建立核心执行力与战斗力的团队（合集五篇）

第一篇：建立核心执行力与战斗力的团队

建立核心执行力与战斗力的团队

这部电视剧给了人们太多的争议与思考，笔者认为，李云龙不但是一个优秀的军队将领，而且是一个杰出的营销经理，从他的行为与特征中，能给我们带来另一面的认识，那就是如何修炼成为一个杰出的营销经理。

印象最深的是“欧洲战神”拿破仑的话：一只狮子率领一群绵羊的队伍，可以打败由一只绵羊带领一群狮子的部队。这句格言说明两层意思，一是只要有一个优秀指挥官，他可以将一平庸的队伍调教成富有战斗力的队伍；二是要有坚强勇气，再强大的对手也可以战胜。一个杰出营销经理的就是一头“狮子”

情景一：在第一集中松云玲突围战干掉板田联队指挥部后突围时，遭到日本机关枪的扫射，他的一个叫虎子的部下抱着手榴弹与敌人同归于尽，打掉了堵在要塞的敌人机关枪。

情景二：五挺机关枪换来的骑兵连连长孙得胜骑兵连，华北大扫荡被日军包围到最后只剩下一个人的时候仍然是进攻，直到战死为止。

情景三：李云龙从被服厂被旅长调回独立团当团长的时候，不忘和旅长提要求把自己的老部下张大彪调来当副手，李云龙对张大彪说：你小子打仗不含糊，第二是执行了强。

情景四：华北大扫荡遭遇日军包围到一个小村庄，部下三宝拼命为他从敌人的尸体上找了一盒烟，却不幸被敌人的子弹击中而牺牲。

情景五：李家坡与日本山崎大队战斗，李云龙向旅长请求战斗：“师属炮兵营暂时由我指挥，就这点儿要求，拿不下李家坡我也用不着提着头来见你，因为那时我肯定已经躺在山坡上啦。我只能向你保证，我们独立团全团一千多号人决不会有人活着退出战斗。”突击队的人没有人会活着退出战斗，这种精神不但是一种执行力，更是对人格的认可，是一种生死同仇敌忾的情谊。

情景六：李云龙命令分散在各地的连队进行刺杀训练。这是没有办法的事，部队缺乏御寒的棉衣，不活动活动就会冻死人。有些连队只有一两件棉衣，只有哨兵上岗才能穿。李云龙认为与其让部队冻得乱蹦乱跳，不如练练刺杀，既练出一身汗又提高了战斗素质。他的兵都是强将，实战锻炼兵：不要怕受伤，伤肋骨算不了什么，宁愿在训练中受伤，也不愿在战场上送命。他将全营优秀战士成立加强排，打仗时候变成突击队伍。而且马上成立。为了选拔有能耐的人，李云龙不惜摆下杀猪大宴，肉给有能耐的人吃的。有能力的吃肉，没有能力的连汤也喝不上，是条汉子的就站出来，和老子过过招，让大家比赛。

感悟：

李云龙带的将都是不怕死、打仗不含糊、执行力强的人，比如张大彪、孙得胜、段鹏。他带领的整个部队都有一种气质，就像干菜只要有一把烈火，马上就点起来了，而只要李云龙一点燃，所有人都拼命往前冲。为什么会往前冲，用营销的术语来说就是执行力！

让我们来看一个案例：东北一家国有企业破产，被日本财团收购，厂里的人都翘首期盼着日本能带来让人耳目一新的管理办法，出人意料的是：日本人来了，却什么也没有改变，制度没有变，人没有变，机器设备没有变，日本人就一个要求，把先前定的制度坚定不移的执行下去，结果如何呢？不到一年，企业扭亏为盈。

日本人使企业扭亏为盈的诀窍：执行--------无条件的执行！

世界上最好的企业是军队，没有血性的人不配作军人，一支部队通常有三类人组成：帅-----宏观战略的眼光去运筹帷幄、决胜千里；将----善于带兵拼杀，独当一面；兵----服从命令，俗话说千军易得，一将难求，千才易得，全才难求；欲治兵者，必先选将，完成任务熟识韬略者，让他运筹帷幄，勇猛无畏者，让他持刀杀敌。

军队是堪称执行力的表率，军人以服从命令为天职，军令如山倒，将之一令而军破士死，否则格杀勿论。军人的第一特征便是执行力，军队的高度执行力来源于其严格的军事化管理，奖罚分明，纪律严明，作风优良以及夜以继日的操练。这些都是营销界值得学习的地方。

什么是执行力？执行力就是言出必实践，即言出行，行必果，是具体实质的把计划转化为行动，是策略与结果之间的桥梁。执行力的核心是态度，执行力实际上是态度与毅力的结合与结果。

企业在一年的365天里的常态是所有的员工在自己的岗位上不断努力地为着企业的大目标、个人的小目标不断奔忙、不断努力完成任务的哪个过程，一个企业的成功，30%靠策略，40%靠执行，只有执行，才能完成我们的目标！而达到目标的唯一手段是无条件的执行！所以企业的实质是执行团队！企业成功的因素也是执行力能够彻底！企业失败的因素也 绝大多数是执行不力—包括执行中的态度、速度、观念、应变，甚至决定企业的命运！

执行力是一个优秀的营销经理所要具备的第一个能力，一个狼性的营销经理他的带队理念应该是：没有任何借口，坚决执行到底，号召团队做战。

建立具有核心执行力、战斗力的团队最关捷是人的素质问题，即首先要找对人，再作对策略，接下来才有对的运作。毛主席说过，路线定了，执行路线的干部就是决定因素。做市场也是一样，目标定了、职责明确了，还有执行不到位的情况，很大程度上就是人的原因。人的素质的提高有时跟不上市场的发展速度或者企业的发展速度，就必然会产生执行力的问题。

没有训练有素的人，就不会有训练有素的行为，没有训练有素的思想，就不会有训练有素的结果。

从李云龙的身上我们应该感悟出如何建立具有核心执行力、战斗力的团队的宝贵经验。

空降而来的营销总监变革之路－创建有强大执行力的营销团队

案例一

已经是深夜十点多了，除了值班室里还闪烁着的灯光，美乐集团的整个办公大楼仿佛已经在静谧中进入了梦乡。但是如果稍微仔细地端详整个大楼，一缕昏暗的灯光还是能引起你的注意。是谁粗心大意下班时忘了关灯？

灯光来自8楼最西面的那个房间，透过门的玻璃窗你会发现一个人还安然地坐在办公桌后面那高大的老板椅里。这不是别人，正是刚刚到任不到一个月时间的营销总监汪晓风。他难道是个工作狂？我们没有足够的依据判断，但作为外来的和尚，要想在营销总监的位子上坐稳，加点班也是人之常情。然而，此时的汪晓风没有做任何事情，只是静静地倚在那里，紧锁的眉头丝毫没有一点舒展开的意愿，他在愁什么呢？

骑虎难下的汪晓风

汪晓风原本是一家生产和销售运动鞋企业的营销总监，就在前不久他被猎头挖到美乐集团做营销总监。美乐集团是全国饮料十强企业，年产量达到120万吨，产品包括矿泉水、果汁、茶饮料。同样是一个营销总监的职位，承担的角色却不尽相同：从产品来讲，两者的差别很大，一个能喝、一个只能穿，不能喝；但从管理的角度，却有异曲同工的地方，都是卖东西给客户嘛，而且这两家企业的营销模式比较相近，都是以分销渠道为主，无非在终端表现上，卖饮料代理商多一些，卖鞋子专卖店多一些。

来到美乐之后，汪晓风才发现这个公司的营销管理体系混乱，基本停留在传统的靠关系、靠价格、靠个人英雄主义的营销模式水平上，这是他之前没想到的。其实这也不奇怪，作为快速消费品企业，饮料企业营销体系通常承担着多种品牌或者多种产品的营销工作，有着层级多、跨区域广的特点。多组织、多层级，可能从最开始的营销总部到下面的分公司、办事处，联络处，到经销商，还要跨地域，每个地方的特色都不一样，而且营销平台还不仅仅只卖一种产品，还可能是很多种品牌。因此，饮料企业的营销体系本身就具有高度的复杂性。如果再没有标准化的营销体系，混乱是必然的事情。

