酒店管理经验分享

第一篇：酒店管理经验分享

酒店管理经验论文

酒店管理经验分享-前台

时光飞逝，转眼间从事酒店行业，已有4年之久。一路走来，回首近几年工作历程，这是一个从无到有的过程，经过工作的历练和时间的洗礼，我从一张白纸慢慢变成一幅五彩缤纷的图画，这张图上记载着硕果累累的喜悦，亦记载着各种委屈和辛酸。经过几年的沉淀，我总结了很多经验，对酒店前台管理也有了一些自己的认识和看法。

酒店前台在酒店日常管理中有着举足轻重的作用，是每个酒店管理必不可少的一部分。前台是展示酒店的形象、服务的起点，对于客人来说，前台是他们接触我们酒店的

酒店管理经验论文

出任何毛病。当客人来到前台办理入住的时候，我们会以最大的热情来接待他，并微笑着告诉他：“您预定的房间已经提前准备好，我们也亲自多次检查确认，尽管如此，可能仍有细微之处，没考虑周到，如有任何不满，请告知我们，我们将在第一时间内为您处理好，或者您有什么中意的房间我们可以提前为您预留”，这样做以后，客人就会在不知不觉中觉得自己受到了关注，是这里的贵宾。我们就这样实验了几次之后，效果很不错，慢慢的这个客人就不再给差评，而且后续他又陆续的将其他同事或朋友介绍到我们酒店。这虽然是一个小事，但是我们可以学到，做任何事情都要用心，只要用心对待客人，客人才能感受到我们的服务，服务没有终点，用心去发现，才能促使我们不断总结经验，不断完善自我，酒店的整体服务水平才能提高。酒店可以说是很多经常出差客人的第二个家，客人不仅仅需要的是你的一个微笑一句问好，更需要的是能在这个家中得到重视，感受到温暖，如此，他们才会有回家的欲望。

服务只有起点，没有终点，要做好这份工作，我们不仅要具备良好的职业素质，更需要用心服务，真诚待人，以最优质的服务，给客人提供最好的感受。

第二篇：酒店人性化管理经验

酒店人性化管理经验

21世纪，全球酒店业将面临着一个人才与技术带来的酒店业战略性变化，未来的酒店业可持续发展的主导因素是“人”的因素，但我目的酒店业人力资源管理大多仍停留在以“事”为中心的管理模式中。人性化管理以人为本的原则能使酒店加强自身的，内部凝聚力，提高酒店的竞争力，必然成为一种趋势。

在全球酒店业面临着一个人才与技术的变革，快速发展之际，我国的许多酒店普遍出现以下问题：人才资源短缺、学历水平偏低、培训工作针对性不强、激励手段单一以及社会保障机制不完善等，这些问题都制约着我国酒店业的发展，而这些问题的成因大多是由传统的以“事”为中心的管理模式所造成的。此时，人性化管理，这种以“人”为企业核心资源，把开发人的潜能作为最主要的管理任务的管理模式，显得越来越重要。国外酒店较早地将人性化管理应用于酒店的人力资源管理过程中，也产生了许多历经试炼的经验是，本文重点讨论这些可供我国酒店业思考和学习的国际化经验。

一、将“员工第一”的理念落到实处 1.尊重员工，善待员工

尊重员工是实施以人为本管理的基础，员工并非简单的劳动成本，而是可持续发展的人力资源和可不断产生回报的人力资本。尊重员工的体现是：多和员工沟通，倾听他们的意见、关注他们的想法。管理者要公开表示对员工的关心和支持，让员工明白，他们对于所在部门和整个企业的成功至关重要。这些做法是在向员工传递一个重要的信息：他们很重要，酒店很重视他们。

里兹酒店集团的格言：We are ladies and gentlemen who serve the ladies and gentlemen，这一宗旨深深地渗透到公司的每一管理层。马里奥特的管理风格是以“员工第一，顾客第二”的信条为前提，员工受到尊重，他们会对工作更有信心、感兴趣，并对自己的工作满意。

