管理层“杯酒释兵权”-蒙牛后牛根生时代来临？ 作者：欧阳严明（共5篇）

第一篇：管理层“杯酒释兵权”-蒙牛后牛根生时代来临？ 作者：欧阳严明

管理层“杯酒释兵权”-蒙牛后牛根生时代来临？作者：欧阳严明

回看蒙牛在今年初制定的5年战略规划??国际化无疑将是重点。而蒙牛目前最为缺乏的则是“人才”。

今年5月，在牛根生的倡导下，“蒙牛集团顾问委员会”成立，这也被蒙牛内外戏称为“杯酒释兵权”，这个全新的机构，由牛根生亲自担任主任，也拉开了“后牛根生”时代的序幕??牛根生要求该机构“只提建议，不搞建设；只做服务，不做业务；只管监督，不管创收；只谋战略，不谋战术”，担当公司的参谋部和智囊团。顾问委员会的成立一方面是为新总裁的遴选让路??同时也是为蒙牛第一任创始团队平滑地向第二代过渡创造条件。显然??牛根生希望新的继任者们都能够软着陆。

目前蒙牛已经有4位高管人员进入了这个委员会，这包括?]蒙牛乳业集团副董事长邓九强??蒙牛总工程师邱连军，蒙牛副总裁、企划中心主任孙先红，蒙牛乳业总裁助理、奶源分公司总经理许云。邱、孙和许都曾是伊利郑怀俊的部下，后都成为蒙牛董事长牛根生的重臣，而邓九强此前是呼和浩特市轻工机械有限公司的老板，给蒙牛提供冰淇淋、牛奶工业设备，后来投奔牛根生成了蒙牛的副董事长。在创业功臣中，杨文俊、孙玉斌等人还继续担当着要职。

对于“空降兵”，牛根生十分看重。据知情人士透露，接替孙先红的林彤，来自可口可乐??今年5月份通过联合面试来到蒙牛，受到牛根生器重，试用期刚刚过半，牛根生就以车相赠，年底之前，他将从孙先红手中接过企业策划中心主任的交接棒，其他几位接班的高管也将正式进入权力执掌期。

按照牛根生尚未完全确定的打算：在各方面条件成熟之后，其将在2008年从董事长的位子上退下来。而这三年将会是蒙牛最为关键的管理层过渡期，不仅牛本人，还会有创业元老陆陆续续考虑隐退。

敏感的细枝末节

从多元化股权结构的治理到管理层的“杯酒释兵权”，再到空降高管一切看似合乎逻辑，但是，其中的细枝末节又都是如此敏感。

在采访的过程中，谈及招聘的考核标准，张文强调着这么一点：“能不能严格照着董事会的战略执行”将是甄选和考核的最高标准依据。虽然张文为蒙牛所寻找的执行者加上一个定语――“具有更开阔视野和更独特战略眼光”的执行者，但显而易见的是：蒙牛寻求的只是执行者，而并非是决策者，从这个角度来看，这场运动的功效更多在于宣传，而非战略挺进。

对此，孙先红表示，蒙牛的国际化并非急于扩张海外业务。目前，国内的市场仍然是蒙牛甚至其他乳品企业的主要定位，蒙牛先在公司治理以及管理团队建设和研发水平上跟国际接轨才是蒙牛“国际化”的关键词，能够在品质上保证自己与世界一流乳品企业保持同样甚至更为领先的水平，才是关键。而“三权分离”则是蒙牛实现治理国际化的手段。

问题是：如今的蒙牛是否已经清晰地界定三套班子的“权”与“责”，并出台相关“奖”与“罚”的措施？同时，牛根生的个人魅力在蒙牛诞生和成长过程中起了关键性的作用??在记者跟一位经常来往于蒙牛高层之间的人士交谈时??他特意提到了新总裁的“个人魅力”，“制度并不可能完全保证一个人能力的充分施展，能不能服众，那就要看他有多强的个人魅力了”，那么，个人魅力施展的“度”又是如何？

第二篇：牛根生摄政：管理层“杯酒释兵权” 作者：韦巍

牛根生摄政：管理层“杯酒释兵权” 作者：韦巍

如今，蒙牛公司的领导层处处不忘提及国际化的操作规范。在采访的过程中，“国际化”是最常被提及的一个词。此前，9月27日，蒙牛高调拉开其面向全球招聘新总裁的序幕。

2006年辞去总裁职务，2008年考虑完全退隐，牛根生开始实践他的承诺。

国际化的标签

在这场总裁选秀中，“国际化”依然是宣传的主调。

“不限男女、不限语言、不限肤色、不限年龄”，“但必须有十年以上乳业工作经验，且带领过一个团队，有管理经验”。这是选才的国际化标签，作为蒙牛人力资源总监，张文最近不断重复这两句话。