在面临销售渠道日益膨胀延伸、分支机构日益增多、直供和传统渠道日益分离等行业趋势的推动下，汪晓风认为美乐现在这种模式已经不能适应大规模分销时代激烈竞争的形势了。现在的竞争态势下，营销的优势已从品牌运作转向渠道模式、结构与渠道管理，渠道资源尤其是终端资源成为各企业争夺的“焦点”。但是在现在的营销管理体系下，美乐不能达到对渠道的有效掌控：既不知道新客户在哪里，也不知道老客户是怎么悄悄流失的；传统的服务客户的思想远远不能提供高质量、统一的服务，经销商怨声载道、窜货严重；卖场肆意乱价、谈判困难。汪晓风知道，在可口可乐、宝洁、联合利华等快速消费品行业翘楚那里，有很多类似 “小店拜访七步法”、“货车销售每日工作报表”等等深刻体现标准化思想的销售工具。这些标准化工具加上有体系的培训、良好的销售组织架构和业绩考核，构成了这些著名分销企业标准化的营销平台。这也是他们比国内企业高明的地方。例如：

怎么按照一定的路线和频率去拜访老客户？从见到客户开始到离开客户，要做哪些事情？先后次序应该怎么样？遇到异常情况怎么处理？

新品上市、广告、促销等等市场活动，从策划、执行到回顾，各级销售人员包括经销商，各自的职责是什么？遵循什么样的流程？

POP怎么张贴？陈列面如何维护？如何有效分销产品？和卖场采购谈判时，遵循什么样的原则？

在这些流程中，可以总结出来哪些经验，在各个分支机构之间共享？

…… ……

新官上任三把火，汪晓风决定首先为美乐构建起标准化的营销管理体系。美乐公司的销售计划做得很粗，就是几个数字，没有什么实际意义。科学的计划是执行的前提，他想销售计划应该是一个突破点，因此他得想办法推计划。为此，根据自己的经验，汪晓风做了一套表格让销售经理们去填写，可是，问卷发下去却没收上来几份，销售经理们普遍反映说不会填。汪晓风心里明白：这主要还是一个习惯的问题。不仅如此，大家还抱怨说从来没填过这么复杂的表，以前没搞这些东西，不是照样做得很好，这样完全是做做表面文章嘛。这也不奇怪，由于是外来的和尚，汪晓风面临一个很大的挑战就是大家的不信任。他原来是卖运动鞋的，对饮料的业务不熟悉，别人不信任啊，而且还有几个原来想做总监的没做成，因此汪晓风面临的“政治环境”不是太有利。

表格推行不下去，怎么办呢？汪晓风很是苦恼：硬推吧，很可能造成反对声太大，弄不好自己要下课。他倒不是怕丢了饭碗，而是觉得这个企业还是很有潜力的，而且他也不会允许自己在一个地方以失败者的身份离开！但汪晓风还是看到了一线希望，从收上来的表中他发现一个叫郭辰的销售经理填得非常仔细。汪晓风心想：或许可以找他聊聊，找到一些线索。

“意外”的盟友

其实汪晓风并不孤单，他万万没有想到就在美乐集团内部还有一个跟他同病相怜的人。他就是汪晓风的手下，美乐集团华东区销售经理郭辰，他比汪晓风早来美乐3个月。郭辰是一家外资企业离职而来的空降兵。有外资背景的郭辰工作起来是比较认真负责的，上任之初，郭辰就对一些经销商做了一次拜访。结果没想到，很多经销商见到他就问：“上次的活动经费什么时候给我？”原来，业务代表为了让经销商配合市场推广，通常对经销商做出这样的承诺：我们会给你一笔费用，支持你来做这个市场活动。郭辰了解了其中的缘由后，愠怒的批评这种说法：“正确的做法应该是向经销商说明：你们先做活动，达到什么样的推广效果、有什么样的销量出去，根据销售凭证，随后我们才会报销费用！费用是给市场而不是给经销商的。”

刚来美乐那阵子，郭辰说自己实在是不适应。正赶上一次大型促销活动，结果所有的人，从分公司经理、办事处主任、业务代表再到经销商包括自己，都忙得晕头转向。郭辰的手机永远不停在响，业务员请示的问题大多数是活动怎么开展、甚至陈列架子去哪里做比较便宜这些初级的问题。郭辰曾经抱怨说：“国内的营销平台和国外相比，至少落后了10年！”。

今年郭辰被分配给区域市场销售额30％增长的指标，他当场跟前任营销总监坦言自己不知道该如何实现这个目标：“这个目标是怎么来的？要完成这个目标，需要做的事情太多。市场基础工作以前没有做好，人员素质也跟不上，没有什么好办法去教。”但前任营销总监却说：“去年你们这个区增长了20％，今年总要芝麻开花节节高吧”。郭辰觉得这种说法很荒唐：哪有这样做计划的？他真得非常希望能来一名开明的营销总监，从上往下建立起一套标准化的营销体系，把公司的成百上千的一线业务代表凝聚成合力，按照统一、高效的标准，忠实地去执行市场与销售管理的每个环节。

郭辰的想法与汪晓风不谋而合，这不汪晓风让销售经理填的这张表格，他就认为非常有意义，并认认真真地完成了。郭辰终于盼来了一个开明的营销总监，这几天工作起来也顺畅了许多，但他还不知道汪晓风却正在为表格推行不下去而着急呢。早上一上班，郭辰接到了汪晓风打来的电话，让他到公司总部面谈。郭辰心里一时摸不着头脑了，他似乎感觉到肯定有什么大事要发生了。

这个案例的主角营销总监汪晓风所遇到的情况是比较典型的，也比较普遍。其实问题的根结在于如何打造美乐集团营销团队的执行力。在美国保罗•托马斯、大卫伯恩著的《执行力》一书指出的“满街的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀；同是做PL，惟有戴尔独占鳌头；都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首，而造成这些不同原因则是各个企业的执行力的差异，那些在激烈竞争中能够最终胜出的企业无疑都是具有很好的执行力的。像通用、IBM、微软、戴尔等就是如此，他们的成功皆与其杰出的执行力有着直接的关系”。从国内的联想、海尔、TCL、青啤、娃哈哈、李宁等长期以来绩优的企业在执行力方面也是我们学习的杆标。以上可以充分说明执行力才是一个企业成功乃至长久生存的必要条件。

对于营销总监汪晓风这样的空降兵来言，面对现有很多不规范不合理之处需要进行变革的想法是值得嘉许的，但是难免会有急于求成、急功近利的心理。尤其那些从外资、合资企业空降到民营、国企这种心理状态更为明显。可是往往这个时候更不可轻举妄动、意气而为。实施变革需要从思想准备、整体思路、实施方法三个方面做到胸中一盘棋。

在实施变革的思想准备上需要把握“因地制宜”、“循序渐进”、“与时俱进”等三点。

1、因地制宜。企业由于行业背景、市场状况、品牌地位、发展背景、资源实力、企业理念、管理风格等等的不同造成企业之间或大或小的差距。“没有调查就没有发言权”。对于营销总监汪晓风而言，必须做到基于充分掌握目前企业整体现状来因地制宜、量身打造变革方案的思想准备，而决不可以贸然生搬硬套以前所在企业的成功做法或者其他成功企业的营销运作体系。这也决定汪晓风空降到美乐集团后在现有营销团队心目中的威信。曾经有一个百事可乐区域总监人物空降到一家民营油脂公司做营销总监，将一堆百事可乐销售报表不加变更全部照搬过来。行业背景大不相同，适用不适用我们就不用多说，这位仁兄让公司上下营销人员笑话的是很多表格连百事可乐字样都没来得及删改，可见心理状态处于兴奋虚惶之中。

2、循序渐进。企业出现的问题、困难是由多种原因造成的，很多也是日积月累而成的。“万丈高楼平地起”。作为初来乍到的营销总监汪晓风要做好循序渐进进行变革的思想准备，而不能一下子进行全面彻底、脱胎换骨的大变革，不说现有营销团队的情绪反弹，也要考虑现阶段有没有能力掌控局势。要先抓营销工作几个关键点或者容易短时间改变的工作进行变革，在营销团队适应后不断深入变革。除了创新性地拟制与企业目前实际状况相匹配的营销运作体系外，更需要系统性地健全营销管理基础工作。正所谓：内功强韧，外功自发。

