第一篇：姜上泉：成功做好一线主管和班组长培训的三条要点
管理论文-----成功做好一线主管和班组长培训的三条要点
成功做好一线主管和班组长培训的三条要点
※姜上泉
为之不少的企业对一线主管和班组长进行过管理知识和职业素养的培训，但多数企业都没有得到期望的‚效益性的培训效果‛。
2008年，笔者为广东松下集团、广东马可波罗集团、河北石家庄制药集团、江西格特拉克集团、中国船舶沪东中华造船集团、江苏洋河酒集团、中国南车株洲电力机车集团、浙江扬帆集团等8家企业进行了52天一线主管（车间主任）、班组长的分批轮训，这8家企业都是在国内具有较高知名度的大型企业集团，在外企、国企、私企中具有一定的‚文化典型性‛。下面，笔者综合这些企业在一线主管和班组长培训上的感受和心得，剖析做好一线主管和班组长培训需要注意的三条要点。
第一，成功做好一线主管和班组长的培训，培训前要明确培训目的和培训目标。
了解企业培训目的和培训目标，要做到这一点，并不是那么困难，但也不是那么简单。多数企业在培训前对培训目标的定位过于‚宏大‛，比如说‚提高员工凝聚力、提高员工执行力、提高员工积极心、提高员工团队意识‛。甚至于部分企业认为培训内容越全面，培训效果也就越好，直接导致课程到处是重点就没有了重点的尴尬局面，当然，最终的培训效果就无法得到保障。
2008年9月份刚结束的江西格特拉克集团（德国格特拉克集团与江西江铃集团的合资企业）车间主任和班组长的6天培训，在培训目标的定位上就做得很出色，培训实施前培训部门明确提出，课程须全面详尽地讲解‚班前班后会议管理、目视化看板管理、员工自检互检管理、设备自主点检管理、员工岗位训练管理‛流于形式的具体应对办法和措施，并在培训前与讲师充分沟通了企业现今存在的不足。
由于培训目的明确、具体，课堂中讲师与学员共同研讨解决这些车间、班组管理中最常见的老大难问题，课程进行时学员们积极参与，踊跃发言，培训效果得到了全体学员的高度肯定。
在确定一线主管和班组长的培训目标时，一定要结合一线主管和班组长的工作实际，格特拉克的做法就很好，‚班前班后会议流于形式、设备自主点检流于形式、产品自检互检制度形成虚设‛这些培训内容，正好是车间班组管理最亟需要解决的热点、难点问题。
培训不是强调讲师的卖点，更重要的是强调学员的买点。确定好培训目标，也就确定了要通过培训解决什么问题，达到什么样的预期效果，带着问题、明确目标参与培训，是成功做好一线主管与班组长培训的开始。
第二，成功做好一线主管和班组长的培训，课程内容要紧密贴近班组制度建设和班组文化建设。
①.要成功做好一线主管和班组长的培训，就得先谈谈一线主管和班组长的角色定位问题。为数不少的企业车间班组管理中，一线主管和班组长（车间主任）的职责是错位的，最近国内流传一句话叫‚老板天天干基层，员工天天谈战略‛，指的就是企业内管理者职责错位的问题。
大部份班组长和一线主管是由员工或技术员晋升的，往往当了班组长和一线主管还是继续保留当员工时‚做事‛的工作习惯，使班组管理处于‚无政府‛状态，使一线主管和班组长天天忙于‚救火‛。一线主管和班组长如何成功的从技术型人才‚做事‛的习惯转变成管理
型人才‚管人‛的习惯，这是一线主管和班组长培训中要强调的重点。
②.一线主管和班组长培训的内容要贴近班组制度建设和班组文化建设，必须要了解班组管理的最高目标是什么。笔者经常在课程中强调一个观点：‚全员自主管理自主创新型班组是班组建设的最高目标。员工的创新是班组最有价值的资产，不懂得利用员工的脑力资源为班组最大的浪费，激活员工改善的智慧是班组的核心竞争力。通过班组制度建设与班组文化建设，达到班组内‚观念创新、技术创新、管理创新、流程创新‛。并成功建设好‚技能型、效益型、管理型、创新型、和谐型的‘五型班组’‛。
那么，‚自主管理自主创新型班组‛是如何打造的呢？一线主管（车间主任）利用各种竞赛方法，在车间开展班组与班组，员工与员工的提案改善竞赛，一线主管（车间主任）每月定期张榜公布各班组改善提案的排名，班组长公布员工改善提案的排名。车间、班组每月公布‚提案之星、提案参与率龙虎榜、提案人均改善件数龙虎榜‛。车间班组每月举行一次‚员工自主改善发表会‛，有改善的员工发表改善案例，没改善的员工发表没有改善的原因，促使班组的改善活动由‚强制管理逐步过渡到自主管理‛。
成功打造‚自主管理自主创新型班组‛，是一线主管和班组长培训内容的‚灵魂‛，它不仅包含了生产现场的JIT、6σ改善技巧，更包含了高效激发员工士气的管理诀窍。因此，培训中将这部分内容‚讲精、讲透、讲彻底‛，对企业班组建设起到举足轻重的作用。
③.一线主管和班组长培训的内容要贴近班组制度建设和班组文化建设，还得使学员掌握班组管理的核心内容是什么？。班组长如何做好‚班前、班中、班后的日清（常）管理‛，是班组管理的工作重点。班组长们每天都在重复的做一些简单和容易的事情，但是，正如同海尔CEO张瑞敏所说：‚简单的事情天天做好就不简单，容易的事情天天做对就不容易‛。日清（常）管理是一线主管和班组长管理中最基础也是最重要的内容，一线主管和班组长如何做好班前的准备，如何做好班中的控制，如何做好班后的总结，决定到整个生产运作的成败。因此，课程中必须深入剖析‚班组日清管理‛的本质，才能巩固班组的基础管理工作，从而实现班组管理的‚日事日毕，日清日高‛。
④.一线主管和班组长如何在组织内发挥承上启下的功效，是一线主管和班组长课程内容 要强调的第四个重点。一线主管和班组长通过‚请示工作拿方案，汇报工作讲结果，布臵工作讲流程‛的沟通协调方式在组织内进行上传下达，从而打通整个生产运营的任督二脉，实现企业生产管理的健康运转。
