发表独自见解的一种创造性思维的方法。

15、头脑风暴法的用途：可以用来识别存在的质量问题并寻求解决办法，还可以用来识别潜在的质量改进机会，画因果图、树图、亲和图时、就可以运用这种方法。

16、头脑风暴法的三个阶段：准备阶段；引发和产生创造思维阶段；整理阶段。

17、系统图——是把要实现的目的与需要采取的措施系统展开，明确重点，找出最佳措施。

18、系统图的分类：一类是把组成事项的展开为目的——手段的关系，称为“构成因素展开型”；另一类是把解决问题和达到目的、目标和手段、措施加以系统的展开，称为“措施展开型”。

19、系统图的主要用途：

（1）新产品研制过程中设计质量的展开；

（2）制定质量保证计划，对质量保证活动进行展开；

（3）与因果图结合使用；

（4）目标、方针、实施事项的展开；

（5）明确部门职能、管理职能；

（6）对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意的展开。

20、绘制系统图的步骤：

（1）确定具体的目的或目标

（2）提出手段和措施

（3）进行评价

（4）绘制手段、措施卡片

（5）形成目标手段的系统展开图

（6）确认目标能否充分的实现

（7）制定实施计划

21、PDPC法——也称过程决策程序图法，是运筹学中的一种方法，其工具就是PDPC图。是指为完成某个任务和达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的故障和结果，并相应的提出多种应变计划的一种方法。

22、PDPC法的特征：

（1）PDPC法不是从局部，而是从全局、整体掌握系统的状态，因而可作全局性判断；

（2）可按时间先后顺序掌握系统的进展情况；

（3）可密切注意系统进程的动向，能列出“非理想状态”，在追踪系统运转时，也能掌握产生非理想状态的原因；

（4）情况及时，计划措施可被不断的补充、修订。

23、使用PDPC法的步骤：

（1）召集所有有关的人员讨论所要解决的课题；

（2）从自由讨论中提出达到理想状态的手段、措施。

（3）对提出的手段和措施，要列举出预测的结果，以及提出的措施方案行不通或难以实施时，应采取的措施和方案；

（4）将各研究措施按紧迫程度、所需工时、实施的可能行及易难程度进行分类，特别时对当前要着手的措施，应根据预测结果，明确应首先做什么，并用箭条向理想的状态方向连接起来；

（5）进而，决定各项措施实施的先后顺序，从一条线路得到的情报，要研究其对其他线路是否有影响；

（6）落实实施负责人及实施期限；

（7）不断修订PDPC图。

第三篇：质量改进

第一节质量改进的概念及意义

一、质量改进的概念

质量改进是为向组织及其顾客提供增值效益，在整个组织范围内所采取的提高活动和过程的效果与效率的措施。

（一）定义的区别

质量改进是质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。质量控制是质量管理的一部分，致力于满足质量要求。

（二）实现手段的区别

质量改进是通过不断采取纠正和预防措施来提高企业的质量管理水平，使产品的质量不断提高；

质量控制主要是通过日常的检验、试验、调整和配备必要的资源，使产品质量维持在一定的水平。

（三）两者的联系

质量控制的重点是防止差错或问题的发生，充分发挥现有的能力；

质量改进的重点是提高质量保证能力，使全过程处于受控状态，在控制的基础上，达到一个新水平。

二、质量改进的必要性

（1）在我们使用的现有技术中，需要改进的地方很多。

（2）优秀的工程技术人员也需要不断学习新知识，增加对一系列因果关系的了解。（3）技术再先进，方法不当、程序不对也无法实现预期目的。

三、质量改进的重要性

（1）质量改进具有很高的投资收益率。

（2）可以促进新产品开发，改进产品性能，延长产品的寿命周期。

（3）通过对产品设计和生产工艺的改进，更加合理、有效地使用资金和技术力量，充分挖掘企业的潜力。

（4）提高产品制造质量，减少不合格品的产生，实现增产增效的目的。（5）通过提高产品的适用性，从而提高企业产品的市场竞争力。

（6）有利于发挥企业各部门的质量职能，提高工作质量，为产品质量提供强有力的保证。第二节质量改进的过程、步骤和内容

一、质量改进的应用范围

质量改进，可以应用于各行各业的各个方面。企业内部来看，质量改进可应用于生产经营活动所有过程。

二、质量改进的基本过程——PDCA循环

（一）PDCA循环的内容

第一阶段是策划阶段，即P阶段，该阶段的任务是：根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。

第二阶段是实施阶段，即D阶段。这一阶段的任务是：按照P阶段所制定的计划去执行。第三阶段是检查阶段，即C阶段。根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告成果。

