如何当好班组长--TWI一线主管综合能力提升-森涛培训

第一篇：如何当好班组长--TWI一线主管综合能力提升-森涛培训

如何当好班组长--TWI一线主管综合能力提升

上海 长期开课

适合对象：

班组长、工段长、线长、生产助理、工艺工程师、生产主管、车间主任、生产经理、生产课长 【课程背景】

班组长、车间一线主管是生产型企业的基本战斗细胞，是企业直接带兵打仗的人，他们是各项生产活动直接组织者与指挥者，是公司战略与规章的落地者。一线主管的综合素质直接影响产品品质、生产效率、生产成本消耗、安全与班组团队的稳定性，最终将会直接或间接影响公司的利润。因此打造一支过硬的一线管理团队，对于持续提升与巩固公司的经营绩效至关重要。【课程目的】

一线生产主管通过系统地学习与训练，可以至少得到以下四大收益：

1、协助一线生产主管认清自己的角色、职责与职业发展方向，培养职业精神，打造职业化的一线管理团队；

2、掌握核心管理技能，提升一线生产主管胜任岗位的综合素质与能力，让一线主管真正能做到在其位，能谋其职，充分发挥一线主管效能；

3、掌握人员管理与团队打造技巧，稳定员工队伍，提升员工队伍士气与综合素质；

4、转变思维方式，培养经营意识，融入企业，更好地服务企业并创造出价值。【课程大纲】

第一部分：一线生产主管角色定位

1、德国西门子公司强调：一线主管一定要弄清楚自己到底是“谁”？

2、一线生产主管的主要功能与作用

3、一线生产主管三重角色

4、一线生产主管7项重要职责

5、一线生产主管必备5种核心能力

6、面对经营者、上司、部属、同事的身份确认

7、一线生产主管人际关系处理黄金法则

8、新上任一线生产主管的角色转变

9、下属对一线生产主管的期望

10、讨论：上司对一线生产主管的期望

11、案例：美国西点军校的校训启示

12、案例：GE、丰田、通用汽车、上汽集团等公司对一线主管的正确定位 第二部分：一线主管职场精神与职业品质

1、案例：为什么日本丰田汽车公司强调“品格第一”

2、能完成100%，绝不只完成99%

3、一线生产主管必修的7大职业操守

4、“诚信”为立身之本

5、敢于“担当”，对结果“负责”

6、“服从”上司是一种美德

7、“敬业”是一种工作态度

8、“自信”是一种积极心态

9、“自律”的一线生产主管才有资格升迁

10、“正直”的一线生产主管最可信赖

11、“尊重”下属就是“尊重”自己

12、讨论：“问题”与“优秀”一线主管管理方式比照分析

13、“弟子规”的重要教诲与启示

14、美国西点军校如何修炼学员的“品格”

15、美国IBM公司职业化素养实例

第三部分：车间现场管理

1、观念：1%的细节失误=100%失败

2、问题车间现场图景案例分析与改进

3、案例：GE、西门子、丰田、三菱等公司的标准现场图景案例分析

4、车间现场管理核心目标与目的

5、车间现场管理5项职能

6、车间现场管理对象：7大要素

7、青岛海尔现场管理成功秘笈：严、细、实、恒

8、青岛海尔现场管理文化案例：6S大脚印 9、5S：全世界制造型企业实用管理标准

10、如何系统有效推进5S管理体系 11、5S推进失败案例剖析：一紧、二松、三跨台、四重来

12、某德资企业车间5S成功推进方式及实施案例

13、案例：丰田（天津）公司如何实施车间定置管理实践

14、案例：广州本田公司车间可视化管理实践

15、车间颜色管理及实施案例

16、车间看板管理及实施案例

17、案例：上汽集团安全管理“三勤六到”与“三个所有”

18、案例：上汽集团事故处理“三大原则”与“四不放过”