而运用三个层次选拔渠道的组合：在商业周刊等媒体上的公开招聘广告，外国专家局在全世界范围内的渠道搜寻，以及国际知名猎头公司的配合，名单将在10月底之前汇总，并由蒙牛聘请的人力资源公司对其进行初次甄选。“在经过专门成立的人力资源小组的筛选之后，主要名单将提交到以牛总为主的核心领导层中，经过联合面试之后，最后圈定的人选将报呈董事会讨论进行批准。”这是选拔渠道和流程的国际化。

今年年初，由麦肯锡主要参与制定的蒙牛五年战略规划出台，给这次新总裁的选拔提供了注脚。新总裁能够拿到不低于牛根生的工资和可观的绩效分红，至于总裁的权限，张文认为：“这应该不是问题蒙牛作为上市公司都是按照国际化公司的规范去运作的，只要方向明确清晰总裁该有的权利都会充分赋予。”这是战略制定的国际化。

而新上任总裁所要面临的第一个问题将是2006年蒙牛新的管理架构的调整。按照牛根生的说法，2006年的架构，将是党委管党委的事，董事会管董事会的事，经营班子管经营班子的事，在“三权分离”的情况下，形成相互推进、科学制衡的企业法人治理结构，最终实现“三权合力”的最大化。

一切看起来美丽而前卫。

后牛根生时代？

回看蒙牛在今年初制定的5年战略规划国际化无疑将是重点。而蒙牛目前最为缺乏的则是“人才”。

今年5月，在牛根生的倡导下，“蒙牛集团顾问委员会”成立，这也被蒙牛内外戏称为“杯酒释兵权”，这个全新的机构，由牛根生亲自担任主任，也拉开了“后牛根生” 时代的序幕牛根生要求该机构“只提建议，不搞建设；只做服务，不做业务；只管监督，不管创收；只谋战略，不谋战术”，担当公司的参谋部和智囊团。顾问委员会的成立一方面是为新总裁的遴选让路同时也是为蒙牛第一任创始团队平滑地向第二代过渡创造条件。显然牛根生希望新的继任者们都能够软着陆。

目前蒙牛已经有4位高管人员进入了这个委员会，这包括蒙牛乳业集团副董事长邓九强蒙牛总工程师邱连军，蒙牛副总裁、企划中心主任孙先红，蒙牛乳业总裁助理、奶源分公司总经理许云。邱、孙和许都曾是伊利郑怀俊的部下，后都成为蒙牛董事长牛根生的重臣，而邓九强此前是呼和浩特市轻工机械有限公司的老板，给蒙牛提供冰淇淋、牛奶工业设备，后来投奔牛根生成了蒙牛的副董事长。在创业功臣中，杨文俊、孙玉斌等人还继续担当着要职。

对于“空降兵”，牛根生十分看重。据知情人士透露，接替孙先红的林彤，来自可口可乐今年5月份通过联合面试来到蒙牛，受到牛根生器重，试用期刚刚过半，牛根生就以车相赠，年底之前，他将从孙先红手中接过企业策划中心主任的交接棒，其他几位接班的高管也将正式进入权力执掌期。

按照牛根生尚未完全确定的打算：在各方面条件成熟之后，其将在2008年从董事长的位子上退下来。而这三年将会是蒙牛最为关键的管理层过渡期，不仅牛本人，还会有创业元老陆陆续续考虑隐退。

敏感的细枝末节

从多元化股权结构的治理到管理层的“杯酒释兵权”再到空降高管一切看似合乎逻辑，但是，其中的细枝末节又都是如此敏感。

在采访的过程中，谈及招聘的考核标准，张文强调着这么一点：“能不能严格照着董事会的战略执行”将是甄选和考核的最高标准依据。虽然张文为蒙牛所寻找的执行者加上一个定语——“具有更开阔视野和更独特战略眼光”的执行者，但显而易见的是：蒙牛寻求的只是执行者，而并非是决策者，从这个角度来看，这场运动的功效更多在于宣传，而非战略挺进。

