第一篇：高级管理层的工作流1
高级管理层的工作流程
一、业务目标
确保高级管理层的工作符合国家法律、法规和公司内部规章制度的要求；
提高高级管理层的工作效率和工作效果；
充分发挥管理层的积极作用、决策能力，促进企业实现发展战略。
二、业务风险
高级管理层违法、违规以及不遵守公司的规章制度，可能引起法律风险，遭受外部处罚，造成经济损失或信誉损失； 高级管理层工作效率、决策效率不佳，可能造成商机延误，影响公司的经 营效率和效果；
高级管理层的积极性得不到充分发挥，决策能力、宏观把握能力的欠缺可 能会影响到企业发展战略的实现。
三、业务范围
该子流程主要描述了中国建筑股份有限公司（以下简称“股份公司”）与高 级管理层工作管理相关的流程，主要包括高级管理人员的选拔任用、高级管 理层的职责分工、高级管理人员的考核以及高级管理人员的免职与调换等流
程。
四、业务流程描述
1、高级管理人员的选拔任用
1.1
高级管理人员从公司后备人员中产生，也可根据工作需要采取公开选拔 和竞争上岗面向本系统或者面向社会进行招聘。
1.2
高级管理人员应该具有大学或大学以上文化程度；担任上一级职务，一 般应具有两年以上下一级职务的工作经历。有强烈的事业心和责任感，工作业绩突 出；具有胜任岗位职责所要求的能力、知识、经验和相应的 资格。
1.3
高级管理人员采取公开选拔和竞争上岗面向本系统或者面向社会进行招 聘。公开选拔、竞争上岗工作需经过下列程序：人力资源部发布公告（包 括：职位、报考人员的资格条件、基本程序和方法等）；报名与资格 审查；统一考试（竞争上岗须进行民主测评）；组织考察，研究提出 人选方案。
1.4
任用高级管理人员经过严格的组织考察。考察高级管理人员拟任人选，依据选拔任用条件和不同领导职务的职责要求，采取查阅资料、民主测 评（民意测验）、实绩分析、个别谈话等方式，全面考察其德、能、勤、绩、廉，注重考察工作实绩。对决定聘任的高级管理人员，由董事会人 事与薪酬委员会指定专人同本人谈话。
1.5
选拔的高级管理人员由人力资源部以提案的形式上报董事会批准（以正 式文件任命），需要报国资委备案的高级管理人员，应当按照规定及时 向国资 委备案（需备案人员包括副总经理、助理总经理、总工程师、董 秘）。
2、高级管理层的职责分工
2.1
根据工作需要，由总常会讨论通过确定高级管理人员的职责分工，形成 总经理常务会纪要，各高级管理人员在职权范围内行使职责。
3、高级管理人员的考核
3.1
高级管理人员的考核包括年度考核、任期考核和专项考察等。年度考核 和任期考核为定期考核，于次年年初和任期届满前进行。专项考察和日 常考察为不定期考核，根据需要及时进行。
3.2
对高级管理人员考核主要分为定期考核、专项考察和日常考察。定期考 核由董事会人事与薪酬委员会负责组织实施。专项考察和日常考察则由 人力资源部牵头组织相关部门实施。
3.2.1
专项考察主要包括高级管理人员任前考察、调整后的跟踪考察、对连续 发生亏损或发生重大损失或造成重大社会影响的高级管理人员的考察 等。专项考察掌握的情况，要汇集并综合到年度考核和任期考核中，相 关意见和建议要在年度考核和任期考核结果（报告）中体现。
3.2.2
对高级管理人员日常考核评定结果分为优秀、称职、基本称职、不称职 等，人力资源部将考核结果计入《考核评价表》，存入本人档案，作为 任免、奖惩的重要依据。基本称职者不考虑职务晋升；当年评定不称职 者，原则应辞去现职。
3.2.3
人事与薪酬委员会委员每年度对高管进行考核打分，将打分表转人力资 源部，人力资源部按照相关文件规定进行计算，考核结果与高级管理人 员薪酬 挂钩。
4、高级管理人员的免职与调换
4.1
高级管理人员所任职务被免职、解聘时，应按照管理权限和人力资源部
相关规定程序进行。
五、相关制度目录
《公司法》
《中国建筑股份有限公司章程》
《中国建筑股份有限公司总经理工作制度》
《中国建筑股份有限公司高级管理人员管理规定（征求意见稿）》
主要控制点
高级管理层选拔公告的发布
高级管理层人选方案的提出与考察
高级管理层任命的审批与备案
高级管理层职责分工的确定
高级管理层的考核
高级管理层考核结果的参考使用
七、检查资料
招聘公告
资格审查结果 考试成绩
组织考察意见
民主测评结果（民意测验结果）
同拟任用高级管理人员谈话记录
董事会批准文件
报有关部门任用备案文件
明确高级管理人员职责分工的会议纪要 10
不定期考察意见、考核评价表、打分表
任免文件
第一章
人力资源发展规划管理业务流程
一、业务目标
负责企业人才队伍体系建设，为企业发展战略的实施提供人才支持与保障；
满足生产运营对人才的需要，促进企业健康、持续发展。
二、业务风险
人力资源发展规划脱离企业战略和企业实际，对企业人力资源开发和人才队 伍建设没有指导意义；
规划实施效果较差，难以满足企业对人员的需要，影响企业健康、持续发展。
三、业务范围
人力资源管理
主要描述公司人力资源规划管理业务的相关流程，主要包括人力资源规划的计划、信息的收集与分析、人力资源规划的编制与审批以及人力资源规划的实施等业务
流程，在执行过程中，应确保规划与企业实际和发展战略相结合。
四、业务流程描述
人力资源规划的计划
根据股份公司总体发展战略规划，在股份公司企划部编制《企业战略规划》 的同时，人力资源部人才战略管理经理拟定《人力资源规划编制计划》，计划的内容包括规划编制的指导方针、规划目标、时间安排、工作计划等
基本事项，经人力资源部总经理审批并签字同意后，开始进行资料的收集 与分析。信息的收集与分析 2.1
人才战略管理经理通过访问互联网、订阅报刊杂志、购买借阅参考资料、查阅企业管理文件等方式，收集国家宏观经济走势、行业发展分析、国家 人才发展规划、劳动力资源现状、企业发展规划、企业人力资源情况等资 料信息。
2.2
二级单位向股份公司人力资源部提供经本单位研究确定后的企业发展规 划，人力资源规模总量、人员结构、人员分布等资料和信息。