要大力倡导“人性化管理，员工第一”的理念，要使“只有愉快的员工，才会有快乐的客人”的思想，深入每位酒店管理者之心。正如有的学者所言，“那些看起来很不起眼的普通的员工，主宰着企业的命运，把握着企业的兴衰。” 2.倡导情感化管理

情感化与制度化管理并非冰炭而不相容，两者结合，体现了刚柔并济的管理之道。随着员工综合素质的日益提高，应该逐步弱化制度管理，而强化情感管理。强调管理要讲究“人情味”，主管对下属要有关爱之心。

情感化管理不仅表现在对员工的工作，管理者还应从生活上多关心员工，为员工提供各种方便，解除员工的后顾之忧。譬如，首先，管理者应高度重视员工宿舍、员工餐厅的建设，为员工提供各种文体活动场所，丰富员工的业余精神生活，真正为员工营造一个“家外之家”。其次，管理人员还应对员工进行感情投入。在节日、员工生日的时候送上贺卡、礼物等祝福；为有家庭后顾之忧的员工提供托儿与家庭关照服务。如果员工家里有什么困难，应尽力提供支持与帮助。另外，酒店还可以考虑一部分员工的特殊需要，为员工提供弹性工作时间、工作分担等方式，以方便员工。

此外，倡导情感化管理还应加强与员工的沟通、交流对话，要坦诚相待。缺乏表达自己思想机会的员工往往有被遗弃的感觉和由此而产生的孤独感，以致很难与酒店建立一种亲密关系。当这些直接和顾客接触的员工知道他们的意见和顾客一样受到饭店重视时，会极大的提高工作的积极性。西方酒店特别注重信息共享，其主要表现在：让员工了解酒店经营绩效、财务目标、长期目标、新技术信息、经营哲学等；让员工能使用顾客信息，作为个性化服务的依据；确保酒店信息的上传下达与横向流动的顺畅与及时，强化内部沟通。

经营管理成功的世界著名酒店管理集团，在诸多成功的原因中，给员工营造一个家的感觉和环境，都是其中的一条。万豪的管理哲学是“照顾好你的员工，你的员工就会照顾好你的客人，你的客人就会不断地回头。”万豪的管理者们所要做好的就是照顾好员工。令员工快乐。万豪从关心员工的切身的薪酬福利到人文关怀，从完善的培训到提供个人发展机会，从公平对待到开放沟通，无一不是为了令员工快乐。3.授权

向下属授权，这是对被管理者的信赖与激励。如果，员工仅仅是服从上级命令，而没有决策权，一则顾客的需要无法得到最快速的反应，二则员工有等待观望的心理。通过授权，给员工一定的自由空间，能使员工增强责任感，充分发挥其内在的潜力和创造力，提高工作效率并有利于培养、造就人才。面对上级授权，员工通常会正视而不会滥用上级授予的权利。授权，也是管理者有自信心的表示。

曾获得美国企业最高质量奖的丽兹卡尔顿酒店就把原来领班的决策权下放给一线员工，让员工根据当时的情况对顾客的问题做出迅速反应，管理人员的工作主要是督导，提供帮助与赞扬员工。有这样一项规定：任何员工不管他采取什么办法，只要能就地解决顾客对酒店的不满，可动用2000美金以下的金额来处理，无须请示。此种管理方式，使员工能体会到因工作而带来挑战的兴奋、竞争的刺激和成功的喜悦，具有良好的激励作用。

授权有大有小，也有用人、用财、理事之权的区分，它们各有不同特点，但各种授权行为须遵守一些共同的准则。这些授权准则包括：因事择人，视能授权；用人不疑，放手使用；逐级授权，切忌越级授权；授权必须适度；对被授权者必须给予有效的指导和监督；要承担部下工作失误的领导责任。

