班组长自我角色的认知

第一篇：班组长自我角色的认知

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正确了解班组长的角色和任务，掌握班组长应具备的10种能力 正确运用班组长的权力，拥有健康的心态和开阔的胸怀 掌握领导员工的10招，善于分析和解决问题 把自己打造成一个复合型的技术与管理人才

班组长官不大，责不小。他是企业的一线指挥官，联系上下级的纽带和桥梁。不想当将军的士兵不是好士兵，班组长是当将军的第一步，第一步必须心中有数：要知道当好班组长的 5、6、7、8、9、10，即5个角色、6项使命、7种类型、8条权限、9条戒律，10种能力和10个妙招。

班组长，即我们常说的 兵头将尾，论职务是不在册的 官，可在车间组织生产中的地位却举足轻重。班组长是指在生产现场，直接管理20多位生产作业员工，并对其工作结果负责的人。因企业不同，其称呼也有多种，如 班长、组长、领班、拉长、线长 等，还有的地方叫 一线督导。他的职责是：按照企业生产经营目标的要求，根据分厂（分公司）、车间主任的指令，做好本班组的生产和管理工作，千方百计地完成各项生产技术指标和工作任务。

一班组长的5个角色

（1）责任者。对企业来说，班组长是基层的管理员，是质量、成本、产量指标达成的最直接的责任者，是企业利润的创造者。

（2）带头人。对作业员工来说，班组长是直接领导、作业指导和作业评价者，是作业人员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头人。

（3）桥梁。对主管人员来说，班组长是主管人员命令和决定的执行者，是主管人员和作业人员之间的桥梁，是管理精神的传播窗口。班组长处于各种关系的交汇点，要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，化解矛盾，促进各方面关系的和谐。

（4）同事。对其他班组长来说，班组长是同事、是战友，是协作配合者和竞争者。（5）助手。对中层管理人员来说，班组长是左右手。

显然，企业有了好的班组长，就有了一个坚实的基础，各项工作就有了可靠的保证。有不少民营企业，在管理上没有班组长这一层次，只有车间主任这一层，管理起来就很不顺手，出现了种种现场问题。

二班组长的6项使命（1）完成生产任务。领导要团结组员，通过不断寻找问题点、不断创新，开展质量改进活动，挖掘生产潜力，向高质量、低消耗的目标进军。

（2）培训和练兵。按照本组各岗位的操作规程和工艺要求，组织质量培训和提高操作技能的基本功训练，增强质量意识，组织开展互帮互学等活动。

（3）质量控制。组织自检、互检、巡检，做好过程检验工作，包括对首件的复检和对本班组产品质量的检验，落实质量控制点活动。

（4）安全防范。开展 6S 活动，创造整洁有序的工作环境，坚持安全第一，防范安全隐患和安全事故。

（5）做好工序衔接。做到 复查上工序，保证本工序，服务下工序。

（6）开展质量改进活动。坚持开展质量改进和QC小组活动，不断提高产品质量和服务质量。

三班组长的7种类型

随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索、积累经验，来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。企业班组长主要有以下几类： 生产技术型

生产技术型的班组长大都是些业务尖子，技术高超，处理事故的能力强，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。盲目执行型

盲目执行型的班组长往往缺乏创新和管理能力，唯命是从，不动脑子。常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉，时间长了，下属会看不起他，出了问题他会逃避和推卸责任。得过且过型

在企业中，有些人勉为其难地当上了班

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组长，所以上任后往往得过且过，放任自流，对工作没有责任心。似乎工作是给别人干的，上级要求开班前会，他就领着喊两句口号，上级有什么指示，往往到他这里就没有了下文，所以这样的班组长完全是徒有虚名，在班组成员中势必也没有威信。4 劳动模范型

劳动模范型的班组长一般在工作中细致、严守规章制度、以身作则、言传身教，但却不适合担任领导工作。劳动模范型的班组长会被下属指挥得团团转，常常感叹自己是 两眼一睁，忙到熄灯，其结果是你把你的时间交给了下级，下级却把责任交给了你，成了名副其实的反授权。因此，对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。哥们义气型

擅长树立权威，组织能力强，讲哥们义气，对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们儿一样，在工作中自然也容易感情、意气用事，缺乏原则性。实际上早已把自己混同于非正式团体的小头目了，如果不从哥们义气中解脱出来，这班组长就做不成了。事必躬亲型

样样事情都要亲自去做，不相信别人，事必躬亲和以身作则不同，其结果是让你的员工变懒。你总是事事冲在前，该说的、该做的、该想的你都做了。试想，如果你总是占着驾驶座而不让别人碰方向盘的话，怎样培养新司机，又会有谁可以在你疲惫的时候给你开车呢？更重要的是，你怎么会有时间思考：这条路走对了吗？

总之，以上6种类型的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。外科医生型

这种班组长在进行管理的时候就如外科医生一样，管理得有条不紊，工作有重点，团队配合默契、交接清楚、全神贯注，而且能抓住重点。在团队里，有时不需要语言，一个眼神、一声咳嗽，都知道彼此如何配合。这种班组长是最好的领导型主管。

大家仔细想想，在自己的身边会发现这几类班组长的原型。要知道，好的管理者需要修炼很多方面。一流的管理者用别人的脑子，二流的管理者用别人的力气，三流的管理者用自己的力气。

四班组长的8条权限

（1）有权指挥和管理本班组的生产经营活动。（2）有权根据生产活动的需要调整本班组的劳动组织。（3）有权根据本厂的规章制度制定本班组的实施细则。（4）有权拒绝违章指挥和违章作业。

（5）有权向上级提出对本班组职工的奖惩建议。

（6）有权根据本班组每个职工的工作表现，对本班组的奖金进行分配。（7）有权推荐本班组的优秀职工学习深造、提拔和晋级。（8）有权维护班组职工的合法权益。五班组长的9条戒律

班组长是带领大家工作的指挥长，有些语言、行为的破坏力很大，所以一定要记住：（1）不要说 我办不到、实在伤脑筋 这类的丧气话。（2）不要说 不知道、我帮不了你 等话。（3）不要说 不行就走人、政策向来如此。（4）不要在手下员工面前抱怨上级领导。