第四阶段是处置阶段，即A阶段。在这一阶段，要把成功的经验加以肯定，形成标准；对于失败的教训，也要认真地总结。对于这次循环中还没有解决的问题，要转到下一个PDCA循环中加以解决。

（二）PDCA循环的特点:（1）完整的循环（2）逐步上升的循环（3）大环套小环

三、质量改进的步骤、内容及注意事项 四阶段、七步骤 质量改进的步骤为：

（1）选择课题。（2）掌握现状。（3）分析问题原因。

（4）拟定对策并实施。（5）确认效果。（6）防止再发生和标准化。（7）总结。

（一）选择课题

1.活动内容

（1）明确所要解决的问题为什么比其他问题重要。（2）问题的背景是什么，到目前为止的情况是怎样的。

（3）将不尽如人意的结果用具体的语言表示出来，有什么损失，并具体说明希望改进到什么程度。

（4）选定课题和目标值。如果课题过大，可将其分解成若干个小课题，逐一改进解决。（5）正式选定任务负责人。若是改进小组就确定组长和组员。（6）如有必要，对改进活动的费用做出预算。（7）拟定改进活动的时间表，初步制定改进计划。2.注意事项

（1）从众多的问题中选择一个作为课题，说明其理由。（2）解决问题的必要性必须向有关人员说明清楚。（3）设定目标值的根据必须充分。

（4）要制定改进计划，明确解决问题的期限。

（二）掌握现状

1.活动内容

（1）抓住问题的特征。（2）要从各种不同角度进行调查。

（3）去现场收集数据中没有包含的信息。

2.注意事项

（1）解决问题的突破口就在问题内部。

（2）不管什么问题，都要调查时间、地点、种类、特征这四个方面。

（3）解决问题应尽量依照数据进行。

（三）分析问题原因

1.活动内容:（1）设立假说（选择可能的原因）。

（2）验证假说（从已设定因素中找出主要原因）。

2.注意事项:（1）因果图是建立假说的有效工具，图中所有因素都被假设为问题的原因。（2）验证假说必须根据重新实验和调查所获取的数据有计划地进行。

（四）拟定对策并实施

1.活动内容

（1）将现象的排除（应急对策）与原因的排除（永久对策）严格区分开。

（2）采取对策后，尽量不要引起副作用。

（3）先准备好若干对策方案，调查各自利弊。

2.注意事项

（1）对策有两种，一种是去除现象（应急对策），另一种是消除引起结果的原因，防止再发生（永久对策）。

（2）采取对策后，常会引起别的问题。为此，必须从多种角度对措施、对策进行彻底而广泛的评价。

（3）采取对策时，有关人员必须通力合作。

（五）确认效果

1.活动内容

（1）使用同一种图表进行比较。

（2）降低不合格品率或降低成本，要将特性值换算成金额。

2.注意事项

（1）本阶段应确认在何种程度上做到了防止质量问题的再发生。（2）对于企业经营者来说，质量改进的成果换算成金额是重要的。

（3）采取对策后没有出现预期结果时，应确认是否严格按照计划实施的对策

（六）防止再发生和标准化

1.活动内容

（1）再次确认5W1H(人、机、料、法、测、环)。

（2）进行有关标准的准备及宣贯。

（3）实施教育培训。

（4）建立保证严格遵守标准的质量责任制。2.注意事项

（1）没有标准，问题会再次发生。

（2）没有明确的标准，新来的员工在作业中很容易出现以前同样的问题。

（七）总结

1.活动内容（1）找出遗留问题。

（2）考虑解决这些问题后下一步该怎么做。

（3）总结本次质量改进活动过程中，哪些问题得到顺利解决，哪些尚未解决。2.注意事项

（1）质量改进活动要长期持久地开展下去。

（2）应制定解决遗留问题的下一步行动方案和初步计划。第三节质量改进的组织与推进

一、质量改进的组织形式

质量改进的组织形式分为正式的和非正式的，这主要取决于改进项目的规模。表3.3-1说明了质量改进的组织形式。质量改进的组织形式

实 例1．降低汽车故障率指导组织诊断组织正式的可靠性工程部正式的质量控制工程部工厂经理一名质量控制工程师QC小组正式的可靠性委员会经理加一名顾问的2．降低铸件废品损失正式会议3．提高青霉素的产量工厂经理4．改进地毯毛条重量的均匀部门经理加一名顾性问5．减少收音机的总装不合格QC小组

