以信息化技术支撑制造业精益生产要点（5篇）

第一篇：以信息化技术支撑制造业精益生产要点

以信息化技术支撑制造业精益生产

关键词：信息化、工业化、精益生产、艺术染整 内容提要：

本文通过江苏HY集团立足艺术染整差别化行业定位，对ERP项目进行二次开发和生产系统集成，运用精益生产的理念实施信息化改造的成功尝试，提示了传统纺织服装行业实施“两化融合”与精益生产结合的可行性。

学术界对ERP和精益生产的争论沸沸扬扬，有“推”“拉”之争，大小批量之分，还有看板和MRP之间的矛盾，不一而足。通过我们的实践，ERP与精益生产并不矛盾，而是相辅相成，整合的精益ERP是精益生产不可缺少的技术支持，二者相得益彰。

江苏HY服饰有限公司为中外合资艺术染整、现代扎染与时尚服装生产的工贸研一体化企业，历经20多年的发展，已经成为我省从事现代扎染文化创新与艺术染整纺织服装产品研发、设计和生产的高新技术企业。公司建有“江苏省艺术扎染工程技术研究中心”，先后荣获多项国家、省、市高新技术应用奖和科学技术进步奖，拥有2项发明专利、80多项外观设计专利授权并获得2007江苏省优秀专利奖。2008年公司全面导入ERP集成化管理信息系统，2009年公司推行精 益生产管理，2010年至2011年，公司尝试ERP与精益生产的整合，在实施以信息化为基础的精益生产管理上走出了一条成功的路子。2012年4月海安县工业经济发展研究中心《工业经济研究》详细介绍了这一做法。

一、实施信息化精益生产的背景

1、应对市场竞争环境的需要

2009年以来，受国际金融危机的影响，日、美、欧等发达经济体复苏乏力，全球经济、市场前景不明，人民币升值、国际贸易保护主义泛滥已经成为中国纺织服装行业无法回避的难题。2010年，棉花价格非理性上涨带动了服装原材料快速提价；工资福利成本攀升与劳动力数量、素质双降，提高了企业用工成本；环境压力与资源性紧缺矛盾加剧进一步推高了企业运营成本，而作为制造业第一要素的“劳动力”和“原材料”困局，更使纺织服装企业面临着前所未有的巨大压力。

2、纺织服装企业生存与发展的需要

沿海地区优秀纺织服装企业已经做到通过工位与工时精确计算，工位衔接精准无误和生产流程再造，大幅度提高劳动生产率；规模化服装企业通过信息化改造传统产业，使用ERP等供应链管理软件提高企业适应市场的快速反应能力；更多的品牌企业正在建设专业化、信息化营销和仓储物流体系，通过工业化与信息化“两化融合”创新来提高品牌的市场竞争力。江苏HY有信息化使用平台的优势，但是离生产制造业精益生产管理与纺织服装产业转型升级的要求还有很大的 差距，信息化如何为精益生产管理提供支撑，成为我们探索的课题。

3、集团内部经营生产管理与提升的需要

江苏HY自2008年开始导入金思维ERP系统，按照“总体规划，分布实施”的原则，到 2009年初步形成了以企业信息化管理思想为核心的现代经营管理系统。但是ERP作为一个通用性系统平台，在解决基础平台建设并实现部分功能后，如何深度嵌入HY艺术染整柔性化、个性化的生产管理体系，仍然面临着很多新的问题：

(1)如何实现业务人员对大货生产进度的实时跟进与监控？一般情况下，业务人员需要了解生产情况，必须去车间现场查询，往往导致沟通成本很高；(2)生产效率提高缓慢，各生产环节交接不能及时有效，经常导致出货受阻，甚至无法及时出货，使原本海运的货物改走空运，导致物流直接成本升高，企业信誉受损；(3)原包流生产，容易使物料大量堆积在生产过程中，原材料成本提高，库存周转率过低，提高了生产成本；(4)在目前招工难的情况下，如何在逐步降低劳动强度的同时有效提高员工收入，关系到工源稳定问题，传统生产模式无法满足上述要求，必须通过导入现代管理工具、有效提高员工技能、不断降低产品回修率，提高生产产量，才能真正从根本上解决用工难、难招工的问题；(5)国外顾客对生产制造工厂准入条件的提高，客观上对于工厂生产环境、员工上下班时间规范提出了更高的要求，如何适应国际贸易规范要求，也对各事业部精益管理提出了更高的要求；(6)传统服装企业特别是工艺服装企业，由于产品非标属性以及供应链条长、工艺变化快的特点，较易出现生产计划赶不上客户变化或大计划