以上四点，是一线主管和班组长培训必须要进行的重要内容。经常在企业内训时，企业并未要求讲解这些内容，更多提到的是‚提高员工积极性、提高员工执行力、提高员工团队意识‛、‚提高生产效率、降低设备故障、减少产品不良‛等人员管理和现场管理的内容。这些内容固然是一线主管和班组长要培训的内容，但作为一线主管和班组长领域的培训专家，必须要告诉企业，车间、班组管理最实质的内容是什么，使创建‚五型班组‛和‚自主管理自主创新型班组‛的整条主线贯穿在整个培训的始终。
通过对一线主管和班组长培训以上四个部分的内容，一线主管（车间主任）和班组长们明白了自己的角色定位，明确了班组建设的目标，理解了班组管理的核心内容，知道自己如何在组织内承上启下，并有意愿去建立健全班组标准化的管理流程，从而达到班组管理的‚标准化、流程化、体系化‛，这不正是企业最迫切希望得到的‚班组建设之《葵花宝典》‛。
然而，遗憾的是，国内不少企业的一线主管和班组长的培训更多的在强调班组的现场管理和人员管理，很少涉及到班组制度建设和班组文化建设这一主题。2008年7月，笔者为江苏洋河酒集团进行班组长管理知识讲座时，该企业的领导高瞻远瞩，要求更多的讲解班组制
度建设。询问原因，企业的说法很简单，只有班组管理的内容制度化和流程化，才能真正打造出一流的标杆班组。
第三，成功做好一线主管和班组长的培训，要注重培训后学以致用的转化。
近些年，风起云涌的‚一线主管和班组长训练‛班似乎在昭示，一到两天的一线主管、班组长训练班就可以使一线主管和班组长成为一个优秀的‚Team leader‛。多数公司对一线主管和班组长进行完‚高、大、全、多‛式的培训后，忽略了把一节真正有价值的课程‚做细、做精、做落实、做彻底‛，结果导致培训费用花了不少，但产生的培训效益却很小。
2008年11月刚结束的河北石家庄制药集团的12天车间主任和班组长的培训，在课后学以致用的转化上做得非常务实，培训前要求每3个小时课程结束后，学员必须填写《培训成果转化暨学以致用行动计划表》，说明这3个小时能够学以致用的内容。两天的课程结束后，要求每一名学员填写出学以致用的行动计划，并组织学员现场发表培训感想和学以致用计划。12天的课程结束后，企业人力资源部又组织车间主任代表、班组长代表研讨如何落实学以致用行动方案。并计划在培训结束后举行一系列优秀班组创建活动和培训效果转化活动：
①．班组竞赛比武：以竞赛的形式推动效果转化，通过赛场机制的搭建，激活受训者的参与度和积极性。竞赛活动的设计与培训效果转化的内容紧密结合，如班组管理看板评比竞赛、班组TPM示范机台评比竞赛。
②．创星活动：根据培训效果转化的内容，策划改善提案奖、早晚会模式设计奖、改善之星奖、标杆班组建设奖等评选活动。
③．成果展示和表彰：效果转化后期，举行成果展示暨表彰大会，由优秀学员总结，展示培训运用的成果。
培训的最终目的是为了通过学以致用去解决车间班组管理的问题。在一线主管和班组长的培训中，如何设计出一套指导培训后学以致用的制度和表单，是成功做好一线主管和班组长培训的‚杀手锏‛。
经济学上有句名言：‚当投资过半时，突然改变方向，损失是巨大的‛。大多数企业仅注重培训前的策划，培训中的控制，但忽略了培训后学以致用的转化，这样做的结果是学员们‚培训时激动，培训后感动，回到工作岗位上没行动‛。也正因为这种不规范的操作模式，使绝大多数企业的一线主管和班组长的培训进入到‚培训满意度高，培训效益低‛的尴尬境地。
2003年至今，笔者先后在全国20多个省市讲授了近500场次的《高效能一线主管综合管理能力提升训练》，课程满意度也始终在95%以上。6年的历练使笔者深深感悟到，做好一线主管和班组长的培训，培训的效果不但来自讲师授课的技巧，更重要的是来自一线主管和班组长们对培训的投入程度。培训师如何在课堂上引导出他们的学习热情，最根本的作法就是去讲与一线主管和班组长们工作息息相关的内容，去化解一线主管（车间主任）和班组长们实际工作中的冰点、疑点问题。
成功做好一线主管和班组长的培训，培训前明确培训目标，培训中关注培训内容，培训后做好培训效果转化，最终，企业得到的就是物超所值的培训；最终，企业得到的就是‚效益性的培训成果‛。2008年11月16日
第二篇：姜上泉：成功做好一线主管和班组长培训的三条要点
管理论文-----成功做好一线主管和班组长培训的三条要点
成功做好一线主管和班组长培训的三条要点
※姜上泉
为之不少的企业对一线主管和班组长进行过管理知识和职业素养的培训，但多数企业都没有得到期望的‚效益性的培训效果‛。
2008年，笔者为广东松下集团、广东马可波罗集团、河北石家庄制药集团、江西格特拉克集团、中国船舶沪东中华造船集团、江苏洋河酒集团、中国南车株洲电力机车集团、浙江扬帆集团等8家企业进行了52天一线主管（车间主任）、班组长的分批轮训，这8家企业都是在国内具有较高知名度的大型企业集团，在外企、国企、私企中具有一定的‚文化典型性‛。下面，笔者综合这些企业在一线主管和班组长培训上的感受和心得，剖析做好一线主管和班组长培训需要注意的三条要点。
第一，成功做好一线主管和班组长的培训，培训前要明确培训目的和培训目标。
了解企业培训目的和培训目标，要做到这一点，并不是那么困难，但也不是那么简单。多数企业在培训前对培训目标的定位过于‚宏大‛，比如说‚提高员工凝聚力、提高员工执行力、提高员工积极心、提高员工团队意识‛。甚至于部分企业认为培训内容越全面，培训效果也就越好，直接导致课程到处是重点就没有了重点的尴尬局面，当然，最终的培训效果就无法得到保障。
2008年9月份刚结束的江西格特拉克集团（德国格特拉克集团与江西江铃集团的合资企业）车间主任和班组长的6天培训，在培训目标的定位上就做得很出色，培训实施前培训部门明确提出，课程须全面详尽地讲解‚班前班后会议管理、目视化看板管理、员工自检互检管理、设备自主点检管理、员工岗位训练管理‛流于形式的具体应对办法和措施，并在培训前与讲师充分沟通了企业现今存在的不足。