4.帮助员工拼搏进取，实现自己的抱负

根据马斯洛的需要层次理论，自我实现是人类需要的最高层次，也是最大的追求。其实，圆员工自我实现之梦，与促使他们全身心投入，为实现酒店目标而效力，只要引导得法，两者不仅可并行不悖，且可相互促进，相辅相成。“个人开发”，“职业生涯开发”均较详细设计如何帮助员工进行个人生涯的设计、自我实现这一重要命题。

“个人开发”即通过教育和培训活动，以帮助员工个人成长和发展的过程。中国旅游协会人力资源开发中心曾在1999年7月对23个城市33家2m5星级酒店进行调查，调查结果显示，酒店人员流动的五个根本原因排列顺序为： “个人发展”、“学习知识”、“工资福利”、“成就感”和“人际关系”，共占84.32%。个人发展居于员工需求之首。这一调查反映了，在知识经济条件下，酒店员工需求的方向，即逐渐向个人发展、自我实现等高层次需求转移。

“职业生涯开发”包括实施职业生涯计划，认识职业生涯动态等活动。其中职业生涯开发计划是关键，主要包括自我分析、职业选择、制定岗位工作等，而且这种开发呈动态性，定期评估，并要确定下一步新的职业开发方向。当员工的个人发展需要在企业中得以实现，员工就会对企业产生强烈的认同感和归宿感，并愿意为企业多作贡献。

皇冠假日饭店将“个人开发”居于人力资源开发之首。其主要步骤：员工需求分析;制定相应的培训、开发计划，使之切合员工的实际；开展评估。培训结束后对员工的培训结果进行评估，以了解培训、开发对个人及组织的影响。巴斯集团在北京丽都假日饭店开设假日大学。定期为管理层工作专业管理课程的培训，并为他们提供一个学习和交流的场所。喜来登酒店集团为每个员工设立培训与发展追踪档案，员工在提升前必须完成酒店的一系列培训。

二、校企合作

校企合作是国外酒店人力资源开发的一种重要形式和有效做法。酒店业需要的是技能型、操作性以及兼具一定理论知识储备的人才，为培养这种人才，国外许多酒店院校和酒店都有着良好的合作关系，产学结合。合作的方式包括，学校对学生规定一定的企业岗位实习时间；学校为酒店业提供应用科研、咨询和培训；以企业为主，与学校共同办学，形成企业的培训基地；此外，许多院校聘请教师不论是专职还是兼职，对酒店实践经验都提出严格的要求，以使教师讲授内容能够和实践紧密结合，增强培养学生对酒店业发展的适应性。

瑞士有大量优秀的酒店管理学院，如：这些酒店管理院校与世界知名酒店有着长期的合作关系，为毕业生提供各种就业机会。又如，美国希尔顿酒店管理集团和休斯顿大学合作举办的希尔顿酒店管理学院，就以其教育针对性、技能性、操作性强而著称于世。

三、其他方面

1.许多国家都把推行职业资格证书和培训证书制度作为促进旅游人力资源开发的一项重要举措，坚持岗前和在本岗培训，达标持证上岗，从制度上保证了旅游从业人员的质量。西班牙、法国、意大利、英国、荷兰、埃及、新加坡等许多国家，对旅游职业资格都比较重视，要求也比较严格。

2.美、日、欧等的企业均甚重视把ES(EmoloyeeSatisfaction)策略引入企业的人力资源管理中，从而给人力资源的开发与管理，开拓了新视野。提出要着力在管理中培养员工对酒店的“认同感”和“忠诚心”；在管理中既要有法必依，管必从严，又要“注重感情，严中有情”；尊重员工，善待员工。

3.旅游、酒店行业协会，在人力资源开发发挥了不可替代的重要作用。他们不仅在行业中发挥协作、督察和管理的职能，而且把为会员单位开展各种各样的培训工作，强化人力资源开发，作为一项经常性的重要的行业活动。