2.3
人才战略管理经理对上述资料进行汇总、分析。
人力资源规划的编制与审批
3.1
根据股份公司《企业战略规划》及相关资料，人力资源部人才战略管理经 理编制《人力资源规划》（初稿），内容包括人力资源情况分析、规划目标 的设定、实施步骤分解、工作计划安排等。
3.2
人力资源部将《人力资源规划》（初稿）以书面形式征求相关部门和二级 单位的意见，人才战略管理经理根据各单位的反馈意见对《人力资源规划》（初稿）进行修改完善。
3.3
《人力资源规划》经修改完善后报部门总经理审核并签字同意后报股份公 司分管人力资源部的主管领导审批。
人力资源规划的实施
4.1
人力资源部将经审批后的《人力资源规划》以股份公司名义正式行文下发 各单位，并组织实施。
4.2
股份公司人力资源部每年通过二级单位上报的报表、工作报告，以及相关 的工作调研等形式对实施情况进行检查。
4.3
二级单位对照检查情况进行相应的整改。
4.4
股份公司人力资源部根据检查及二级单位的整改情况，对实施工作进行总
结，并酌情对《人力资源规划》进行调整（调整的程序同“3 人力资源规 划
的编制与审批”）。
五、相关制度目录
国家关于人才工作的指导意见
股份公司《企业战略规划》
《中国建筑工程总公司人才开发与管理指导意见》
六、主要控制点
人力资源规划计划的编定及审批
企业内外部资料的收集与分析
人力资源规划的编制与审批
人力资源规划实施时的定期检查
七、检查资料
人力资源规划计划
企业内外部分析资料
相关部门单位对规划初稿的意见反馈
《人力资源规划》
实施检查报告
八、业务流程图
第四章 人力资源管理
一、业务目标
合理设置岗位，促进部门工作绩效提高； 员工岗位管理业务流程
促进员工的合理流动和岗位交流，拓展员工发展空间，为员工职业生涯发 展
提供条件；
岗位设置及管理符合国家有关法律法规和企业规章制度要求。
二、业务风险
岗位设置不合理，无法确保企业生产经营活动的顺利进行；
员工缺乏发展空间，影响员工工作积极性；
违反国家有关法律法规，造成企业经济及名誉损失。
三、业务范围
该子流程主要描述了中国建筑股份有限公司（以下简称“股份公司”）岗位管理 的流程，主要包括岗位设置评估通知的起草与下发、岗位设置方案的提交和审核、岗位设置方案的发布和归档等内容。
四、业务流程步骤
岗位设置评估通知的起草与下发
每年3月，股份公司人力资源部岗位管理业务人员起草《关于对总部部门 岗位设置情况进行评估的通知》，经人力资源部负责人签字同意后，由人
力资源部岗位管理业务人员通过总部办公系统发各部门信息员。（《关于对 总部部门岗位设置情况进行评估的通知》主要内容包括部门岗位设置评估 的方法与要求、《岗位说明书》、《岗位设置架构图》、《岗位任职人员情况》 的修订要求及提交方式和时间等。）
岗位设置方案的提交
各部门根据本部门的《岗位设置架构图》和各岗位的《岗位说明书》，按 照部门职责的变化及业务开展对各岗位要求的变化，梳理本部门岗位设置 与编制情况，对职责有调整的岗位，或需要增减的岗位，提出调整意见，编制本部门《部门岗位设置建议》、《岗位设置架构图》、《岗位说明书》、《岗位任职人员情况》，经部门负责人签字确认后提交人力资源部岗位管 理业务人员。
岗位设置方案的审核
人力资源部岗位管理业务人员对各部门提交的材料进行初步审核和评估，重点审核和评估部门岗位设置与编制、岗位任职人员情况，了解检查部门 是否执行关键岗位（采购岗、出纳岗）定期轮岗制度等，就调整有异议部 分与部门进行电话沟通。
岗位设置方案的审批
初步审核评估后，人力资源部岗位管理业务人员起草《关于对总部岗位设 置进行评估的情况汇报》及《总部岗位设置情况一览表》，经人力资源部 负责人审核签字后，提交公司总经理审批，并在《关于对总部岗位设置进 行评估的情况汇报》上签署意见。总部岗位调整超过20%的，报公司总经 理常务办公会审议，审议结果在会议纪要中体现。
岗位设置方案的发布
审批通过后，人力资源部岗位管理业务人员将《岗位设置架构图》、《岗位 说明书》、《岗位任职人员情况》通过办公系统发各部门执行。
岗位设置方案的归档
人力资源部岗位管理业务人员对《岗位设置架构图》、《岗位说明书》、《岗
位任职人员情况》进行装订归档，形成《总部部门岗位设置方案》档案。
五、相关制度目录
《中国建筑股份有限公司岗位管理办法（试行）》
六、主要控制点
岗位设置评估通知的起草与下发
岗位设置方案的提交
岗位设置方案的审核
岗位设置方案的审批
岗位设置方案的发布
七、检查资料
《关于对总部部门岗位设置情况进行评估的通知》
《部门岗位设置建议》
《岗位说明书》
《岗位设置架构图》
《岗位任职人员情况》
《总部岗位设置情况一览表》
《关于对总部岗位设置进行评估的情况汇报》
八、业务流程图
第四章 人力资源管理
员工招（选）聘管理业务流程
一、业务目标
规范员工招（选）聘工作，提高企业的工作效率和管理水平；
完善员工招（选）聘的程序，提高招（选）聘员工质量，满足企业对人才资 源的需求，为企业发展提供人才支撑与保证；
确保员工的招（选）聘程序符合国家法律、法规以及企业内部相关规章制度 的要求。
二、业务风险
员工招（选）聘工作制度不健全或效率低下，影响企业综合管理水平的提高；
员工招（选）聘的数量或质量缺少合理的控制与管理，影响企业员工队伍的 质量，无法满足企业发展对人力资源的需求；
违反国家法律、法规，可能使企业遭受外部处罚，造成企业经济及声誉损失。
业务范围
该子流程主要描述了中国建筑股份有限公司（以下简称“股份公司”）人员招（选）聘管理的工作流程，主要包括员工需求计划确定、员工招（选）聘工作落实、员 工入手续办理等业务过程。股份公司总部人力资源部负责总部职能部门员工的招（选）聘工作，各二级单位及总部事业部制单位的员工招（选）聘程序参照本程 序进行，各三级次法人单位的招（选）聘工作在相关二级单位的指导下亦可参照 本程序进行。