（5）不要委靡不振，闭紧嘴巴。要伸直脊背，振作精神。（6）不要感情用事，要心绪稳定。

（7）不要停步不前，要时常充电，自我充实。

（8）勿轻言放弃，勿嚣张自大，勿背信弃义，勿偷懒，勿急躁，勿自暴自弃，勿轻言认输。

（9）不要处处为部下护短。如果你处处为部下辩护，你的员工就会有恃无恐，你的上司和同级就会认为你强词夺理，律己不严。处处维护自己部下的班组长是最受手下员工欢迎的，但却一定是短寿的。

请记住，作为一名管理者，让下属满意只是一方面，而本质的任务在于达成组织的目标，让员工承担他应当承担的责任。

六班组长的10种能力 1 专业技术能力

班组长是在前线领兵打仗的一线指挥官，必须 十八般武艺样样精通

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。具体地说，要有较丰富的生产和安全技术实践经验，熟练掌握与生产操作要求相适应的劳动技能，在班组中起到技术示范作用，关键时刻能解决技术难题，能够指导下属并向上司提供建议，帮助正确判断。目标管理的能力 班组长应具备设定先进可行的 主题、时限、数量 目标以及完成任务的能力。将上级下达的指标和任务分解成组员的任务和目标，提高员工的参与意识，并不断地进行改进和提升。解决问题的能力

班组长必须善于发现问题，敢于直面问题，勇于解决问题，才能在化解矛盾和解决问题中实现新的突破。也就是说，班组长要能发现问题，找出问题的症结，及时地采取对策、措施解决问题。组织授权的能力

能利用每个人的特点进行任务分配，发挥全体人员的能力，同心协力，使部门运作达到1+1 2的效果。知人善任、用人所长，善于调动和发挥班组成员的积极性、主动性。不能事必躬亲，授权是给下属一个锻炼、成长和表现自己的机会，是给他们一个晋级和立功的机会。如果什么事情都自己做，不仅下属得不到锻炼，而且也会影响自己的提拔和升迁，因为你没有接班人，时间长了就会 大树底下不长草。交流倾听的能力

交流能力是指说话、倾听、商谈、疏通和说服对方的能力，良好的沟通协调能减少摩擦、融洽气氛、提高士气，有助于构筑良好的信赖关系。

对任何下属的建议你都该认真倾听。在通常情况下，下属都会经过深思熟虑才会提出建议，如果你用简单的一个 不 字就把他否定了，他会从此失去创造的信心。善于倾听起码有两大好处：一是让别人感觉你很谦虚；二是你会了解更多的事情。你只要善于倾听，甚至不需要作出什么决定来解决此事，何乐而不为？ 幽默风趣的能力

幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到亲切。幽默的管理者能使你的下属体会到工作的欢愉。在一些尴尬的场合，适当的幽默可使气氛顿时变得轻松起来。可以用幽默批评下属，这样不会使下属感到难堪。小王： 头儿还加班呀，快热死了。

班组长： 走吧，就知道你小子心里想对象，晚上有约会吧？ 一句话让员工感到很亲切，觉得你和他没有距离，如果你跟他一本正经地说： 小王，这可是革命工作，咱们一定要认真地完成。那么这名员工以后绝对不会再与你开玩笑了。7 激励减压的能力

激励的方式并不会使你的权力被削弱，相反，你会更容易安排工作，并使你的下属更愿意服从你的管理，变 要我做 为 我要做。优秀的管理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励，自我激励是缓解压力的重要手段，可把压力转化为动力，增强工作成功的信心。指导培养的能力

班组长应对员工展开业务指导，传授必要的知识及方法，指出其不足之处，以此来提高他们的工作劲头。比如，遇到难题时老师是不会先给学生答案的，只给学生方法，帮助学生让他们自己找到答案，授人以鱼，不如授人以渔，这才是成功的老师。9 自控和约束能力

当你成为一名管理者后，你的情绪会影响到你的下属及其他部门的员工，而你的职位越高，影响力就越大，所以，管理者必须要有很强的情绪控制能力。要清醒地了解自己的长处和短处，控制自己的情绪和约束自己不当或不良的行为，避免出现 一会晴天一会下雨 的状况，心情的好坏都挂在脸上，让员工无法信任。能够自律自己的行动，即使一人独处时也不违章、违纪、违背做人的原则。归纳和总结能力

要锻炼自己的文才和口才，善于总结经验，善于提升管理水平。准确做到上情下达和下情上达。在大会小会上可以将复杂的事情简明扼要地归纳总结出来，让员工便于有条理地去执行。对于班组长而言，专业能力是第一位的，权重通常会占60%，其他能力只占40%。

第二篇：班组长的角色认知与定位

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通过学习本课程，你将能够： ● 正确认知班组长的地位； ● 学会进行班组长角色转换； ● 清楚班组长的使命和基本任务； ● 掌握改变组员态度的技巧。

班组长的角色认知与定位

一、班组长的地位

管理是一个系统过程，目前很多企业都存在基层管理问题。一般来说，基层人员被称为企业的第一竞争力，他们的职业精神、工作能力直接影响到产品的质量水平。所以，一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。但由于很多基层管理者是从员工中提拔起来的，对现场、工艺要求、产品特性等方面很了解，但没有管理经验和管理信心，企业中会出现基层管理者会干不会管的现象。

在这里，班组长泛指一切基层管理者、和员工直接打交道的人，每个企业对它的定义不同，在有些企业中被称为拉长、主管、系长等。

1.企业员工的四个层次

在企业中，可以把所有人员分为四个层次：决策层、管理层、执行层、作业层。决策层

决策层的工作是做决策，解决企业战略方向的问题，需要识别哪些是正确的事，哪些该做，哪些不该做，所以决策层要学会选择。

一般来说，决策层指的是企业的高层，如副总、老总级别。管理层

管理层是一个承上启下的层别，既要把企业高层的思想传达给下属，也要把下属的要求、呼声汇报给上级，所以管理层的工作是解决一些具体的管理方法或流程的问题，也就是解决“5W1H”的问题：Who（谁来做）、When（什么时候做）、Where（在哪里做）、What（做什么）、Why（为什么做）、How（如何做）。