由于培训目的明确、具体，课堂中讲师与学员共同研讨解决这些车间、班组管理中最常见的老大难问题，课程进行时学员们积极参与，踊跃发言，培训效果得到了全体学员的高度肯定。
在确定一线主管和班组长的培训目标时，一定要结合一线主管和班组长的工作实际，格特拉克的做法就很好，‚班前班后会议流于形式、设备自主点检流于形式、产品自检互检制度形成虚设‛这些培训内容，正好是车间班组管理最亟需要解决的热点、难点问题。
培训不是强调讲师的卖点，更重要的是强调学员的买点。确定好培训目标，也就确定了要通过培训解决什么问题，达到什么样的预期效果，带着问题、明确目标参与培训，是成功做好一线主管与班组长培训的开始。
第二，成功做好一线主管和班组长的培训，课程内容要紧密贴近班组制度建设和班组文化建设。
①.要成功做好一线主管和班组长的培训，就得先谈谈一线主管和班组长的角色定位问题。为数不少的企业车间班组管理中，一线主管和班组长（车间主任）的职责是错位的，最近国内流传一句话叫‚老板天天干基层，员工天天谈战略‛，指的就是企业内管理者职责错位的问题。
大部份班组长和一线主管是由员工或技术员晋升的，往往当了班组长和一线主管还是继续保留当员工时‚做事‛的工作习惯，使班组管理处于‚无政府‛状态，使一线主管和班组长天天忙于‚救火‛。一线主管和班组长如何成功的从技术型人才‚做事‛的习惯转变成管理
管理论文-----成功做好一线主管和班组长培训的三条要点
型人才‚管人‛的习惯，这是一线主管和班组长培训中要强调的重点。
②.一线主管和班组长培训的内容要贴近班组制度建设和班组文化建设，必须要了解班组管理的最高目标是什么。笔者经常在课程中强调一个观点：‚全员自主管理自主创新型班组是班组建设的最高目标。员工的创新是班组最有价值的资产，不懂得利用员工的脑力资源为班组最大的浪费，激活员工改善的智慧是班组的核心竞争力。通过班组制度建设与班组文化建设，达到班组内‚观念创新、技术创新、管理创新、流程创新‛。并成功建设好‚技能型、效益型、管理型、创新型、和谐型的‘五型班组’‛。
那么，‚自主管理自主创新型班组‛是如何打造的呢？一线主管（车间主任）利用各种竞赛方法，在车间开展班组与班组，员工与员工的提案改善竞赛，一线主管（车间主任）每月定期张榜公布各班组改善提案的排名，班组长公布员工改善提案的排名。车间、班组每月公布‚提案之星、提案参与率龙虎榜、提案人均改善件数龙虎榜‛。车间班组每月举行一次‚员工自主改善发表会‛，有改善的员工发表改善案例，没改善的员工发表没有改善的原因，促使班组的改善活动由‚强制管理逐步过渡到自主管理‛。
成功打造‚自主管理自主创新型班组‛，是一线主管和班组长培训内容的‚灵魂‛，它不仅包含了生产现场的JIT、6σ改善技巧，更包含了高效激发员工士气的管理诀窍。因此，培训中将这部分内容‚讲精、讲透、讲彻底‛，对企业班组建设起到举足轻重的作用。
③.一线主管和班组长培训的内容要贴近班组制度建设和班组文化建设，还得使学员掌握班组管理的核心内容是什么？。班组长如何做好‚班前、班中、班后的日清（常）管理‛，是班组管理的工作重点。班组长们每天都在重复的做一些简单和容易的事情，但是，正如同海尔CEO张瑞敏所说：‚简单的事情天天做好就不简单，容易的事情天天做对就不容易‛。日清（常）管理是一线主管和班组长管理中最基础也是最重要的内容，一线主管和班组长如何做好班前的准备，如何做好班中的控制，如何做好班后的总结，决定到整个生产运作的成败。因此，课程中必须深入剖析‚班组日清管理‛的本质，才能巩固班组的基础管理工作，从而实现班组管理的‚日事日毕，日清日高‛。
④.一线主管和班组长如何在组织内发挥承上启下的功效，是一线主管和班组长课程内容 要强调的第四个重点。一线主管和班组长通过‚请示工作拿方案，汇报工作讲结果，布臵工作讲流程‛的沟通协调方式在组织内进行上传下达，从而打通整个生产运营的任督二脉，实现企业生产管理的健康运转。
以上四点，是一线主管和班组长培训必须要进行的重要内容。经常在企业内训时，企业并未要求讲解这些内容，更多提到的是‚提高员工积极性、提高员工执行力、提高员工团队意识‛、‚提高生产效率、降低设备故障、减少产品不良‛等人员管理和现场管理的内容。这些内容固然是一线主管和班组长要培训的内容，但作为一线主管和班组长领域的培训专家，必须要告诉企业，车间、班组管理最实质的内容是什么，使创建‚五型班组‛和‚自主管理自主创新型班组‛的整条主线贯穿在整个培训的始终。
通过对一线主管和班组长培训以上四个部分的内容，一线主管（车间主任）和班组长们明白了自己的角色定位，明确了班组建设的目标，理解了班组管理的核心内容，知道自己如何在组织内承上启下，并有意愿去建立健全班组标准化的管理流程，从而达到班组管理的‚标准化、流程化、体系化‛，这不正是企业最迫切希望得到的‚班组建设之《葵花宝典》‛。
然而，遗憾的是，国内不少企业的一线主管和班组长的培训更多的在强调班组的现场管理和人员管理，很少涉及到班组制度建设和班组文化建设这一主题。2008年7月，笔者为江苏洋河酒集团进行班组长管理知识讲座时，该企业的领导高瞻远瞩，要求更多的讲解班组制
管理论文-----成功做好一线主管和班组长培训的三条要点
度建设。询问原因，企业的说法很简单，只有班组管理的内容制度化和流程化，才能真正打造出一流的标杆班组。
第三，成功做好一线主管和班组长的培训，要注重培训后学以致用的转化。