四、业务流程描述
员工需求计划的确定 1.1
人力资源部负责招聘的业务人员于本年底起草《关于编制**年度人员需 求计划的通知》，经人力资源部部门领导签署后通过办公平台下发各职 能部门。
1.2
各职能部门接到通知后，根据岗位空缺情况，本着以岗聘人原则，在部 门编制范围内编制本部门《**年度人员需求计划》，经部门领导签署同 意后报人力资源部。
1.3
人力资源部汇总各职能部门上报的需求计划信息后编制股份公司《**年度 人员需求计划》，报总经理办公会审议透过后确定为次年人员招（选）聘 正式计划（审议结果一般在总经理办公会会议纪要内进行记录）。
1.4
职能部门增加新职责或新业务，出现临时性、突发性任务，人员离职等情 况，且不能通过调整内部分工解决时，可临时追加招（选）聘计划。临时追加招（选）聘计划时，职能部门起草书面的《人员需求申请》（需 要增设岗位的，在《人员需求申请》中说明原由），经本部门领导审核签 字后报人力资源部，人力资源部负责总部员工管理的岗位人员审核并报总 经理签字审批后，人力资源部及时给予招（选）聘。
员工招（选）聘
2.1
根据职能部门职责和岗位任职资格要求，员工招（选）聘主要有三种形式，即内部调配、毕业生校园招聘和社会招聘。人力资源部根据人力资源计划 的需求在公司网站及社会中介信息服务网站发布招聘信息。
2.2
内部调配
2.2.1 部门负责人在公司内流动，由人力资源部根据其个人能力和拟任职岗位要 求编制《干部任免讨论表》并提出相关意见，按《领导人员管理办法》中 规定的审批权限报批。
2.2.2 一般员工的内部调配由调入部门在《关于调**同志到总部工作的报告》（简 称《调动工作报告》）中提出意见，人力资源部负责总部员工管理的岗位 人员依据拟调入员工个人能力和拟任职岗位要求审核并报人力资源部总
经理签字审批后，商得员工所在部门（企业）及员工本人同意，办理调动 手续。
2.3
毕业生招聘
人力资源部负责总部员工调配的岗位人员负责毕业生招聘程序工作，通过 股份公司招聘外网或者相关高校就业指导中心网站发布招聘信息后，一般 由学校推荐、简历筛选、生成《参加笔试人员名单》、面试、体检等程序 后确定最终录用人员，人力资源部起草《人员录用审批报告》报部门领导 及人员需求部门领导签署后报总经理签字审批，审批通过后由人力资源部 办理聘用手续。
2.4
社会招聘
2.4.1 通过股份公司招聘外网或者有关人才招聘网站发布《股份公司招聘简章》，应聘人员报名并填写《应聘人员登记表》提交至股份公司人力资源部，人 力资源部负责调配的岗位人员进行资格审查（简历筛选）后生成《参加笔 试人员名单》。2.4.2 人力资源部与具体用人部门联合组织面试、考察（参加面试和考察成员一 般包括人力资源部和用人部门领导及相关业务人员）、公示（按照干部任 职公示模式进行）后，人力资源部正式聘用手续（参见本子流程2.3条款）。根据岗位层 次、岗位性质及参与竞争的人数，可以适当简化程序。
员工入职
3.1
招（选）聘人员正式报到后，由人力资源部负责总部员工管理的人员进行 入职教育，介绍总部的相关管理制度。
3.2
负责劳动合同业务的岗位人员负责办理《劳动合同》的签订、医疗保险手 续及“人力资源管理信息库”中的总部人员信息增加。人力资源部向具体 用人部门开出介绍信并通知相关部门办理平台开通、门禁、外网信箱等工 作。
相关制度目录
《中华人民共和国劳动合同法》
《中国建筑股份有限公司总部员工招（选）聘办法》
六、主要控制点
员工需求计划的确定
员工内部调动的审批
员工招聘的审批
员工入职
七、检查资料
《关于编制**年度人员需求计划的通知》
各部门《**年度人员需求计划》
股份公司《**年度人员需求计划》
《人员需求申请》
《干部任免讨论表》
《关于调**同志到总部工作的报告》
《人员录用审批报告》
《参加笔试人员名单》
《股份公司招聘简章》 10
《应聘人员登记表》
八、业务流程图
一、业务目标
确保员工退出管理符合国家法律、法规和企业内部规章制度的要求；
规范员工退出管理的工作流程，保证企业生产经营活动的有序进行；
及时更新员工信息，保证企业人力资源管理信息库的真实、准确和完整。员工退出管理业务流程
第四章 人力资源管理
二、业务风险
违反国家法律、法规，可能引发劳动纠纷，给企业带来经济及名誉损失；
员工退出不规范、缺乏有序的管理，扰乱企业生产经营的顺利进行；
员工退出信息没有被及时、准确的记录，影响人力资源管理信息库和员 工薪酬核算的准确，进而影响财务报告的真实、准确、完整。
三、业务范围
该子流程主要描述了中国建筑股份有限公司（以下简称“股份公司”）员工退 出管理业务流程的相关流程，范围涵盖股份公司总部、二级公司和三级公司； 同时涵盖正式员工以及因为项目或其他需求临时招聘人员。员工退出有三种情 况，分别是辞职、辞退和退休，业务流程主要包括退出申请的提出和审批程序、离职手续的办理、以及人力资源管理信息库的更新等。
四、业务流程描述
辞职
1.1
员工因个人原因辞职，提交书面《辞职申请》给所在部门负责人，内容 主要包括辞职原因、本人签字。
1.2
辞职人员所在部门负责人在《辞职申请》上签署意见后，将《辞职申请》 交人力资源部。
1.3
人力资源部负责人在《辞职申请》上签署意见后，将《辞职申请》交人 力资源部办理员工调出的相关业务人员。
1.4
人力资源部办理员工调出的相关业务人员通知申请辞职人员到人力资源 部领取《人员调出通知单》。
1.5
辞职人员携带《人员调出通知单》到相关部门办理离职手续，相关部门 确认其办完离职相关手续后，在《人员调出通知单》上签字（盖章）确 认。（相关部门离职手续主要包括本人所在部门确认已完成工作交接、财务部确认无欠款、行政部确认已退回办公设备、人力资源部确认已交 回护照、档案转出、劳动合同交还等。）1.6