3、与时俱进。随着市场环境、企业经营状况等的变化，曾经引以为傲的营销运作体系或管理模式可能变成现阶段的累赘或弱点。“世界上唯一不变的就是变化”。这就需要营销总监汪晓风做好与时俱进进行变革的思想准备。既不能抱守以前所在企业成或其他成功企业的营销运作体系或管理模式，那可能只是适合企业当时所处的多维态势；也不能墨守成规、因循守旧，妄想变革一蹴(cu)而就，剩下就是复制、执行。只有不断的变革，通过持续不断地管理创新、营销创新等来适应不断变化的企业内外部新状况，才会确保企业长久稳定持续发展。

在实施变革的整体思路上需要注重“营销目标”、“营销计划”、“管理制度”、“团队建设”等四点。

1、营销目标。营销团队的执行力需要一个明确合理的各项营销目标作为前提。只有当这些目标明确后，营销系统中不同的职能部门、不同的员工在工作中才有方向，才能形成一股合力，从而更好地发挥出团队的力量，更好地促进目标的完成。营销总监汪晓风必须对企业内外部信息和各类资源进行认真分析，并考虑到执行的可行性来拟定各项营销目标，这样在实施过程中容易被营销团队成员理解和支持。然后对各项营销目标进行细分每个部门目标和每位员工目标，使其具有可操作性。不能简单地叫喊我们今年一定完成多少个亿销售回款，那么产品开发目标、人员招聘目标、宣传物料制作目标、新客户开发目标、新区域拓展目标等等有没有配套支持。

2、营销计划。一个企业的中长期发展战略决定每个阶段的营销策略组合，而营销策略需要阶段性营销计划来实现。很多企业的区域人员经常抱怨：缺少营销中心相应的资源支持和配备、统一的工作部署和规划、有效的工作指导和协调等。在这种情境下，简单粗暴地强硬下达销售目标就只能是一厢情愿的想法。营销总监汪晓风需要与高层进行充分沟通并达成共识，对企业发展战略明了于心，从而转换为年度或半年度的整体营销策略规划，包括产品、包装、渠道、价格、推广、公关、区域、人力资源、服务等内容。并进一步指导营销系统各职能部门、各岗位人员拟制月度或季度的营销工作计划，如此才有助于提升组织执行力。

3、管理制度。一些企业营销团队缺乏执行力很多都是在于制度的缺失。制度经常性的朝令夕改，让员工无所适从；制度过于笼统简单，缺少针对性和可操作性；制度过于繁杂琐碎，不利于执行等等，这些都会导致决策得不到有效的执行。营销总监汪晓风要提高和保持团队执行力，就必须借助于系统的作用，必须建立科学、完善的管理制度,而非通过个人的努力，因为后者有太多的随意性和不确定性。用制度规范执行力的标准，员工必须按照制度的要求规范行为，不能按各自的理解来做事，从而达到调动员工工作状态的目的。此外，还要用制度建立一个执行力激励机制，包括薪酬制度、绩效考核制度、奖惩淘汰制度等等。

4、团队建设。企业成长依靠各具所长的人员来完成。营销总监汪晓风在人员分工配置方面要做到知人善任，力求把最合适的人才分配到最合适的区域或岗位里，让其发挥所长，展现自我。此外，还应该根据不同人员的性格特点，进行互补搭配，形成凝合力。人员分工明确，岗位职责明晰是营销工作稳定有序开展的前提，作为营销总监却要避免事必躬亲，过多干预团队内部细致具体的工作中。一个营销团队的建设很重要的一点就是要有一个共同的理念、信念、精神，这是营销团队的魂魄。所以汪晓风还要投入大量的精力在营销团队里建立这样一种共识，即我们为什么做、我们为谁做、我们怎么做、我们做到什么境地等，来激发营销团队成员的使命感、责任感，增强营销团队的凝聚力和感召力，把自己带领的营销团队逐渐培养成为一支充满激情、斗志昂扬、作风硬朗的战斗团队。

在实施变革的方法上需要强调“改变行为”、“系统思考”等两点。

1、改变行为。在现实中可以看到，好的公司往往有很强的执行力。营销总监汪晓风不能奢望从改变员工的思维思想入手，这种逻辑让不少人陷入误区。毕竟要在短时间内改变员工长时间形成的思维模式和方法，是很难想象的，常常会引起大家的不满和抵触，消极怠工等对抗行为，也不太容易成功。应该从行为上，来改变员工的行为。可以通过贯彻一套标准化，结构化的流程，以及明确的规范和制度来控制和改变员工的行为，使之依照明确的规范养成习惯。虽然开始的时候，会觉得受到流程和规范的约束，有点不适应，但随着时间的推移，习惯会让员工觉得执行这些标准化动作是很自然的，很合乎常理的。

2、系统思考。并不是依靠“制度、规范、流程”就可以彻底解决执行力问题。我们知道提升执行力有三个层面。第一个层面是通过制度、规范、流程来约束与引导员工行为，实现员工行为的一致性。在中间层是基于对公司战略、策略理解的一致性和清晰性，理解得越透彻，执行动作越清晰细致，当然这需要顺畅与及时的充分沟通。在核心层面上是基于员工能将每个孤立的计划方案与公司的长期战略目标、企业文化等相联系起来，能够把握短期与长期、局部与整体的利益关系，不仅要将每个细节动作执行到位，还要使各个动作有机联系起来，形成协同效应。在这个层面团队的系统思考能力是关键，而系统思考的能力是通过不断的学习而培养出来的。定期的述职交流是提高员工的系统思考能力的一种有效方式。

第二篇：团队与执行力

团队与执行力

各位同事大家好！今天不能说是授课，而是我来部里6年,在与大家共事以来，一直想说的一些话。今天感谢大家能给我这机会，倾听我向大家说的一些心里话。其中我会用一些事例来阐述，我不是在吹毛求疵，也不是在批评大家，请大家不要对号入座，而我只是想同通过这些事例，来引起大家的重视，如果能产生共鸣，那将是我的幸事。

我讲课的题目是：团队与执行力

分别从以下几个方面予以阐述：

1、什么是团队

2、团队中的一些主要问题

3、什么是执行力

4、执行力的反差及表现

5、我们需要什么样的团队和执行力

一、什么是团队

团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共同的目的、绩效 目标以及工作方法，且以此自我约束。

作为一个团队它要符合三个基本条件：自主性、思考性和协作性，如果没有这三个条件，我只能说它是一个群体。自主性。给予员工适当的放权，让他们能自主做事，正常运作。在日常工作中，员工有主动汇报、主动沟通的习惯。思考性。许多企业都存在这样一种现象，即领导下达意见，领导做出决策，都是员工依照领导的指挥做事。长期下去就会导致领导一人思考，一人决策，这就是一个没有思考意识的团队，也容易养成员工的惰性。作为领导者，要经常思考问题的关键点以及对自己的工作定期提出流程改善建议；员工还应主动思考问题。合作性。如果没有员工、部门之间的合作，再聪明的点子也没有用，这就是协作。要形成同部门、同水平部门之间的相互沟通和配合，这就是成为一个团队的重要特征。

二、团队中的一些主要问题（我想主要通过部里的一些事例来告诉大家）

1、工作主动性不强。一是体现在被动性工作（oa发文以后，没有去落实是否下发，上报文件后没有去落实上级是否收到和相关意见等）；二是没有养成主动汇报、主动沟通的习惯（工作布臵后，有的同志没有形成主动反馈机制）；

2、缺乏主动的合作性。一是个体与个体之间的协作（主办与协办的协作）；二是室与室之间的协作（举搬家的例子）；

3、刚性制度的问题。制度内容的不全面，没有刚性的要求（查办案件的时间问题及效率；对一些客观存在的问题，没有反应机制）；

4、有制度不执行的问题。举例（劳动纪律、请假制度、派车制度）；

5、个体缺乏团队的凝聚力。举例（打羽毛球）。

三、什么是执行力

执行力就是一套通过提出问题，分析问题，采取行动解决问题来实现目标的系统流程。简单的来说，按质按量完成自己所被指定的工作和任务。广义的执行力就是一个组织、一个企业的执行力；狭义的执行力就是一个人或一件事的执行力。