一般而言，管理层指的是企业的中层管理者，比如主管级别、经理级别。执行层

从字面上讲，执行层的工作是执行，解决落地的问题，把文件的要求、公司领导的意愿和要求转化为实际行动。

班组长处于执行层面，这就要求班组长的执行力要强，身先士卒，同时要求下属具有较强的执行力。

作业层

执行层的下属是广大的作业层，也就是说，班组长面对的是广大员工，人数较多，比较难管。

要点提示

企业员工的四个层次： ①决策层； ②管理层； ③执行层； ④作业层。

2.不同层次的语言

决策层

决策层讲的是“货币语言”，也就是说，公司高层每个月都要看财务报表，他们更多关注的是钱，因为企业的最终目的是利润最大化。

管理层

管理层讲的是专业语言，就是做事情的流程、程序、标准作业方法等。所以，如果员工对方法不了解，很可能是管理层出了问题。虽然很多企业提倡员工参与管理，使用头脑风暴法解决问题，但是管理方法的提供者和制作者更多是管理层。

执行层

执行层讲的是实务性语言，简单来说，就是讲实话。班组长面对的是广大员工，就要讲员工能够听得懂的话，不要假、大、空。员工喜欢听实话，班组长就要告诉员工应该做什么事、怎么做，对于重要的事情，讲完以后要反问一句“听懂了吗”；对于特别重要的事情，要求员工复述一遍，以确认员工是否真的听懂了。3.班组长的特点

班组长的职位特点可以概括为：职位不高，决策不少，麻雀虽小，责任不小。表现为以下几点：

上顶下压

班组长是一个上压下顶的角色，就像三明治的夹心层，如果领导不满意，员工不配合，班组长就会很累，往往费力不讨好。所以，基层管理者虽然很重要，但确实是很难做。

天地人和

天和。班组长的头顶“天”——直接上司、主管、经理，上司是资源提供者、管理参与者，如果上司感觉很痛苦，班组长的工作肯定也不好做。所以说，班组长要成功，首先要获领导的认可，让领导感觉很舒服、愉悦、轻松。这不意味着班组长要整天拍马屁，而是要通过高绩效、优秀的成绩赢得上司的满意。

地和。班组长的“地”就是员工。产品的形成、绩效的完成都要依靠广大员工，如果班组长得不到员工的认可和配合，班组的绩效就无法完成。所以班组长要获得广大员工的配合。

可见，高层压力大，中层责任大，基层不但体力消耗大，脑力消耗也大。兵头将尾

在企业中，班组长通常被称为“兵头将尾”。“兵头”是指班组长是一个“官”，“将尾”是指班组长是个“芝麻官”。由此可见，基层管理者的角色比较尴尬，这就造成很多班组长工作时不自信。

现场之王

需要注意的是，基层管理者很重要，他们管的事多且杂，是现场之王。例如在制造业生产现场，班组长面对广大员工，就是企业管理的最前沿。所以，班组长要有管理的信心，把正确的事做对，这是基层管理者要关注的问题。

二、班组长的角色转换

班组长在企业中既有上司，又有下属和同事，要面对不同的人，所以需要学会进行角色转换。通俗来说，就是“见人说人话，见鬼说鬼话”，面对不同的人，班组长要用不同的方式讲话，确保讲话内容和沟通对象匹配，考虑他们的职位特点，内容要有侧重点。

1.面对班组成员

班组长大部分时间面对的是直接下属——广大员工，这时班组长要站在管理者的立场做好监督管理工作，充当企业高层管理的代言人。人们在阐述观点的时候，往往习惯于从一己之利出发，站在自己的立场上进行沟通。所以，为了使广大员工的想法达成一致，班组长就要站在管理者的立场上考虑问题。

2.面对中层管理者

班组长面对直接上司时，要站在下属的立场，接受指令，汇报工作。（需要注意的是，班组长要认可上司，可以不认可其人，但要认可其职位）中、高层管理者很少进入生产现场，需要通过下属实事求是、准确及时的汇报了解问题，所以班组长除了要充分了解上司的要求、意图外，还要将基层员工生产现场的问题准确、及时地汇报给上司，作为上司决策的依据。

班组长和上司沟通时有一个技巧，就是要培养沟通的氛围。

3.面对高层管理者

当班组长有机会面对企业的高层，与其进行沟通时，要站在下级以及班组成员的立场，在服从领导的同时，主动提供基层的信息。一方面，班组长要认可高层，因为人们的职位越高、年龄越大，往往也就越爱面子，认可高层管理者可以让他感觉到自己对企业的忠诚度；另一方面，班组长要主动提供基层的信息，反映员工的呼声，把基层的问题准确、及时地反映给老总。

4.面对同级人员

班组长面对其它部门的基层管理者时，不能只站在自己班组的角度考虑问题，还要站在合作的立场、企业的高度，做好协助协同工作，要有同理心，经常进行换位思考。

5.面对企业外部人员

面对企业外部人员时，班组长要做好企业的宣传者，站在企业的立场做好服务工作。这里的外部人员不仅是指上游客户、供应商和下游客户，也包括其他一切外面的人员。班组长面对这些人员时，给他们的感觉应该是积极的、认可企业的、忠诚度高的，但这并不意味着不正视企业的问题。总之，对外，有时不是深入接触，所以是积极的、向上的；对内，要正视存在的问题，并积极解决问题，这就是班组长面对企业外部人员的一种立场。

三、班组长的使命

1.使命内容

班组长的使命可以概括为四个字母——S、Q、C、D。S（safety，安全）

安全永远是第一位的，员工需要在安全的生产环境中工作、生活。以制作业为例，班组长的首要任务是创造一个安全的生产环境。对于安全的要求，企业要结合行业特点、企业特点、产品特点，如果安全隐患较少，这方面投入的资源可以相应少一些；如果安全隐患较多，投入的资源就要多一些。