19、案例：美国杜邦公司的安全管理实践

第四部分：车间日常管理

1、观念：日事日毕、日清日高

2、创新班组早会，让早会更有成效

3、周、日生产排程管理技巧 4、5MIE工作计划准备法

5、车间流水线管理技巧

6、案例：富士康集团车间“交接班”管理办法

7、产能规划、分析与改进

8、物耗率、准时交货率指标分析与改进

9、产品合格率、合格批率、返工率指标分析与改进

10、案例：稼动率、生产能率、综合效率指标应用

11、车间标准工时（ST）评定方法

12、提升车间生产效率的7个技巧

13、生产日报5大要素（Q、C、D、P、S）

14、车间瓶颈工序的分析与改进

15、生产设备的日常维护与管理（TPM）

16、车间标准化与改进工作

17、案例讨论：如何处理插单、急单及订单变更 第五部分：车间材料与成本控制

1、案例：上汽集团的全员成本管理（TCM），降本增效

2、利润=营业收入—成本—费用

3、车间成本控制4大方向

4、a、b、c材料成本控制法

5、辅材成本控制与管理

6、库存周转管理与材料流动性分析

7、物料成本控制的5R原则

8、呆、废料处理的3个及时性原则

9、车间物料的日常盘点管理

10、车间物料盘点中4大误区

11、机器备品、备件的成本管制与改进

12、车间员工的加班管理

13、专项整治车间“四漏”现象

14、车间现场7大浪费分析与改进

第六部分：车间人员管理

1、观念：员工离开公司，更多是离开上司

2、车间人员管理6大核心工具

3、一线主管如何树立个人威信

4、案例：上海通用汽车公司班组管理实践

5、“一口清”作业指导法

6、上海大众汽车公司班组指导工作法

a、“二个三制度” b、“三个一对一”

7、人际沟通中的7大障碍

8、与上级主管沟通的4个原则（数、简、行、馈）

9、与上级主管有效沟通的6个技巧

10、如何正确对待上司的严厉批评

11、与部属有效沟通的7个技巧

12、与同级主管沟通的6个技巧

13、如何有效地激励班组团队

14、案例：美国UPS公司的员工激励方式

15、员工教育训练必须解决的4个关键问题

16、OJT训练计划实施步骤与案例

17、案例：如何应对不同类型的下属员工

a、喜欢与你唱对台戏

b、性格孤僻型、忧郁内向型、性情暴躁型等

18、讨论：如何管理好80、90后员工

19、案例：美国宝洁公司（P&G）如何营造高效的工作氛围 20、案例讨论：如何减少员工的流失率

第七部分：车间质量控制

1、观念：品质是企业的尊严

2、品质=90%的意识+10%的知识

3、如何强化全员的集体品质意识 4、8D质量改进工具的应用步骤

5、案例：日本丰田汽车公司解决质量问题7个步骤

6、IQC、IPQC、FQC、OQC检验制度

7、三检：自检、互检、专检 8、5MIE质量问题分析与改进方法

9、实用的QC改进工具应用

10、如何做好换线过程品质控制

11、如何控制车间现场的不合格品

12、质量管理高级工具介绍

第八部分：二天课程系统回顾与梳理

【讲师简介】

赵军：双硕士学位（MBA、计算机信息系统硕士）、国内著名生产、物流、成本、现场管理专家、国家注册管理咨询师认证、美国注册管理会计师认证（CMA）、兰州大学工商管理硕士、高级培训师、咨询师。具有近20年的生产制造业管理背景，其中国企（3年）、外企（6年）、民企（3年）、海外公司（3年）职业经理及咨询、培训经验，历任生产主管、生产营运总监、财务总监、生产副总、行政副总、总经理、资深咨询师、高级培训师等职务，专注于汽车零部件、机械制造、电子、印刷等领域。了解企业在各个阶段的发展需求，并有实际解决方案。对工厂的运作流程相当熟悉。对生产现场改善、管理培训、工厂生产管理体系改造、精益生产管理等有丰富的实战经验和管理心得。

【研究方向】班组建设与班组长管理技能提升、卓越现场管理--5S/6S与TPM推行实务、生产计划与物料控制实务、工厂成本控制与现场管理、现场主管、车间主任管理技能提升、高效物料管理与库存控制、精益生产等。