对此，孙先红表示，蒙牛的国际化并非急于扩张海外业务。目前，国内的市场仍然是蒙牛甚至其他乳品企业的主要定位，蒙牛先在公司治理以及管理团队建设和研发水平上跟国际接轨才是蒙牛“国际化”的关键词，能够在品质上保证自己与世界一流乳品企业保持同样甚至更为领先的水平，才是关键。而“三权分离”则是蒙牛实现治理国际化的手段。

问题是：如今的蒙牛是否已经清晰地界定三套班子的“权”与“责”，并出台相关“奖”与“罚”的措施？同时，牛根生的个人魅力在蒙牛诞生和成长过程中起了关键性的作用在记者跟一位经常来往于蒙牛高层之间的人士交谈时他特意提到了新总裁的“个人魅力”，“制度并不可能完全保证一个人能力的充分施展，能不能服众，那就要看他有多强的个人魅力了”，那么，个人魅力施展的“度”又是如何？

同时，这些已经退居“二线”的老兵们也不过才40出头是否已经真的不再有做事业的激情﹖他们的心理如何平衡﹖而创业元老中的留任者们与空降团队能否避免曾在众多民营企业中上演过的争斗和冲突﹖新总裁的权力会否因此受到制衡﹖这个企业中的具有牛根生个人符号的痕迹会否就此淡化？而这些问题的解决是否依然需要依靠牛根生的个人力量来解决﹖

这家善于攫取大众目光的公司如今又跨出个性的一步，问题是这一脚能否稳稳落地？

★ 新聘总裁是否安于成为一名精准的执行者？

★ 蒙牛是否已经清晰地界定三套班子的“权”与“责”？

★ 创业元老的留任者与新聘管理者如何和平共处？

第三篇：牛根生摄政敏感的细枝末节管理层杯酒释兵权

如今，蒙牛公司的领导层处处不忘提及国际化的操作规范。在采访的过程中，“国际化”是最常被提及的一个词。此前，9月27日，蒙牛高调拉开其面向全球招聘新总裁的序幕。

2006年辞去总裁职务，2008年考虑完全退隐，牛根生开始实践他的承诺。

国际化的标签

在这场总裁选秀中，“国际化”依然是宣传的主调。

“不限男女、不限语言、不限肤色、不限年龄”，“但必须有十年以上乳业工作经验，且带领过一个团队，有管理经验”。这是选才的国际化标签，作为蒙牛人力资源总监，张文最近不断重复这两句话。

而运用三个层次选拔渠道的组合：在商业周刊等媒体上的公开招聘广告，外国专家局在全世界范围内的渠道搜寻，以及国际知名猎头公司的配合，名单将在10月底之前汇总，并由蒙牛聘请的人力资源公司对其进行初次甄选。“在经过专门成立的人力资源小组的筛选之后，主要名单将提交到以牛总为主的核心领导层中，经过联合面试之后，最后圈定的人选将报呈董事会讨论进行批准。”这是选拔渠道和流程的国际化。

今年年初，由麦肯锡主要参与制定的蒙牛五年战略规划出台，给这次新总裁的选拔提供了注脚。新总裁能够拿到不低于牛根生的工资和可观的绩效分红，至于总裁的权限，张文认为：“这应该不是问题蒙牛作为上市公司都是按照国际化公司的规范去运作的，只要方向明确清晰总裁该有的权利都会充分赋予。”这是战略制定的国际化。

而新上任总裁所要面临的第一个问题将是2006年蒙牛新的管理架构的调整。按照牛根生的说法，2006年的架构，将是党委管党委的事，董事会管董事会的事，经营班子管经营班子的事，在“三权分离”的情况下，形成相互推进、科学制衡的企业法人治理结构，最终实现“三权合力”的最大化。

一切看起来美丽而前卫。

后牛根生时代？

回看蒙牛在今年初制定的5年战略规划国际化无疑将是重点。而蒙牛目前最为缺乏的则是“人才”。

今年5月，在牛根生的倡导下，“蒙牛集团顾问委员会”成立，这也被蒙牛内外戏称为“杯酒释兵权”，这个全新的机构，由牛根生亲自担任主任，也拉开了“后牛根生”时代的序幕牛根生要求该机构“只提建议，不搞建设；只做服务，不做业务；只管监督，不管创收；只谋战略，不谋战术”，担当公司的参谋部和智囊团。顾问委员会的成立一方面是为新总裁的遴选让路同时也是为蒙牛第一任创始团队平滑地向第二代过渡创造条件。显然牛根生希望新的继任者们都能够软着陆。