近些年，风起云涌的‚一线主管和班组长训练‛班似乎在昭示，一到两天的一线主管、班组长训练班就可以使一线主管和班组长成为一个优秀的‚Team leader‛。多数公司对一线主管和班组长进行完‚高、大、全、多‛式的培训后，忽略了把一节真正有价值的课程‚做细、做精、做落实、做彻底‛，结果导致培训费用花了不少，但产生的培训效益却很小。
2008年11月刚结束的河北石家庄制药集团的12天车间主任和班组长的培训，在课后学以致用的转化上做得非常务实，培训前要求每3个小时课程结束后，学员必须填写《培训成果转化暨学以致用行动计划表》，说明这3个小时能够学以致用的内容。两天的课程结束后，要求每一名学员填写出学以致用的行动计划，并组织学员现场发表培训感想和学以致用计划。12天的课程结束后，企业人力资源部又组织车间主任代表、班组长代表研讨如何落实学以致用行动方案。并计划在培训结束后举行一系列优秀班组创建活动和培训效果转化活动：
①．班组竞赛比武：以竞赛的形式推动效果转化，通过赛场机制的搭建，激活受训者的参与度和积极性。竞赛活动的设计与培训效果转化的内容紧密结合，如班组管理看板评比竞赛、班组TPM示范机台评比竞赛。
②．创星活动：根据培训效果转化的内容，策划改善提案奖、早晚会模式设计奖、改善之星奖、标杆班组建设奖等评选活动。
③．成果展示和表彰：效果转化后期，举行成果展示暨表彰大会，由优秀学员总结，展示培训运用的成果。
培训的最终目的是为了通过学以致用去解决车间班组管理的问题。在一线主管和班组长的培训中，如何设计出一套指导培训后学以致用的制度和表单，是成功做好一线主管和班组长培训的‚杀手锏‛。
经济学上有句名言：‚当投资过半时，突然改变方向，损失是巨大的‛。大多数企业仅注重培训前的策划，培训中的控制，但忽略了培训后学以致用的转化，这样做的结果是学员们‚培训时激动，培训后感动，回到工作岗位上没行动‛。也正因为这种不规范的操作模式，使绝大多数企业的一线主管和班组长的培训进入到‚培训满意度高，培训效益低‛的尴尬境地。
2003年至今，笔者先后在全国20多个省市讲授了近500场次的《高效能一线主管综合管理能力提升训练》，课程满意度也始终在95%以上。6年的历练使笔者深深感悟到，做好一线主管和班组长的培训，培训的效果不但来自讲师授课的技巧，更重要的是来自一线主管和班组长们对培训的投入程度。培训师如何在课堂上引导出他们的学习热情，最根本的作法就是去讲与一线主管和班组长们工作息息相关的内容，去化解一线主管（车间主任）和班组长们实际工作中的冰点、疑点问题。
成功做好一线主管和班组长的培训，培训前明确培训目标，培训中关注培训内容，培训后做好培训效果转化，最终，企业得到的就是物超所值的培训；最终，企业得到的就是‚效益性的培训成果‛。2008年11月16日
第三篇：成功做好班组长和生产主管培训的三条要点
管理论文-----成功做好班组长和生产主管培训的三条要点
成功做好班组长和生产主管培训的三条要点
※姜上泉
为之不少的企业对班组长和生产主管进行过管理知识和职业素养的培训，但多数企业都没有得到期望的“效益性的培训效果”。
2008年，笔者为广东松下集团、广东唯美（马可波罗）集团、河北石家庄制药集团、江西格特拉克集团、上海沪东中华造船集团、江苏洋河酒（蓝色经典）集团、湖南株洲电力机车集团、浙江扬帆集团等8家企业进行了52天班组长、生产主管（车间主任）的分批轮训，这8家企业都是在国内具有较高知名度的大型企业集团，在外企、国企、私企中具有一定的“文化典型性”。下面，笔者综合这些企业在班组长和生产主管培训上的感受和心得，剖析做好班组长和生产主管培训需要注意的三条要点。
第一，成功做好班组长和生产主管的培训，培训前要明确培训目的和培训目标。
了解企业培训目的和培训目标，要做到这一点，并不是那么困难，但也不是那么简单。多数企业在培训前对培训目标的定位过于“宏大”，比如说“提高员工凝聚力、提高员工执行力、提高员工积极心、提高员工团队意识”。甚至于部分企业认为培训内容越全面，培训效果也就越好，直接导致课程到处是重点就没有了重点的尴尬局面，当然，最终的培训效果就无法得到保障。
2008年9月份刚结束的江西格特拉克集团（德国格特拉克集团与江西江铃集团的合资企业）车间主任和班组长的6天培训，在培训目标的定位上就做得很出色，培训实施前培训部门明确提出，课程须全面详尽地讲解“班前班后会议管理、目视化看板管理、员工自检互检管理、设备自主点检管理、员工岗位训练管理”流于形式的具体应对办法和措施，并在培训前与讲师充分沟通了企业现今存在的不足。
由于培训目的明确、具体，课堂中讲师与学员共同研讨解决这些班组管理中最常见的老大难问题，课程进行时学员们积极参与，踊跃发言，培训效果得到了全体学员的高度肯定。
在确定班组长和生产主管的培训目标时，一定要结合班组长和生产主管的工作实际，格特拉克的做法就很好，“班前班后会议流于形式、设备自主点检流于形式、产品自检互检制度形成虚设”这些培训内容，正好是车间班组管理最亟需要解决的热点、难点问题。
培训不是强调讲师的卖点，更重要的是强调学员的买点。确定好培训目标，也就确定了要通过培训解决什么问题，达到什么样的预期效果，带着问题、明确目标参与培训，是成功做好班组长与生产主管培训的开始。
第二，成功做好班组长和生产主管的培训，课程内容要紧密贴近班组制度建设和班组文化建设。
①.要成功做好班组长和生产主管的培训，就得先谈谈班组长和生产主管的角色定位问题。为数不少的企业车间班组管理中，班组长和生产主管（车间主任）的职责是错位的，最近国内流传一句话叫“老板天天干基层，员工天天谈战略”，指的就是企业内管理者职责错位的问题。