辞职人员将经所有相关部门签字（盖章）确认已办理完调离手续的《人 员调出通知单》交人力资源部。
1.7
人力资源部相关业务人员办理停发工资、社保中止手续、《人员调出通 知单》归档、更新人力资源管理信息库，将辞职人员由在岗人员库转移 到退出人员库，人力资源部负责总部员工管理的高级经理每月月底复核 人力资源管理信 息库信息。人员辞职次月起停发工资。
辞退
2.1
各部门提出人员辞退，提交《人员辞退申请报告》给人力资源部，内容 主要包括拟辞退人员姓名、辞退原因、部门负责人签字等。
2.2
人力资源部负责人在《人员辞退申请报告》上签署意见后，将《人员辞 退申请报告》交人力资源部办理员工调出的相关业务人员。
2.3
办理员工调出的相关业务人员通知拟辞退人员到人力资源部领取《人员 调出通知单》。
2.4
拟辞退人员携带《人员调出通知单》到相关部门办理离职手续，相关部 门确认其办完离职相关手续后，在《人员调出通知单》上签字（盖章）确认。（相关部门离职手续主要包括本人所在部门确认已完成工作交接、财务部确认无欠款、行政部确认已退回办公设备、人力资源部确认已交 回护照、档案转出、劳动合同交还等。）
2.5
拟辞退人员将经所有相关部门签字（盖章）确认已办理完离职手续的《人 员调出通知单》交人力资源部相关业务人员。
2.6
人力资源部相关业务人员核算经济补偿金，填写《经济补偿核算单》，经人力资源部负责人审核签字后，交财务部。
2.7
财务部电话通知拟辞退人员本人领取经济补偿金，拟辞退人员携带本人 身份证领取经济补偿金后，在《经济补偿核算单》上签字确认，经济补 偿金不得由他人代领。
2.8
人力资源部相关业务人员办理停发工资、社保中止手续、《人员调出通 知单》归档、更新人力资源管理信息库，将辞退人员由在岗人员库转移 到退出人员库，人力资源部负责总部员工管理的高级经理每月月底复核 人力资源管理信 息库信息。人员辞退次月起停发工资。
退休
3.1
员工到达退休年龄，人力资源部办理员工退出的相关业务人员负责电话 告知退休人员所在部门负责人及员工本人退休时间。
3.2
办理员工退出的相关业务人员将《信息采集表》交退休员工本人，退休 员工填写个人信息，包括姓名、出生日期、专业技术职务名称、家庭地 址等，并提供本人专业技术职务证书复印件、身份证复印件、近期证件 照2张。
3.3
办理员工退出的相关业务人员起草《退休通知》，总部部门负责人（局 级）以下人员由人力资源部负责人签发《退休通知》，总部部门负责人 由公司人力资源工作主管领导签发《退休通知》。
3.4
人力资源部相关业务人员办理停发工资，并更新人力资源管理信息库，将退休人员由在岗人员库转移到退出人员库。人力资源部负责总部员工 管理的高级经理每月月底复核人力资源管理信息库信息。人员退休次月 起停发工资。
五、相关制度目录
中华人民共和国劳动法
中华人民共和国劳动合同法
《总部岗位管理办法》
六、主要控制点
退出申请的提出和审批
离职手续的办理和审批
《经济补偿核算单》的核算和审批
人力资源信息库的更新
七、检查资料
《辞职申请》
《人员调出通知单》
《人员辞退申请报告》
《经济补偿核算单》
《信息采集表》
《退休通知》
八、业务流程图员工考核管理业务流程
一、业务目标
第四章 人力资源管理
完善员工考核体系，提高工作效率和效果，降低企业人工成本；
建立公平有效的约束与激励机制，充分调动员工工作积极性；
了解员工日常工作绩效情况，为员工奖惩提供依据。
二、业务风险
缺少科学的考核管理体系，影响工作绩效的提高，增加企业人工成本；
缺乏有效的约束与激励机制，无法充分调动员工工作积极性和主动性，影响企业整体绩效；
奖惩缺乏依据，挫伤员工工作积极性。
三、业务范围
该子流程主要描述了中国建筑股份有限公司（以下简称“股份公司”）关于一般 员工与部门负责人考核管理的相关流程，主要包括考核布署、提交绩效报告、考 核评价、考核结果汇总与应用等。
四、业务流程描述
一般员工考核 1.1
考核布署
股份公司总部一般员工考核分季度考核和年度考核两种。每个季度末/每 年1月，人力资源部考核业务人员起草《总部一般员工考核通知》，经人 力资源部负责人审核签发后，通过总部办公系统以邮件的形式发给各部门 信息员，由信息员将邮件转发部门负责人及一般员工。通知内容主要包括 员工需提交的考核材料、提交方式、提交时间、领导评价时间和要求等。1.2
提交绩效报告
员工登录总部办公平台，进人总部人力资源管理信息系统后，在绩效考评 模块中上传提交《绩效报告》，重点描述当季/当年所完成的主要工作。1.3
考核评价
各部门负责人登录总部办公平台后，进人总部人力资源管理信息系统，在 绩效考评模块中，查看本部门员工提交的《绩效报告》，并对本部门一般 员工季度/年度工作进行网上评价，在评价等级栏中分别给出“优秀”、“良 好”“一般”或“不合格”的考核评价意见。
1.4
考核结果汇总与应用 人力资源部考核业务人员通过人力资源信息系统汇总员工考核结果，编写 员工考核《结果汇总表》，经人力资源部负责人审核签字后，交人力资源 部薪酬业务人员。
部门负责人考核 2.1
考核布署
2.1.1每年一月，人力资源部考核业务人员起草《总部年度考核通知》，人力资 源部负责人审核并签字。
2.1.2 人力资源部业务人员通过总部办公系统，以邮件的形式将《总部年度考核 通知》发给总部各部门信息员，总部各部门信息员将邮件转发本部门负责 人及一般员工。通知内容主要包括考核评价方式、评价时间等。
2.2
考核评价
股份公司领导、总部部门负责人、总部一般员工通过登录总部办公平台，进人总部人力资源管理信息系统，在绩效考评模块中，对总部部门负责人 年度工作进行网上评价（一般员工对本部门负责人进行评价），在评价等 级栏中分别给出“优秀”、“良好”“一般”或“不合格”的考核评价意见。
2.3
考核结果汇总和审议