缺乏科学性，造成工序混乱、工作无效和成本浪费的问题。

二、信息化支撑精益生产的内涵和做法

江苏HY以ERP系统为平台，结合企业内部生产个性化特点，对梭织事业部单件流系统、针织事业部吊挂系统、特艺事业部IE-box(拍卡)系统等，全面实现集团生产流程信息互联，形成了以集团为核心，通过信息化技术集成各事业部个性化生产运营模块，进行传统生产流程再造、管控生产成本、提升管理水平的全新精益生产模式的尝试，提高企业实时敏捷面向市场的快速反应、柔性化生产能力。

1、江苏HY以信息化支撑精益生产的主要做法

江苏HY艺术染整细分市场行业的定位，决定了集团内部各事业部产品的差异性和丰富性，常规生产工序和流程不能完全兼容，因此不可能采用统一的生产系统来满足其个性化生产需求，而应根据各自的个性特点和不同需求，进行精益化生产的个案设定、有效集成与整合。

2、建立变动型项目小组，实现项目实施过程的机动管理

（1）成立矩阵式项目小组。各事业部成立生产、技术相关人员和外部专家组成的项目小组，通过制订项目计划、项目实施时间，达到总体管控，分期实施的目 的。集团明确信息化科牵头监管实施进度。在项目上线期间，每月总结上月实施进度和存在问题，提出改进措施与下月实施计划，确保项目实施有序进行。（2）变动型组织与柔性管理

在项目推进过程中，一旦发现原项目小组定员难以完成该项目进

度或面临新的技术难题，集团内部跨部门整合人才资源，以支持各个项目按计划推进。

（3）利用OA平台辅助沟通

集团OA自动办公系统作为集团大项目推进与各事业部子项目实施沟通协作的平台，发挥着十分重要作用。项目整体规划进度与子项目进展情况，均在第一时间发布OA并形成数据库；项目实施过程中形成的经验和知识积累及时上线，让OA平台成为推动集团全体员工学习两化融合、理解精益生产培训的第二课堂。

3、经营生产和实施项目两不误

根据精益生产的管理思想，项目实施对物流路线、人员走动距离、厂房利用效率、设备合理布局、节能环保流程等进行科学设计和优化。设备安装前，项目小组围绕精益生产目标，结合行业专家和外聘专家的建议，到优秀企业参观、学习，对车间原先不合理的布局重新规划和设计，通过优化布局有效缩短物流线路，在提高生产流程设计科学性的同时，提高企业管理水平和劳动生产效率。设备安装、试用需要场地和时间，而车间生产需要按计划进行才能保证客户交期。各项目小组事先做好周密的计划，大项目分阶段分步骤实施，小项目利用节假日组织突击，确保整改、生产两不误。针织事业部吊挂项目实施时，项目组经反复研究采取先搬迁两个组到临时场地操作，空出场地突击安装第一条吊挂线后，缝制小组即可入驻上线，在入驻小组空出场地后再进行设备安装调试的方法，效果很好。

4、以数字化设备与单件流作业替代传统大批量生产

服装生产企业如何通过管理提升不断提高生产效率，降低生产成本？这既是行业难题，也是长期以来困绕各个事业部的瓶颈问题。作为集团信息化精益生产项目实施的事业部，尽管上线项目各异，采用的软件或硬件不同，但在项目设计的管理思路方面是高度一致的：即顺应未来纺织时装主流市场多品种、小批量、个性化、时尚化的快速反应需求趋势，将原先的大包流(每包10-20件衣服不等)改为单件流(1件)。集团作为“中国艺术染整创新专家”的行业定位，更以实现数字化技术与手工民艺交互创新来提升传统手工扎染市场竞争力为目标。具体的做法是：（1）以单件流生产缩短生产周期

HY梭织事业部生产以国内外中高端品牌女装为主，款式多、数量少、变化快、要求高，原先以欧美订单为主的款少量大的大批量生产模式，已经不能适应集团目标客群的变化，导入单件流作业改进适应市场的变化，提高企业柔性化生产能力、生产效率并缩短生产周期势在必行。

（2）引进先进数控设备提高生产效率

HY针织事业部引进的吊挂系统生产线代表着国内制衣业先进装备水平，其智能化程度较单件流系统更高，每条生产线由一台电脑控制，生产线自动生成单件流作业，可以减少半成品堆积75%以上，一旦出现堆积点就能及时调节和改进。在生产线里，一件T恤衫从投入到产出，一般情况下30分钟以内就能产出第一件成品，后面的生产就会按照每道工序的节拍继续产出，避免半成品堆积。吊挂系统生产线