目前蒙牛已经有4位高管人员进入了这个委员会，这包括蒙牛乳业集团副董事长邓九强蒙牛总工程师邱连军，蒙牛副总裁、企划中心主任孙先红，蒙牛乳业总裁助理、奶源分公司总经理许云。邱、孙和许都曾是伊利郑怀俊的部下，后都成为蒙牛董事长牛根生的重臣，而邓九强此前是呼和浩特市轻工机械有限公司的老板，给蒙牛提供冰淇淋、牛奶工业设备，后来投奔牛根生成了蒙牛的副董事长。在创业功臣中，杨文俊、孙玉斌等人还继续担当着要职。

对于“空降兵”，牛根生十分看重。据知情人士透露，接替孙先红的林彤，来自可口可乐今年5月份通过联合面试来到蒙牛，受到牛根生器重，试用期刚刚过半，牛根生就以车相赠，年底之前，他将从孙先红手中接过企业策划中心主任的交接棒，其他几位接班的高管也将正式进入权力执掌期。

按照牛根生尚未完全确定的打算：在各方面条件成熟之后，其将在2008年从董事长的位子上退下来。而这三年将会是蒙牛最为关键的管理层过渡期，不仅牛本人，还会有创业元老陆陆续续考虑隐退。

敏感的细枝末节

从多元化股权结构的治理到管理层的“杯酒释兵权”再到空降高管一切看似合乎逻辑，但是，其中的细枝末节又都是如此敏感。

在采访的过程中，谈及招聘的考核标准，张文强调着这么一点：“能不能严格照着董事会的战略执行”将是甄选和考核的最高标准依据。虽然张文为蒙牛所寻找的执行者加上一个定语——“具有更开阔视野和更独特战略眼光”的执行者，但显而易见的是：蒙牛寻求的只是执行者，而并非是决策者，从这个角度来看，这场运动的功效更多在于宣传，而非战略挺进。

对此，孙先红表示，蒙牛的国际化并非急于扩张海外业务。目前，国内的市场仍然是蒙牛甚至其他乳品企业的主要定位，蒙牛先在公司治理以及管理团队建设和研发水平上跟国际接轨才是蒙牛“国际化”的关键词，能够在品质上保证自己与世界一流乳品企业保持同样甚至更为领先的水平，才是关键。而“三权分离”则是蒙牛实现治理国际化的手段。

问题是：如今的蒙牛是否已经清晰地界定三套班子的“权”与“责”，并出台相关“奖”与“罚”的措施？同时，牛根生的个人魅力在蒙牛诞生和成长过程中起了关键性的作用在记者跟一位经常来往于蒙牛高层之间的人士交谈时他特意提到了新总裁的“个人魅力”，“制度并不可能完全保证一个人能力的充分施展，能不能服众，那就要看他有多强的个人魅力了”，那么，个人魅力施展的“度”又是如何？

同时，这些已经退居“二线”的老兵们也不过才40出头是否已经真的不再有做事业的激情﹖他们的心理如何平衡﹖而创业元老中的留任者们与空降团队能否避免曾在众多民营企业中上演过的争斗和冲突﹖新总裁的权力会否因此受到制衡﹖这个企业中的具有牛根生个人符号的痕迹会否就此淡化？而这些问题的解决是否依然需要依靠牛根生的个人力量来解决﹖

这家善于攫取大众目光的公司如今又跨出个性的一步，问题是这一脚能否稳稳落地？

★ 新聘总裁是否安于成为一名精准的执行者？

★ 蒙牛是否已经清晰地界定三套班子的“权”与“责”？

★ 创业元老的留任者与新聘管理者如何和平共处？

第四篇：蒙牛.牛根生经典语录

1.有干劲，你就洒下汗水；有知识你就献出智慧；两者都不具备你就让出岗位。

2.一个人智力有问题，是次品；一个人灵魂有问题，就是危险品。

3.看别人不顺眼，首先是自己修养不够。

4.一个人快乐不是因为它拥有的多，而是因为计较的少。5.听不到奉承的人是一种幸运，听不到批评的人是一种危险。6.你如果拿五分的力量跟别人较劲，别人会拿十二分的力量跟你较劲。