人力资源部考核业务人员通过人力资源信息系统汇总员工考核结果，编写 部门负责人《考核结果汇总表》，经人力资源部负责人审核签字，提交股 份公司总经理常务办公会审议并将审议结果在会议纪要中记录。
2.4
考核结果应用
人力资源部考核业务人员将经公司总经理常务办公会审议通过的考核结
果，交人力资源部薪酬业务人员。
五、相关制度目录
《中国建筑股份有限公司总部部门与员工绩效考核管理办法》
六、主要控制点
考核通知的起草和签发
绩效报告的提交
考核评价工作
考核结果汇总
考核结果的审核
七、检查资料
总部一般员工考核通知
总部年度考核通知
绩效报告
员工考核结果汇总表
部门负责人考核结果汇总表
总经理常务办公会会议纪要
八、业务流程图
一、业务目标 员工培训管理业务流程
规范员工培训管理工作，建立良好的人才培育机制，推动企业重点工作的顺 利进行和战略目标的实现；
合理的利用企业资源，提高培训质量、促进员工知识更新，进而提升整体团 队的服务效能，更好地为企业生产经营服务。
二、业务风险
培训需求分析不准确，可能导致员工培训管理缺乏科学性，不利于企业人才 培育，可能影响企业重点工作的顺利进行和战略目标的实现；
培训计划执行不到位、员工培训积极性不高，最终影响培训效果和培训质量，导 致企业培训资源的浪费。
三、业务范围
该子流程主要描述了中国建筑股份有限公司（以下简称“股份公司”）员工培训 管理的相关流程，主要包括年度培训计划的编制与审批、培训实施以及年度培训 总 结等。
四、业务流程描述
年度培训计划的制定与审批 1.1 年度培训需求的确定
每年度末，总部各部门按照股份公司人力资源部的统一通知，根据下一 年度的重点工作和本业务系统的实际需求，牵头组织提出本业务系统的 《培训需求计划表》（包括培训班名称、参加培训人员、人数、时间、天数、期数和培训内容等），经本部门领导审核并签字确认后上报人力 资源部。
1.2 年度培训计划的编制
人力资源部对各部门上报的《培训需求计划表》进行初步审核汇总，并 与各部门、管理学院进行沟通，由管理学院和总部各部门编制相应的培 训预算，经人力资源部领导审核后，初步确定《年度培训计划表》（包 括主办部门、培训班名称、参加培训人员、培训内容、人数、时间、天 数、期数和预计培训费用等）。
1.3
年度培训计划的审批
人力资源部将初定的《年度培训计划表》上报教育培训指导委员会，经 审核批准后正式行文发布。
1.4
年度培训计划的变更与审批
因工作需要临时追加的培训，由相关部门提出计划，经人力资源部审核
后列入年度培训计划。
组织实施培训
2.1
股份公司人力资源部及其他相关业务部门根据经审批后下发的《年度培 训计划表》牵头组织企业领导人员、关键岗位人员等高级人才及部分中 级人才、总部员工的培训，管理学院负责进行具体的培训实施工作。2.2 各二级单位根据培训计划做好中、初级人才的培训实施工作。2.3
国家有关主管部门安排的培训经股份公司主管领导签字确认后，由人力 资源部予以安排实施。
2.4
培训实施结束后，各部门或单位填写《员工培训记录表》（包括员工基 本信息、培训时间、培训内容和所获证书等）。
年度培训总结
3.1 每年度末，各二级单位和管理学院编制所在单位的《年度培训工作总结》（包括主要工作和存在问题等）并上报人力资源部；
3.2 人力资源部根据上报的培训总结，编制股份公司的《年度培训工作总结》（包括主要工作和存在问题等），并上报教育培训指导委
员会进行审核，形成会议纪要。
五、相关制度目录
《中国建筑股份有限公司员工培训管理办法（试行）》
六、主要控制点
年度培训计划的制定与审批
年度培训工作总结与审核
七、检查资料
培训需求计划表
年度培训计划表
员工培训记录表
年度培训工作总结
教育培训指导委员会会议纪要
八、业务流程图
一、业务目标
确保员工薪酬工作符合国家法律、法规和相关监管机构的要求；
建立薪酬分配的激励和约束机制，科学合理地规划员工薪酬，充分调动员工 工作积极性； 员工薪酬管理业务流程
确保员工薪酬被真实、准确、完整的记录并反映于企业财务报告中。
二、业务风险
违反国家法律、法规及监管机构的要求，可能使企业遭受外部处罚，为企业 造成经济及名誉损失；
薪酬分配不合理，或薪酬的激励和约束机制不能正常发挥作用，损伤员工的 工作积极性，影响企业生产经营的健康发展；
薪酬计算错误或记录不及时，可能导致财务报告错报、漏报以及信息披露错 误。
三、业务范围
该子流程主要描述了中国建筑股份有限公司（以下简称“股份公司”）员工薪酬 管理的相关流程，主要包括薪酬标准的核定、薪酬调整、薪酬发放以及薪酬信息 的发布等业务。
四、业务流程描述
薪酬标准的核定 1.1 股份公司人力资源部负责总部人员薪酬制度的编制和修订，由股份公司 总经理常务会议审批通过后，以总部
部门文件形式正式印发。
1.2 新员工入职时，人力资源部薪酬主管根据新入职员工个人职级/工作年 限、学历等基本条件及《总部职能部门一般员工薪酬管理办法（试行）》、《总部职能部门负责人年薪考核与确定办法（试行）》 核定新入职员工 薪酬标准，并按该标准核发工资。
薪酬的调整
2.1
职级、岗位变动时薪酬的调整
人力资源部劳资管理岗根据员工职级变动情况，按照公司薪酬制度相关 规定，对职级变动员工的岗位工资、月度奖金标准进行调整，调整后薪 酬信息在《工资变动通知》中体现(《工资变动通知》的编制与审核参 见本流程3.2条款描述)。
2.2
薪酬正常调整
由人力资源部根据公司利润、物价水平变动情况及公司薪酬制度制定 《总部人员薪酬调整方案》（主要包括：参与调薪人员的姓名、职务级 别、调整前薪酬标准、调整幅度、调整后薪酬标准、备注说明等），经 人力资源部主管薪酬的经理审核后，报股份公司总经理签字、审批，并 交财务部经办岗调整工资数据。
2.3 财务部经办岗根据经审批的《工资变动通知》、《奖金变动表》、《总部人 员薪酬调整方案》等信息，在人力资源信息系统工资模块进行工资数据 调整，调整完毕后，通过信息系统在线提交薪酬 主管审核后生效。