Q（quality，品质）

品质要好，就是说班组长做任何事都要又好又快。作为基层管理者，好的工作体现就是产品品质高、一次性合格率高、产品的直通率高。

C（cost，成本）

企业经营的最终目的是实现利润最大化，利润与成本息息相关，节约成本与提高利润具有杠杆效应，就等于贡献利润。

D（delivery，交货期）

现在企业的竞争也是效率的竞争，产品不但要做得好，还要做得快，生产效率要高，这就对交货期提出了要求。

要点提示

班组长的使命： ①安全； ②品质； ③成本； ④交货期。

2.操作要点

在具体操作中，首先，班组长要识别一切安全隐患，并预防、消除这些隐患；其次，班组长要建立一套高品质的质量管理体系；再次，班组长要学会识别浪费，降低成本（不该发生的成本）。成本是一种投资，降低成本时不能做偏，降低该花的钱、多花不该花的钱就是极大浪费。

图1 精益生产管理

图2出自大野耐一的作品，左边的牛是在浪费，右边的牛是在工作。由此可见，浪费就是指不产生价值的工作或者不产生增值的过程。这就要求班组长行动之前要了解做事情的目的，以及能为个人和企业带来什么价值，优先做那些最有价值、最有意义的事。

最后，班组长还要提高员工的技能、提高生产效率。这是一个系统工程，随着社会的发展，企业的自动化程度越来越高，设备在企业中的作为和价值也将越来越大，所以减少设备停机率也是一种思路。

四、班组长的基本任务

1.概括来讲

班组长的基本任务可以概括为三句话：事务管理，生产管理，辅助上级。事务管理

所谓事务管理，就是班组长做一些例行工作方面的管理，比如员工是否准时上下班、员工是否按要求穿着工装、员工是否准时打卡等事务性的、琐碎的事情。

生产管理

以制作业为例，生产管理就是指管理生产现场的人、机、料、法、环、策这六方面。辅助上级

所谓辅助上级，就是班组长要及时向上司汇报现场的问题，给上司提出提升管理的建议。班组长要想获得顶级优势、让上司满意，就要当好军师，及时汇报。

2.具体来讲

具体来说，班组长的基本任务可以详细分为以下八方面： 完成目标

完成目标是班组长的首要使命。例如，绩效管理的核心内容就是KPI，即关键性指标。做计划 很多班组长不善于做计划，特别是在中国的社会背景下，很多人不重视计划，因为社会发展太快，计划不如变化。然而凡事预则立、不预则废，做计划永远是有必要的。计划的时间不要太长，和企业的现实相匹配即可。

调动资源

人、机、料、法、环都是资源，班组长要善于调动、利用各种资源，调动员工的工作积极性。

上情下达

班组长要善于向上汇报信息，向下传达要求，做好“传声筒”，起到纽带作用。开会

班组长要学会开会，这是一种能力，是最常见的沟通方式之一。对于那些管理经验较少，不知道如何给员工开会的班组长来说，不要害怕开会，可以先模仿他人如何开会，在尝试和实践中提升自己的能力。

培训员工

培训是一种领导方式，班组长要做好领导，就要学会给培训员工。监督指导

班组长要监督和指导员工的工作，发现问题后及时指导。营造班组氛围

班组长要营造一个好的班组氛围——企业文化。

总之，班组长的性格特点和作业方式对整个班组的影响很大，言传不如身教，班组长要求下属时首先要做好自己。

五、班组长的必备能力

作为优秀的班组长，需要具备很多能力，要扮演好以下角色：

1.全能工

班组长要成为一个全能工，既要了解产品结构和产品性能，也要了解工艺特性和工艺要求。很多班组长是从基层提拔起来的，往往是对某一段工艺、某个特性比较了解，不了解所有工序，所以仍需学习。如果班组长是“空降兵”，可能对新就业公司的产品、工艺缺乏很了解，要想取得好的学习效果，就要降低姿态向老员工请教。

2.员工的导师 班组长要有能力成为员工的导师，慢慢建立威信。管理者要做到“三服”：德服为上，才服为中，力服为下。首先，班组长要让员工觉得自己有价值，能够快速解决员工不能解决的问题；其次，班组长要有很强的执行力，只有这样，才能使员工的执行力增强。

3.员工的榜样

班组长要成为员工的榜样，发挥自身的影响力，用自己的行动影响、感染员工。有句话说“讲一万遍，不如做给他看”，就是这个道理。通常而言，员工都很反感“说一套、做一套”的领导，他们在严格要求员工的同时放任自己的行为，会使员工感觉受到愚弄。

4.员工的兄长

现代企业管理有三种方式：家庭式管理、军队式管理、学校式管理。学校式管理强调学习力，军队式管理强调执行力，班组长要进行家庭式管理。

家庭式管理是亲情管理，要求班组长对待下属要带着感情管理，营造一个和谐的氛围，让员工进到车间后没有压力，感觉很舒服、很愉悦。如果员工进入车间后感觉压力极大，这是很难留住员工的。很多企业员工流失率高的原因不是工资低，而是管理氛围不好或者员工对领导不满。由此可见，家庭式管理也是一种留人的手段。此外，班组长除了关心员工8小时以内，让员工做好工作，也要关心员工8小时以外，以赢得员工的心。

六、班组管理问题的相应对策

1.存在的问题

目前班组存在的问题可以概括为以下四点： 激励机制不科学

目前的班组激励机制不科学、不合理。员工通常只做对自己有利的事，如果工作中做多做少得到一样的回报，员工的工作就难以做好。为了提高员工的责任心和积极性，班组要建立一套激励机制，让员工得到实惠。

缺乏目标

目标即工作的目的，企业往往从Q、C、D三方面设定目标。刚开始做目标时，应该从小范围做示点，目标太多、太复杂容易出问题。班组也要建立目标，在目标管理取得经验后，员工也要建立目标。只有每个人都有目标，才会有压力和动力。

文化氛围不好

一般来说，企业发展有三个阶段：经验管理、科学管理、文化管理。文化管理是最高阶段，也叫做无为而治，利用无形的氛围影响他人。在一些企业里，文化氛围非常好，员工都很积极向上，坏人也会慢慢变好；有些企业有很多负面情绪，好人最后也不得不变坏。所以，班组长要注意营造班组的文化氛围。