二、质量改进的组织：

（一）质量委员会

（二）质量改进团队

三、持续的质量改进

（一）使质量改进制度化

（二）上层管理者不宜下放的职责

（三）检查：1.检查结果2.检查的内容3.成绩评定

（四）表彰

（五）报酬

（六）培训

第四节质量改进活动的两种基本途径

一、企业跨部门人员参与的改进（1）确定改进项目的目标和框架；

（2）对现有的过程进行分析并认清变革的机会；（3）策划改进过程；（4）实施改进；

（5）对过程的改进进行验证和确认；（6）对已完成的改进做出评价。

二、由企业各部门内部人员对现有过程进行的持续改进 第五节质量改进常用的七种工具

一、因果图

（一）因果图的概念

所谓因果图，称特性要因图，是一种用于分析质量特性（结果）与可能影响质量特性的因素（原因）的一种工具。如图3.5-1所示。

（二）因果图的绘制

1.因果图示例

2.利用逻辑推理法绘制因果图的步骤 第一步，确定质量特性（结果）。

第二步，将质量特性写在纸的右侧，列出影响结果的主要原因作为大骨，也用方框框上。

第三步，列出影响大骨（主要原因）的原因，作为中骨；接着，用小骨列出影响中骨的第三层次的原因，如此类推。

第四步，根据对质量特性影响的重要程度，认为对质量特性有显著影响的重要因素标出来。

第五步，因果图上记录必要的有关信息。3.利用发散整理法绘制因果图的步骤 第一步，选题，确定质量特性。

第二步，尽可能找出所有可能会影响结果的因素。

第三步，找出各原因之间的关系，在因果图上以因果关系箭头联接起来。

第四步，根据对结果影响的重要程度，认为对结果有显著影响的重要因素标出来。

第五步，在因果图上标上必要的信息

（三）因果图的注意事项 1.绘制因果图的注意事项（1）确定原因时应通过大家集思广益，充分发扬民主，以免疏漏。（2）确定原因，应尽可能具体。

（3）有多少质量特性，就要绘制多少张因果图。（4）验证。

2.使用因果图的注意事项

（1）在数据的基础上客观地评价每个因素的重要性。（2）因果图使用时要不断加以改进。

二、排列图

（1）排列图的概念

质量问题是以质量损失（不合格项目和成本）的形式表现出来的，大多数损失往往是由几种不合格引起的，这几种不合格又是少数原因引起的。因此，一旦明确了这些“关键的少数”，就可消除这些原因，避免由此所引起的大量损失。用排列图法，我们可以有效地实现这一目的。

排列图是为了对发生频次从最高到最低的项目进行排列而采用的简单图示技术。（2）制作排列图的步骤

第一步，确定所要调查的问题以及如何收 集数据。

第二步，设计一张数据记录表。第三步，将数据填入表中，并合计。第四步，制作排列图用数据表。

第五步，按数量从大到小顺序，将数据填入数据表中。

第六步，画两根纵轴和一根横轴，左边纵轴，标上件数（频数）的刻度，最大刻度为总件数（总频数）；右边纵轴，标上比率（频率）的刻度，最大刻度为100%。左边总频数的刻度与右边总频率的刻度（100%）高度相等。第七步，在横轴上按频数大小画出矩形。

第八步，在每个直方柱右侧上方，标上累计值（累计频数和累计频率百分数），描点，用实线连接，累计频数折线（巴雷特曲线）。

第九步，在图上记入有关必要事项。

（三）排列图的分类 1.分析现象用排列图

这种排列图与以下不良结果有关，用来发现主要问题。

1.质量：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等；

2.成本：损失总数、费用等；

3.交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等；

4.安全：发生事故、出现差错等。2.分析原因用排列图

这种排列图与过程因素有关，用来发现主要问题。

（1）操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况以及个人本身因素；（2）机器：机器、设备、工具、模具、仪器；（3）原材料：制造商、工厂、批次、种类；