可以根据员工的操作节拍和生产的平衡进度，随时安排，交叉生产。极大地提高了生产效率，成为集团单体项目信息化精益生产实施效果最好的事业部之一。（3）建立以IE分析为导向的生产流水量化作业

集团导入工业工程（IE）概念，以客观、量化的数据为标准，核定各岗位的生产能力和人员，为传统服装企业带来了全新的管理理念与体验。各生产事业部均成立IE小组，每款上线前均通过IE小组进行工序分析和科学拆分，然后设定节拍时间，设臵合理目标产量，以实现科学量化下的流水作业、缩短生产周期并，高劳动生产效率。

5、以信息化技术为基础实现集团信息资源共享

信息技术的导入为江苏HY在我国纺织服装产业进入微利时代的背景下，通过全面推进精益生产管理，提高企业综合竞争力打下了坚实的基础。江苏HY基于ERP软件平台，对各事业部项目进行系统集成或二次开发，真正实现集团内生产资源与信息资源共享。针织吊挂线控制4条生产线的电脑入网后，为经理和车间主任配套安装了远程查看软件，基本实现了远程、异地实时上线查看生产进度、生产动态和指标完成情况，当天生产数据即时导入ERP系统中，业务员随时可以通过ERP查询生产情况并进行互动沟通；特艺IE-box系统通过员工自己将员工卡和工序卡插入插卡机，生产信息动态就能实时导入软件中，经理和业务员安装对应软件后，输入订单号码就能及时了解生产进度情况。

三、实施信息化精益生产管理成效

以信息化为基础的精益生产管理是一个长期实践、不断优化与持续改进的过程。江苏HY实施该项目取得的初步成效主要有以下几点：

1、共享生产信息，推动精益生产

江苏HYERP平台对生产系统进行网络互联和二次开发，所有数据实时上线并集成在集团生产管理的大系统上，各事业部经理、业务员均可直接通过系统进行查询与沟通，生产进度和生产过程一目了然，解决了生产过程、生产动态掌握滞后、决策缓慢、沟通不畅、沟通成本较高和等一系列问题，满足了纺织服装主流市场“快时尚”对服装生产企业的要求。在信息化技术支撑下精益生产成为可能。

2、提高生产效率，降低生产成本

通过信息化精益生产子项目的集成，各事业部生产效率平均提高了30%左右。梭织1号流水线以做衬衫款，原先每天工作11个小时产量为200件，现在每天工作时间9.5个小时，产量达到400件。针织事业部在实施吊挂线时，项目小组在考虑生产照明功能实际需求的基础上，导入低碳生产、节能环保先进理念，淘汰每个机台配备的双灯管,引进21W节能灯管,在确保工位照明亮度的前提下，全年每个车位节电149度。

3、提高产品品质，减少次品出错

通过单件流水生产改进，把初检纳入到流水环节中，每出来一件成品，现场初检人员都能及时检验，一旦发现问题能够及时整改，最大化地防范大面积出现问题的可能性，使产品品质明显提高，出错率下降80%左右。

4、减少物料堆积，缩短生产周期

江苏HY实施信息化精益生产后，平均生产周期较以前缩短20-30%左右。物料改为单件流水后，基本实现物料零堆积；单件流水生产线生产与传统生产不同，完全按照排产规律定时生产，可以小批量、多批次把成衣交付后道，克服了服装企业“十次出货九加班”的弊病，减轻了后道检验、出货压力，确保后道品检有充足的时间全检，保障正品正常出货，杜绝了因大批量生产周期长导致品检时间短、难控制产生的“空运”问题。

5、增加员工收入，化解用工难题

实施信息化精益生产以来，提高了效率，缩短了工作时间，一线员工的收入也得到增加。江苏HY一线缝工现在每周工时平均50小时，比原来缩短了10小时，员工平均工资比实施信息化精益生产前提高近30%，员工满意度大幅提高。条件的改善，稳定了一线员工队伍，有效地缓解了招工难、用工难的问题。

6、精准业务报价，科学编排生产

导入IE制衣分导入析系统工具后，合理拆分工时、计算单价，接单报价有了科学准确的依据，开发计划得以提前安排，为满足客户需求或及时应变赢得时间，为争取事业部合理利润与生产时间赢得空间，提高了接单成功率。集团各事业部实施信息化精益生产后，基本做到了生产计划早编排，基本实现了月度计划没有大调整，三天计划不变更的目标，最大限度地保障了生产过程的稳定性。传统服装企业运用信息化技术支撑精益生产，在激烈的市场竞争