民主管理不到位

所谓民主管理，就是在企业管理中发挥员工的主人翁意识，真正让员工成为主人。具体来说，就是向员工要智慧、向员工要方法，通过团队合作头脑风暴，让员工参与到管理中来。

管理者习惯于从管理的角度思考解决问题的办法，基层员工则习惯于从可操作性的角度思考方法的可行性，有时把问题抛给基层员工，让他们思考，他们提出的解决办法往往可操作性更强。所以，民主管理是未来企业管理的趋势。

2.相应的对策

针对班组存在的问题，班组长要制定一些相应的对策： 建立激励机制

想要提高员工的责任心和积极性，说的作用有限，关键要建立一套激励绩效考核机制。建设班组文化

培训的价值在于，员工的脑子原来是空的，班组长给其灌输一些积极的好的办法，他们的脑海中就会有一些积极向上的东西，只会做好，不会做坏。

提高班组长的素质

班组长要做好“三服”：德服为上，才服为中，力服为下。建设学习型组织

建设学习型组织，就是提高员工的学习力。不管是企业还是个人，学习力都是第一竞争力。企业进行培训要基于事实的决策，根据岗位分析，并结合能力需求，对症下药、靶向培训，用培训作为解决企业现实问题的一种手段。

七、班组长的能力开发

1.学习能力

班组长要意识到学习的价值，进行主动学习，这既与能力需求有关，也与人的性格有关。现在生活节奏很快，人们很难抽出时间进行系统学习，不妨利用一些“顺便时间”学习。学习是开放式的，可以自学、向同行或竞争对手学习、参观、师傅带徒弟、利用视频或网络、实践学习等。同时，要善于整理与筛选学习的知识，识别哪些东西需要重点学习、优先学习，不能盲目地学习。

2.创新能力 这里的创新既可以是大的创新，也可以是一些小事情的改变。例如，作业方法的变化、5S管理的好办法都是创新。所以，班组长要敢于创新，对创新要有信心，要有问题意识。

俗话说：“学贵有疑，疑是思之源，思是智之本。”这就要求班组长敢于否定现状，从否定现状中找出多种解决办法，从多种解决办法中找出最优的解决办法，这就是一种创新的办法。

3.人际关系能力

人际关系的处理能力是待人处事的能力。班组长要意识到关系是一种资源，在企业里处理好和上级、下级、同事的关系。

对待上级

班组长要尊重上级，主要表现是：第一，不经常甚至不要否定上级，例如在大会上不要否定领导。第二，和上级沟通时准备好纸笔，使领导觉得自己讲的话很重要、受尊重。

面对平级

班组长面对平级时也要尊重对方，不要自以为是，要有同理心，学会换位思考。与员工相处

班组长面对员工时要讲大实话，即员工听得懂的话。很多班组长都有一个比较头痛的问题：员工很难管。此时班组长要从自身出发，检查自己是否有问题，掌握与员工相处的四大法则：

南风法则。即带着感情管理，这样的班组氛围是温暖的、激烈的。需要注意的是，讲话时要多用协商式，少用命令式。

金鱼缸法则。即透明原理，将一些信息透明化、公开化。比如说奖罚制度，形成之前争取员工的意见，确定以后向员工公布，让员工认可。这样员工才有能力发现制度是否存在问题，是否有能力按照制度去做。

热炉法则。热炉法则也叫红线法则，是指警告的一致性。也就是说，无论任何人违反了公司制度，都要按照公司的制度处理。

刺猬法则。管理者和员工就像两个刺猬，离得太近会伤害对方，离得太远达不到取暖的目的。现实中就有这两种极端，有的班组长和员工走得太近，导致员工对其只有亲切、没有敬畏。既要员工产生敬畏，也要员工觉得亲切，这才是最好的距离。比如，在亲情式管理中，有的企业的做法是“五必访”：职工有病必访，职工有家庭纠纷必访，职工有思想情绪必访，职工家中有困难必访，职工受到批评或处分后必访。要点提示

处理与员工关系的技巧： ①南风法则； ②金鱼缸法则； ③热炉法则； ④刺猬法则。

4.授权的艺术

很多管理者感觉工作很累，效果很差，原因就是他们不会授权。授权的好处

员工得到成长机会。让员工干一些没有干过的事，员工就会去学习、查资料，从而得到成长。

管理者变得轻松。授权相当于把任务从转移开，管理者的工作就会变得轻松很多。授权的方法

明确目标。班组长首先要明确授权的目的。

给予权力与资源。班组长授权给员工，相当于增加员工的义务，因此要给员工提供适当的权力和相应的资源。

检查进度。授权不等同于放权，由于员工没有做过，可能容易出现问题，班组长需要及时进行监督和指导。

反馈思考。授权结束以后，班组长要思考授权的过程是否合理、科学，为下次授权积累经验。

八、改变组员态度的技巧

一个人的态度与他的经验、工作、环境都有关系。通常而言，组员往往有以下三种消极态度：得过且过、消极怠工、负面情绪较多。不良情绪是会传染的，班组长要学会改变员工的态度。

1.强调制度的权威性 班组长要维护制度的权威性，严守规定不轻易妥协，让员工养成一个良好的习惯。在企业中，判断事情对错、好坏的唯一标准是公司的制度，也就是所谓的“制度大于总经理”。班组长要经常使用制度，制度才有价值，否则就会导致企业管理的随意性很强。

2.用积极的压力影响员工

班组长可以用其他人的积极压力影响组员的态度，积极的压力需要良好的氛围。

3.通过积极的评价改变员工

表扬的好处是使员工重复地做一件事，批评的价值是使员工不再做相关的事。所以员工做好了，班组长要善于表扬，给员工以激励。当然，表扬员工的前提是尊重员工。

4.通过委以重任改变员工

班组中往往有员工恃才傲物，专业能力确实很好，但是往往不服从管理。对于这些人，企业通常采取的做法是委以重任，让他担任领导，做一些重要的事情。这样不但可以改变员工，同时因为他的专业能力比较强，下属也容易接受他的领导。