（4）作业方法：作业环境、工序先后、作业安排、作业方法。

（四）排列图的注意事项 1.制作排列图的注意要点 2.使用排列图的注意要点

（五）排列图和因果图结合使用（1）选题

（2）分析和对策（3）改进的效果

图8.5-4 尺寸不合格的因果图

图8.5-4 不合格项目排列图

图8.5-6 改进前后不合格项目排列图比较

三、直方图

（一）直方图的概念

直方图法是从总体中随机抽取样本，将从样本中获得的数据进行整理后，用一系列等宽的矩形来表示数据。

（二）直方图的作图步骤

表8.5-3

原始数据x

第一步，收集数据 第二步，求极差R

在原始数据中找出最大值xmax和最小值xmin，计算二者的差值。R=xmax-xmin

第三步，确定分组的组数和组距

第四步，确定各组界限 第五步，制作频数分布表

第六步，画直方图

第七步，在直方图的空白区域，记上有关数据的资料，如收集数据的时间、数据个数n、平均值、标准差s等等。

图8.5-7 直方图

（三）如何使用直方图

1．直方图的常见类型

图8.5-8 直方图的常见类型（1）标准型（对称型）。以平均值左右对称。

（2）锯齿型。分组过多，测量方法有问题或读错测量数据。（3）偏峰型。形状不对称，由于心理因素。（4）陡壁型。直方图不对称。工序能力不足。（5）平顶型。当几种平均值不同的分布混在一起。

（6）双峰型。有两种不同的平均值相差大的分布混在一起时。（7）孤岛型。夹杂了其他分布的少量数据。2．直方图与公差限的比较

图8.5-9 直方图和公差限

（1）当直方图符合公差要求时：

（a）现在的状况不需要调整，因为直方图充分满足公差要求。

（b）直方图能满足公差要求，但不充分。这种情况下，应考虑减少波动。

四、调查表

收集数据的根本点是数据要清楚地反映现状。收集数据时，方法要简单，数据处理要方便。

调查表是用来检查有关项目的表格，一般是事先印制好的（当然也可临时制作），用来收集数据。一是收集数据比较容易；二是数据使用、处理起来也比较方便。

（一）工序分布调查表

（二）不合格项调查表

（三）不合格位置调查表 表8.5-7

砂眼位置调查表

2.不合格位置矩阵

（四）不合格原因调查表

表8.5-8

不合格原因调查表

五、分层法

（一）分层法的概念

分层法是根据数据产生的特征（如：何人、何处、何种方法、何种设备等）将数据划分成若干组的方法。石川馨先生曾多次强调“不分层就不能搞质量管理。”

（二）分层法的作法

通过分层可以获得对整体进行剖析的有关信息。运用有关产品的技术知识和经验进行正确分层。

所谓分层适当，是指数据分层以后，同一层次内的数据波动幅度尽可能小，而层与层之间差异能尽可能比较明显，否则，就起不到分层归类的作用。1.按操作者或作业方法分层 2.按机器设备分层 3.按原料分层 4.按时间分层

5.按作业环境状况分层

（三）分层法的应用步骤（1）收集数据；

（2）根据不同目的，选择分层标志；（3）分层；（4）按层归类；

（5）画分层直方图或其他统计图表，进一步分析。

（四）分层法实例

表8.5-9

画包重要记录表

直方图

变量：面包重量（克）样本数 160 最小值 194.1 最大值 221.8平均值 207.7 标准偏差 5.0

直方图

变量：面包重量（克）分层：机器 样本数 80平均值 204.9 标准偏差 4.6

样本数 80平均值 210.5 标准偏差 3.6 直方图

变量：面包重量（克）分层：烤箱

样本数 80平均值 208.0 标准偏差 4.8

样本数 80平均值 207.4 标准偏差 5.2六、散布图

在质量改进活动中，常常要分析研究两个相应变量是否存在相关关系。例如，产品加工前后的尺寸，产品的硬度和强度，热处理时的淬火温度与工作温度等都是对应的两个变量，它们之间可能存在着一定的不确定关系，可以用散布图来进行研究。散布图的作法就是把由实施或观测得到的统计资料用点在平面图上表示出来，根据散布图，这可以为把握二者之间的关系。