大部份班组长是由员工或技术员晋升的，往往当了班组长和生产主管还是继续保留当员工时“做事”的工作习惯，使班组管理处于“无政府”状态，使班组长和生产主管天天忙于“救火”。班组长和生产主管如何成功的从技术型人才“做事”的习惯转变成管理型人才“管
人”的习惯，这是班组长和生产主管培训中要强调的重点。
②.班组长和生产主管培训的内容要贴近班组制度建设和班组文化建设，必须要了解班组管理的最高目标是什么。笔者经常在课程中强调一个观点：“全员自主管理自主创新型班组是班组建设的最高目标。员工的创新是班组最有价值的资产，不懂得利用员工的脑力资源为班组最大的浪费，激活员工改善的智慧是班组的核心竞争力。通过班组制度建设与班组文化建设，达到班组内“观念创新、技术创新、管理创新、流程创新”。并成功建设好“技能型、效益型、管理型、创新型、和谐型的‘五型班组’”。
那么，“自主管理自主创新型班组”是如何打造的呢？生产主管（车间主任）利用各种竞赛方法，在车间开展班组与班组，员工与员工的提案改善竞赛，生产主管（车间主任）每月定期张榜公布各班组改善提案的排名，班组长公布员工改善提案的排名。车间、班组每月公布“提案之星、提案参与率龙虎榜、提案人均改善件数龙虎榜”。车间班组每月举行一次“员工自主改善发表会”，有改善的员工发表改善案例，没改善的员工发表没有改善的原因，促使班组的改善活动由“强制管理逐步过渡到自主管理”。
成功打造“自主管理自主创新型班组”，是班组长和生产主管培训内容的“灵魂”，它不仅包含了生产现场的JIT、6σ改善技巧，更包含了高效激发员工士气的管理诀窍。因此，培训中将这部分内容“讲精、讲透、讲彻底”，对企业班组建设起到举足轻重的作用。
③.班组长和生产主管培训的内容要贴近班组制度建设和班组文化建设，还得使学员掌握班组管理的核心内容是什么？。班组长如何做好“班前、班中、班后的日清（常）管理”，是班组管理的工作重点。班组长们每天都在重复的做一些简单和容易的事情，但是，正如同海尔CEO张瑞敏所说：“简单的事情天天做好就不简单，容易的事情天天做对就不容易”。日清（常）管理是班组长和生产主管管理中最基础也是最重要的内容，班组长和生产主管如何做好班前的准备，如何做好班中的控制，如何做好班后的总结，决定到整个生产运作的成败。因此，课程中必须深入剖析“班组日清管理”的本质，才能巩固班组的基础管理工作，从而实现班组管理的“日事日毕，日清日高”。
④.班组长和生产主管如何在组织内发挥承上启下的功效，是班组长和生产主管课程内容 要强调的第四个重点。班组长和生产主管通过“请示工作拿方案，汇报工作讲结果，布置工作讲流程”的沟通协调方式在组织内进行上传下达，从而打通整个生产运营的任督二脉，实现企业生产管理的健康运转。
以上四点，是班组长和生产主管培训必须要进行的重要内容。经常在企业内训时，企业并未要求讲解这些内容，更多提到的是“提高员工积极性、提高员工执行力、提高员工团队意识”、“提高生产效率、降低设备故障、减少产品不良”等人员管理和现场管理的内容。这些内容固然是班组长和生产主管要培训的内容，但作为班组长和生产主管领域的培训专家，必须要告诉企业，车间、班组管理最实质的内容是什么，使创建“五型班组”和“自主管理自主创新型班组”的整条主线贯穿在整个培训的始终。
通过对班组长和生产主管培训以上四个部分的内容，班组长和生产主管（车间主任）们明白了自己的角色定位，明确了班组建设的目标，理解了班组管理的核心内容，知道自己如何在组织内承上启下，并有意愿去建立健全班组标准化的管理流程，从而达到班组管理的“标准化、流程化、体系化”，这不正是企业最迫切希望得到的“班组建设之《葵花宝典》”。
然而，遗憾的是，国内不少企业的班组长和生产主管的培训更多的在强调班组的现场管
理和人员管理，很少涉及到班组制度建设和班组文化建设这一主题。2008年7月，笔者为江苏洋河酒集团进行班组长管理知识讲座时，该企业的领导高瞻远瞩，要求更多的讲解班组制度建设。询问原因，企业的说法很简单，只有班组管理的内容制度化和流程化，才能真正打造出一流的标杆班组。
第三，成功做好班组长和生产主管的培训，要注重培训后学以致用的转化。
近些年，风起云涌的“班组长和生产主管训练”班似乎在昭示，一到两天的班组长、生产主管训练班就可以使班组长和生产主管成为一个优秀的“Team leader”。多数公司对班组长和生产主管进行完“高、大、全、多”式的培训后，忽略了把一节真正有价值的课程“做细、做精、做落实、做彻底”，结果导致培训费用花了不少，但产生的培训效益却很小。
2008年11月刚结束的河北石家庄制药集团的12天班组长和车间主任的培训，在课后学以致用的转化上做得非常务实，培训前要求每3个小时课程结束后，学员必须填写《培训成果转化暨学以致用行动计划表》，说明这3个小时能够学以致用的内容。两天的课程结束后，要求每一名学员填写出学以致用的行动计划，并组织学员现场发表培训感想和学以致用计划。12天的课程结束后，企业人力资源部又组织车间主任代表、班组长代表研讨如何落实学以致用行动方案。并计划在培训结束后举行一系列优秀班组创建活动和培训效果转化活动：
①．班组竞赛比武：以竞赛的形式推动效果转化，通过赛场机制的搭建，激活受训者的参与度和积极性。竞赛活动的设计与培训效果转化的内容紧密结合，如班组管理看板评比竞赛、班组TPM示范机台评比竞赛。
②．创星活动：根据培训效果转化的内容，策划改善提案奖、早晚会模式设计奖、改善之星奖、标杆班组建设奖等评选活动。
③．成果展示和表彰：效果转化后期，举行成果展示暨表彰大会，由优秀学员总结，展示培训运用的成果。
培训的最终目的是为了通过学以致用去解决车间班组管理的问题。在班组长和生产主管的培训中，如何设计出一套指导培训后学以致用的制度和表单，是成功做好班组长和生产主管培训的“杀手锏”。