中通过实施ERP资源集成系统和二次开发，切实推动“两化融合”并将信息化技术与精益生产理念有机结合，充分发挥各自优势，是服装制造业实现转型升级和健康发展的必然方向。

第二篇：制造业精益生产之路

制造业精益生产之路

当前形势下，市场竞争激励，物价飞涨，人工费用逐年上升，制造业的发展进入前所未有的艰难时期，发展进入瓶颈。

制造业该如何突破这个发展瓶颈是摆在大多数制造业老板们面前亟需解决的问题，故此各种新管理技术不断被拿来尝试，结果是病急乱投医，投入不少，效果甚微，甚至导致公司基层管理人员和基层人员的抵触，推广受阻，推行中断！

拿精益生产为例，很多企业引入精益生产的理念，不断努力的施行精益生产，要消除浪费、降低成本。但成功的没有几个，为什么呢？

据我所知，精益生产是一种以最大限度地减少生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时，它又是一种理念、一种文化、一种战略。精益生产的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化，大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员，推进生产均衡化、同步化，实现零库存与柔性生产，推行全生产过程包括整个供应链的质量保证体系，实现零浪费，最终实现拉动式准时化生产方式。精简是核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，而以最优产品品质、最低产品成本和最高效率对市场需求作出迅速的响应。

而企业在引入的时候，往往没有了解精益生产的内涵，理解他们的思想就开始直接照搬照抄，缺乏有效的培训和辅导落地。笔者认为，精益生产的实施需要利用外部专业机构进行长期的培训、理念的宣导、技术的推广以及实地辅导实施才能有效的推行。

实施精益生产管理是中国企业的必经之路。只有吸取成功经验，促进企业改革，最终实现高质、高效，低成本的现代企业模式，才能促进制造业更上一层楼。

第三篇：关于精益生产

关于公司导入精益生产的情况汇报

一、精益生产简介

1、精益生产定义：又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产。

2、精益生产的根本目标：尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，消除一切浪费，降低成本，向零缺陷、零库存进军，用最少的投入实现最大的产出，实现利润最大化。

3、精益生产工具：

（1）基础工具——6S管理、价值流图分析、TPM（设备精益化）、IE（工业工程）。

（2）实施工具：“一个流”生产、“少人化”生产、均衡化生产、拉动式生产、看板管理、“柔性化”生产、“自働化”。

（3）改进工具：质量精益化（TQM、自働化、6西格玛）、研发精益化（并行工程、计算机辅助设计、成组技术、ECRS法、价值工程）、采购精益化、持续改进、快速行动。

4、精益生产各种工具的具体解释

（1）基础工具：

6S管理：是实施精益生产的最基础的部分，主要是改进现场管理，由整理、整顿、清扫、安全、清洁、素养组成。

价值流图分析：对产品从头到尾描绘其每一个工序的状态、工序 1

间的信息流、物流和价值流的当前状态图进行分析，判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改进提供目标。

TPM（设备精益化）：创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。

IE（工业工程）：对人员、物料、设备等整个生产操作系统的设计和改进，是生产效率管理方法。形象地说就是先进劳动定额的形成过程的研究。

（2）实施工具：

“一个流”生产：即各工序只有一个工件在流动，使工序从毛坯到成品的加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态。特点是单件小批量，按加工顺序排列设备，作业标准化。

“少人化”生产：研究人机配合最佳状态，配备最少的人力资源。均衡化生产：实现按生产节拍生产，避免工序间生产时紧时松。拉动式生产：根据工序间产品需求计划进行生产，下道工序不需要就不生产，避免过量生产和在制品积压。

看板管理：通过看板传递信息，指挥生产，了解产品的即时状况。“柔性化”生产：

“自働化”：相对于自动化而言，自働化是指让设备具有人的智能，能自动识别错误和缺陷，实现自动检测、自动报警、自动停机。

（3）改进工具：

质量精益化：

TQM：就是全面质量管理。

6西格玛：

研发精益化：

并行工程：从产品开发初始阶段就由研发、工艺、市场、质量、成本等部门一起评价设计的合理性和可行性，实现低成本研发。

计算机辅助设计：

成组技术：利用零件形状、尺寸、加工过程等方面的相似性来进行多品种小批量生产的方法。

ECRS法：是工业工程学中程序分析的四大原则，用于对生产工序进行优化，以减少不必要的工序，达到更高的生产效率。ECRS，即取消、合并、调整顺序、简化的英文字头。

价值工程：以最低寿命周期成本实现产品的必要功能。

二、关于导入精益生产的分析和思考

精益生产对公司来说既熟悉也陌生。熟悉是因为多年来公司零散地、断续地引入过精益生产的经营理念，比如质量管理提出的全面质量管理和“高标准、零缺陷”、技术管理提出的价值工程和“计算机辅助设计”、工艺管理提出的“精良生产，精益制造”、生产管理提出的“柔性化生产”和“均衡生产”等都来自于精益生产。陌生是因为在很大程度上我们仅停留在理念层面上，没有进行过更多的项目性实施，也没有产生过更大的影响。