【代表客户】中国电信、大众汽车、上海汇众、一汽、东风科技、神龙汽车、正大集团、南京永新光学、宁波工贸、台州大江实业、上海花王、杭州琼珑服饰、义乌双林起重设备、新昌迅达机械、宁波汇祺、三浪集团、华翔集团、禾欣集团、森松压力、运城印刷机械、瑞宝科技、华伟立体印刷、士大印刷、生力液压、新京福纺织染整、全美实业、圣氏生物制品、新雅丽服饰、格菱地板、威典电子、伟速达安全系统等。课纲类型: 公开课/企业内训

资料来源: 森涛培训网

第二篇：TWI一线主管管理技能提升

TWI一线主管管理技能提升

授课对象：

生产主管、车间主任、现场班组长、领班、拉长。课程背景：

一线管理者承担着现场管理和制造过程控制的重任，必须有效的管理现场的进度、质量、成本、人员等要素，还要协同其他部门共同处理现场的各种问题。尤其是人员管理工作，随着80、90后员工的大量加入，这项工作也越来越受到现场管理人员的重视。

然而，随着订单交货期日益缩短、品种变化大、新品种不断上线„„现场管理者往往面临很多困惑。作为现场管理者，您是否经常被以下问题弄得焦头烂额：

 员工很娇气，不好管，管严了抱怨，管松了任务完不成  同样的事故总是重复发生，再三教导也没有用  工人流动性大，刚成熟又离辞了，现场总是在救火

 布置下去的工作总是得不到很好的执行，与自己的期望有差距  团队士气不高，激发不起现场人员的工作热情  团队凝聚力不强，缺乏有效沟通

 自己忙得象“驴”一样，仍然不断有问题产生„„

如何搭建起现场管理者的“黄金屋”？

如何打造起一支钢铁般基层队伍，提升现场团队的凝聚力，激发基层员工的工作热情，有力推动现场各项核心指标的完成？

品牌课程《TWI一线主管管理技能提升》将告诉你一套系统而实用的现场管理方法。课堂引用案例全部来自于真实的生产现场，再配以录像和动画教学，寓教于乐，学以致用！培训目标：

     明确一线主管的管理职责与角色定位，树立正确的管理意识与心态观念 了解现场一线管理的整体框架，掌握现场日常管理的重点方法 学习工作教导与辅导员工的技巧，提高员工技能，提升执行力

学习情境管理的精髓，针对性的解决员工“不愿意做”、“不开心”的问题 掌握沟通、表扬、反馈及激励下属的技巧，强化团队凝聚力

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课程大纲：

第一单元 课程导入

 现场管理的现状和特点  现场管理的发展趋势

 现场管理者职业规划的自身定位  学员热身，建立学习小组

第二单元 现场管理者的意识与角色定位

 案例讨论：忙碌的小马  什么是管理？  管理自行车  管理的五大职能

 现场管理者的角色：家长、警察、消防员还是教练？  案例讨论：为何老张失去了威信？  管理者影响力塑造

--管理者如何承担责任？--管理者如何使用职位权利？ 学员讨论：如何让员工心服口服？ 练习：现场管理者的12个行动指南 讨论：失败与成功的现场管理者

第三单元 现场的日常管理  什么是现场：现场与管理、现场为什么重要？  现场管理者的一天  现场管理的六大指标--现场设备管理--现场人员管理--现场成本意识--现场品质管理--现场安全管理--现场作业管理

 现场管理者的情境管理

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--情境领导在现场管理中的应用--下属的成熟度与现场领导风格 测试：你属于哪种风格的管理者？

案例讨论： 针对这样的员工应该采用怎样的管理方式？  针对8090后员工如何实施管理？ 漫画练习：员工心目中一流的现场管理者 案例讨论：困惑的JACKY 第四单元 现场的工作教导与执行力

 现场经常出现的问题  简单问题的分析方法训练  复杂问题的分析方法训练  何时需要进行员工教导  如何确保教导成果  工作教导容易出现的问题  工作教导的四阶段法 现场演练：工作教导实践