阿里巴巴的马云与日本软银集团总裁孙正义曾探讨过一个问题：一流的点子加上三流的执行水平，与三流的点子加上一流的执行水平，哪一个更重要?结果两人得出一致答案：三流的点子加一流的执行水平。再好的决策必需要得到严格执行和组织实施。一个好的执行人能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在差劲的执行过程中。从这个意义上说，处于现今市场经济中的现代企业，没有执行力，就没有竞争力。而对于个人，一个没有执行力的人，在现今社会是根本无法立足的。一个团队的执行水平是由其中的每一分子的执行力所汇集而成的，公司要发展，要规范，需要的就是务实的人而不是务虚，需要的是真正发挥每个岗位的作用，每个员工都做到这点，在实现自我价值的同时，也能使得公司业绩蒸蒸日上，从而实现共赢。中国传统文化提倡“知行合一”，最后一个字就落实在“行”上。

阿里巴巴马云还有一句话：阿里巴巴不是计划出来的，而是“现在、立刻、马上”干出来的。如果我们每个员工严格按照制度的要求，按照流程要求去工作，不互相推诿、不拖拉懈怠、尽心尽职，团结协作，将每一个环节的工作都落实到实处，将每一件任务都不折不扣地完成，这样的公司何愁不能壮大发展呢? 其实在这个过程中我们每个人的职业素养同样得到了相当的提升，作为公司的一分子，我们要树立良好的工作态度和工作作风，爱岗敬业，掌握工作技能，提高工作效率，强化执行力，实实在在地为公司的发展付出最大的努力。

四、执行力的反差及表现 反差表现在于：

一是尺度。项目工作计划在执行的过程中，标准渐渐降低，甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。

二是速度。项目工作计划在执行过程中，经常延误，有的甚至不了了之，严重影响了计划的执行。

三是力度。力度越来越小，做事虎头蛇尾，没有成效。

我想通过在同一事件中，执行力截然不同的反差表现来进一步说明。大家都知道决定中国命运，加快蒋家王朝覆灭的三大战役。其中具有代表性的辽沈战役中最为关键的，而此次战役中战锦州一环节，体现了国共两军截然不同的执行力。

——执行力强的表现——视频 ——执行力不强的表现——视频

在实际工作中我们常见的执行力问题，我个人认为有以下几点： 从找借口开始---拖延---推卸责任---形成习惯---危害工作

——找借口 其潜台词为：

“我可以早到，是应为-------”

“我没有在规定的时间内把事做完，是因为-----” “我没学过，所以我--------”

“这个事情太-------，我没办法这么做” 借口可以暂时让你逃避了困难和责任，获得了些心理的慰藉。但是带来的危害一点也不比其他任何恶习少。找借口的人一是会成为没有责任感的人，使自己不能获得上级和同事的信任和尊重，增加沟通的成本，削弱团队协作的能力；二是容易让人养成拖延的坏习惯，这样的人会让管理者头痛不已；三是会成为一个因循守旧的人，常常躺在经验、规则和思维惯性上舒服地睡大觉；四是会让人养成一种消极的心态，而往往这种心态，使自己丢失成功的机会，最终让人一事无成。

——拖延

习惯性的拖延者通常也是制造借口和托词的专家，他们无法作出承诺，会找出千百的理由来辩解。凡事都留在明天去处理的态度就是拖延，拖延的背后是人的惰性在作怪，而借口又是对惰性的纵容。人们都有这样的经历，清晨闹钟将你从睡梦中惊醒，一边会对自己说起床了，一边又不断地给自己寻找借口“再等一会儿”于是又躺了5分钟，甚至10分钟---------

——推卸责任

任何借口都是推卸责任，在责任和借口之间，选择借口还是责任，体现了一个人的工作态度。

举例：一是散发传单的2种人及方式；二是2种汽车导购

——形成习惯

人的习惯是在不知不觉中养成的，是某种行为、思想、态度在脑海深处逐步成型的一种漫长过程。因其形成不易，所以一旦形成就具有很强的惯性，很难根除。他总是在潜意识告诉你，这个是这样做，那个事那样做。在习惯下，即使你做出了不好的事，你也会觉得理所当然。我们有的同志为了逃避工作找借口，已形成说谎的习惯，张口就是谎话。

例如：有时我们问某一个不在岗的同志，现在在哪或什么时候回单位时，这个同志张口就是谎话——我在回单位的路上，马上就到，可是半个小时过去了还不见人影等等。

五、我们需要一个什么样的团队和执行力

1、我们需要一个具有完善管理制度体系的团队来提升执行力

我们都知道没有规矩不成方圆的道理。我们要建立一个坚强、富有战斗力的团队，必须靠完善的制度，乃至形成一套可行的制度体系作支撑。这也是当前我们的一项重要工作。制度的作用就是让员工按照规定的要求和流程高效地处理各自的工作。任何一项任务、流程，都应该把“谁做、怎么做，做到什么程度”等相关问题在制度上加以明确，分清责任，理顺程序，务求实效，这样才能提高办事效率，提高执行力。

比如制定的部门、各室、各岗位的职责，明确了道德规范、工作流程、应急机制等内容的工作制度，明确了劳动纪律、绩效要求、培养考核等内容的员工成长考核评价制度，奖金、福利发放、员工探视等福利制度，其他制度等。

2、我们需要一个目标明确，讲纪律的团队来提升执行力

只有目标清晰，方向明确，才会有效激励着团队成员把个人目标升华到群体目标中去。我们的目标应得到大家的认同，一旦认同就必须全力以赴地完成。

我们本身就是一个执纪部门，我们个人就是一个执纪单位。我们必须带头讲纪律，带头执行纪律，带头维护纪律。从宏观来说就是要以我们扎实的工作来维护党纪和政纪的严肃性，维护公司和职工的利益，从微观来讲，我们就是要不折不扣地执行部门的各项规章制度，不以任何理由做违反制度的事情，决不能让有章不循、视制度为废纸的恶习在我部滋生。

3、我们需要创建学习型团队来提升执行力 任何管理者为了改进团队工作绩效，首先想到的方法就是让每一个团队成员都能受到充分的学习训练，因为只有每个成员拥有真正的技能才能实现团队的目标。我们在学习中要更新学习观念，紧密结合企业改革发展的需要学习，才能学以致用，要掌握科学、规范的学习方法，养成自我学习的习惯，把被动学习转化成主动学习，通过学习激励自身的潜能和能动性。

4、我们需要以高度责任心的团队来提升执行力 时间是一个漆黑的夜晚，地点在墨西哥奥体中心体育场，人物是坦桑尼亚马拉松选手艾克瓦里。他是最后一个跑进体育场的人。这场比赛的优胜者早已领了奖牌，庆祝胜利的典礼也早已结束，整个体育场空无一人，只有艾克瓦里拖着绑着绷带，沾满血迹的双腿，努力地在完成最后一圈------。当有人问他为什么要坚持完成比赛，他轻声地回答道：“我的国家从2万里以外送我到这里，不是叫我在比赛中起跑的，而是派我来完成比赛的。”没有任何借口，履行职责，肩负责任就是他的一切。

举例：范建华参加考核工作

这些事例很感人。我们在工作中，就应该这样，对工作一定要有责任心。能自觉地意识到自己所担负的责任。有了自觉的责任意识后，才会产生积极圆满的工作效果。没有责任意识的人不是一个成熟的人。

5、我们需要创造良好的沟通合作团队来提升执行力

良好的沟通毫无疑问的是高绩效团队一个必不可少的特点。团队成员通过畅通的渠道交流信息，互相沟通，消除误解，大家都能迅速而准确地了解彼此的想法和情感，都能心情舒畅地努力工作。一个著名的管理学家曾这样断言，在实际工作中，阻碍团队工作顺利开展的最大障碍就是缺乏有效的沟通。为什么会有如此惊人的结论？据一份调查结果显示：团队管理者工作时间的20％－50％是在进行各种语言沟通，如果把文字沟通，包括各种报告、总结、汇报等加进去，会达到64％。就是普通的团队成员每小时也有16分钟至46分钟是在进行沟通。对于团队来说，沟通是一个永远的工作。在一个专门调查中发现：员工离职很重要的两个原因就是受到不公平的对待和沟通不良。其实，特别是在我国的绝大多数企业里，尽管花费了大量人力、物力和时间进行沟通，并不断强调沟通的重要性，甚至将沟通列为重要企业文化主题，但永远没有将沟通提高到完美的境界，尤其是部门与部门之间存在的问题更多。从这个意义上说，人们对于沟通技能的学习永远无止境。不良的沟通会给团队建设带来很多危害，包括人际关系、团队的士气，团队业绩都会受到影响，但良好的沟通作用就非常大，有助于团队的文化建设以及团队成员士气的提高。