四、结语 管理大师彼得·德鲁克曾说过：“员工是资产和资源，而不是成本和费用。”人性化管理的核心就是围绕怎样充分利用“人”这一核心资源展开的，它意味着企业的一切管理活动都围绕怎样识人、选人、用人、育人、留人而展开。我国的酒店业在人力资源管理过程中，可以充分思考并学习国外酒店所实施的人性化管理的细节方法，可以避免多走弯路。在未来激烈的人才竞争中，只有真正实现了人性化管理的酒店才能取胜，才能在激烈的竞争中立于不败之地。

第三篇：浅谈酒店消防安全管理经验

浅谈酒店消防安全管理经验

酒店开业七年来始终贯彻“预防为主、防消结合”的工作方针，认真落实《六十一》号令安全管理规章制度。建立完善防火安全责任制，明确逐级岗位消防安全职责，确定各级各岗位的消防安全责任人，切实领悟江泽民同志所说的“隐患险于明火、防范胜于救灾、责任重于泰山”的要求，真正把火灾隐患消灭在萌芽状态，开业七年来无伤亡火灾事故发生，确保酒店安全正常经营，创造和谐山海天。总结几年来酒店消防安全管理情况我们主要做了以下几方面：

一、严抓消防安全宣传教育和培训

酒店自开业以来，认真开展对员工的消防的安全教育，提高全体员工的安全经营思想意识，坚持全员教育培训，一个不漏培训率达到100%，组建义务消防队，各部门建立了业余安全队，做到人人参与消防、个个会使用消防器材。酒店每年组织全店员工开展两次灭火实战演练，每季度对全店员工进行一次消防法律知识、消防器材使用、灭火逃生知识等培训，每月对各营业点进行一次现场模拟培训，注重培训与实战、考核相结合。抓好对新入职员工的消防安全教育培训，无论任何岗位、什么状态都必须经过培训和考核，做到“三懂、四会”进行考核合格后方可上岗。让全店员工都熟悉常用的防火、灭火及逃生知识，懂得自己的消防安全职责，会报警、会使用消防设施设备和扑救初期火灾、引导客人疏散等。逐步增强员工们的消防安全责任心，切实提高全员的安全运营思想认识，维护了酒店的安全运转。

二、认真落实各项规章制度确保将安全隐患消灭在萌芽状态

酒店每年与各部门主管领导签定《消防安全管理责任书》，做到有据可查，有法可依。制定各项消防安全管理规章制度，认真落实消防安全责任制，定期开展消防安全大检查，对检查出的消防隐患，及时进行沟通，坚持事不过夜，严格按照消防隐患整改制度进行责令限期整改，下限期整改通知书和复查书等。定期对酒店各重点部位如锅炉房、煤气室仓库、泵房等专项检查，对各部门存在的消防安全隐患在整改过程中严格按照规章制度、坚决破除畏难情绪进行整改，切实做到将火灾隐患消灭在萌芽状态，为打造平安和谐山海天出了努力。

三、定期对设施设备进行维护、保养和检测保持设施设备正常

运转

安全无小事，几年来酒店每联合消防局等单位对消防设施设备进行全面的检测维护、保养和检测，确保设备的正常运转。由于酒店开业时间长了有些设备已经老化，在酒店精心维护保养下，设施设备基本运转正常，但还存在一些问题如探头灵敏度下降常出现误报等，给酒店安全带来影响。针对这些问题酒店采取如下措施：

1、实行设备防、人防相结合，设备故障及时排除，确保楼层24小时有内巡进行不间断巡查。

2、酒店联合消防局加入三亚火灾监控局域网即安炎火灾控制中心，起到了查岗，报警、接受报警信号等双方面互补作用。

3、与消防专业维修公司签定维修保养合同，做到了设备定期保养维修，消除火灾隐患。

回顾总结几年来安全工作情况，我们始终牢固树立了“预防为主、防消结合”的工作方针，深化了思想认识、增强了抓好安全工作的责任感、使命感和紧迫感。正确处理了安全与效益、安全与酒店发展的关系，时刻绷紧消防安全弦，切实为酒店安全经营保驾护航，真正把自己的安全管理责任铭刻在思想深处，落实到实际行动上。今天有机会参加本次安全专题会，听了兄弟单位的发言，我身受启发受益非浅，感谢大会给予这次沟通交流的平台，今后把酒店消防安全工作抓紧、抓实、抓好，加大宣传培训力度，加大对消防安全设施的投入，严格落实各项工作制度，以高度负责的精神高标准、严要求，为酒店的安全和谐而努力奋斗。