第五单元 现场的沟通与激励

 为什么要沟通？  了解性格

 针对不同性格的员工如何进行沟通？  沟通EARS四步曲

角色扮演：这样的问题如何进行沟通？  反馈的BEST技巧

角色扮演： 这样的问题如何进行反馈？ 情景演练：这样的情景怎么沟通？

第六单元 现场的人际关系管理

 良好人际关系的基本原则  冲突问题的来源  表扬下属六步曲？ 角色扮演：表扬下属的误区

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 人际问题的基本流程 案例讨论：李明的问题

案例讨论：如何处理员工这样的异议？

第七单元 总结回顾

 学员问题解答，学员行动计划  课程效果评价，培训证书发放 讲师介绍： 石睿老师： 教育及资格认证

TWI高级培训师；基层管理者领导力高级培训师；上海财经大学工商管理学硕士；曾接受过台湾著名TTT、MTP培训专家培训。讲师经历及专长：

石老师曾任职大型日资、欧美制造业及知名服务机构，历任生产主管、生产经理助理、总经理助理、人力资源经理等职位，拥有十年以上的实务工作经验。熟悉企业各部门运作之法，深谙制造型企业对员工的选、育、用、留之道，特别对企业基层管理人员的培育及激励有自己独特的见解与阐释。在职期间对所在企业的员工岗位培训工作也颇有建树。石老师对目前制造企业员工的行为及表现特点深有研究，能以自己十几年现场管理、人力资源管理及培训工作职业生涯积累的大量实际操作经验和系统的理论知识为基础，全方位的为企业提供有针对性的系统培训与咨询诊断，注重解决管理理念及执行力问题，最大限度地将培训和咨询的效果固化为企业的生产力，并强调培训的实用性，以及培训效果的转化。

石老师擅长的精品课程有：《TWI基层管理者管理技能提升》、《基层管理者领导力提升》、《80、90后员工管理》„„ 培训客户及培训风格：

石老师曾服务过的众多知名企业，其中有丹佛斯、诺和诺德、诺维信、伊利、日电、万都汽车底盘、盖茨优霓塔、安费诺、西门子电器、江森、可口可乐、艾利等公司。

石老师老师擅于在培训过程中以引导及启迪的方式来最大限度地激发学员参与热情，语言轻松，寓教于乐，培训深受学员好评！

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第三篇：TWI一线班组长管理技能培训

上海普瑞思管理咨询有限公司

TWI一线班组长管理技能培训

主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司

时间：2010年10月22-23日 广州 ；2010年10月22-23日 天津 培训费用：2280元/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等)授课对象：生产主管、车间主任、现场班组长、领班、拉长。

培训目标：

·明确一线主管的管理职责与角色定位，树立正确的管理意识与心态观念 ·了解现场一线管理的整体框架，掌握现场日常管理的重点方法 ·学习工作教导与辅导员工的技巧，提高员工技能，提升执行力 ·掌握沟通，表扬，反馈及激励下属的技巧，强化团队凝聚力 ·学习现场安全管理、现场问题分析与解决及现场改善的基本方法

课程背景：

车间管理干部承担着现场管理和制造过程控制的重任，必须有效的管理现场的进度、质量、成本、人员等要素，还要协同其他部门共同处理现场的各种问题。

然而，随着订单交货期日益缩短，品种变化多端，不断有新品种上线，给车间管理人带来无穷的困惑。作为车间干部，您是否经常被以下问题弄得焦头烂额？

·员工很娇气，不好管，管严了抱怨，管松了任务完不成·同样的事故总是重复发生，再三叮嘱也没有用

·现场材料乱堆乱放混放、需要的物料不知到哪去找，不需要的一大堆

·工人流动性大，刚成熟又离辞了，现场总是在救火

·布置下去的工作总是得不到很好的执行，与自己的期望有差距

·团队士气不高，激发不起现场人员的工作热情

·自己忙得象“驴”一样，仍然不断有问题产生„„等等

如何搭建起现场管理者的“黄金屋”？如何打造起一支钢铁般基层队伍，在短时间内提升生产的质量、效率、士气、设备、5S等各项核心指标？2天的《TWI一线班组长技能提升训练》将告诉你一套系统而实用的现场管理方法。