团队沟通的三个方向主要有三种，往上沟通、往下沟通和水平沟通。针对这三个沟通，往往存在：往上沟通没有胆（识），往下沟通没有心（情），水平沟通没有肺（腑）。往上沟通。要尽量给上级作选择题，不要做问答题，时间安排要尽量具体。选择任何地点都可以沟通，关键是瞅准机会。另外，不要仅仅只给一个答案，要对每一个答案的优劣对比及可能出现的后果作出分析，作为下属，你不能向上级布设陷阱。往下沟通。需要了解情况，如果你做销售经理要了解销售员怎么想，这样才能更好地查清问题。另外，你如果要求下属做到你想要的结果，要提供方法，然后还要紧盯过程，防止执行走样。还要接受意见，并给予尝试机会，容忍下属犯错是应该支付的成本。所以，要给他不断尝试的机会，给他锻炼的机会，他才会更快地成长。水平沟通。要求主动加体谅、谦让。比你资历深的员工，你可以尊称他为前辈，这样你会赢得对方的尊重。平时先提供协助，再要求对方配合。水平沟通因为牵涉到不同的部门，而且级别平等，所以合作起来要考虑双方的利弊，注意双赢的合作结果。

团队的合作意识。团队的合作意识是指团队和团队成员表现为协作和共为一体的特点。团队成员间相互依存、同舟共济、互相敬重、彼此宽容和尊重个性的差异；彼此间形成一种信任的关系，待人真诚、遵守承诺；相互帮助和共同提高；共享利益和成就、共担责任。良好的合作是高绩效团队的基础，没有合作就无法取得优秀的业绩。所以，在工作中，要努力培养团队成员的合作意识，积极营造融洽的合作气氛，团队的精髓就是在于“合作”二字。要鼓励合作，美国总统肯尼迪曾说：“前进的最佳方式是与别人一道前进”。成功的领导者总是力求通过合作消除分歧，达成共识，建立一种互溶互信的工作模式。要积极创造机会使团队成员不断增进相互间的了解，融为一体，通过开展各种有益的文体娱乐活动提升凝聚力。

6、我们需要合理激励团队来提升执行力

激励就是通过一定的手段使团队成员的需要和愿望得到满足，以调动他们工作的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给团队，从而确保团队实现既定的目标。在提高执行力的同时，要特别注重对员工的激励。激励就是动力，有了好的激励措施，员工才会自发的提高执行力。如果没有激励，则员工后劲不足、有始无终。首先是要建立公正、科学的激励措施，做到奖要立刻奖，不拖欠、不克扣;罚要立刻罚，不心慈、不手软，奖罚分明才是真正的执行力。一项激励措施，一旦制定，就要一以贯之地执行下去，不要开始时大张旗鼓、轰轰烈烈，到后来避而不谈、不了了之了，这本身就不符合执行力的思想要求。在工作中，作为员工并不是都一贯表现出工作主动，任何人都可能由于心境、心绪、家庭、工作不顺利出现懈怠。如需要付出额外努力的时候表现不合作，不愿自愿做额外的工作。迟到、早退或旷工，而没有合理的解释，不能按时完成工作，不能按要求的标准去做。工作出现问题时总是埋怨别人等等，所有这些都预示着团队成员在士气或工作意愿方面出现了一些问题。而唯一的药方就是对他们进行合理的激励，激发员工愿望，增加工作动力。只有在公平、合理、同工同酬和论功行赏的情形下人们的积极性才会提高，士气才会高昂。

第三篇：如何提高销售团队战斗力

如何提高销售团队战斗力：① 士气比武器更重要； ②引入竞争文化，每个月初，各小组都要报目标，小组之间要“打擂台”；③建立感恩文化；④建立分享文化，分享不仅仅能帮助别人，而且更能提高自己；⑤ 管理要说在嘴上，写在纸上，贴在墙上；⑥明确提出哪些是不应该做的。

在快速变革的时代仍需一种内在的定力和沉静的品格----李克强

我不想知道別人讲了我多少坏话，我比较想知道別人为什么能那么自在的和你讲我的坏话。——呵呵

成功的企业都有自己的核心能力，也就是核心人才，核心技术，核心产品，核心项目和核心市场，有没有核心能力是一个企业是否成熟的标志，也是他能不能可持续发展的关键

人生就像半杯水，很难有完满的时候。同样的半杯水，有人看到的是缺少的那一半，有人看到的确是拥有的那一半。幸福与快乐的秘诀在于：要看到拥有的那一半，并快乐的享受已拥有的那一半。谷田管理者箴言。早安，各位。

能力的六重境界：1，驭器，使用工具的能力2，驭事，执行任务的能力；3，驭时，把握机会的能力；4，驭人，管理团队的能力；5，驭风，掌握风潮的能力；6，驭势，顺应趋势的能力。

营销的四大境界：

1、第一层：想别人想到的，做别人做到的。

2、第二层：想别人没想到的，做别人没做到的。

3、第三层：想别人没做到的，做别人没想到的。

4、第四层：想别人不敢想的，做别人不敢做的。如何管理？如何运营？如何生意兴隆？如何利益翻倍？实操性极强的《谷田管理模式》愿为您共享：

1、优化工作流程，强化节点控制、提升纯利润；2.为老板“减负”，让各位经理们以及主要岗位和部门摆脱“忙、盲、茫”；3.化消极为积极，化成本为利润，让工作不再无所适从，让管理不再职责不明，让效率不再盲目无能；可实现管理系统化、运作程序化、服务规范化，最终效益化。档期有限请您预约。

天高云淡，望断南飞雁。不到长城非好汉，屈指行程二万，六盘山上高峰，红旗漫卷西风。今日长缨在手，何时缚住苍龙。--选自毛主席诗词清平乐.六盘山 做人如水，你高，我便退去，决不淹没你的优点；你低，我便涌来，决不暴露你的缺陷；你动，我便随行，决不撇下你的孤单；你静，我便长守，决不打扰你的安宁；你热，我便沸腾，决不妨碍你的热情；你冷，我便凝固，决不漠视你的寒冷。

不是所有的白兰地都是干邑，同样，不是所有的管理者都叫谷田。

作为一个老板，必须具备超群的用人才干。中国汉代的刘邦就曾经说过：“论带兵打仗我不如韩信，论管理钱粮我不如萧何；论运筹帷幄于之中，决胜千里之外我不如张良；但是三者皆人杰，我能用之，此我所以取天下的原因。”作为一个老板如果没有这些人，那么你的企业肯定危险了。

谷田管理箴言：一个人做点好事并不难，难的是一辈子做好事；一个企业有一个成功的举措也不难，难的是持之以恒。

有一交往不深的朋友，将我的照片挂在他公司的会客厅内，偶然得知后问他：干吗把我的照片挂在你们公司呢？他说为了显摆一下。呵呵，我说：我一年就出来两趟，七月十五和清明节，你天天挂着没用的，不起作用的。不过没事就挂着吧，起码可以避邪，呵呵，还可以避孕。他晕。

有人说，如果你很想要一样东西，就放他走。如果他回来找你，那么他永远是你的。要是他没有回来，那么不用再等了，因为他跟本就不是你的！你懂的。

第四篇：团队执行力

《团队执行力》学习心得

任何一个企业的管理就像是我们公司贵宾一样，员工、业主同样都是形形色色，个人文化、素质、修养参差不齐，思想认识同样尽不相同，在对事物的理解和认可上也是有着不同的观点。如何才能将公司每一位员工“组织”起来，让大家心往一处想，劲往一处使，并产生巨大的济经及人文效益，为企业盈利让员工幸福呢？

执行力就是将战略、计划、决策转化成结果过程的满意度、准确度、改进度，即每个环节不折不扣地落实。

我们经常会做出一些决策、工作计划、工作任务等，但为什么在执行过程中往往难以实现，或结果不尽人意、变质。因为整个转化结果的过程中全是由人来操作完成的，正如前边说到每个人都是独一无二的思想、认识、理解、均不相同，所以经常会出现不同的结果，甚至没有结果。而要完成一件事情不是一个人就可以做到的，而需要的是一个团队的共同努力和相互协作。