新疆楼兰宾馆：段新平

第四篇：酒店餐饮后厨管理经验

后厨的经营策略及管理之我见

餐饮随着人们的生活水平提高，竞争日趋激烈，其实餐饮的竞争就是餐饮质量管理的竞争，也就是人才的竞争，餐饮质量的管理，从某种意义上说决定着酒店的声誉和效益。厨房是餐饮的核心，厨房的管理是餐饮管理的重要组成部分。厨房的管理水平和出品质量，直接影响餐饮的特色、经营及效益。

当今的餐饮市场，竟争异常激烈，一个餐饮企业能否在竞争中站稳脚跟、扩大经营、形成风格，厨房的管理者--厨师长肩负重任，责无旁贷。

根据我本人在餐饮二十几年工作经验，结合如今的餐饮形式，谈谈自己对后厨餐饮管理的见解。

一、市场定位

根据我们酒店的装修和当地的餐饮市场情况，应建立以当地企业、政府为主体，广大工薪阶层为辅助的消费群体，定位以中高档菜肴为主，结合当地菜系为辅的市场定位格局。

二、成本管理

成本太高的菜不能计划的太多，要精打细算，把握好成本标准，菜的价位要合理，要让客人有充分选择的余地；同时在做好质量的检验、价格的监督外，利用下脚料也是一个降低成本的途径。利用下脚料经过一定的工序制成宴席菜品，如制作手工菜，安排工作餐等，以此来降低成本支出，提高利润。

三、菜谱的设计

菜谱设计的好坏，直接影响客人对餐厅的印象，在设计制定时以大众可以接受的菜系为主，根据夏冬季节不同，更换不同菜谱，满足客人不同的需求，同时每月要推出几道新菜。具体如下：

A凉菜

凉菜的好坏，通常决定一桌宴席成败，所以凉菜给客人的第一印象非常重要，因此在凉菜上重点突出一下几点：

1、味型上以咸、鲜、麻、辣、酸、香甜为主；

2、品种上多样，有蔬菜、豆类、水产海鲜、野味、干菜、禽蛋等为主。

3、档次上分为不同标准，根据订餐标准不同，菜品有所区分

B、热菜

热菜也就是正餐，热菜的安排如何直接影响餐饮利润。

1、在形式上，我将以点菜和标准相结合，突出实惠与特色；

2、在菜式上，根据季节不同，更新菜谱，让客人常吃常新。

3、在口味上，以川、粤、湘菜结合本地菜系为主。C、面点

根据当地口味，引进不同品种小吃，追求形式多样化。

四、安全管理

众所周知，安全是每一个酒店最为重要的关键点，一旦出现安全事故，对于酒店的利益与荣誉的损失，无疑是致命的。我根据厨房日常工作，建立食品卫生安全制度，消防安全管理制度，同时制度建立督促，保证无重大事故发生。

五、岗位分工合理明确

合理分工是保证厨房生产的前提，厨房应根据生产情况、设施、设备布局制定岗位，然后再根据各岗位的职能及要求作明确规定，形成文字，人手一份，让每位员工都清楚自己的职责，该完成什么工作，向谁负责，都要明白无误。