散布图主要是通过点阵的排布，发现其中的排布规律或特征，从而，为把握质量问题的现状，设定改进目标，确定因果关系，验证改进的效果等若干方面起到重要作用。

七、控制图

控制图最早是由美国贝尔试验室的工程师W.A.休哈特于1924年提出来的，其目的是发现产品质量形成过程中的异常波动，这种波动有别于由偶然因素引起的偶然波动。控制图是由一条中心线、两条控制限（位于中心线的上下方）和描在图上代表特性值的点组成。如果这些点在控制限以内，而且也没有异常的链，就认为过程受控，过程无异常波动。如果有点落在控制限以外，或点呈现异常的链，就可以判定为过程不受控，过程存在异常波动。第六节质量管理小组（QC小组）

一、QC小组的概念、特点及分类

（一）QC小组的概念

QC小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。QC小组与行政班组的主要不同点在于：（1）组织的原则不同。（2）活动的目的不同。（3）活动的方式不同。

（二）QC小组的特点 QC小组有以下几个特点：（1）明显的自主性。（2）广泛的群众性。（3）高度的民主性。（4）严密的科学性。

（三）QC小组的分类 1.现场型QC小组 2.攻关型QC小组 3.管理型QC小组 4.服务型QC小组

（四）QC小组活动的宗旨

（1）提高职工素质，激发职工的积极性和创造性。（2）改进质量，降低消耗，提高经济效益。

（3）建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。

二、QC小组活动的过程

（一）组成小组

（1）QC小组组长要由小组成员自 己选举，也可以轮流担当。

（2）小组成员要控制在10名以内。（3）给小组命名。

（二）选题

（1）QC小组开展的方法。（2）现场身边的问题。（3）现场感到困难的难题。（4）现场以外的问题。

（三）QC小组内部的例会

（四）QC小组选题的登记

（五）课题完成

（六）成果发表

第四篇：质量改进

质量改进

企业通过控制质量的六大因素，能够使产品质量稳定在合格水平，但并不能使其提高，质量的提高要靠慢性质量故障的控制，而质量改进主要解决企业的慢性质量故障。可以说，企业真正有进步、水平真正得以提高靠质量改进。

质量改进的方法

企业进行质量改进的方法主要有三个：

人人坚持“五不走”。即员工下班时要做到：设备工装不擦洗保养好不走；材料、配件不堆放整齐不走；工具、吊具不清点摆好不走；原始记录不记好不走；地面环境不打扫干净不走。

地面平整、走道畅通。即做到：标志鲜明，窗明壁净，图表整齐，环境优美。

设施排列整齐。即做到：横平竖直、一视成线、井然有序；垃圾入箱、铁屑废油入桶；不准乱堆、乱摆、乱放。

质量改进的步骤

质量改进包括八大步骤： 步骤一，现状调查。面临的问题很多，企业要分清主次，不能盲目乱抓。面对问题第一步要筛选，抓关键的少数，即数量很少但对整体影响的特别巨大的问题。

步骤二，原因分析。进行原因分析时，要分析到能采取对策措施为止。抓住关键问题进行分析，要连问五个为什么，追根究底。

步骤三，确定主要原因。经过对人、机、料、法、环等因素进行分析，得出多个原因，之后要进一步抓住最主要的原因，通常为3～5个，集中力量把有效的人、财、物用到刀刃上。

步骤四，制定对策。主因确定后要制定对策，对策可用“5W1H”方法。“5W1H”方法是指谁去做、做到什么程度、怎样做等，应该成为管理者向下属布置工作命令、向上级提报方案时熟用的方法。

步骤五，实施对策。对策制定后，要将对策表上的每项、每步落实到具体的人员上，进行具体实施。对策表只是计划，而实施却是行动，更具体、详细。比如，对策表上有培训全员的质量意识，实施过程中就要记录培训时间、老师、内容和对象和结果、成绩等。

步骤六，检查效果。对策实施一段时间后，首先要进行效果的检查。检查效果首先要与目标值对照，看目标是否实现。其次，全方位、多角度、广角地全方位检查，不仅包括目标的完成，还包括其他收获等。