薪酬发放
3.1 人力资源部岗位管理岗每月编制《考勤休假表》、《员工季度（年度）考 核结果汇总表》，在当月25日前提交给薪酬主管，并
由薪酬主管核算薪
酬。
3.2
依据岗位管理岗提供的工资变动信息，劳资管理岗编制下月《工资变动
通知》或《奖金变动表》，经人力资源部薪酬主管、人力资源部经理审 核签字后提交财务部发放工资，财务经办岗计算出员工工资后在线提交 薪酬主管审核。
3.3 薪酬主管对照《工资变动通知》在线审核员工工资，发现问题在线驳回，由财务经办岗进行修改，审核无误后进行在线审批（审批后数据财务经 办岗没有权限进行变更）。
3.4
财务经办岗通过系统生成《工资发放表》电子档，由薪酬主管打印成纸 质文档，由人力资源部经理签字后，报股份公司总经理签字审批，审批 后文档留人力资源部保存。
3.5 财务经办岗通过系统生成银行报盘加密文档并送银行进行工资发放，银 行发放工资后给经办人员提供银行回单，财务经办岗对 回单与工资发放 表上的总数进行核对。
薪酬信息发布
4.1 薪酬主管在财务生成银行报盘的同时编写工资发放通知，并在员工自助 系统中发布。4.2
员工登陆个人员工自助系统，查询工资信息。
五、相关制度
中华人民共和国劳动法、劳动合同法
各单位领导班子正职绩效年薪考核管理办法
总部部门与员工绩效考核管理办法
总部职能部门一般员工薪酬管理办法（试行）
总部职能部门负责人年薪考核与确定办法（试行）
总部员工考勤与休假管理规定
六、主要控制点
薪酬管理办法的编制和审批
薪酬标准的核定
员工考核、考勤结果的审核
《工资发放表》的编制和审核
七、检查资料
工资变动通知
奖金变动表
考勤休假表
员工季度（年度）考核结果汇总表
工资发放表
员工工资单（电子版）
八、业务流程图 领导班子考核管理业务流程
一、业务目标
加强对所属单位领导班子及成员的考核与管理，准确评价其素质、能力与业绩，为领导班子建设和领导人员的选拔、培养与使用提供依据。
二、业务风险
考核方案不完善，不能全面、客观、准确地对领导班子及成员作出评价。
三、业务范围
本子流程主要描述中国建筑股份有限公司（以下简称“股份公司”）所属单位领 导班子考核管理的相关流程，主要包括考核方案的制定、考核实施与考核报告的 编制、考核结果的反馈与应用等业务流程，执行过程中，应确保考核方案的合理、客观、公正,能够准确地对领导班子及成员进行考核和评价（股份公司主要负责 二级单位领导班子的考核与管理，二级以下单位领导班子主要由二级单位负责 考核与管理）。
四、业务流程步骤
考核方案制定
1.1
股份公司人力资源部团队建设管理经理按照股份公司（部分沿用中建总
公司）所属企业领导班子管理的相关文件要求，每年拟定《二级单位领 导班子考核方案》，并报本部门总经理审批。
1.2
《二级单位领导班子考核方案》经人力资源部部门总经理审批并签字同 意后，团队建设管理经理向二级单位书面下发《二级单位领导班子考核 通知》。
考核实施与考核报告的编制
2.1
股份公司二级单位按照《二级单位领导班子考核通知》要求，向股份公司 人力资源部提交《班子成员述职报告》、《领导班子
成员考核表》等考核材
料。
2.2
股份公司人力资源部组织二级单位中层人员和职工代表对本单位班子及 成员进行民主测评、民主评议，编制《民主测评结果》和《民主评议意见》。
2.3
股份公司人力资源部负责对二级单位本考核期内的中心组学习、民主生活
会会议记录等资料进行调阅、检查。
2.4
股份公司人力资源团队建设管理经理综合分析述职报告、民主测评、个别 谈话、历年考核结果等情况，撰写《考核报告》，报告内容主要包括班子 基本情况、考核情况及考核结果、工作建议等。《考核报告》报部门总经 理审核签字后报中建总公司党组 会审定，并在相关的会议记录中体现。
考核结果的应用与反馈
经党组会审订后的《考核报告》将作为各单位领导班子调整和班子成员培 训、奖励的重要依据，领导班子的考核结果由股份公司人力资源部以书面 或会议等适当形式反馈各单位。
五、相关制度目录
《中国建筑股份有限公司高级管理人员管理规定》
《中建总公司所属企业领导班子及成员考核与任期管理办法（试行）》
《中建总公司党组关于加强企业领导班子建设的若干意见》
《中建总公司所属企业党员领导人员报告个人有关事项的规定》
《中建总公司党组关于健全和完善党内报告制度和会议制度暂行规定》
六、主要控制点
制定考核方案
民主测评、民主评议、资料调阅
考核材料的撰写与审定
考核结果的应用
七、检查资料
考核方案
考核通知
二级单位班子成员述职报告
二级单位领导班子成员考核表
二级单位领导人员个人事项报告表
民主测评结果
民主评议意见
考核报告
党组会会议记录
八、业务流程图 出国派遣人员管理业务流程
一、业务目标
确保出国事项管理符合国家外事管理的法律、法规以及公司有关规定；
及时、恰当的派遣海外业务人员，满足企业海外经营发展对人员的需求；
规范出国派遣人员办理工作程序，合理控制管理成本。
二、业务风险
违反国家有关法律、法规及企业规章、制度，导致企业外事审批权限受影 响；
海外业务对人员需求得不到满足，影响企业海外业务的经济效益；
办理出国（境）签证或签注时，由于材料准备不够齐备导致重新办理而增 加管理成本。
三、业务范围
该子流程主要描述了中国建筑股份有限公司（以下简称“股份公司”）出国（境）人员派遣手续的相关工作流程。股份公司出国（境）人员的派遣分长期和短期两 种，主要业务包括出国（境）的审批、办理政审和任务批件、出国（境）证件及 签证（注）的办理等。
业务流程描述
审批程序 1.1
总部人员办理出国（境）
1.1.1 总公司党政主要领导人员因公临时出国（境）由总经理办公室将领导申 请出国的正式文件呈报外交部（或国务院港澳办、国务院台办）审核，并报国务院审批。在报送外交部（或国务院港澳办、国务院台办）的同 时，抄送中组部、国资委备案。待国务院审批通过后，总经理办公室将 国务院批文交人力资源部，由人力资源部办理相关出国手续。