经济学上有句名言：“当投资过半时，突然改变方向，损失是巨大的”。大多数企业仅注重培训前的策划，培训中的控制，但忽略了培训后学以致用的转化，这样做的结果是学员们“培训时激动，培训后感动，回到工作岗位上没行动”。也正因为这种不规范的操作模式，使绝大多数企业的班组长和生产主管的培训进入到“培训满意度高，培训效益低”的尴尬境地。
2003年至今，笔者先后在全国20多个省市讲授了近500场次的《金牌班组长训练营》和《如何成为出色的生产主管》，课程满意度也始终在95%以上。6年的历练使笔者深深感悟到，做好班组长和生产主管的培训，培训的效果不但来自讲师授课的技巧，更重要的是来自班组长和生产主管们对培训的投入程度。培训师如何在课堂上引导出他们的学习热情，最根本的作法就是去讲与班组长和生产主管们工作息息相关的内容，去化解班组长和生产主管（车间主任）们实际工作中的冰点、疑点问题。
成功做好班组长与生产主管的培训，培训前明确培训目标，培训中关注培训内容，培训后做好培训效果转化，最终，企业得到的就是物超所值的培训；最终，企业得到的就是“效益性的培训成果”。
2008年11月16日
第四篇：班组长培训课程--车间班组长--生产一线主管
如何当好班组长
班组长培训课程--车间班组长--生产一线主管
本课程为上海版权局认定课程：编号（09-2011-L-043），知识产权受国家法律保护。
【课程背景】
班组长、车间一线主管是生产型企业的基本战斗细胞，是企业直接带兵打仗的人，他们是各项生产活动直接组织者与指挥者，是公司战略与规章的落地者。一线主管的综合素质直接影响产品品质、生产效率、生产成本消耗、安全与班组团队的稳定性，最终将会直接或间接影响公司的利润。因此打造一支过硬的一线管理团队，对于持续提升与巩固公司的经营绩效至关重要。
【课程目的】
一线生产主管通过系统地学习与训练，可以至少得到以下四大收益：
1、协助一线生产主管认清自己的角色、职责与职业发展方向，培养职业精神，打造职业化的一线管理团队；
2、掌握核心管理技能，提升一线生产主管胜任岗位的综合素质与能力，让一线主管真正能做到在其位，能谋其职，充分发挥一线主管效能；
3、掌握人员管理与团队打造技巧，稳定员工队伍，提升员工队伍士气与综合素质；
4、转变思维方式，培养经营意识，融入企业，更好地服务企业并创造出价值。
【课程大纲】
第一部分：一线生产主管角色定位
1、观念：我到底是“谁”
2、一线生产主管的主要功能与作用
3、一线生产主管三重角色
4、一线生产主管7项重要职责
5、一线生产主管必备5种核心能力
6、面对经营者、上司、部属、同事的身份确认
7、一线生产主管人际关系处理黄金法则
8、新上任一线生产主管的角色转变
9、下属对一线生产主管的期望
10、讨论：上司对一线生产主管的期望
11、案例：美国西点军校的校训启示
第二部分：一线主管职场精神与职业品质
1、观念：品格第一
2、能完成100%，绝不只完成99%
3、一线生产主管必修的7大职业操守
4、“诚信”为立身之本
5、敢于“担当”，对结果“负责”
6、“服从”上司是一种美德
7、“敬业”是一种工作态度
8、“自信”是一种积极心态
9、“自律”的一线生产主管才有资格升迁
10、“正直”的一线生产主管最可信赖
11、“尊重”下属就是“尊重”自己
12、讨论：“问题”与“优秀”一线主管管理方式比照分析
13、“弟子规”的重要教诲与启示
14、美国西点军校如何修炼学员的“品格”
第三部分：车间现场管理
1、观念：1%的细节失误=100%失败
2、问题车间现场图景案例分析与改进
3、标杆车间现场图景学习与分享
4、车间现场管理核心目标与目的5、车间现场管理5项职能
6、车间现场管理对象：7大要素
7、海尔现场管理成功秘笈：严、细、实、恒
8、海尔现场管理文化案例：6S大脚印9、5S：全世界制造型企业实用管理标准
10、如何系统有效推进5S管理体系11、5S推进失败案例剖析：一紧、二松、三跨台、四重来
12、车间5S成功推进方式及实施案例
13、车间定置管理及实施案例
14、车间可视化管理及实施案例
15、车间颜色管理及实施案例
16、车间看板管理及实施案例
17、车间“六到”安全管理制度
18、强化车间安全管理“责任制”
第四部分：车间日常管理
1、观念：日事日毕、日清日高
2、创新班组早会，让早会更有成效
3、周、日生产排程管理技巧4、5MIE工作计划准备法
5、车间流水线管理技巧
6、车间每日“交接班”管理办法
7、产能规划、分析与改进
8、物耗率、准时交货率指标分析与改进
9、产品合格率、合格批率、返工率指标分析与改进
10、案例：稼动率、生产能率、综合效率指标应用
11、车间标准工时（ST）评定方法
12、提升车间生产效率的7个技巧
13、生产日报5大要素（Q、C、D、P、S）
14、车间瓶颈工序的分析与改进
15、生产设备的日常维护与管理（TPM）
16、车间标准化与改进工作
17、案例讨论：如何处理插单、急单及订单变更
第五部分：车间材料与成本控制
1、观念：降本增效
2、利润=营业收入—成本—费用
3、车间成本控制4大方向
4、a、b、c材料成本控制法
5、辅材成本控制与管理
6、库存周转管理与材料流动性分析
7、物料成本控制的5R原则
8、呆、废料处理的3个及时性原则
9、车间物料的日常盘点管理
10、车间物料盘点中4大误区
11、机器备品、备件的成本管制与改进
12、车间员工的加班管理
13、专项整治车间“四漏”现象
14、车间现场7大浪费分析与改进
第六部分：车间人员管理
1、观念：员工离开公司，更多是离开上司
2、车间人员管理6大核心工具
3、一线主管如何树立个人威信