案例全部来自于真实的生产现场，再配以录像和动画教学，寓教于乐！

课程大纲：

第一单元 课程导入

·现场管理的现状和特点 ·现场管理的发展趋势

·现场管理者职业规划的自身定位 ·学员热身，建立学习小组

第二单元 现场管理者的角色认知和角色意识

上海普瑞思管理咨询有限公司

·案例分析：忙碌的小马 ·什么是管理 ·管理的五大职能

·现场管理者的角色：家长、警察、消防员还是教练？ ·岗位的五个基本问题 ·21世纪所需要的人才

·现场管理者应具有的七大意识 练习：现场管理者的12个行动指南 讨论：失败与成功的现场管理者

第三单元 现场日常管理

·什么是现场：现场与管理、现场为什么重要 ·现场主管的一天如何安排？ ·现场六管理：QCDS与4M管理--现场设备管理与TPM--现场效率管理--现场成本意识--现场品质管理--现场安全管理

·现场管理项目的指标化 ·现场人员情境管理

--情境领导在现场管理中的应用--现场领导风格的案例

--下属的成熟度与现场领导风格

漫画练习：员工心目中一流的现场管理者

案例讨论： 针对这样的员工应该采用怎样的管理方式？

第四单元 现场员工的工作教导 ·现场经常出现的问题 ·简单问题的分析方法训练 ·复杂问题的分析方法训练 ·何时需要进行员工教导 ·如何确保教导成果

·工作教导容易出现的问题 ·工作教导的四阶段法 ·作业指导书的编制要点 ·工作教导的相关资源 动手演练：工作教导实践

第五单元 现场人际关系管理 ·人际关系的基本原则 ·冲突问题的来源 ·如何表扬下属 ·如何批评下属

·了解自己的人性特征

·人际问题发生原因，后果

第六单元 如何沟通与激励员工

上海普瑞思管理咨询有限公司

·员工为什么积极性不高

·现场管理人员的沟通与协调工作 ·理解不同个性的人 ·沟通四步曲

·沟通与反馈的BEST技巧

·如何根据不同的下属采取适合的管理模式 角色扮演：这样的情景怎么沟通？

第七单元 总结回顾

·学员问题解答，学员行动计划 ·课程效果评价，培训证书发放

讲师介绍：

王老师（Jacky Wang）（广州）教育及资格认证：

高级培训师，日本产业训练协会TWI授证讲师，中国人民大学 MBA，西北工业大学机械学学士，瑞典Celemi机构授证讲师，曾接受过美国KT公司问题分析与解决-KT法的讲师培训，曾接受过高德拉特协会TOC应用专家的培训。讲师经历与专长：

王老师在国有企业任生产主管/工艺主管近5年，在美资日资企业任生产经理5年，具有10余年现场管理与改善经验。擅长TWI（一线主管技能训练）、基层管理者领导力、现场管理与改善、现场问题分析与解决等课程。

培训客户与培训风格：

王老师曾辅导20余家企业完成班组胜任力提升的项目，辅导过程中运用企业的真实案例进行演练，其课程精辟生动、案例丰富、课程中穿插录相和角色扮演。曾培训过800余家企业，其中包括NOKIA、国际交换系统、索尼爱立信、艾默生雅达电子、ABB新会低压开关、天津通用半导体、广汽本田、乐庭电线、美的6大事业部、TCL集团、广东北电、世成、诺和诺德、中美史克、英资莱尔德、广州日立、广州马士基、天马微电子、亚特兰斯、欧贝特卡、依利安达电子、TCLAV事业部、深南电路、中山诺而达、麦克维尔空调、郑州日产汽车、德尔福派克电气、天津奥的斯电梯、AMECO、SUBS、西子重工、西门子VDO、天津汉高洗涤剂圣戈班、拜耳化学、株洲南车时代、德美精细化工、百事可乐、太古可口可乐、德高（广州）建材、博格华纳、动力源、中萃食品、九惠制药、日冷食品、屈臣氏、箭牌口香糖、铭基食品、艾贝服饰、九惠制药、红塔仁恒纸业等知名企业。