系统化地导入精益生产对公司来说是一次综合管理水平的跃升。

1、精益生产方式的优势：

一是审视设计到交付的全部流程,将全过程消耗减至最少。二是优化工艺布局和生产流程, 消除浪费,降低成本。

三是缩短产品制造流程周期,提高生产应变能力。

四是实现公司管理水平的整体提高，而不是部分受益。

2、精益生产方式的局限性：

精益生产比较适用于重复性、稳定的生产环境,难以适应产量大幅变动以及生产品种的频繁动态调整的情况。公司产品性质决定了公司生产具有多品种小批量生产环境,生产过程复杂多变,生产组织调度变得非常困难,实施精益生产的提前期变长,质量不稳定,因此对于公司这种需求快速而剧烈变化、多品种小批量生产以及高技术开发等高度不确定性的环境会然表现出一定的局限性。

3、公司导入精益生产方式的思路：

一是导入精益生产，公司应将其列入企业发展战略规划之中，因为这不是一次普通的管理方法的使用，而是涉及到改变企业整个生态，是一项重大的管理改革，不是一朝一夕就能完成的，应采取积极稳妥、分项目、分阶段的导入，很难急于求成。

二是可以全面导入精益生产理念，却有选择地实施精益生产的工具模块。精益生产的主要理念可以在全公司提倡，但具体实施应有选择地进行，可以公司自己组织力量内研外调搞好实施，也可以外请精益生产的咨询公司，借用其实施精益生产的成功经验，指导公司精益生产的开展。

三是为积极稳妥，采取在旅顺新厂区选择样板区进行试行，取得经验，固化模式，加以推广，如果顺利可以在老厂区选择条件好的单位小范围推广，也可以采取老厂区只进行宣传、引导、学习、培训，到新厂区再实施，即搬迁一部分实施一部分，最终实现新厂区新模式、新方法、新思想、新面貌。借此实现公司管理方式脱胎换骨的变化。

第四篇：精益生产

JIT:

精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本丰田准时化生产JIT(Just In Time)生产方式的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品)；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产方式JIT源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上14个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。

精益生产方式JIT既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。

精益生产方式JIT与传统生产方式的区别主要表现为：改变了品质控制手段；消灭(减少)了各种缓冲区；增加了职工的参与感和责任感；培训职工并与职工交流；仅在需要的地方采用自动化；精益组织结构。

精益生产方式JIT的主要特征表现为：

(1)、品质--寻找、纠正和解决问题；

(2)、柔性--小批量、一个流；

(3)、投放市场时间--把开发时间减至最小；

(4)、产品多元化--缩短产品周期、减小规模效益影响；

(5)、效率--提高生产率、减少浪费；

(6)、适应性--标准尺寸总成、协调合作；

(7)、学习--不断改善。

第五篇：精益生产

精益生产复习题

1、请说出WOS十项原则？原则一：用户满意是我们的宗旨；原则二：质量在每个人的手中；原则三：高素质的员工队伍；原则四：执行、创新与协作；原则五：以信息化和可视化支持敏捷制造；原则六：安全环保的工作环境；原则七：互利共赢的供方关系；原则八：以六西格玛为主要工具持续改进工作流程；原则九：社会责任；原则十：现场解决问题

2、WOS项目的四个目标具体指什么？1)量化指标：建立起科学、合理、全面的运营评价量化指标体系，用于指导企业的运营管理和绩效考核2)建立标杆：借鉴康明斯的评价体系指标，确定企业的近期、中期和远期挑战性目标，开展赶超标杆活动。3)建立一支高素质、年轻化的人才队伍: 通过WOS的开展和相关人员的参与，学习一些先进的管理理念和解决问题的方法，培养出一支高素质、年轻化的人才队伍。4)提炼一个优秀的管理文化：提炼出一套潍柴人遵循的的价值观，成为全员的行动方向和行为准则，提高企业的协同工作能力和竞争力。