通过学习我总结有以下几点：

首先，我认为很多情况下没有执行力的原因是因为员工的态度出现问题，他知道该做什么不该做什么，但是因为他的心态不好就不会全力去做事，经常可以看到这样的人：

1、工作中凡事都爱找借口：在执行任何工作时总是会找出一大堆理由，如上班迟到因为堵车，工服洗了，所以没穿工服等。

2、鸟头族：这些人小肚鸡肠，看别人得到表扬、高升就眼红，爱挑拨离间、点炮，总希望别人在他后面或者和他一样。

3、责任推卸专家：出了问题不是想如何去解决、弥补，而总是说这是因为别人造成的，如因为上一个人没有交接清楚，因为没有别人教他，甚至有些事情没有形成书面的东西，而否认他知道这件事。不要总为失败找理由，多为成功找方法等。

4、清高：牛，认为它来公司时间长，资历高，就可以瞧不起别人。

5、绝不吃亏：如需要加班30分钟就不愿意，或自己那天休息誓不改变等。

6、绝不认错：自己明明错了，却不认错，蛮不讲理。

7、关键点恐惧症：不自信，害怕出错等，这些常见的现象、均是因为态度出现了问题。

学习中有这样一个故事：阿朵卖《圣经》的故事就可以体现出态度的重要性，阿朵是一个结巴，做营销《圣经》工作，刚开始一个月他没有一个业务，老板要炒掉他，他说给他一个机会；第二个月他仍然没有业绩，他又向老板要了一个月的机会，后来他每到一户推销圣经时，当主人们打开门时他就先将脚伸进去，然后就很热情的对主人说读《圣经》的各种好处，开始人们都不愿意要，然后他就说：不信我读给您听，主人们实在忍受不了他的结巴就然后就同意买下了这本《圣经》书，就这样他取得了很高的业绩。虽然这是一则笑话，但是阿朵的热情和心态很好，致使他才获得了成功。一个团队里面人员的态度是最为重要的，其次才是能力、再次是领导力，态度常见的分为忠诚、责任心、爱心、热情、亲和力、正直。另有“破窗效应”原理：说的是将两辆新宝马车放在不同的地方，一个放在贫民区，一个放在富人区，等几天过去后车子都完好无损，但当在车上分别做出不同损伤后，两天时间车子就都不见了，就像是一座楼，当砸伤一处玻璃未及时修复时将会出现更多的玻璃被砸伤；就像一面很干净的墙，当出现第一个脚印时，就会连续出现第二个、第三个……在团队中也一样如果不及时制止一些小的问题，那么小的问题将会发展成大的、严重的问题，重复就会引起质变，所以要做到及时预防问题否则会对员工造成一种诱导及犯错的心理。

那么态度出现问题的原因有那些：缺动力，毛泽东没有金钱、地位，但他为什么能在那么辛苦的情况下得到人们的爱戴和信任，因为一方面他始终都站在穷苦老百姓这边，另一方面他勾画出了一个美好的前景——共产主义，让穷苦的人民对生活有一种希望并为他努力。企业同样必须要有明确的长、中、短期可实施目标，高层领导高度统一，并将这个目标或计划反复宣传，就像是电视中的广告一样，加深员工的记忆，并分解成计划执行落实。

其次，处理任何一件事情都要尽最大努力做到公平、公证、合情、合理，对任何人都要一碗水端平，没有私心杂念，完全以事论事，“幸福来自于比较，痛苦也来自于比较”。作为一个管理者工作重点就是发现问题、解决问题、预防问题的，员工在日常工作中经常会发生这样那样的问题，如果一个管理者拉帮结派、搞小集体，在处理、解决矛盾问题时就会偏向和纵容亲信，那么必然会造成员工的不满，就会导致员工们对企业管理制度严肃性的质疑，同时员工也会认为领导的能力存在问题，对管理者的品质和道德水准产生怀疑，他们将不再信任你，从内心中对你产生抵触情绪，不再信任这个企业，在日后的工作中不会全心全力去执行工作任务，当然也就使企业的工作环境和人际关系环境恶化，员工们不再对企业的前途充满信心，从而人心涣散，员工们无朝气、无活力，私欲膨胀、事业心减弱，最终就会对企业的发展构成严重的损害。现在的人不比以前，思想不是那么单一，不但要满足物质、财富的追求，更重要的是心理上、精神上的享受，当然，虽然干工作不是来享福的，但是我们必须最起码要让每个人心态平衡。而如果管理者在管理过程中能公平公正、合情合理地对待每一个员工，对下属员工充满感情，以礼待人，不戴有色眼镜看人，树立待人以诚，不卑不亢，这样才能确保对人公平公正，避免无意识中的不公平不公正现象出现，就会在企业中形成一种团结工作、积极向上的氛围，使员工们对你产生强烈的信任感和亲和力，也使员工们对单位充满了信心，把自己当成是单位的主人，以主人翁的意识来工作。很多员工会存在这样的问题，他宁愿在一个工资很低的团队里长时间的开心工作，也不愿在一个工资很高的企业压抑做事。

再次，加强与员工之间的沟通，良好的沟通是执行力的核心，往往不重视团队沟通、不懂得沟通方法和没有沟通平台，造成了员工与领导之间没有一定的情感。如何有效的沟通，我认为：互相尊重，人最在意的就是“我”，如果有人不尊重我、打压我、欺负我或侮辱我时，即使是亲如父子，都可能反目成仇否则很难沟通。绝不口出恶言伤人，不可以说不该说的话，如果说了不该说的话可能要花费很大的代价来挽回和弥补，甚至于还可能造成无可挽回和弥补的遗憾。理性的沟通，不理性时不要沟通，不理性只会产生争执，然而争执也不会有好的结果。所以，这种沟通无济于事。要勇于承认错误，一句：“我错了”！勾销了多少人之间的仇恨，化解了多少时间都打不开的死结，让人豁然开朗。聆听员工反映问题时万万不可听而不闻，员工在意的不是主管听到了多少，而是主管听进了多少。如果主管没有真心聆听员工所说的话，员工会觉得主管根本不在乎他们，他们也会变得不在乎主管或主管所吩咐的事情。先说再听，当员工有了问题时，主管会先让员工按自己的想法去做，并且指示他应该如何解决这个问题。在这种情况下，该员工很可能会觉得自己被特别警告，所以他会变得有防御心，对主管的要求产生敌意。一心二用：如果主管在和员工谈话时，一边还在打电话或做其它的事情，员工会觉得他们不受重视。找错说话的对象，许多主管会把一个员工的问题告诉另一个员工，希望能得到一些内幕消息。一开始，被询问的员工可能会因为自己成为上司的密友而很自豪，然而最终员工会害怕自己也成为上司和其它同事的谈论对象，造成员工间彼此猜疑。

结合实际工作我觉得能够做到把员工当成自己的家人和兄弟姐妹看待，员工的事情当自己的事办、关心他、帮助他、支持他、理解他，沟通不仅是工作上的事，还可以是家庭、生活等等各各方面，最为主要的是找出员工感兴趣的愿意沟通的事情，在合适的环境下比如：娱乐、聚餐等情况下沟通效果最好，反之与员工的沟通虽然很多，但永远都不能融入他的内心世界里去，不但起不到任何沟通的效果，而且会让员工慢慢的产生与你沟通好像跋山涉水，就会失去与你沟

第五篇：团队执行力

团队执行力

一、从本课程中学到了什么？

持续两天的“团队执行力”学习中，我主要学到如何打造核心团队，如何选出团队执行者与及常见的团队执行不利的原因分析。首先领导者需要修己安人修自己的品德，修自己的格局，修自己的能力，同时修自己的形象。再一个明确公司的愿景及战略规划，身先士卒做到快乐奋斗。

二、感受最深的几点是？

1、企业咒语：是，保证完成任务！

2、执行步骤中：明确目标期限、明确检查流程、奖罚分明与及承诺。

3、制度建设中：领导与制度、朝夕制度。

4、管理模式中：团队沟通、团队激励。

三、这几点对我的总体启发和目前工作的帮助？

与其说是咒语不如说是激发活力的口号，是，保证完成任务！它充分体现团队勇于接受工作任务，只对实现目标增加措施，不能降低目标草草了事的管理工作作风。总结下来，目前我们团队的执行力一方面仍需要加强部门员工技术能力，另一方面增加员工间的沟通，同时更应该提高部门领导对下属的关心，增加他们的归宿感。团队执行力心得体会二：