周老师（天津）教育及资格认证：

高级培训师、特聘咨询师，英国赫尔（Hull）大学硕士，日本产业训练协会TWI讲师认证，台湾工业及商业总会高级讲师，台湾中小企业协会高级讲师。讲师经历与专长：

周老师曾任庆堂集团大连事业体生产经理、工程经理，达尔曼农业科技执行长，具有现场10多年的管理经验，并从事现场管理顾问，管理咨询工作多年，对制造业，及高科技企业都有有深入独到的研究。周老师涉及的专业领域有： TWI一线主管管理能力提升训练、现场管理与现场改善、团队建立与领导激励、主管领导力与部属激励技巧等课程，具有丰富的行业背景。培训客户及培训风格：

周老师多年的实际企业经营管理的经验，深知企业各层级人员学习成长之需求，其培训课程内容结合企业运作实例，着重于观念的导引、案例研讨，善于运用互动的授课方式，并结合其多年的经验与案例，与实际紧密结合，课堂生动有趣，普遍受到学员与企业的高度赞扬。培训的行业涉及各行各业，其中有：松下电器（中国）有限公司、上海广达电子、长城电子、小护士、江阴翰宇博德、铜牛集团、SMC(中国)、上海申龙客车、惠而浦、厦门金旅客车、雀巢、迈恩德（北京）电子、首钢建设集团、西铁城（中国）公司、云南

上海普瑞思管理咨询有限公司

机场建设集团、北新集团、佳施加德士塑料、三星通信技术、雅马哈电子、卡博特化工、顺鑫农业、北京江森汽车部件、西迪斯电子、京东方、汇源集团、北京青岛啤酒、天津南玻集团、大北农集团、汉王公司、北一大隈机床公司、北京荷美尔食品公司、TOTO、韩美药品、雅昌彩色印刷、博洛尼家居、北京中纺化工公司、北京南铁工业公司、北京红金龙投资公司、北京世纪京泰家具等500余家企业。

第四篇：班组长综合能力提升培训心得

班组长综合能力提升培训心得

两天的班组长培训已经结束，参加完这次培训，让我无论在工作和生活的价值取向和班组管理的理解上都有了进一步的休会。它不光是一个学习过程，同时也是提升自我超越自我的过程，援课新奇，生动有趣，在老师讲解中我们不知不觉就学到了知识，找到了分析问题和解决的方法。在学习中，我们不断把老师讲解的知识与自己在实际工作遇到的问题结合起来思考，如何改进和提升自己的管理水平，通过培训我找到了答案。

首先，班组长是整个班组工作的组织领导者和指挥者，也是直接参与工作的人，其综合素质的高低，将影响班组管理的成败，所以，班组长长不仅要具备善于沟通，执行力要强，具有影响力，关注细节，带领团队等管理能力，还要掌握足够的技术技能。同时，班组长要明确自己在班组中的角色，对自己定位要清楚，明白工作的主要职责，了解上线领导对自己的期望和班组员工对自的期望和班组员工对自的期望，在班组长的带领下，设定明确的目标，有计划、有步骤的实施；在实施过程中，班组长要树立权威性和强有力的执行力，保证出色的完成任务；在完成任务过程中，发现问题要和他们一起想力法、主意，发扬团队精神，齐心协力共同完成任务；在工作中，一个班组的工作需要每位员工的配合和协作。5S管理方面，它注重细节工作，也容易被忽视，做好了它，领导对此满意。所以我们平时的工作一定要注重5S管理，把有用的东西放好，把不用的东西扔掉，把有用的东西按照使用方便原则摆放好，把现场的杂物，死角的垃圾等清理干净。在实际工作中，当好一个班组长并不容易，主要要善于发现别人的优点，注意方法与人沟通，把大事做细，小事做，充分发挥人的主动性，调动大家的热情，积极参与管理，才会取得更好的成绩。其二，要发现自己的不是，主动积极的学习掌握更好更新的管理手段，提高自己的所在班组的业务水平和沟通协调能力。这次学习培训，虽然时间不多，但在老师的精采讲解下，使我受益菲浅，在今后的工作中一定将所学融会贯通，结合实际地运用到生产工作中，从小事抓起，从自己做起，为红狮美好明天尽自己最大的努力。