3、什么是WOS精益生产项目？其目标是什么？

WOS精益生产项目，是指潍柴人基于65年创业经验，并在近13年跨越式成长的基础上，上以具有潍柴特色的WOS理念为指导，下以精益生产为支撑，从2011年5月始，通过三年时间借鉴丰田生产方式的经验和作法，并结合企业实际加以改进、创新，不断改善生产管理水平，综合体现“多、快、好、省”的精益原则（“多”，即拓宽产品型号覆盖率，提高产品市场占有率，扩大企业规模，增强抗风险能力；“快”，即不断突破传统工艺的束缚，持续优化制造流程，缩短交货期；“好”，即生产顾客满意的优质产品；“省”，即努力降低生产成本。）最终打造形成具有潍柴特色的生产方式。

2011年5月17日，潍柴召开WOS精益生产项目启动大会，正式宣告用3年时间在全集团范围内导入精益生产方式，目标为通过项目实施，在现场、标准、作业、物流、设备、品质等六个方面达到丰田生产方式评价标准的3分以上水平。

4、谭董提出的关于开展WOS精益生产项目必须坚持的八项原则是什么？

第一，思想要高度统一； 第二，领导主动参与，自上而下推动精益生产； 第三，突出体现效率、成本与质量目标； 第四，突出WOS与精益生产一致性，形成具有潍柴特色的精益文化； 第五，形成工作标准，用统一的工作标准规范员工行为； 第六，培训与讨论要贯穿项目始终，为项目实施提供支持； 第七，强调方法使用，逐步摒弃传统思维，用精益的思想统领各项工作开展； 第八，真正实现全员参与。

5、谭董对开展WOS精益生产项目提出的四个要求是什么？

第一，要坚定目标； 第二，要严格考核； 第三，要固化成果； 第四，要培育素养。

6、TPS是什么意思？

TPS是英文Toyota Prodution System首字母的缩写，是“丰田生产方式”的代名词。

7、精益生产的核心思想是什么？“彻底杜绝浪费”

8、TPS的成本观念是什么？利润 = 销售价格-成本=销售价格-采购价格-制造成本

9、Total-TPS是什么意思？Total-TPS是指从1980年前后开始，由初期的TPS改革发展形成的符合现代市场要求的自主自律式的丰田生产方式，称为“现在的TPS”，主要是在过去的TPS基础上增加了职场活性化和新产品投产先期

改善活动。

10、Total-TPS的具体实施包含哪些内容模块？职场活性化；职场的整备；作业改善；物流改善；设备的改善；质量改善；先期改善（新产品投产业务）

11、精益生产的两大支柱是什么？准时化、自働化

12、什么是准时化？所谓准时化就是仅仅将后工序所需要的部件，在需要的时间，生产或投送仅需要数量的部件到后工序。通常用英文Just in time的首字母JIT表示。准时化有时也称为适时化。

13、准时化生产的3个基本原则是什么？工序的连续流化、根据需要的数量确定生产节拍、后工序领取

14、准时化生产的前提条件是均衡化生产。(正确)

15、自働化的二个基本原则是什么？1）质量是在工序内打造的2）少人化

16、精益生产所说的自働化跟我们通常所说的自动化有什么区别？

自动化是指为了节省人工作业而引进设备取而代之，是指纯粹的专用机器、自动机器、机械手等机械设备而言。自働化是指将人的智慧赋予机器，当异常发生时机械、设备会发出警报，依靠机器自身就能够停止。由于发生异常时可以自动停止、就不需要经常监督机器的人员了，一名操作者可以多台作业。

17、QC小组活动的主题仅限于质量问题的改善。（错误）

18、与任何事情相比，确保职场的安全都是第一位的，最优先的。（正确）

19、QC小组活动的八个步骤是什么？选定主题；把握现状；目标设定；原因分析；对策计划；效果确认； 防止再发生与固化措施；总结及下一步推进计划 20、QC手法的七种工具是什么？

1、排列图（又称柏拉图）；

2、特性要因图（又称鱼骨图、因果图或石川图）；

3、层别法；

4、检查表；

5、柱状图（又称直方图）；

6、控制图（又称管制图）；

7、散布图（又称散点图）。

21、现在厂内的现场改善项目属于精益生产里的哪一种制度（B）A、标准化作业制度

B、创新改造提案制度

C、QC管理制度

22、改善提案评审的内容有哪些？包含：1）有形收益；2）无形效果；3）推广价值；4）独创性；5）改善构思的巧妙性与技术含量6）努力的程度、工作量的大小。

24、精益生产认为管理、监督者的作用是什么？1）对工作的管理：A、确保生产数量、保证质量、保证安全；B、推进为降低工时的改善活动；2）对人（部下）的管理：A、多技能工化的训练；B、培养、教育部下；C、安全管理；D、支援QC小组活动；E、支援创新改造提案。