4、员工正确指导与引导方式
5、四种员工指导方式：命令、说明、参与、授权
6、“一口清”作业指导法
7、上海大众汽车公司班组指导工作法
a、“二个三制度”b、“三个一对一”
8、高效团队沟通4项原则
9、人际沟通中的7大障碍
10、团队有效沟通中的6个要领
11、与上级主管沟通的4个原则（数、简、行、馈）
12、与上级主管有效沟通的6个技巧
13、如何正确对待上司的严厉批评
14、与部属沟通的总体原则
15、与部属有效沟通的7个技巧
16、与同级主管沟通的总体原则
17、与同级主管沟通的6个技巧
18、如何有效地激励班组团队
19、激励员工方式：赞美与表扬
20、绩效管理与目标管理实施步骤
21、员工教育训练必须解决的4个关键问题
22、OJT训练计划实施步骤与案例
23、案例：如何处理与你唱对台戏的员工
24、案例：如何引导性格孤僻、忧郁型员工
25、讨论：如何管理好80、90后员工
26、人员管理核心秘笈分享与交流
27、美国西点军校人员管理法则
28、如何营造高效的工作氛围
29、案例讨论：如何减少员工的流失率
第七部分：车间质量控制
1、观念：品质是企业的尊严
2、品质=90%的意识+10%的知识
3、如何强化全员的集体品质意识4、8D质量改进工具的应用步骤
5、案例：日本丰田汽车公司解决质量问题7个步骤
6、IQC、IPQC、FQC、OQC检验制度
7、三检：自检、互检、专检8、5MIE质量问题分析与改进方法
9、实用的QC改进工具应用
10、如何做好换线过程品质控制
11、如何控制车间现场的不合格品
12、质量管理高级工具介绍
第八部分：高效车间团队建设
1、观念：1+1＞2的协同效应
2、高效班组团队的4个要素
3、班组团队建设的4个阶段
4、标杆高效班组团队7大标准
5、问题班组团队的7种表现症状
6、高效班组团队时间管理
7、如何组织一个高效会议
8、一线生产主管如何减少工作中的“救火”现象
9、时间价值=工作价值
10、人的一生大多只有29200天
11、四象限时间管理法
12、优先、计划、忽视、委托
13、计算、平衡与分配你的时间
14、如何打造车间团队的执行力
15、高效团队建设的4个DNA16、营造积极向上团队文化
第九部分：二天课程系统回顾与梳理
【授课方式】
讲解 + 案例 + 互动研讨 + 问题答疑
【适用对象】
班组长、工段长、线长、车间主任、生产课长、生管、工艺工程师、生产助理、生产文员、生产主管
【讲师简介】
马老师：专职讲师，资深顾问；兰州大学工商管理硕士；电子工业，电器制造业13年生产管理经验，致力于现场管理人员管理、效率提升、品质管理、精益生产管理等多维度的生产制造改善研究。法资企业担任生产总监，美的公司担任厂长、生产副总，台达电子担任产品厂长。授课方式善于通过自已宝贵的案例研究和亲身实践经验有效结合，及有效的互动培训，让参与者加入Q/A辩论和指导活动，从而实现更好的学习效果，激发学员的学习热情。
【研究方向】
现场管理、品质管理、6S管理、精益生产管理、效率提升等。
【代表客户】
上海申能、ABB公司、天津SEW、友联金属、上海鹰峰、莫富龙、新协力、欧莱雅、威娜、科蒂、肯德基、麦当劳、开开服饰、庄信万丰、登王化学、东洋油墨、东陶卫浴、中钞纸业、紫江集团、伊利乳业、汇源果汁、益力多、卡夫食品等。
第五篇：如何当好班组长--TWI一线主管综合能力提升-森涛培训
如何当好班组长--TWI一线主管综合能力提升
上海 长期开课
适合对象：
班组长、工段长、线长、生产助理、工艺工程师、生产主管、车间主任、生产经理、生产课长 【课程背景】
班组长、车间一线主管是生产型企业的基本战斗细胞，是企业直接带兵打仗的人，他们是各项生产活动直接组织者与指挥者，是公司战略与规章的落地者。一线主管的综合素质直接影响产品品质、生产效率、生产成本消耗、安全与班组团队的稳定性，最终将会直接或间接影响公司的利润。因此打造一支过硬的一线管理团队，对于持续提升与巩固公司的经营绩效至关重要。【课程目的】
一线生产主管通过系统地学习与训练，可以至少得到以下四大收益：
1、协助一线生产主管认清自己的角色、职责与职业发展方向，培养职业精神，打造职业化的一线管理团队；
2、掌握核心管理技能，提升一线生产主管胜任岗位的综合素质与能力，让一线主管真正能做到在其位，能谋其职，充分发挥一线主管效能；
3、掌握人员管理与团队打造技巧，稳定员工队伍，提升员工队伍士气与综合素质；
4、转变思维方式，培养经营意识，融入企业，更好地服务企业并创造出价值。【课程大纲】
第一部分：一线生产主管角色定位
1、德国西门子公司强调：一线主管一定要弄清楚自己到底是“谁”？
2、一线生产主管的主要功能与作用
3、一线生产主管三重角色
4、一线生产主管7项重要职责
5、一线生产主管必备5种核心能力
6、面对经营者、上司、部属、同事的身份确认
7、一线生产主管人际关系处理黄金法则
8、新上任一线生产主管的角色转变
9、下属对一线生产主管的期望
10、讨论：上司对一线生产主管的期望
11、案例：美国西点军校的校训启示
12、案例：GE、丰田、通用汽车、上汽集团等公司对一线主管的正确定位 第二部分：一线主管职场精神与职业品质
1、案例：为什么日本丰田汽车公司强调“品格第一”
2、能完成100%，绝不只完成99%
3、一线生产主管必修的7大职业操守
4、“诚信”为立身之本
5、敢于“担当”，对结果“负责”
6、“服从”上司是一种美德
7、“敬业”是一种工作态度
8、“自信”是一种积极心态
9、“自律”的一线生产主管才有资格升迁
10、“正直”的一线生产主管最可信赖
11、“尊重”下属就是“尊重”自己
12、讨论：“问题”与“优秀”一线主管管理方式比照分析