7.一个人一生只做一件事，肯定比三年做东、五年做西的人更容易成功。

8.误解与被误解的频率标志着一个人的素质。9.最大的培养在实践，使用是最大的培养。

10.同样的设备，同样的原料，同样的人，在不同的企业发挥的 效力是不同的。

11.发射自己的光，但不要吹熄别人的灯。

12.铁饭碗的含义不是在一个地方吃一辈子饭，而是一辈子到哪都有饭吃。

13.有德有才，破格录用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无才无德，坚决不用。

14.一个人就是一座神奇的工厂。输入的原料即使大同小异，输出的产品也会有天壤之别。15.有问题就拿差额工资，没问题就拿全额工资，成绩卓越就拿超额工资。

16.走一百里路的人，扒走了就是里当作一半。

17.领导给员工送钱，这叫对员工的关怀；员工给领导送钱，那叫对领导的行贿。

18.对自己所喜欢的人，又看到他的坏处；对自己所厌恶的人要看到他的长处。

1.资源的错误！未找到引用源。％是整合。2.散财人聚，财聚人散。

3.三类人优先用。第一，出身贫寒、经历坎坷的人，优先用。苦难是一笔财富，我们要运用这笔财富。第二，从业时间长、岗位变换多的人，可以优先考虑。人考虑问题，换个角度非常难，没那个角度就没那个景观，老站在一个角度就容易出现‘盲人摸象’的现象。第三，要增加两个专业素质，一是外语能力，二是金融知识。

4.如果我们原来的思想只是一粒种子，那么学习就是使这粒种子长成参天大树的环境。

5.小洋人生物乳业有限公司总经理戴秀芬说：“真正的战略，不是大家同在一个起跑线上拼命比谁跑得更快，而是要选一条自己的跑道。” 6.一个人最大的智慧就是与别人分享的智慧，只有分享的智慧才有力量，没有分享就没有团队的成长。

7.有远大的理想，也有实现目标的愿望，跟有实现目标的品德和作风，甚至还有实现目标的努力，但如果方法不对，同样不能实现目标。 终身学习[释义]：

学习是一种获得思想和方法的工具，学习有三个过程，知、悟、用。‘知’是萃取——有选择的学习，‘悟’是升华——又发现的学习，‘用’是结晶——有创造的学习。

[依据]

1.学的辛苦，坐的舒服，学得舒服，做的辛苦；2.未来唯一持久的优势就是有能力比你的对手学得更快；3.没有刻苦钻研的意志，在学问上就不忽悠显著的成就，没有埋头的苦干公关精神，在事业上就不会有卓越的功绩；4.只是贵在精深，行动贵在果断，学问贵在广博。

[行为] 1.目标论；学工具/方法、学思维/理念、学心态/态度。2.镜子论：把镜子转向自己，自我超越——与自己较劲。3.颠倒论：要想知道，打个颠倒；三换思维：换位思考，换新思考，幻想思考。

4.择师论：学习不是坐在课堂里，而是每时每刻，无处不在。

5.分享论：主动做老师，培训别人的同时也是对自己最好的训练。

6.实践论：把学习创造性运用到实际中，而不是生搬硬套，要通过是检验学习成果，以便为以后的学习提供经验。 不断创新 [依据] 1.创新是旧的资源的新的整合。2.人是富有惰性的，喜欢按惯性进行思维；3.如今世界，唯一不变的就是他的可变性；4.变则通，通则达。[行为] 1.树立创新意识。2.制定创新课题。3.培养创新思维。4.采用多种创新方式。

7.没有任何借口！出了问题，不要怨天尤人，一切原因从自己身上找；两军对垒，不要期望对手失分，要是发自己立于不败之地；别人大你一巴掌，先不要忙着声讨‘打你的手’，而要反省‘挨打的脸’。8.蒙牛人的座右铭：

小胜凭智，大胜靠德。

以蒙牛事业为己任，不易蒙牛利益为己有。

当今社会，观念、思维方式的革命，远比技术、软件和速度的革命更重。

做正确的事情，然后把事情做正确，有所为有所不为。

大道行简。

世界上没有奇迹，只有专著和聚焦的力量。

9.员工要有四种品格。第一，草原一样辽阔的胸怀；第二，雄鹰一样高远的远见；第三，骏马一样驰骋的思维；第四，哈达一样高尚的品格。

10.成功领导者必备的素质及品格特征。①洞察力

洞察力是指领导者对事物的本质及其其发展变化趋势的认识和把握能力。目前，企业所面对的内外部环境是不断变化的而且面临着比以往任何时候都要激烈的竞争，领导者能否做出适应环境变化的正确决策，是决定企业存亡和领导成败的重要因素。