25、“4S+1S=5S”是什么意思？4S是指生产现场的整理、整顿、清扫、清洁。通过4S的实施，提高员工遵守标准作业的自觉性，形成良好的素养，就是我们通常所称的5S。

26、精益生产具体实施中，哪些内容应可视化？可视化的内容包括：现场状况的可视化、问题的可视化、不良信息的可视化；

27、什么是安灯？安灯Andon，是丰田生产方式中促使有关人员采取行动的信息窗口，是看一眼就能够判断出此时此刻出现异常场所的电子显示板、报警灯等。除了表示异常之外也对作业进行指示，如质量检查，更换刀具、搬运部件等，表示作业的进度。

28、什么是生产管理板？生产管理板是用于记录制造工序的生产状况、生产实际成绩和异常状况的管理板，一般设置在每个班组或生产线的最后工序。

29、作业标示板的作用是什么？如何使用？用于各班组操作人员的考勤，及工作岗位的展示。作业标示板的使用方法：1）员工上岗前，将各自的照片从人员表中挪至相应的工作工位，下班后再挪回人员表中。2）班长负责班产量和出勤表的填写。

30、制造现场的5大任务是什么？按重要程度顺序排列，前三项是什么？安全、质量、生产交付、成本、人才培养

31、什么是Takt-Time？什么是Cycle Time？Takt-Time，即生产节拍，或简称节拍，是指应该用多长时间、即几分几秒生产一个部件或一件产品的目标时间值。它是根据市场销售情况，由生产台数和运转时间决定的，是标准作业3要素之一。

需要的时间。

32、计算题：某单位10月份计划生产9300台柴油机、工作日20天、每天工作2班，每班8小时，班前会15分钟。可动率假设为100%，用TPS中节拍的概念，10月份生产节拍应该是（A）。

A：2分钟 B：1.98分钟

（注：题目数据可改动，变为新题。）

33、标准作业的目的是什么？

1、明确安全地、低成本地生产优良产品的方法；

2、用作目视化管理的工具；

3、用作改善的工具。

34、什么是“标准作业”？标准作业的三个要素是什么？标准作业是以人的动作为中心，按照没有浪费的顺序、高效率地进行生产的方法。1）生产节拍：简称节拍，是指应该用多长时间、即几分几秒生产一个部件或一件产品的目标时间值。它是根据市场销售情况，由生产台数和运转时间决定的，2）作业顺序：指作业者能够最为安全且又效率最好地生产合格品的作业顺序。它是实现高效率的重要保证。3）标准手持：指工序内持有的能够让标准作业顺利进行的最少的在制品数量。

35、手工作业时间和自动运送时间都可以用（C）来测定。A：时钟 B：定时器 C：秒表

36、没有作业标准的地方，操作人员作业不规范，无法判定正常状态和界定浪费，因此可以说“没有作业标准的地方就没有改善”（正确）

37、通常所说的“标准三票”是指哪三票？各工序能力表（用于加工工序）；作业顺序书，又称为作业步骤书（用于装配工序）；标准作业票；标准作业组合票；

38、没有标准手持的机械设备在生产运行中会发生什么浪费？作业等待的浪费

39、简述生产现场的七大浪费是什么？ 1）制造过剩的浪费；2）等待的浪费；3）搬运的浪费；4）加工本身的浪费；5）库存的浪费；6）动作的浪费；7）不良品、返修的浪费。40、TPS提到的七种浪费中最大的浪费是什么？制造过剩的浪费

41、增产的时候提高生产率，减产的时候降低生产率，则不是好的改善。（正确）

42、有关设备的可动率和运转率，下列叙述哪个正确？（注：设备可动率是指“想动用设备时，该设备随时可以正常运转的比率”，设备的运转率是指“设备当前的生产实际成绩与一定时间内满负荷运转时节拍1个月的需要量一天的需要量实际运转天数可动率实际运转时间一天的需要量Cycle Time，即作业周期，是指操作者一个人在所负责的工序按照作业顺序进行一个循环的作业所的能力的比值”）（A、C、D）(A)设备定期维护保养可以提升可动率；（B）设备系统的可动率常随设备使用的时间增加而提升；（C）如果订单很多，通过加班加点和轮班倒休可使运转率超过100%；（D）在不需要产品的时候提高设备的运转率，会生产出多余的产品造成制造过剩的浪费。