李政江

2011年6月12日

第五篇：一线班组长专业技能提升培训感悟

一线班组长专业技能提升培训感悟

在2010年的11月中旬至2011年1月中旬，我司进行了《第一届一线班组长专业技能提升培训》，培训的对象是生产部、品控部、物料部的一线班组长，当然，这一系列的课程也是在2010年培训计划以内的，想起本系列的培训，真的是感触良多，可以说是有喜有悲啊，喜得是通过本次的培训，公司的班组管理取得了很大的进步，悲的是由于公司长久以来文化氛围的原因，有一些预定的目标没有达到应有的效果，比如建立班组长晋升管理制度，但是总的来说，本次培训还是令公司满意的，现在就来说说本次培训的始末吧。

先说一下企业的背景，本公司快30年了，其实在本人任职本公司的培训专员职位之前，公司是从来没有培训专员职位的，说的不好听点就是根本上没有培训的概念，从来没有进行过比较规范的培训。所以从这个背景上来说，本人的压力还是比较大的，但是正如老大所说，这样的背景有好处也有坏处，好处就是只要你稍稍用点心，就很容易做出一些成绩，因为公司从来没有做过，就算做的不怎么好，公司也会觉得你是有成绩的；坏处就是以前什么培训体系都没有，完全要靠自己去摸索，最难做的是很难改变一些基层管理人员跟中层管理人员的概念，让他们重视培训，很庆幸的是，我在这一方面还是合格的。现在就来说说我司一线班组长的概况吧。通过对一线班组长共75人的培训需求调查分析（调查分析的方式这里不再叙述了，跟文职培训的基本相似），并进行了一次培训前的测试，我得出以下结论：

（1）35岁至50岁之间的占45%，22岁至30岁之间（班组长最适宜年龄）的占25%，年龄结构偏大，年龄结构不合理。

（2）小学学历占4%，初中学历占70%，受教育彻底偏低。

（3）从服务年限来看，入职1年至3年的占22%，5年至10年的占17%，10年至20年的占20%，服务年限严重偏长，造成班组长不思进取、创新能力差。（平时的工作也应证了这一点）

（4）通过摸底考试，我们得出现阶段班组长基础知识较差，摸底成绩合格率仅为10%（摸底考试非常简单）。

（5）通过访谈，我们得知班组长本位主义严重，沟通能力较差，创新能力差，人员管理能力也较差。

当我得出上述的结论时，非常的吃惊，进而郁闷，跟老大沟通过后，得知这是由于企业长期以来的环境所致（企业的环境是怎样的，这里就不再说明了），正因如此，我们才要下更大的功夫，下更大的决心去做好本职工作。当我把本次调查的结果告知培训需求调查小组后，大家取得了一致的认可——进行班组长培训刻不容缓。我们详细分析了本次培训要解决的问题：

（1）加强班组长现场管理、物料管理、人员管理的基础知识。（这是培训可以解决的）

（2）让班组长认识到本职工作的重要性，加强责任感，加强团队合作精神。

（3）改善现场5S管理，进行早会制度，加强排拉技巧（在这以前，班组长基本上没有5S的观念，现场摆放混乱，物料浪费严重，产品返工情况经常发生，而且从来没有进行过早会制度，人员迟到现象很严重，生产线上的精神风貌、纪律比较差，班组长排拉技巧差）

（4）通过本次培训，建立《班组长晋升淘汰管理制度》。

以上的四个方面是本次培训要解决的问题，前三个，我们在进行了本次培训以后，基本上都做到了，第四个方面由于企业环境的原因，涉及面太大，最后暂缓进行，在这里不再叙述。通过分析本次的培训需求以及培训要解决的问题，我们设计了班组长的培训课程如下：《班组长的定位、作用、要求》、《生产管理务实》、《生产计划与实施》、《现场品质管理》、《现场5S管理》、《现场物料管理》、《早会制度务实》以及一次两天一夜的户外拓展训练（主要加强班组长的责任感，团队合作能力以及沟通能力）。确定了课程，然后就是确定培训评估的方式，我们采取了如下方式（反应层评估不再叙述，没有多大意义）：