1.1.2 总公司领导班子其他成员（包括担任过副省部级及以上职务的领导人员）因公临时出国（境）由总经理办公室打签报，报总公司党政主要领导人 员签字审批，同时抄送外交部（或国务院港澳办、国务院台办）、国资 委备案。审批通过后送人力资源部办理相关手续。
1.1.3 部门正职领导出国（境）
由出国(境)人员所在部门打签报，报股份公司党政主要领导审批，领导 签署意见后送人力资源部，由人力资源部按程序办理相关手续。1.1.4 总部其他人员出国（境）
出国(境)人员所在部门将签报报主管本部门的股份公司领导审批，领导 签署意见后送人力资源部，人力资源部按程序办理相关手续。
1.2
事业部及其载体公司人员出国（境）
由出国人员所属事业部报主管本事业部的股份公司领导审批，审批签署 意见后送人力资源部，由人力资源部按程序办理相关手续。
1.3
下属单位人员办理出国（境）1.3.1 总公司管理的人员出国（境）
下属单位向总公司人力资源部提交正式的书面申请（“关于XX出国的请 示”）并加盖本单位公章，人力资源部根据申请填写《出国（境）立项 表》报股份公司主管外事领导审批通过并签署意见后，出具出国（境）任务批件并办理出国手续。如无护照先行办理护照，再行办理签证或签 注。
1.3.2 非总公司管理人员出国(境)
下属单位向总公司人力资源部提交正式的书面申请（“关于XX出国的请
示”）并加盖本单位公章，人力资源部主管外事工作负责人审核通过并 签字确认后，出具出国任务批件并办理出国手 续。如无护照先行办理护 照，再行办理签证或签注。
总公司人力资源部办理出国人员政审
各单位人事部门出具《因公出国人员审查表》，连同出国（境）申请一 并送人力资源部，人力资源部审查通过后下达政审批件。
办理出国（境）证件及签证（注）
3.1
股份公司人力资源部到国务院港澳办为赴港澳人员办理通行证及签注。3.2
人力资源部到国务院台办为赴台人员办理审批手续，待国台办同意后，返回我公司赴台批件，并由人力资源部开具介绍信，通知申办单位由赴 台人员自行到赴台人员户口所在地公安机关办理赴台证。
3.3
人力资源部根据拟出国人员护照持有情况，到外交部为无护照人员办理 因公护照。
3.4
人力资源部为前往无互免协议国家的拟出国人员，到外交部或外国驻华 使馆办理签证；或为前往有互免协议国家的拟出国人员开具出境证明。3.5
人力资源部通知申办单位领取相关手续，派遣拟出国（境）人员出国（境）。
五、相关制度目录
外交部外事管理规定（见外交部外事管理司外事文件汇编）
《中国建筑工程总公司出国人员派遣工作手册》
《中国建筑工程总公司因公临时出国管理暂行办法》
六、主要控制点
立项审批
政治审查、办理护照、签证和赴港澳台通行证、签注
七、主要检查资料
出国（境）请示文件/签报
出国（境）立项表
出国（境）任务批件
因公出国人员审查表
政审批件
赴台请示
赴台批件
出境证明存根
照会复印件
介绍信存根
八、业务流程图
第二篇：高级管理层辞职报告
高级管理层辞职报告 篇1各位公司同仁和朋友:
由于关于我个人未来发展的原因，今天是我在qsmc工作的最后一天，非常感谢各位同仁和朋友一直以来对我工作的支持和协助，在此衷心的说声“谢谢”!
首先感谢qsmc给我的一次工作的机会，非常感谢董事长黄健堂先生在百忙中对我亲自求职面试和加薪，非常感谢nb2/5 工程部林佳鸿先生在十分繁忙的间隙给我求职面试机会!使我能获得3年半的稳定工作!非常感谢nb2 工程部陈国振先生对我在工作中的悉心点拨，没有你们的协助，我不可能在qsmc顺利的工作，再次衷心的谢谢你们!同时感谢nb2 bil工程课的各位兄弟姐妹，是你们真诚陪伴我度过在qsmc的每一天，使我充实坚强而且更加成熟!感谢其他协助部门兄弟姐妹的真诚协作，使我们的工作能顺利完成!没有qsmc提供的这份3年半稳定的工作，我不可能在上海这片热土打拼，我不可能每年有时间邀不识字的双亲来上海小住2月，以解每年只能回家2次的难舍亲情!没有这份稳定的工作，我不可能认识如此多优秀的员工和主管!我不可能成熟和长大，不可能认识到自己今后要走的路!
人生最重要的不是努力，也不是奋斗，而是抉择!不知不觉来qsmc已经三年半了，从25岁一晃就28岁了，人生最宝贵的青春在qsmc停留;此时的心情是非
常复杂的。我知道，离开qsmc我一定会依依不舍，也许还会流泪!但我相信，流泪和不舍后会更坚强和自信!因为人生的路还很漫长，而我必须认真面对和正确把握!
在此提一些不足之处，望能引起有良知相关部门高级管理人员稍微解决和改进!
1)公司人才流动性太高，许多优秀同仁工作2-3年都流失掉了，据我所知很大一部分人新的工作薪水都比qsmc要高100%以上，而在qsmc已经工作和正在工作的同仁能在2-3年内加薪30-40% 的寥寥无几?
2)公司的饭菜越来越难吃了，冬瓜玉米都开始蒸着吃了，员工中餐晚餐自掏腰包吃泡面，自带或买辣菜的越来越多，可能公司的伙食连2.5元的泡面都不值!夜班更差!
3)其次公司扬善惩恶机制不够健全，每年都有成百上千人在公司义务献血，难道只是在“真善美”上一笔带过?我们以前学校组织献血，尚且是非赢利机构能给每人300元奖励，而公司年赢利几亿到十几亿美金或更多，在“真善美”上一笔带过。公司每年都有员工患白血病或其它绝症，来之前体检ok，而工作一段时间后忽闻特殊疾病，奇怪?每年我们看到的都只是同仁员工自行捐款，从来没有看见非同仁捐款的报道。公司年赢利几亿到十几亿美金或更多，在“真善美”
上一笔带过的只是员工捐款?
4)公司最底层的员工命运是悲惨的，f1和f2厂区smt f/t测试人员每天都是站着工作8-12小时，中间休息十分钟连坐的地方都没有，她们是人也是别人的子女，只是不是公司高级行政管理人员的子女;难道一贯宣扬“真善美”的公司，3年半或更长时间一直视而不见?还是要节约成本，从来没有考虑过?