感谢公司给我这次培训学习的机会，通过参加聚成总裁陈永亮先生主讲的《团队执行力》的课程，让我受益匪浅，感触良多。特别是让我明白了做一个负责任且敢于承担责任的人和有执行力的人对一个公司的发展和员工个人职业化的成长的重要性。

如今，在企业发展孰优孰劣的问题上，人们谈论得越来越多的是执行力。阿里巴巴的马云与日本软银集团总裁孙正义曾探讨过一个问题：一流的点子加上三流的执行水平，与三流的点子加上一流的执行水平，哪一个更重要？结果两人得出一致答案：三流的点子加一流的执行水平。再好的决策必需要得到严格执行和组织实施。一个好的执行人能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在差劲的执行过程中。从这个意义上说，处于现今市场经济中的现代企业，没有执行力，就没有竞争力。

而对于个人，一个没有执行力的人，在现今社会是根本无法立足的。一个团队的执行水平是由其中的每一分子的执行力所汇集而成的，公司要发展，要规范，需要的就是务实的人而不是务虚，需要的是真正发挥每个岗位的作用，每个员工都做到这点，在实现自我价值的同时，也能使得公司业绩蒸蒸日上，从而实现共赢。

中国传统文化提倡“知行合一”，最后一个字就落实在“行”上。阿里巴巴马云还有一句话：阿里巴巴不是计划出来的，而是“现在、立刻、马上”干出来的。如果我们每个员工严格按照制度的要求，按照流程要求去工作，不互相推诿、不拖拉懈怠、尽心尽职，团结协作，将每一个环节的工作都落实到实处，将每一件任务都不折不扣地完成，这样的公司何愁不能壮大发展呢？ 其实在这个过程中我们每个人的职业素养同样得到了相当的提升，作为公司的一分子，我们要树立良好的工作态度和工作作风，爱岗敬业，掌握工作技能，提高工作效率，强化执行力，实实在在地为公司的发展付出最大的努力。团队执行力心得体会三：

经过两天的学习聚诚公司总裁陈永亮先生关于团队执行力的培训课，从培训中让我深有感触，在今后的工作中什么是执行力？就是都能快乐地喊出：“是，保证完成任务！”。

一、培养团队领袖领导执行力

首先要做到以身作则、日精进、修己安人，领导的执行力将产生强大的震撼力，员工也乐意服从和跟随，还要具备很高的威信力，要修品德、能力、形象，要张弛之道、身先士卒，员工就会高度信任领导，严格执行领导安排的各项工作任务。自古以来在军队中就有“兵强，强一个。将强，强一窝”之说。

二、培养员工的执行力

建立完整的组织架构、执行步骤和制度建设。

1、组织架构层次清楚、责任明确。

2、挑选合适执行人、明确目标期限、严格检查、严守诺言和奖惩并存。

3、建立完整的执行流程制度。

三、创建执行力的团队

1、首先接到任务要核心员工能够共同参与制订、按时、按标准、按要求去完成每项工作。

2、对确定的任务制度要三令五申反复宣传。

3、通过集体学习，相关人员必须签名认同。

4、严格认同执行人的正确权威领导和承诺。

5、奖惩分明严格执行。

通过两天的培训感觉到不管是处于领导还是员工都要充实自我学习和实践，培养大家都要对每项工作充满激情，快乐工作、快乐接受和快乐地喊出：“是，保证完成任务！”

团队执行力心得体会四：

通过两天的培训，深深感悟的一个企业的执行力好与不好，关系到企业的成败。针对我们公司的现状，发现执行力不好的原因，以及提高执行力的建议。

1、执行力好与不好在于：沟通

企业执行力不好，其中最大的问题源自于沟通，也就是说执行者没有搞清楚整个事情的来龙去脉，就开始执行操作。这种错误概率肯定非常的高。有的时候，不是不想搞明白，而是在特定的执行环境下还没有搞清楚就使然。

2、提高执行力的措施

一是管理者常抓不懈，管理者对政策的执行不能始终如一地坚持，导致即使有好的制度、规定也得不到有效的执行。

二是出台管理制度时要严谨，如果经常朝令夕改，就会让员工无所适从。

三是制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于烦琐不利于执行；执行的过程过于烦琐、不合理。

执行力不是为领导而做，而是为企业而做。做企业最根本的目的是为了盈利，员工的工作是贯彻好企业的经营方针，而不是哪个领导的一句话。我认为，坚定执行哪个领导的一句话，而不顾企业的根本利益、企业的发展和对企业带来的负面影响，这种做法恰恰不是为了企业考虑，恰恰是利己的作风，是为了自己而做。如果这种氛围得不到遏制的话，就会蔓延到每一个干部，最终导致企业的利益受损。

3、激励是提高执行力的重要因素

奖罚要分明，该奖的及时奖，奖得心花怒放；该罚的及时罚，罚得胆战心惊。

团队执行力心得体会五： 一直以来，有些问题一直困扰我：

1、我们一直想提高效率，但在实际工作中，没有明确的的思路和具体的方法措施，总是认为只要事情忙完了就可以，只要没造成大的损失就可以了；

2、我们一直在试图避免错误的发生，特别是避免犯重复的错误，但没有切实的效果，错误还在不断的重复地发生着；

3、我们总是想让部门的工作处在可控的状态，忘记了对下属的培养和锻炼，总担心下属犯错，不知道怎么给下属有效指导，怎么有效沟通，造成了部门工作的低效；

4、我们只是埋头忙于具体的工作，却没有仔细思考哪些是真正重要的事情，哪些是紧急的事情，我们习惯于从简单的工作做起，从紧急的事情做起，而不是从紧要的事情做起；

5、对重要而困难的事情我们有一种畏难的情绪，我们往往在没有充分准备和仔细思考的情况下草率的接受了任务并开始行动，而对具体的行动方案的可行性，需要的资源考虑较少，对困难估计不足，工作中出现困难时往往措手不及或没有及时的应对措施；

6、我们习惯于独立作业，团队协作的意识淡薄，出现问题总是从别人身上或别的部门找问题，很少主动找自己的问题，即使知道是自己的问题也没有勇气承认，没有批评和自我批评的意识和习惯；

7、在衡量一些关键要素时容易有急功近利的思想，没有顾全大局的观念；

8、工作中害怕犯错，不能正确理解和处理错误和后果的关系，没有主动和上司沟通的习惯，沟通能力弱。

经过“团队执行力”和“目标管理与绩效考核”的培训学习，许多问题我找到了答案：

1、效率不是孤立的，是良好的态度和习惯加专业的技能来保证的，特别是习惯和技能需要训练，并靠流程和制度去强化、去约束来保证的。“团队执行力”重点讲了怎样进行流程设计和制度建设，特别关键的几点：1）挑选执行人；2）明确目标和期限；3）制订措施；4）明确检查流程；5）奖惩分明；6）共识与承诺。分别从执行的人、执行的期限、执行的方法、执行的保证几方面讲了流程的执行要素，又重点讲了执行力的根本保障是制度建设。试想如果我们有清晰的流程，有完善的管理制度，我们就会培养出训练有素的员工，员工就会培养起良好的习惯，就会逐渐具备好的职业素养，而职业素养是职业态度和职业技能的基础。

2、我们应该与时俱进不断改进我们的管理模式和思路。生活的本质是追求快乐，工作的目的最终也是为了生活。我们要把工作变的开心，变的简单。我们自己也需要在工作中寻找乐趣。我们要把工作变成实现我们价值的最终方式。如果再辅之以多种形式的激励措施和方法，让我们每个人享受工作而不仅仅是把工作当成一种负担和赚钱的方式，我们每个人还会不热爱我们的工作并努力工作吗？当然我们的激励不光是奖励，因为人都是有惰性的，在职业素养不高的情况下需要制度去约束、约束、再约束，让每个人养成好的习惯，一旦好的习惯养成了，制度的重要性就下降了。这时候企业文化就逐步发挥作用，要让企业文化不断深入人心直至根深蒂固，让每个员工把企业当成自己的家，让企业精神成为每个员工的精神、企业愿景成为每个员工共同的目标，大家心往一块想，劲往一处使，还有什么事情做不成？还有什么困难能战胜不了？