九、班组的目标管理

在绩效考核中，一个重要的内容就是目标管理。

1.建立目标的过程

班组建立目标的过程就是PDCA。其中P（plan）就是制定计划，明确班组工作的目的和方向；D（do）是指执行时要依法办事；C（check）是检查；A（action）是指改进检查中发现的问题，改进的输出是下一次计划的输入。

PDCA是一个永无休止的循环过程，可以持续提升企业的管理水平。

2.判断目标好坏的标准

好目标的两个特性

好的目标要满足两个特性：一是具有现实性，二是具有挑战性。也就是说，目标不能定得太高，没有现实性，也不能定得太低，没有挑战性，努力以后可以达到的目标才叫好目标。

满足SMART原则

好目标要满足SMART原则——明确、可衡量、可达到、符合实际、有时限。

关于“可达到”，现在很多企业在不同层面建立了目标，但是目标太低的，员工每个月都达标；目标太高的，员工很努力但不达标，员工都会失去积极性。所以，班组长要根据历史数据实现目标的合理性，也就是基于事实的决策。关于“明确”，制定目标时可以多人参与，甚至先让员工给自己制定目标，然后让班组长把关。

3.进行绩效面谈

绩效管理的最终目的不是给奖罚提供依据，而是发现问题，作为企业提升的依据。所以目标实现以后，班组长要和员工面谈，在表扬的同时帮助员工设定更好的目标。如果员工没有实现目标，班组长就要帮助员工发现问题，提出改善的办法。

4.目标统计

目标管理现实操作中存在很多问题，有时目标制定得很好，但在统计中又会出问题，例如数据不准确、数据造假、测量系统有问题等，导致整个目标管理失去了意义。目标管理是一个系统工程，要想做好目标管理，就要做好每一步，才能达到预期的效果。

十、班组长的正确心态

心态是指人的心理状态，好的心态可以提升员工的工作效率，使员工的思维活跃、灵感迸发。据统计，人在积极心态下比消极心态下的工作效率高6%。心态除了可以影响人的行为之外，坏的情绪还会传染给别人，所以，班组长要善于控制自己的情绪。

1.员工的不良心态

员工不良心态的主要表现有： 第一，怕受埋怨，怕担责任； 第二，害怕失败，怕被拒绝； 第三，好高骛远，否定现实； 第四，对未来悲观，半途而废。

2.针对不良心态的解决方法

针对员工的不良心态，班组长要做到以下几点： 意识到好心态的价值

好的心态可以使人快乐进取，有朝气、有精神；消极的心态使人沮丧难过，没有主动性。拥有一颗平常心

平常心不是消极混日子，而是说做事情时全力以赴，全身心地投入，不计较结果。自己拥有好心态 俗话说“言传不如身教”，家长是孩子的第一个老师，同理，班组长是班组员工的第一个老师。要想让员工拥有好心态，班组长自己首先要拥有好心态，自信、豁达、积极，有责任心，敢于承担责任。

多观察

班组长要多观察员工的状态，善于发现不良心态，不能视而不见。多沟通

如果发现员工的心态不好，班组长要及时与其沟通，帮助员工化解不良的心态问题。从侧面了解

班组长可以从其他员工身上了解某员工目前存在的问题，通过旁敲侧击，了解问题所在，寻求解决办法。

多投入

针对问题较大的员工，班组长要郑重其事地对待。很多基层管理者对管理投入得不够，只是风风火火地干，没有思考创新的管理办法，对管理缺乏耐心。

单选题 错误

1.企业中所有人员一般可以分为四个层次，其中班组长属于：

1.2.3.4.A 决策层 B 执行层 C 管理层 D 作业层

正确

2.执行层讲的语言是：

1.2.3.4.A 货币语言 B 专业语言 C 管理语言 D 实务性语言

正确

3.下列关于班组长职位特点的说法，错误的是：

1.2.3.4.A 职位不高 B 决策很少 C 麻雀虽小 D 责任不小

正确

4.做好班组长需要天地人和，其中“地”是指：

1.2.3.4.A 直接上司 B 员工 C 主管 D 经理

正确

5.面对（），班组长要站在合作的立场上，做好协助协同工作，要有同理心。

1.A 同级人员 2.3.4.B 高层管理者 C 班组成员 D 企业的外部人员

正确

6.班组长的使命可以概括为SQCD，其中首要任务是：

1.2.3.4.A 安全 B 品质 C 成本 D 交货期

正确

7.下列选项中，不属于班组长的基本任务的是:

1.2.3.4.A 事务管理 B 生产管理 C 辅助上级 D 制定决策

正确

8.管理者要做到“三服”，其中不包括：

1.2.A 德服为上 B 才服为中 3.4.C 行服为平D 力服为下

正确

9.下列企业管理形式中，强调执行力的是：

1.2.3.4.A 家庭式管理 B 军队式管理 C 学校式管理 D 亲情式管理

正确

10.企业发展的最高阶段是：

1.2.3.4.A 文化管理 B 经验管理 C 科学管理 D 人为管理

正确

11.班组长与员工相处时有四大法则，其中强调透明原理的法则是：

1.2.3.A 南风法则 B 金鱼缸法则 C 热炉法则 4.D 刺猬法则

正确

12.班组长改变组员的消极态度时，下列做法错误的是：

1.2.3.4.A 强调制度的权威性 B 通过削弱权力改变员工 C 用积极的压力影响员工 D 通过积极的评价改变员工

正确

13.班组建立目标的过程就是PDCA循环的过程，其中“C”是指：

1.2.3.4.A 计划 B 执行层 C 检查 D 改进

判断题 正确

14.一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。此种说法：

1.A 2.B 正确 错误 正确

15.无论企业还是个人，第一竞争力都是执行力。此种说法：

1.A 2.B 正确 错误

第三篇：班组长的角色认知培训大纲

生产厂长角色认知培训大纲

2014.12.15 【授课长度】1天

【授课方式】精彩讲授、案例分析、成果交流、学员交流 【参加对象】公司生产班组长 【课程背景】

有些班组长并不认为自己是管理者，他们常常用一句非常朴实的话来形容自己的地位：我们不过是干活的!的确，班组长一般都没有脱离生产经营岗位第一线。但必须明确的是，作为一名班组长，自从担任了这一职务起，就已经跨入了管理者的行列，这是由其工作职责决定的。在许多发达国家和国内知名的企业岗位体系中，班组主管人员通常被列入管理者的范畴。