步骤七，制定巩固措施。检查效果后要制定对策措施，将成功的经验标准化、制度化、文件化。

步骤八，遗留问题和下步打算。

现场改进的八个步骤环环相扣，当问题发生时，要先去现场，先检查失误，当场采取暂行处置措施，发现真正的问题所在，并将之排除，使之标准化防止再发生。

现场管理的“金科玉律”

现场管理的“金科玉律”，富有人性化，是质量改进的翻版，用来处理现场管理更切实际。

现场管理的“金科玉律”主要体现在五个方面：

第一，当问题或异常发生时，要先去现场；

第二，检查现物（有关的物件）；

第三，当场采取暂行处置措施； 第四，发掘真正原因并将之排除；

第五，标准化以防止再发生。

第五篇：一线员工辞职报告

一线员工辞职报告

一线员工构成了各行业的业务主体，但往往他们因为事繁薪低，承受着巨大压力。

下面，小编整理一线员工辞职报告范文四篇，欢迎参考学习：

范文一

尊敬的某主管：

您好!作为一位在酒店工作了5年多的员工，我对酒店有着一种格外亲切的感觉。每个人在他年轻的时候，都有很多第一次，我固然也不例外。我的第一份工作是在酒店，我最青春的5年也是在酒店度过的。在这里，我学会了很多东西，能够跟同事们在一起工作，我觉得很开心，而且更学到了如作甚人、如何处事、如何工作…

在酒店里，领导们也对我十分的关心，从刚进进酒店开始，我就感遭到从上至下的暖和。由于我是酒店里年龄最小的，也历来没有在这么大的集体里生活过，自然而然的，心里面就会产生一种被庇护的感觉。这是一种之前在集体里未曾有过的感觉，很温馨，很自豪，而且它一直陪伴着我，直到我离开……但这类感觉不会随着我的离开而走远，我想我永久也不会忘记，究竟我曾生活在一个暖和而又温馨的集体里。

随着时间的流逝，斗转星移，您多年积累的工作经验与个人才华也得到充分的发挥。这时候的您已成为我们酒店的总经理。您在上任以后，制定了一系列的政策与方针，重新定位了酒店的经营策略，不断地尝试新的机制与嘉奖、分配办法，力争让酒店的经济效益不断迈上新高，也让酒店员工的福利待遇如芝麻开花一般节节高樊。更让人敬佩的是，在今年的非典时期，同行中大多数都以停业减薪的方式来躲避这场灾难时，您却以审时度势的眼光，作出在做好预防工作的同时继续经营的决定，酒店也因此没有为客源的减少而遭到大的损失，职工的正常收进与福利也未遭到任何的影响。可能这一切的一切在您眼里看来或许只是为员工办了一点实事而已，可在我们眼里，在我们心里都以为这才是一件大事，这才是为员工谋利益的举动，这才是一名被员工在心里面所认可的老总!而我，作为这个集体的一分子，更加感觉到您对员工的关心与培养。

您肯定想到，酒店要想在竞争剧烈的社会中立于不败之地，人才的培养与发展是不可忽视的环节之一;对酒店里为数未几的年轻人来讲，要想在酒店里得到长足的发展，就必须得到管理的岗位上往锻炼不可。恰正是在酒店飞速发展的时刻，您也成心识的让我走到了管理的岗上来，希看我从中能够学到一些管理的经验和处理各种关系的办法，为酒店的发展起到应有的作用。这是我人生中的又一个“第一”次，即第一次在工作中得到升职，对一个初涉社会没多久的年轻人来讲，它是一种鼓励，一种鞭策，一种锻炼，对我而言，这正是您对我工作的一种肯定，给我的一种鼓舞。在这里，我非常感谢您给我的这次机会，也想借此在这里向您说一声：“谢谢”!