②影响力

所谓影响力，就是一个人在与他人交往中影响和改变他人心理和行为的能力。领导者的影响力就是领导者有效的影响和改变被领导者的心理和行为的能力。

③ 管理力

美国第一银行的执行总裁认为：‘我的主要角色是人事主管，既能让恰当的人作恰当的事。’安德鲁-卡耐基在其墓碑上刻下“长暝于此的是这曾经跟优秀的员工吸引到其服务之中，而不是其个人本身。

④包容力

包容力是指领导者心胸的开阔度，以及对事物的心理承受能力和包容力，俗话说得好：“海纳百川，有容乃大”,成功的领导者应具有包容力，容人、容己、容天下事。

⑤意志力

优秀的领导者必须能够经得起挫折和压力。他们必须能够很好的适应环境并在心理是成熟，能够处理需要面对的任何问题。

⑥在品格上要主导能力、富有热情、勤勤恳恳、处事大胆、理性、自信、自制力、直觉能力、团队意识、同情心。

11.动摇是最大的失败，你想失败就动摇，动摇只有一种结果，那就是失败，而如果不动摇，则有两种结果，一种是失败，还有一种是成功。

12.人的工作动机不是天恒就有的，每个人的努力水平取决于目标对他的吸引，取决于目标能够在多大程度上满足员工的需要。激励员工就是要设法是他们看到自己的需要与现实组织之间的关系，从物质和精神上获得双重的满足，从而缠身工作的内在动力，勤奋工作。13.一个公司如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力。只有存在竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才有活力。在一个有活力的企业里，处处都存在着竞争，没有竞争就没有发展。但是如何激发并恰当的引导竞争优势人力资源管理的一个关键所在。

14.企业的发展周期一般都会经历初创期、成长期、成熟期和衰退期。

15.人才都具备三个特点：有胆识，敢干；具备解决复杂问题的能力；吃得苦受的委屈。

第五篇：牛根生与蒙牛文化

牛根生与蒙牛文化

蒙牛乳业股份有限公司(以下简称蒙牛)创建于1999年7月，注册资本1300万元，当年销售额4000万元。截止2006年底，蒙牛总资产76亿元，职工3万人，销售额162.48亿元，利润7.27亿元，全员劳动生产率54.16万元/人年；建设奶站3200多个，联系奶农200多万户。蒙牛在不到十年的时间里一跃成为中国乳业老大，发展速度之快世所罕见。支撑蒙牛超常规发展的因素有很多，但最值得书写的是两个要素：牛根生与蒙牛文化。从某种意义上讲，企业文化就是企业掌门人文化，企业发展史就是企业掌门人的个人奋斗史，海尔、联想、华为、松下、GE等无不如此，蒙牛同样也不例外。牛根生是蒙牛的缔造者，利的副总裁，1999系和管理经验，牛根生在起步时就剑指行业老二。牛根生的“财散人聚牛根生坚信“财散人聚，财聚人散的就一无所有了。但这大概是中国乳业最硬的几颗脑袋。批原伊利高管，拥有了最宝贵的行业精英，成为蒙牛的获成功，这充分证明了天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。古人一语道破了能成大气候，一个重要原因就是他懂得这个道理，期，由于牛根生业绩卓著，伊利每年都要奖励给他个人年终奖，他拿到后，几份，分别送给了他的那些下属；伊利还曾奖励给牛根生一套三居室的房子，下属。这样的领导在全世界恐怕也难找，可以说没有哪个下属不愿意跟着这样的领导干事。因此，当牛根生离开伊利后，原伊利液体奶公司的老总杨文俊、冰淇淋公司的老总孙玉斌、党委副书记卢俊、总工程师邱连军、伊利包头分公司总经理白君等，纷纷多达400余人。