3、对重要的事情，我们一定要有明确的目标和实施计划，还要有督促、检查和考核。人往往是因为做急的事情，而忽视了重要的事情，因为重要的事情往往也是有难度的事情。所以对重要的事情更需要运用目标管理，用绩效考核的方式保证管理的效果。在上级和下属的沟通中达成对要事的共识（包括计划、时间、措施、结果等方面）。

4、我们要不断加强自身的学习，作为一名管理者同时也是一名员工，我们要做到“日精进、修己安人”。没有修己，怎能安人？修好品德我们才会有好的态度和好的出发点，好的态度是做任何事情的前提；修格局让我们有正确的心态处世，有良好的习惯与人共事，有团队意识合作意识，这是事业成功的基础；修能力让我们有能力完成自己的任务，这是实现团队目标的基础。作为管理者，沟通能力尤为重要，它是发现问题、解决问题的基础，是管理的核心，我应当重点在这方面下功夫；修形象让自己成为一个受社会、受团队欢迎的人，受大众欢迎的一个人，我们就会拥有更多的资源。我们每天花十分钟学习，逐步养成习惯，一年后增加到半小时甚至一小时，我们将会每天都有提高，这是一个日积月累、潜移默化的过程，老师说的好：不要高估两年的学习效果，也不要低估五年的学习效果。

5、我们要勇于面对困难、面对错误，从错误中吸取教训，只有这样才能不断提高、避免反更大的错误。只有不断学习，不断提高自己，我们才能少犯甚至不犯错误。在团队中、如果每个人都犯错误，累积起来就非常可怕。所以我们需要流程、需要制度去保证每个人尽量不犯错误，我们要吸取别人成功的经验来提高我们团队的效率，防止错误的发生。

我决心从我做起，从现在做起，充分利用时间，不断学习，加强工作主动性，增强效率意识、服务意识、危机意识、让自己真正成为一个有职业态度、职业行为、职业技能的人。从我们部门做起，把我们部门建设成服务质量最好、服务效率最高的物料供应部门。为实现自己人生的价值而做一个快乐又努力奋斗的人。团队执行力心得体会六：

执行力，顾名思义就是执行的效力，也就是把目标和想法变成结果的能力。对于企业而言，执行力是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。众所周知，执行力与企业各个层级有着密不可分的联系，也有着很多相互制约的因素。究竟该如何提高执行力，在众多因素中，下面3点最为重要：

1、简洁高效的制度是提高执行力的保障

制度的作用就是让员工按照规定的要求和流程高效地处理各自的工作。任何一项任务、流程，都应该把“谁做、怎么做，做到什么程度”等相关问题在制度上加以明确，分清责任，理顺程序，能简则简，务求实效，这样才能提高办事效率，提高执行力。否则，冗繁的制度流程只会阻碍高效的执行力度。

2、营造企业文化是提高执行力的基础

企业文化是一种氛围、是一种环境、更是一种准则。导向正确的企业文化是提高执行力的基础。企业是由职责不同的众多部门组成，各个部门又是由分工不同的员工构成。只要有了导向正确的企业文化，每个员工的目标才可能都是一致的，也才可能做到讲求速度、崇尚行动、团队协作、有责任心、拒绝无作为、相互尊重、相互鼓励、乐于分享、共同成长。

3、科学的激励措施是提高执行力的源泉

企业在在提高执行力的同时，要特别注重对员工的激励。激励就是动力，有了好的激励措施，员工才会自发的提高执行力。如果没有激励，则员工后劲不足、有始无终。建立公正、科学的激励措施至少应该做到：奖要立刻奖，不拖欠、不克扣；罚要立刻罚，不心慈、不手软，奖罚分明才是真正的执行力。一项激励措施，一旦制定，就要一以贯之地执行下去，不要开始时大张旗鼓、轰轰烈烈，到后来避而不谈、不了了之了，这本身就不符合执行力的思想要求。

总之，提高执行力是一项系统工程，需要企业从上到下认真贯彻和落实。如果企业的执行力不强，应该全面、深层次地加以分析和应对，而不能头痛医头、脚痛医脚；只有理性、客观地看待每一个细节问题，才是提高企业执行力之道。

要：中国的企业家们几乎都把“内圣外王”当做治理企业的终极理想。柔性领导、有效管理的功夫应该是使员工没有情绪上的压力，轻松愉快地受到关怀，这就是安人，也是内圣外王中的“外王”。三流的管理是管人，二流的管理是理人，一流的管理是安人。员工安了，才能乐于多创造，忠诚肯干的优秀员工从此修炼出来。

中国的企业家们几乎都把“内圣外王”当做治理企业的终极理想。我们一再强调管理的功夫应该以人为本，从了解人性出发，尊重人性的需求。这其中最不能忽略的一个要素就是中国人的性格特点。中国人常常说“人情是永远还不完的债”，中国人生怕欠人家的人情，甚至有时为了不过多承受人情债干脆“不领情”。这种高度敏感的性格特征就会让员工与管理者之间出现一种不对称——你敬他，他反尔感到不安，同时会提高警觉：“为什么对我这么好？”这种不安又会导致员工的心理失衡。可见，柔性领导、有效管理的功夫应该是使员工没有情绪上的压力，轻松愉快地受到关怀，这就是安人，也是内圣外王中的“外王”。

无论国家、企业、社会团体、家庭还是个人管理，中国人做人行事，实际上都在求一个“安”字。心安，就会理所当然、泰然处之、光明正大、最后死得其所；心不安，就会终日忐忑、寝食难安、最后死不瞑目。据调查：位高权重的巨贪寿命要比正常人短十年左右，太多的不义之财、昧心之财让他们战战兢兢、如履薄冰，对寿命自然会有减损。所以，安人是管理的最高理想。

对待中国员工，不能管他，因为你越是管他，他越不服；理他，他又将信将疑。最好的方法就是“安他”。他一旦安了，就会有正当的反应，这才是中国员工的人之常情。员工不安，表现在不会做、不肯做、不敢做、不多做、不当做。

不会做是由于能力不够、技术欠佳、过程不明了或标准不确定，所以必须教他，让他强化技能；不肯做是由于待遇低、工作多、人际关系不和谐，因此你必须知他，给他足够的理解、尊重和帮助；不敢做多半由于怕出错、怕受罚，你务必要谅他，让他拥有敢于担当的勇气；不多做表示内心有恐惧，唯恐功高震主，你应该信他，让他消除恐惧轻装前进；不当做无非是已经做错了，生怕从此不再受到信任，所以应该用他，让他重建信心全力以赴。这些就是修己的功夫，也就是内圣之道，而结果却是安人，就是外王之道。

企业家或职业经理人们如果能做到上述几点，就是大爱了，你有大爱，员工就安。员工安了，才能乐于多创造，忠诚肯干的优秀员工从此修炼出来。所说的“仁者无敌”，就是讲“安人之道”。所以，三流的管理是管人，二流的管理是理人，一流的管理是安人。企业家和职业经理人们与其到处学习管理学，不如闭关研习中国的管理哲学。经典见于《大学》和《中庸》。前者为经，后者为纬。二者核心精要就在于“修己安人”。大学之道或管理之道，亦即管理的最高境界：修己安人。

修己叫做自我管理，是德行；安人叫做管理他人，是德政，将二者发扬光大，便是“明明德于天下”。企业家和职业经理人应该把修己做为第一要务。修己才能正己正人。这是实现最高管理理想的唯一正道。管理者如以制度管人、以权威压人、以职位发号施令，作用力越大，反作用力越强。以仁安人，追随者才能心悦诚服、人尽其才便是理所当然的结果。中国的管理哲学范围广博，其功用可以用“修己安人”概括；其最高目的可以用“内圣外王”概括。修己的功夫做到极致就是内圣；安人的功夫做到极致就是外王。没有一个企业家不把“内圣外王”当做修身、齐家、治国、平天下的人生理想，但为什么修成正果者并不多见，我分析的原因大概是他们搞错了程序：先正人却不正己、先管理别人忘记先自我管理、自己做不到的要求别人务必做到、做了前三点却做得过或不及。

正确的条理应该是格物、致知、诚意、正心、修身，这是内圣的功夫；齐家、治国、平天下，这是外王的功夫。如此持经达变者定能天下归心、内圣而外王。