43、某单位4月份生产任务10000辆，使用1000人，5月生产任务是2000辆、使用220人，这种人员配备方法是（B）。

A.省人化

B.少人化

C.省力化

44、能对应生产台数增减人员，用最少的人员应对的体制称为（B）A.省人化B.少人化

C.定员化

45、物流改善应该关注以下哪几个方面：（A、B、C）

A、采购件的接收方法

B.工厂内的物流

C．包装的改善；

46、看板的种类有哪些？1）领取看板：是显示后工序到前工序领取部件或制品的名称、种类、数量的看板。其中，领取采购件的看板被称作“外购件订货看板”2）加工看板：是为了在制造工序内，对在制品生产加工进行指示而使用的看板。在一个工序内生产多个品种的产品时，就需要有设备切换准备时间，这种情况下，用于批量生产的加工中指示的看板也称作“三角看板”。

47、有关看板管理，错误的说法是（D）。A、看板是后道工序向前道工序取货的依据；B、看板具有改善的机能 ；C、实际生产管理中使用的看板形式多种多样；D、没有看板不能生产，但能运送

48、看板卡与物料是成套的，没有看板卡的物品不能流转（正确）

49、看板运行过程中允许预先取下看板、迟后取下看板、忘记取下看板的情况发生。（错误）50、看板的功能是什么？看板是实现拉动式准时化生产的管理工具。它的功能为：1）指示生产、搬运的信息；2）是一种目视化管理的工具；3)工序改进、作业改善的工具：通过看板运转可掌握现场的管理状态，通过看板的停滞可发现问题，从而推进职场的改善。

51、Total-TPS所实施的设备改善的主要内容包括：（B、C、D）A.根据需要增加设备；B.设备的4S;C．设备的维护方法（主要指自主保养）；D.设备/产品的切换时间

52、设备的自主保养是指什么？设备的自主保养是指由设备使用部门进行设备的日常维护、保养作业。自主保养项目是使用部门与专业维护部门共同协商确定的。

53、设备的预知维护(PM)是指什么？所谓预知维护，是指通过对设备、机器的动作和状况进行观测，从历史的劣化倾向等掌握异常与故障的特征，预知异常并预先采取必要的维护措施的方法。

54、按精益生产方式，通常先进行设备改善，再进行作业改善。（错）

55、切换作业包含哪些作业？外部切换作业；内部切换作业；调整作业。

56、保证质量的思考方法是什么？保证质量的思考方法是：顾客第一；后工序就是顾客，杜绝向后工序流入不良品。

57、制造工序内质量保证的4原则是什么？1）遵守标准作业；2）自我检查质量的实施(即实施自主检查)；3）实施质量的相互确认；4）改善难操作的作业。

58、现场改善只要达到一个尽善尽美的程度就可以不再继续进行改善了。这是（B）的。A：正确 B：错误

59、在工序设立“质量检查点”应包含哪些内容？ 1）“质量检查点”的标识； 2）检验文件； 3）量

检具； 4）检验保留件（最近一次检验件，1件即可）；5）检验记录

60、工序能力指数CPK值如果低于1，需要进行全数检查，设备也需要进行改善。（正确）

61、以下哪些属于防错技术的运用？(A B C)A.防止操作者粗心的设计结构；B.发现操作者的失误进行警告的设计结构；C.当设备、机器、产品出现不良情况时，可检测发出通知，使设备机器停止、信号灯点亮、发出警告声等的装置。D.检查员进行全数检查

62、生产现场的管理内容主要包含哪四部分？维持管理、提高管理、变化点管理和异常管理。63、变化点的管理主要对哪些变更项目进行管理？人员的变更、设备的变更、方法的变更、材料的变更 64、何为先期改善？先期改善是指在投产（批量生产）前，全体部门从设计的开始阶段就要对至今为止已发生的各种问题进行探讨研究，将这些问题考虑进设计图。设备设计、制造工序等进行提前改善，从而最大限度的降低量产开始后的改善。

Total-TPS主张产品批量生产开始前尽一切力量进行改善，使新产品的投产顺利进行，使批量生产后花费较大的改进降低到最小限度。

65、先期改善包括哪些活动？1）SE活动；2）生产准备活动；3)制造准备活动；4)质量保证活动； 66、SE活动SE是Simultaneous Engineering的首字母缩写，意为同步工程，是指产品设计从开发阶段到量产开始之前，在质量、易制造、降低成本等方面提高产品图纸的完善程度的活动，是公司全体部门参加的活动。

67、先期改善中的生产准备活动包括哪三个部分？分别由谁负责？1）生产工序、生产设备方面的准备，由生产技术部门负责；2）生产管理方面的准备，由生产管理部门负责；3）物流方面的准备，由生产管理部门负责；