六、后厨制度的建立和督促

制度建立和完善是保证后厨高效运营的基础，根据运作情况来逐步完善各项管理制度，员工的奖罚等较为敏感的规定应加以明确，界定清楚。为避免制度流于形式，应加强督查力度，后厨设立兼职督查管理人员，协助厨师长落实、执行各项制度，改正大多数厨房有安排，无落实的管理通病，确保日常工作严格按规定执行，使厨房工作重安排、严落实。厨房的规章制度是员工工作的指导，制定了岗位职责、规章制度、督查办法后，再进一步加强对人员的管理时就有章可循了。

七、人员管理

合理的岗位分工、健全的制度，配有高素质的人员，才能使之良好运作，现代厨房应转变传统观念里的只重技艺不重其自身文化素养的弊病。要知道，技艺水平只能代表过去，有经验、乏理论的工匠是很难有所建树的，况且，在烟熏火燎的厨房里，如果人员素养不好，极容易滋生是非。诚然，厨房在聘用员工时不能忽略其技能基础，但更应该提高在文化教养方面的要求。只有拥有丰富的工作经验，扎实的技艺基础，结合有效的理论指导，再灌输经营者的理念，菜肴出品才能有所突破，形成风格，在日常生活中也较容易沟通与协调。

八、部门协调

现今的厨房，除了保证出品供应，还应很好的与各相关部门协调好关系，以获取多方面的配合与支持，来确保厨房顺利运作和获得较好的声誉，特别是前厅部、公关销售部、工程部等。另外，我作为餐饮部的主要管理人员，应熟悉前厅的各个工作环节，经常征询服务人员和宾客对菜肴的反馈意见，定期组织厨房与前厅服务员进行交流、沟通，促进餐厨间的了解、协作。最后，作为一名厨师长，还应经常与员工进行沟通，了解员工的思想波动，帮助他们建立起良好的人际关系，只有这样才能有一个好的团队，才能在竞争中立于不败之地；一名成功的厨师长，必须具备丰富的工作经验、人事管理经验、公关技巧及创造力。只有做到这些，厨房的管理才能有条不紊，酒店的事业才能蒸蒸日上。

以上是我从事餐饮工作中得到的一点体会和浅见，我坚信，只有善于经营、加强管理、奋力开拓，就能在激烈的竞争中脱颖而出。不足之处，敬请批评。

刘

杰

二0一二年八月二十二日

电话：***

第五篇：餐饮酒店管理者的管理经验浅谈

管理者的管理经验浅谈

限于行业特性、工作环境、用工条件的不同，餐饮酒店人员的管理与一般意义上企业员工的管理还是有着很大区别的。这些被管理的对象既有自身的优势：

年轻、朝气、有活力，接受力强，但同时，他们也有自身的劣势：学历一般不高，自我管理缺乏，容易“随大流”等等，加上他们素质参差不齐以及接受“管理”的形式和程度不同，这些都给管理带来了很大的难度。那么，如何来去管理这些餐饮酒店的人员呢？

制度化管理。餐饮酒店员工的管理，制度化仍然不可缺少。中国自古以来就有“无规矩不成方圆”之说，大凡管理，就必须要有这些“章法”作前提。餐饮酒店的员工文化素质往往不高，因此，系统、超前的管理制度对他们或许起不了什么大作用，因此，在使用制度管理员工时，餐饮酒店要遵循如下几点：

1、制度不要太繁琐。制度如果“汗牛充栋”，过于繁多的话，餐饮酒店管理人员推行起来往往难度较大，如果执行不力，打了折扣，就会让很多制度“流于形式”，最后，会极大地损害整个制度的严肃性。因此，要避开这一点，就要简化制度，实施“瘦身”计划，就要把平时经常使用的日常管理（比如出勤、着装等）、标准话术、商务礼仪、卫生制度、服务标准等不断地向他们进行灌输，让他们耳熟能详，信手拈来，制度就容易落到实处。

2、制度管理要刚性。管理的关键在考核，考核的关键在落实。因此，在实施制度化管理时，在制度执行和落实上一定要一视同仁，不能厚此薄彼，只有“制度面前，人人平等”了，作为餐饮店的服务人员或者中、基层管理人员才能真正信服“法律”的严肃性，才能让大家心平气和地遵纪守法，制度才能发挥它的威力，让大家不敢“越雷池”。