蒙牛创立后，牛根生的散财之举更是数不胜数。政府奖给他的凌志车，他一次没开过，就转赠给副董事长。其中，用51％的股份成立了项基金”，后代子孙不能继承。牛根生认为，既然散财能够聚人，为什么不散呢？散财，可以得人心，聚人才，是做大做强企业的一个好方法。一个人若是聚财敛财，自私自利，就把人心搞散了，企业跨了，到那时你还有啥呢？你的利益就不可持续了。在牛根生的感召下，其部下也养成了散财的习惯，送房、分钱、送股成为蒙牛的一种时尚。在蒙牛，财散人聚已经形成一种制度文化，这就是级送礼，而不允许下级给上级送礼；当兵的；反之，则被视为违规，要受到相应的处罚。在蒙牛，至今仍保留着领导给员工开婚礼车的习俗。

牛根生的“大胜靠德牛根生讲，要想一辈子赢、是赢得人心的利器。牛根生还讲，要懂得感恩，业、团队、个人取得成功的一个基本原则，知恩报恩、滴水之恩当涌泉相报是这个原则的突出表现。感恩报恩是蒙牛作人的原则。“市场在变，诚信永不变没有牛根生就没有蒙牛的今天。”理念

”的理念。他讲：“人才是企业的第一资源”的道理。但他却不恋财，甚至有一年，他将自己可是牛根生接过新房钥匙，2005年牛根生把自己的蒙牛股份“老牛专项基金”，余下的挣钱多的请挣钱少的，职位高的送职位低的，”理念 大赢，没有商德大德绝对不行。

你给予别人的越多，别人才能给予你的越多，感恩是一个企“提供绿色乳品，”源于对客户的感恩；“关注社会，回报社会牛根生何许人？牛根生原是伊“初创的蒙牛，除了几颗人脑袋，别”创业之初，牛根生就吸引了一大“开国功臣”。正是靠这批人，蒙牛大

“人的趋利特质而是精于散财。108万元的年薪也分给了手下众人。一转身也送给了他的(约占蒙牛总股份的49％的股份待他百年后再转入“上礼下”的规矩，即只允许上级给下因为德是一切大事业的基础，传播健康理念”源于对消费者的感恩；”源于对社会的感恩。”。牛根生在伊利时一转身就分成十”，前后％)全部捐出，“老牛专当官的拜

年辞职后下海创业，始创蒙牛。由于在伊利建立和积累了良好的人脉关 “弃伊投蒙10

蒙牛每年举办感恩节，这是牛根生“以德治企、以德制胜、经营人心”的理念的具体体现。蒙牛感恩节定在每年11月的最后一个星期五，这一天是蒙牛的一个重要节日，对蒙牛的合作者、支持者、消费者等进行真诚的答谢和感恩。蒙牛一直把感恩报恩当作做人的原则。“经营人心”是蒙牛的终极目标，而感恩之心是蒙牛企业文化的灵魂。人是最重要的，人心是一笔无形资产，人心的向背决定了组织的兴衰走向，经营人心实际上是经营企业的未来。凝聚人心、征服人心是管理的高境界。

牛根生讲：“做人的公司做不小，做事的公司做不大。”牛根生要求公司所有人，无论是干部还是员工，都要先作人，后做事。“经营人心”是蒙牛的终极目标，上司要学会善待下属，企业要学会善待员工，要从精神上和感情上真诚地关怀关心员工，有投入肯定会有产出。

“小胜凭智，大胜靠德”，要完成“百年蒙牛，强乳兴农”的事业，需要讲大道德，把企业塑造成一个品德高尚的集体。诚信是构筑蒙牛企业文化的核心，蒙牛把“诚信文化”深入到点点滴滴，贯穿在方方面面。牛根生认为，诚信既是每个蒙牛人立身的根本，更是蒙牛取信消费者、赢得消费者的重要因素。如果一个企业缺乏诚信理念，在经营活动中损害消费者利益，那无异于自掘坟墓。无论做什么事，诚信是最大的法宝。一个诚信的企业，就有了更大的无形资产，更大的无形资产就可以整合更多的社会资本。《蒙牛企业文化手册》中有一句话：百德诚为先，百事信为本，诚信是蒙牛企业文化的核心。

在牛根生看来，一个具备使命感的人，必须具备责任心、上进心和事业心。“蒙牛员工修养细则”要求有责任心的蒙牛人要做到：以顾客满意为衡量工作绩效的第一标准；视本职工作为天职；做事能负责，不渎职；勤劳、节俭等等。蒙牛还教育员工：要有强烈的成就感，要主动挑战高目标，敢于竞争等。没有事业心的人绝对不会有什么大成就，每一个成功人士都有一颗很强的事业心。具有事业心的人做起事情来才会比别人更努力，想的更多。蒙牛还教导员工：要有主人翁意识，以蒙牛事业为己任，把企业利益放在首位。