班组长是直接带领基层员工奋战在一线的管理人员，他们对广大基层员工和企业终端工作有着最深切的了解。因此，班组管理层有着与其他管理层极为不同的特点，班组长的作用也是其他任何层次管理者无法替代的——如果我们将高层比喻为人的头部，中层比喻为人的躯干，那么班组一级就好似人的手和脚。手和脚虽然离大脑最远，但大脑的一切指令都必须要通过手和脚来实现。【课程收益】

1、使班组长清楚自己的角色定位，并有效发挥相应的作用；

2、班组长的素质与管理水平；

3、班组长在基层应该担当的工作；

4、怎样做一个优秀的班组长。【课程大纲】

第一讲 班组长在现代企业中的地位与作用

一、班组长在企业中的定位

1、现代企业的管理特征

2、班组长的职责

3、班组长的作用与使命

分组研讨：结合自己工作实际，班组长在实际生产中的作业？

二、班组长的素质与管理水平

1、班组长的基本类型

2、班组长的角色认知

3、班组长的基本素质

4、班组长怎样提高自身权威 第二章班组管理入门

一、班组管理要诀

1、走好五大步

2、管好八件事

二、现场问题的分析与解决

1、班组长需要决断

2、班组长的决断风格

3、班组长解决现场问题的作风——“三直三现”主义 第三章 现场管理

一、计划与目标管理

1、计划管理

2、目标管理

二、设备管理

1、什么是设备管理

2、设备管理的重点

3、全员设备维护（TPM）

4、设备管理的目标——向“零故障”努力

三、时间管理

1、什么是时间管理

2、怎样做好时间管理

3、赢得时间的方法

四、生产现场改善

1、什么是生产现场改善

2、生产现场改善活动的策划

3、生产现场改善的实施方法

五、标准化作业

1、什么是标准化作业

2、作业标准的制定

3、标准化作业的保持

六、“5S”现场管理

1、什么是“5S”现场管理

2、“5S”现场管理的主要内容

3、“5S”现场管理的实施要点

4、“5S”现场管理的推行方法

七、定置管理

1、什么是定置管理

2、定置管理的主要内容

3、定置管理的实施要点

八、目视管理

1、什么是目视管理

2、目视管理的策划方法

3、目视管理在现场管理中的应用

九、班组质量管理

1、什么是质量管理

2、班组长在质量管理中的作用

3、PDCA循环方法提高质量管理

4、QC小组活动方法提高质量管理

5、七种常用的质量管理工具

十、班组成本管理

1、成本的含义及内容

2、生产现场的几种浪费现象

3、质量与成本的关系

4、班组降本增效的方法

5、减少和杜绝浪费的方法 第四章、班组管理案例

一、班组人性化管理

二、沟通一一基层管理的重要手段

三、“年终考核”事件的深思

四、捕捉“指导”机会培养部下成长

五、平常心态学会放弃

第四篇：班组长角色认知及胜任能力素质训练

班组长角色认知及胜任能力素质训练

【课程收益】

1.清晰的认知班组长在企业中的角色定位和作用

2.改善和训练班组长的心理行为方式

3.提升班组长的职业精神意识和执行能力

4.提升班组长现场改善能力、降低现场管理成本、提升现场管理效益

5.成为一名出色的班组长

【课程大纲】（公开课2天，内训课建议3-5天）

一、班组长的职业角色分析与认知

1.管理者的心态决定职业观

2.管理者应具备的职业观和责任

3.珍惜现在、把握机遇、铺就成功基石

二、班组长的岗位角色分析与认知

1.班组长岗位关系分析及在企业中的定位

2.班组长的角色及行为的分析与认知

3.班组长在企业中的地位与作用

4.班组长的职责

三、班组长履岗能力训炼

1.提高专业水平

 如何处理解决班组生产中一般的技术问题；

 对于较大问题，怎样正确做出判断并向上级或技术人员提供建议；  如何指导和培训员工。

2.加强自我管理

 客观地认识自己、评价自己；

 有明确的职业生涯规划，并为之做出坚持不懈的努力；

 具有正确的角色意识，能履行自己的角色任务；

 正确面对挫折、压力，保持乐观积极的工作心态；

 怎样合理安排时间，有条不紊地安排工作和生活。

3.培养领导艺术

 如何与人沟通，协调班组内外关系；

 怎样构筑团队，使班组成员上下一心，团结协作；

 如何激励，调动他人的工作主动性和积极性；修炼把员工的“要我去做”变成“我要去做” 的领导艺术

 如何发现问题、分析问题、解决问题；

 怎样打破思维框框，创造性解决问题。

4.提升班组管理能力

 如何根据车间生产计划编制班组生产作业计划；

 怎样参与修定或改善本班组的作业指导书或操作规范；

 怎样组织召开班组各种会议；

 怎样督导员工完成任务；

 如何执行和落实规章制度；

 如何因地制宜、因人而异，组织形式多样的班组岗位培训，不断提高员工技能水平；

 如何进行班组常用应用文写作，一般应用文写作的方法。

 介绍班组质量管理、班组安全管理、班组5S管理、班组成本控制。

四、班组长心理行为训练

1.认准目标，不轻言放弃，即使困难重重；

2.遇到困难与问题，如何积极寻找解决办法，不推卸责任，不怨天尤人；

3.正确认识自己的优点和缺点，不妄自菲薄，也不盲目自大；

4.遇到再大的困难，也不悲观失望，办法总比困难多；

5.怎样与人合作，提升团队意识与作风；

6.关注工作，而不是关注个人所得报酬的多少；

7.凡事积极主动，把握自己的愿望和命运，而不是消极等待；

8.对生活和工作充满热情和希望，相信自己能做的更好。

五、班组长职业道德训练

1.加强班组职业道德建设的重要性

2.班组职业道德建设对班组建设的促进作用

3.认清新形式下班组道德建设的新思路

 班组职业道德建设要同岗位实际相结合 班组职业道德建设要同班组制度建设相结合 班组职业道德建设要同完善监督机制相结合 将班组职业道德建设作为塑造企业形象的关键要素来抓