制度化管理是餐饮酒店人员管理的基础和保障，一个没有章法的餐饮酒店注定会在经营管理当中破绽百出，从而难以做强、做大。因为在所有的竞争要素当中，人的因素是第一位的，作为以服务水准高低为“卖点”的餐饮酒店人员只有高举制度管理的大旗，管理出效益才能真正地得以体现。

“自治”管理。餐饮酒店人员，不论是大堂经理、前厅经理也好，还是前台的服务员、后台的操作员也罢，他们很多出身相似，或者是来自于同一个群体?——农村打工一族。因此，在管理餐饮酒店人员时，如果能采取“自治”的方式，开展自我管理，往往能够起到更好的推动效果。具体操作手法是：

1、从他们当中，优选有管理能力的人员，经过培训或者一对一帮扶等，快速提高他们的组织、管理能力，并委任领班、大堂经理或前厅经理等管理重任。

2、把餐饮酒店的制度，化作他们能够理解和执行的喜闻乐见的形式，通过推举出的“自治首脑”现身说法，以身作则地执行，从而带动整个餐饮酒店人员的执行。

这样做的好处是：

1、管理者来自他们中间，更容易取得他们的信任。这要比外聘一个管理人员，用餐饮酒店人员不容易懂的章法去“强加”管理要好很多，且这种方式，更容易得到他们的认可并最终执行。

2、“自治”能够让他们更好地看到职业前景。因为自治“领导人”来自于他们身边，更有认同感，对他们更有职业“诱惑力”，因为如果遵规守距、做得好的话，有可能下一个管理者就是自己。

榜样的力量是无穷的。通过管理“自治”，作为餐饮酒店可以实现低成本管理的效果，所花费不多，但却容易让制度落地，可谓一箭双雕，一举两得。

以教代“管”。作为餐饮酒店的人员，过于追求“高压”管理，限于他们的经历、心理承受能力等，他们往往难以接受，甚至采取“软抵抗”等拒绝执行，因此，曲

径通幽，通过以教代“管”，采取教的形式，不断地给他们“洗脑”，让他们接受酒店的管理理念、方法等，倒不失为一种较为有效的方法。以教代“管”具体实施方法是：

1、在教中管。作为餐饮酒店，无论是基层管理人员的大堂经理，还是前厅经理，抑或是一般的服务员，甚至厨师，他们都是需要不断地学习和提升的，有的酒店甚至每周专门辟出一定的时间来组织员工进行学习，其实，这都是灌输酒店管理理念和动作的好时机。通过在培训或现场指导过程中反复强调管理的内容、工具等，起到教练的作用。比如，现场模拟演练如何与顾客打招呼等，促使其掌握接待顾客的技巧的同时，把具体要求也一并加了进去，起到了“无声胜有声”的效果。

2、在管中教。在酒店人员实施管理当中，不要忘了在管理当中，教给他们如何去做，让酒店的员工明白，酒店的管理是帮助他们提升的，是为他们服务的，这样就可以消除他们对于管理人员的戒备心，从而能够更好地认识酒店管理的意义。比如，某酒店大堂经理发现迎宾小姐站姿不标准，就立即现场给予更正，并指出作为一个迎宾人员，她站立行的标准对于一个星级酒店的影响和意义，从而在管的同时，达到了教的效果。

以教代管，教管合一，可以避免单纯的为管理而管理，可以避开管理者与被管理者之间的矛盾和冲突，可以让管理能够水到渠成地予以实施，而不至于“操之过急”，而导致被管理人员的抵触和不满。

人性化管理。餐饮酒店的人员很多都是出身农村，他们有着不同寻常的生活和工作压力，因此，在管理当中，如果能够给予他们人性化的管理方式，则更容易受到他们的欢迎和青睐，他们更喜欢潜移默化、和风细雨式的管理方式。实施人性化管理需要注意的是：