（1）学习成评估：课前测试（培训前一周）+课后测试的方法（培训后一周），对比两次成绩，看看班组长对于一些基础的理论知识的接收程度。

（2）行为层的评估：分别在培训后一个星期、一个月、三个月对班组长的直属上司、员工代表、以及班组长进行问卷调查和面谈（部分人员）；以及在三个月之内不定时检查5S情况和早会情况。通过上述措施，查看班组长的行为改变。

（3）制定《一线班组长晋升、淘汰管理制度》，目的是能者上、庸者下，建立健康、正常的班组长循环系统，补充新鲜血液，提高班组创新能力。（可惜的是这一措施没有成功，因为班组长整体的水平都偏低，牵扯面太大了）

在确定了上述的课程后，就是培训讲师的挑选，我们确定了以下人员组成的讲师团：行政总裁、人力资源部经理、生产部高级经理、品控部经理、物料中心经理、IE主任，各人分别讲授不同的课程，当然，讲师的选择上我们是下了功夫的，每个讲师都是将自己所擅长的模块（再次提醒，说服某个领导出来授课，沟通很重要。），然后就是开发课程内容，试讲，正式讲授，（不再叙述上述过程）。在正式培训的过程中，经常会出现这样的情况，某些班组长不能前来听课，理由是生产线走不开，这个时候我们必须提前跟部门主管进行良好的沟通，让他们安排好本部门的工作，当然，如果真的是走不开，我们也不要勉强，比如有一次，一个车间的全部班组长均要安排人员返工，真的是走不开，他们的主管也提前跟我说明了理由，这个时候是允许的。但是跟文职培训一样，我们最后的成绩中有一项是考察平时的出勤率的，无论你是因什么情况，只要没有出席，就会扣除相应的分数，这是强制性的，也是为了激发班组长参加培训的动机。

在进行的本次系列的培训后，我们经过培训效果的评估，发现班组长整体的能力都是有所上升的，有三个地方，是特别的明显的，一是早会制度的务实，全部车间都坚持了每天开早会，虽然一开始开早会会不太习惯，但是，从现在来看，已经习惯了而且出现了良好的效果，迟到人数基本上杜绝，生产线上的士气提高了，公司信息的上传下达有了良好的通道，这是很多的主管对本次培训的结果最满意的地方；二是车间的5S有了很大程度的好转，除了班组长平时的严格要求外，也和我们行政部的同事每天坚持不懈的检查有很大的关系；三是班组长之间的团队合作精神好了很多，以前一个班组长向另一个班组长借人一个人都不肯的现象已经不存在了，以上三点是我们最欣慰的地方。

有一个小插曲是，本来我决定给考试合格的班组长颁发任职资格证书的，但是细想后还是没有颁发（证书都买好了），原因是公司注意到了现在班组长普遍能力的不足以及年龄、学历等方面的不足，要在今后的工作中加速班组长的“血液循环”，有些班组长可能会降级做员工，有个别的甚至会辞退，为了不至于出现劳动关系的纠纷，我跟老大商量后还是决定不颁发证书。现在看来，当初的决定是对的。

从这一系列的培训中，我也得出了两个结论，一是开大课效果不太好。也就是人数较多的课要比人数少的课效果要差，为什么呢？因为双向沟通少，场面比较难控制，所以，培训的人数在20人至30人之间是最好的。二是通用类的课程最好采取拓展的方式，单纯用课堂讲授法讲授通用类的课程，太枯燥了，这里的拓展不一定是户外拓展，也可以是室内拓展。好了，班组长的培训就介绍到这里，当然这里还有关于培训如何宣传的问题就不再说了，因为跟文职类培训差不多，大家可以参考文职类培训的宣传方式。