4.做一名有良好职业道德的班组长

 在实践中学习

 在自我修养中提高

 在岗位工作中强化---内化、外化、积功德

六、班组长健康意识训练

1.生理健康

2.心理健康

3.能力健康

4.道德健康

【主讲老师】

杨庆德：培训师、SYB培训师、经济师。

近十年的企业管理及培训经验。在某大型企业及合资企业任职多年，历任车间主任、三厂厂长、副总经理，享有近十年的企业实战管理经验。培训方面追求理论的理性认知，即将复杂的问题简单化。结合自身实战经验的传授与分享和通过贴近学员身边的案例分析及配合课程内容穿插相关有针对性的参与性互动和现场情景模拟，避免单纯、枯燥的讲与听，全方位调动学员的学习积极性、主动性，已达到快乐学习之目的。并致力于在快乐学习的培训过程中整合形成现代企业的团队意识、竞争意识、沟通推销意识和管理服务意识。

教学风格重参与、互动、实操；风趣幽默、积极开放、知识宽泛、深入浅出、形式多样；奉行快乐学习的理念。通过快乐学习的形式使学员能够实现对自己已有的知识、经验和认知等方面的沉淀进行感悟和提炼，达成动心、开释、启悟之效果。从而影响和改善其行为，进而影响和改善其工作质量和生活质量。已达到学后要有新行为，实现“学而时习之，不亦悦乎。”的效果和目的，深受客户和同行们的好评。先后担任多所大学《管理学》、《市场营销》等专业的客座教授和担当多家企业及培训机构的高级培训师。现任三家企业董事及劳动和社会保障部门创业咨询专家委员会成员和市场营销协会、兵团新型工业化建设管理人才专家库成员

【近期服务过的企业】

国电、华电、中石油、农业银行、麦克维尔、新赛股份、银隆国际、南航等。

培训师：杨庆德沟通咨询方式

电话：***、***

邮箱：1399923786@qq.com、eyqd@sina.com

QQ：1399923786

第五篇：管理者角色认知与自我定位学习心得

《管理者角色定位与自我认知》学习心得

人力资源部 2018年5月29日

人力资源部在企业管理中，是非常重要的部门。在管理实践中，岗位本身决定了必须充分发挥其组织协调、承上启下等方面的价值和效用。作为人力资源部负责人，更是应该毫不犹豫地坚持岗位本身的属性，清晰地定位与认知角色。

在参加培训学习的过程中，有几点感触颇深。

首先是共识成本，即团队最大的成本是共识成本。只有共识，才能心在一起，像攥紧的拳头一样有力。结合人力资源部的工作来看，体现在招聘、培训、访谈等方面。我们做招聘时最核心的就是寻找我们的“同志”，即志同道合者。只有符合我们价值观和工作理念的伙伴，在今后的工作过程中才可能发生化学反应。我们人力资源部在面试的时候，会让应聘者认真阅读《致面试者的一封信》，里面详细阐述了我们所坚持的企业文化和个人工作理念，以确保在选人环节就将共识的基础做初步的筛选与考察，在培训的过程中做进一步的强化与宣贯。在新员工入职培训时，我们增大企业文化和工作理念部分的培训比重，通过典型事件分享，给新入职的员工宣贯我们需要什么样的人，以及员工怎样的行为模式能够较好地匹配与适应我们的岗位需求。人力资源部的工作也会协助或者主动发起对员工的访谈，无论是业绩和心态，或者企业面临重大变革的时候，都需要进行沟通，而沟通的目的在于建立共识基础。事实上，员工大多数的认知层次和水平因信息资源的限制或个人岗位的限制以及个人经验、阅历等因素，都需要进行充分沟通的。统一思想的旗帜是根本。这点在之前看的《跟毛泽东学管理》这本书中，开篇就讲到这个问题。我在实际工作中，也遇到发生在我身上的关于共识的案例。比如三月份接到治疗室大规模扩编的情况，因为不甚了解这样去招聘的目的和意义，刚开始也有些许抗拒。后来再跟余鹏沟通的时候，了解到为了保证服务质量，复诊天数，顾客体验度等方面的原因，才进行这样的扩编。想来，如果没有共识，当自己面临这样的招聘任务时是迷茫，甚至怀疑的。同理，当我们给下属沟通、带教的时候，应该更加注意沟通，由外在的被动式接受，转为内在的主动式动机，按照认知决定行为的思路开展员工工作，效果应该显著。

其次，做好被管理者。我们作为中层领导，对下属要求的同时，自身也应该无论在思想上和业务上都要过硬。更多时候，我们履行的监督和管理职能。如果

我们所说的，没有监督和检查，那么久而久之就会成为一种形式。没有方案的建议是意见，我们对上的负责体现于不是将困难和问题抛出去，而是带着解决困难和问题的方案进行汇报请示。虽然刚开始会有不周全、不合理的地方，但是这也是锻炼自己的管理思维、方法等非常迅速的途径。如果有天我们的方案得到上级的认可，那么按照这样的思路和方法进行总结复盘，我们的管理能力一定会得到较快的提升。

再次，不做民意地表、传声筒和自然人。古人云在其位，谋其政。作为部门负责人，必须有自己的坚定立场。企业核心利益永远是

场而心生不满，因为我们前提是在选人、培训、带教过程中不断建立我们所坚持的企业文化和工作理念。相反，只有那些没有原则和立场的，没有角色感和岗位属性的管理者，才会引发员工关于“不公平、差异化”带来的不满。要么是老好人，谁也不得罪，最后自己悻悻离开。要么是坚持原则和立场，按照制度和人性规律办事，最后自己步步为赢。

总之，角色认知与自我定位是内在认知问题，认知决定行为。只有解决这个问题，才能更好的做好一名管理者。