13、“弟子规”的重要教诲与启示
14、美国西点军校如何修炼学员的“品格”
15、美国IBM公司职业化素养实例
第三部分：车间现场管理
1、观念：1%的细节失误=100%失败
2、问题车间现场图景案例分析与改进
3、案例：GE、西门子、丰田、三菱等公司的标准现场图景案例分析
4、车间现场管理核心目标与目的
5、车间现场管理5项职能
6、车间现场管理对象：7大要素
7、青岛海尔现场管理成功秘笈：严、细、实、恒
8、青岛海尔现场管理文化案例：6S大脚印 9、5S：全世界制造型企业实用管理标准
10、如何系统有效推进5S管理体系 11、5S推进失败案例剖析：一紧、二松、三跨台、四重来
12、某德资企业车间5S成功推进方式及实施案例
13、案例：丰田（天津）公司如何实施车间定置管理实践
14、案例：广州本田公司车间可视化管理实践
15、车间颜色管理及实施案例
16、车间看板管理及实施案例
17、案例：上汽集团安全管理“三勤六到”与“三个所有”
18、案例：上汽集团事故处理“三大原则”与“四不放过”
19、案例：美国杜邦公司的安全管理实践
第四部分：车间日常管理
1、观念：日事日毕、日清日高
2、创新班组早会，让早会更有成效
3、周、日生产排程管理技巧 4、5MIE工作计划准备法
5、车间流水线管理技巧
6、案例：富士康集团车间“交接班”管理办法
7、产能规划、分析与改进
8、物耗率、准时交货率指标分析与改进
9、产品合格率、合格批率、返工率指标分析与改进
10、案例：稼动率、生产能率、综合效率指标应用
11、车间标准工时（ST）评定方法
12、提升车间生产效率的7个技巧
13、生产日报5大要素（Q、C、D、P、S）
14、车间瓶颈工序的分析与改进
15、生产设备的日常维护与管理（TPM）
16、车间标准化与改进工作
17、案例讨论：如何处理插单、急单及订单变更 第五部分：车间材料与成本控制
1、案例：上汽集团的全员成本管理（TCM），降本增效
2、利润=营业收入—成本—费用
3、车间成本控制4大方向
4、a、b、c材料成本控制法
5、辅材成本控制与管理
6、库存周转管理与材料流动性分析
7、物料成本控制的5R原则
8、呆、废料处理的3个及时性原则
9、车间物料的日常盘点管理
10、车间物料盘点中4大误区
11、机器备品、备件的成本管制与改进
12、车间员工的加班管理
13、专项整治车间“四漏”现象
14、车间现场7大浪费分析与改进
第六部分：车间人员管理
1、观念：员工离开公司，更多是离开上司
2、车间人员管理6大核心工具
3、一线主管如何树立个人威信
4、案例：上海通用汽车公司班组管理实践
5、“一口清”作业指导法
6、上海大众汽车公司班组指导工作法
a、“二个三制度” b、“三个一对一”
7、人际沟通中的7大障碍
8、与上级主管沟通的4个原则（数、简、行、馈）
9、与上级主管有效沟通的6个技巧
10、如何正确对待上司的严厉批评
11、与部属有效沟通的7个技巧
12、与同级主管沟通的6个技巧
13、如何有效地激励班组团队
14、案例：美国UPS公司的员工激励方式
15、员工教育训练必须解决的4个关键问题
16、OJT训练计划实施步骤与案例
17、案例：如何应对不同类型的下属员工
a、喜欢与你唱对台戏
b、性格孤僻型、忧郁内向型、性情暴躁型等
18、讨论：如何管理好80、90后员工
19、案例：美国宝洁公司（P&G）如何营造高效的工作氛围 20、案例讨论：如何减少员工的流失率
第七部分：车间质量控制
1、观念：品质是企业的尊严
2、品质=90%的意识+10%的知识
3、如何强化全员的集体品质意识 4、8D质量改进工具的应用步骤
5、案例：日本丰田汽车公司解决质量问题7个步骤
6、IQC、IPQC、FQC、OQC检验制度
7、三检：自检、互检、专检 8、5MIE质量问题分析与改进方法
9、实用的QC改进工具应用
10、如何做好换线过程品质控制
11、如何控制车间现场的不合格品
12、质量管理高级工具介绍
第八部分：二天课程系统回顾与梳理
【讲师简介】
赵军：双硕士学位（MBA、计算机信息系统硕士）、国内著名生产、物流、成本、现场管理专家、国家注册管理咨询师认证、美国注册管理会计师认证（CMA）、兰州大学工商管理硕士、高级培训师、咨询师。具有近20年的生产制造业管理背景，其中国企（3年）、外企（6年）、民企（3年）、海外公司（3年）职业经理及咨询、培训经验，历任生产主管、生产营运总监、财务总监、生产副总、行政副总、总经理、资深咨询师、高级培训师等职务，专注于汽车零部件、机械制造、电子、印刷等领域。了解企业在各个阶段的发展需求，并有实际解决方案。对工厂的运作流程相当熟悉。对生产现场改善、管理培训、工厂生产管理体系改造、精益生产管理等有丰富的实战经验和管理心得。
【研究方向】班组建设与班组长管理技能提升、卓越现场管理--5S/6S与TPM推行实务、生产计划与物料控制实务、工厂成本控制与现场管理、现场主管、车间主任管理技能提升、高效物料管理与库存控制、精益生产等。
【代表客户】中国电信、大众汽车、上海汇众、一汽、东风科技、神龙汽车、正大集团、南京永新光学、宁波工贸、台州大江实业、上海花王、杭州琼珑服饰、义乌双林起重设备、新昌迅达机械、宁波汇祺、三浪集团、华翔集团、禾欣集团、森松压力、运城印刷机械、瑞宝科技、华伟立体印刷、士大印刷、生力液压、新京福纺织染整、全美实业、圣氏生物制品、新雅丽服饰、格菱地板、威典电子、伟速达安全系统等。课纲类型: 公开课/企业内训
资料来源: 森涛培训网
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