人往高处走，这句千古不变的名言仿佛在甚么时候都非常适用，但是对我来讲，讲这句话时，声音是梗咽的，由于我马上就要离开我工作了5年多的酒店，离开与我并肩工作了5年多时间的同事和关心我的领导们。当我做出这个决定的时候，心中的波涛久久不能停息。而在我把这个决定告知您的时候，您又是那样的通情达理，不但苦口婆心地替我权衡利弊，分析情况，提示我要做好家人的解释工作，而且又在办理手续方面给予我各种便利和一定的补偿，我真的不知该说甚么才好。或许，千言万语也抵不过一句感谢，我想再对您说一声“谢谢您”!万水千山多变换，人生如同戏一场。人的一生可能都要扮演很多角色，也可能要走过很多的路才能到达一定高度，获得一些成绩，得到众人的认可，成为主演。

在这里，我衷心的祝贺您扮演的角色可以得到人的认可，祝贺您的事业能够得到不断的进步，祝贺酒店在您的领导下蒸蒸日上，也真诚的祝愿您在未来的人生旅途中风平浪静，做主演中的主演。辞职人：xxx 20xx年x月x日 范文二

尊敬的公司领导：

您好!

首先感谢您在白忙之中抽出时间阅读我的辞职信。

我是怀着十分复杂的心情写这封辞职信的，自我进入公司之后，由于您对我的关心、指导和信任，使我获得了很多机遇和挑战。经过这段时时间时间在公司的工作，我在工作中学到了很多知识，积累了一定的经验，对此我深表感激。

由于我自身经验不足，近期的工作让我觉得力不从心。为此，我进行了长时间的思考，觉得公司目前的工作安排和我之前学习的职业并不完全一致，为了为了不因为我个人原因而影响公司的利益，我决定辞退这份工作，对此我深深表示抱歉。

非常感谢公司在这段时间对我的教导和照顾。将来无论什么时候，我都会为自己曾经是公司的一员感到荣幸。最后，祝公司领导和所有同事身体健康、工作顺利!辞职人：xxx 20xx年x月x日 范文三

尊敬的领导：

由于我的一些个人原因，经过一段时间的慎重考虑后，我决定向公司提出辞职。

在短短一年的时间里，公司给予了我多次机会，使我在这个工作岗位上积累了一定的技术技能和工程经验。我在公司里工作的很开心，感觉公司的气氛就和一个大家庭一样，大家相处的融洽和睦，同时在公司里也学会了许多工作以外的处世为人等做人的道理。所有的这些我很珍惜也很感谢公司，因为这些都为我在将来的工作和生活中带来帮助和方便。另外，在和各位同事的朝夕相处的时间里，也使我对过去的、现在的同事建立了由浅到深的友谊，我从内心希望这份友谊，这份感情能继续并永久保持下去。

今后，无论我将怎样生活，我都会永远感激公司对我的培养，各级领导和同事给我的支持和帮助。在我困难的时候，犯错的时候给我的帮助和宽容。公司是一棵参天大树，而我，只不过是树上的一片叶子。每当风起时，都有些树叶会掉落，但是，大树总是那么挺拔和伟岸。

离开这个公司，离开这些曾经同甘共苦的同事，很舍不得，舍不得领导们的谆谆教诲，舍不得同事之间的那片真诚和友善。

对于由此为公司造成的不便，我深感抱歉。但同时也希望公司能体恤我的个人实际，批准我的申请。

再次感谢公司，感谢各位领导!真心祝愿公司在今后的发展旅途中步步为赢、蒸蒸日上!辞职人：xxx 20xx年x月x日 范文四

恭敬的杨司理：

您好好!

起首，非常衷心地谢谢您这四年来对我的信托和关照。

这段时间，我认真回顾了这四年来的事变环境，以为来龙威公司事变是我的荣幸，我不停非常爱惜这份事变，这四年多来公司领导对我的体贴和辅导，同事们对我的资助让我谢谢不尽。在公司事变的四年多的时间中，我学到了很多东西，无论是从专业技能还是做人方面都有很大的进步，谢谢公司领导对我的体贴和作育。对付我如今的离开我只能表现深深的歉意。非常谢谢公司赐与我如许一个惆怅的事变和熬炼机遇，但因小我私家生长必要，经我认真思考后决定辞职，请杨司理根据我的小我私家实际环境赐与明白并支持!

请你们体贴我作出如许的决定，也请你们包涵我采取的暂别方法，我以为我们日后还会有共事的机遇。

在上交辞职信后,我将会在12月20日正式离职，以便完成事变的交代。

在短短的四年时间里，我们公司产生了巨大可喜的变革，我很遗憾不能再为公司光辉的来日诰日孝敬本身的力气，我只有衷心的祝愿公司业绩一起飙升!公司领导及列位同事身材康健，事变顺遂!辞职人：xxx 20xx年x月x日