牛根生讲，无论做哪一种企业，首先要把人作好，因为总裁是带人的，如果带不好人，总裁再费力费劲也作不好。如果人做不好，做的就不是人事。一个好的总裁必须理解人性，一个人做事不难，难的是很多人在一起做事。如果某个部门有问题，找谁？找他的领头人，领头人身上的问题肯定非常严重，自然而然地传染给下面的人。最难管的人是自己，如果自己都管不好，就别当总裁了。要建立相互尊重的蒙牛拇指文化，让人人都感到伟大和崇高，在工作中倍感生命的意义。

蒙牛的创业纲领

蒙牛成立的第一天牛根生就确立了创业纲领：“股东投资求回报，银行注资图利息，员工参加为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收。”同时，纲领中隐含着这样一个先决条件：追求消费者利益最大化。蒙牛把企业比作一个生态圈，在这个生态圈里，方方面面的利益都必须兼顾到，如果损害了其中的某个环节，链条就断了，生态圈就不能再循环下去，最终损害的还是企业自己。任何一个企业都不可能孤立地存在，它处在一个利益相关的价值链系统中，它对内必须处理好与职工的关系，构建企业内部的和谐系统；对外必须协调好与顾客、政府、媒体及社会公众的关系，构建企业的外部和谐系统。

牛根生讲，只有消费者、股东、银行、员工、合作伙伴、社会公众(政府)六者的“均衡受益”，才是真正意义的“可持续受益”；只有与最大多数人民大众命运关联的事业，才是真正的“可持续的事业”。如果你拿走别人该得的利益，别人就会离你而去，企业这个生态圈就破坏了。未来的竞争已经不再是一个企业与一个企业的竞争，而是一个生态圈与另外一个生态圈的竞争。通常人们首先想到的是自己的利益，而牛根生首先想到的是别人的赚和赔。蒙牛的创业纲领说明，创建企业必须考虑方方面面的利益，建立大利益圈，形成“分享和共赢的格局”。

蒙牛的强乳兴农理念

蒙牛的使命是：“百年蒙牛，强乳兴农”。“让许许多多的农民受益”是蒙牛人最质朴、最基础的社会责任观。用使命感激励员工是蒙牛文化的精髓，一个人只要有了使命感就有了灵魂、有了方向和目标，就会主动工作。实际上巨大的成功靠的不是力量，而是韧性。而韧性在很大程度上源于使命感。

蒙牛的宗旨是：“为员工搭建实现人生价值的平台，为消费者提供增进健康的绿色产品，为民族创建一个绵延百年的世界品牌，为国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业”。

在使命和宗旨的统领下，蒙牛还提出了三步走战略：“蒙古牛，中国牛，世界牛”。“世界蒙牛”是蒙牛的最终目标，为此，蒙牛与世界顶级乳业企业丹麦的“阿拉·福兹”和法国的“达能”合资组建了国际化公司。“达能”在酸奶产品方面全球称王，“阿拉·福兹”是欧洲乳品企业中的老大，在奶粉领域实力最强。搭上这两个国际顶尖企业的“顺风车”

彩已经越来越浓厚。如今蒙牛建立了“澳亚国际示范牧场”，请了很多“洋专家

产奶水平最高的牛，用蒙牛的话说就是“请最好的人、养最好的牛、挤最好的奶

产品的出口量已经位居中国乳业第一位。

领袖是企业文化的最佳推手。牛根生既是蒙牛文化的缔造者，也是蒙牛文化的推行者。牛根生坚持每月撰写一篇杂文，在《蒙牛足迹报》上发表，阐释和演绎蒙牛文化。企业文化，如果不能首先根植于高层管理者心中，便不能贯彻到基层。2005年

掏腰包，举办了“和谐家庭训练营”即“太太训练营”，对蒙牛中高层管理者的太太们，集中起来用整整一个月的时间“补习传统文化”。每年7月19日是蒙牛的学习节，学习节活动时间为期一周，核心内容是对员工进行企业理念、企业价值观方面的培训和学习。为此，蒙牛还成立了蒙牛商学院，牛根生亲任院长。蒙牛商学院的主要任务就是对员工进行蒙牛文化的培训，以使全体员工认同蒙牛文化。

”，引进全世界”。目前蒙牛5月，牛根生自，蒙牛的国际化色