1、人性化不等于人情化。作为餐饮酒店，人性化的管理是非常必要的。但决不能把人性化与人情化等同起来。人性化的管理是基于管理理性的基础上的，更多地关注了被管理者的感受与接受程度、接受方式。而人情化管理则往往容易忘记原则，最终让管理和制度抛之脑后，管理变成了“一团和气”，变成了“你好我好大家好”，变成了“和稀泥”和“打太极”，让管理无法进行下去。人性化的管理，其实是一种层次较高的管理，它可以不显山不露水地达到管理的目的。比如，有的酒店在管理员工时，就推出来首次违纪不罚款，但在一定时间内再犯一并处罚的方式，具体作法是，第一次违犯制度，只开罚单，但不真正罚款，仅仅是警告你，提醒你，但如果在一个月内再次违反制度，而两次一并执行处罚，这就是一种人性化的管理方式。毕竟，人不是神，都有犯错误的时候，通过给予改正的机会，有时可以间接地达到鞭策的效果和作用。

2、沟通是人性化管理的核心。在餐饮酒店的管理当中，沟通是必不可少的。良好的沟通胜过任何形式的管理手段。比如，有的酒店推出“总经理接待日”，“总经理与您面对面”等，就是通过这种一对一的沟通方式，了解酒店员工，尤其是基层员工的生活状态，工作状态，心理状态。比如，他们来自那里，生活习性是什么？饮食的习惯，是否适应等等，从而，急他们所急，想他们所想，关心他们所需，与他们建立一种内在的情感联系，让他们感动，让他们从内心里接受企业，接受管理，最终达到无为而治的效果。

人性化的管理，就是要求管理者要放下管理者的架子，俯下身子，与员工贴心交朋友，通过管理者的同理心、换位思考，以及相互间的双向互动沟通，从而上下一心，共同把管理的工作做扎实，做到位。

托管式管理。近年来，随着连锁餐饮酒店的不断出现，一些专业化的餐饮管理公司应时而生，于是，托管式的管理便被很多餐饮酒店引入进来。作为第三方管理的托管公司的出现，是餐饮酒店专业化分工的必然结果。但托管式员工管理，要注意以下两点：

1、托管式管理输出的是规范，但规范的实施要循序渐进。因为餐饮酒店从业人员的文化素养一般不高，因此，硬性地灌输流程、制度、规范，企图让他们一下子全掌握，是不现实的事情，也是不可取的事情。

2、托管式管理要与餐饮酒店有效嫁接。也就是说，在管理员工时，第三方管理公司一定要把优秀、先进的管理制度，能与酒店的实际情况结合起来，能够结合酒店员工的素质、层次等，有针对性地实施管理措施，因地制宜地做管理，而不是生搬硬套，不顾实际。

对员工实施托管式管理有如下好处：

1、避开了由于跟员工太熟悉，而不好管理的弊端。因为是第三方，所以，就没有了因为太熟悉而“下不了手”的尴尬，而作为员工，对于不熟悉的第三方“管理者”，更是抱有敬畏的心理。

2、可以让餐饮酒店资源聚焦做好经营。通过借助第三方力量，作为餐饮酒店可以减少建立管理部门的成本，可以专业把餐饮酒店的菜品、服务搞上去，提升自己的核心竞争力，更好地提升自己的产品质量和服务质量。

托管式管理，或管理外包，是餐饮酒店管理的一种未来发展趋势。但这种第三方管理只有嫁接在餐饮酒店这片坚实的土壤上，员工管理才能有的放矢，才能更加有效。

管理出效益。总之，餐饮酒店的人员管理是餐饮酒店经营者面临的新课题，作为管理者，只有根据餐饮酒店员工的实际状况，量身定做管理模式，才能让管理真正发挥出应有的作用，才能让餐饮酒店的经营锦上添花，不断创造出更大的效益。