5)公司相关部门管理能力不佳，如果sqe，iqc部门能充分显示工作能力，pe，ee工作会轻松很多，qsmc是用美金买厂商良品的，居然有厂商交不良品，不良品被pe，ee禁用后，厂商居然可以将不良品重新打包给qsmc再次使用，在惩罚厂商费用时，厂商居然可以拒签，为什么财务不能直接扣款?那些不良品浪费了我们多少工时，人力物力，财力，难道qsmc一直是消耗厂商不良品的场所?
6)如果“真善美”，不能诠释直真，至善，至美的真谛，而继续用千万辛苦员工的汗水，去宣扬极少数高阶主管收集奢侈的琴棋书画或其它，会继续让人寒心，感觉不到温暖!如果企业家和管理者都成为资本家，会让人失望和绝望!
我离开qsmc后，工作将交接给邵进旭，相信在今后的工作中给予更多的支持和协助!
再次感恩的心衷心的说声“谢谢”!祝愿我认识的人和认
识我的人工作顺利，前程似锦!虽然对qsmc而言我只是大海中的浪花，而对父母和自己而言我是全部!
高级管理层辞职报告 篇2尊敬的总裁先生、ceo，亲爱的同事们：
请允许我以这种简单的方式同你们谈心，也请你们破费几分钟的时间观完这几许无用的文字。
感谢你们一年来为我提供这样一个极具人格尊重和锻炼自己的机会，同时感谢你们在这平凡而又匆忙的一年里给我足够的容忍与自由，也更感谢你们用思想和行动为营销协会、学校和社会带来前所未有的光荣和梦想。是因为有你们的存在，我寻到了属于自己的前进方向，看到了希望之光冉冉升起;也正是因为你们创造出来的非凡价值让营销协会成为无数校友追随的栖身之地;更因你们开拓的鼓舞人心的营销文化让一个个普通平凡的营销人在希望星光的照耀下变得无比的坚强与自信。
今天，我真诚的向营销协会致歉，在一年的时间里为营销协会带来的错误和负面影响深表歉意。一直以来，营销协会是我浅薄心灵渴望的`自由之乡，可我却以一种游子和过客的身份在其身旁辗转徘徊，作为一个门外汉我仅是有心而无力。当然时间和空间都不容许我的无知和幼稚，鉴于此，我特定请示辞别，望批示。为了营销协会的未来和明天，也为了我们曾经可爱的友谊和追求，更为了神的旨意。
营销协会是****和梦想的化身，是思想和行动的天然甘泉，也是自由和规则的象征。选择离开让我内心是无比的伤心和难过，因为我深感营销协会的未来用词典里的任何一个漂亮的形容词去修饰都会显得有些苍白无力，就因为营销协会高山仰止、光明如波的未来，我不想去渗进沙子，所以选择离辞当然我会试图去追寻另一种波澜壮阔的自由。
就算辞行营销协会我也会不离不弃的祝福营销协会，愿营销协会前景如光。最后，我真诚地为营销协会祝愿，愿你有如大海一般容纳百川。
辞职人：xx
高级管理层辞职报告 篇3X总:
您好!
经过近一个月的慎重思考，我决定向公司提出辞职申请。我决定辞职的原因主要有以下三点，我离开之前，思考再三，我必须告知各位领导。
一、无法继续忍受XX公司土皇帝式或土财主式的管理模式。不容置疑的说X总是一个天才，个人能力十分突出，智商和悟性非常高，有许许多多值得我尊重和学习的地方。但是我是一个职业经理人，和XX公司只是劳动契约关系，是用自己的劳动换回一份报酬，不是老板从路边捡回来养大的孩子——想打就打，想骂就骂，在为一份报酬工作的同时，我还要自己的尊严和人格!
二、企业管理要遵循木桶原理，一个企业的管理水平的高低是取决于木桶最短的一块木板，而不是最长的一块。XX公司部分部门的管理水平非常之低，已经很难支持到人事部门的管理改善，某些部门的做法使我倍感无力!我感觉不到任何成就感和归属感!
三、对薪酬待遇十分不满。五年前我的收入水平已经是税后工资10000元/月。之所以选择低收入的XX公司，是对XX公司的前景心存幻想，侥幸的希望将来XX上市后自己也能分得一杯羹。可是，通过近X个月的观察，我知道在XX公司，我永远是一个外人(或者说是地主家的一个长工)，无论我如何努力，都不能得到老板的充分信任，分一杯羹的想法十分可笑!在连续数月惨遭克扣近1000元的所谓绩效工资之后，我对XX公司彻底失望了!
以上是本人的真实想法，可能有些不客观与狭隘，但是绝对都是我的肺腑之言。我的去意已决，望领导能体谅本人的情况，给予批准为谢!
关于离职时间，我尊重公司的决定，我可以立即离职，也可以30天后离职。如果公司决定我30天后离职，希望老板能公平的对待我，不要把我当坏人一样防范!
此致
敬礼!
辞职人:
20xx年xx月xx日
高级管理层辞职报告 篇4尊敬的领导:
我很遗憾自己在这个时候向公司正式提出辞职。
我自年月日进入***股份有限公司，年月日调入xx部门，至今已过半载，正是在这里我开始踏上了社会，完成了个人人生中的一次重要转变——从一个学生到社会人的转变。
在过去的半年里，公司给予了我良好的学习和锻炼机会，学到了一些新的东西充实了自己，增加了自己的一些知识和实践经验。我对于公司半年多的照顾表示真心的感谢!今天我选择离开并不是我对现在的工作畏惧，承受能力不行。经过慎重的思考，我发现在公司的工作离我的职业目标渐行渐远。人如果偏离了自己的职业目标，那剩下的光阴只会虚度一生，碌碌无为，不会给公司带来任何价值，相信公司领导能给予充分的谅解。
我也很清楚这时候向公司辞职于公司于自己都是一个考验，公司正值用人之际，公司项目的开展，所有的前续工作在公司上下极力重视下一步步推进。也正是考虑到公司今后推进的合理性，本着对公司负责的态度，为了不让公司因我而造成的决策失误，我郑重向公司提出辞职。
祝公司项目推进顺利创造辉煌，祝公司的领导和同事们前程似锦鹏程万里!
此致
敬礼!
辞职人:
20xx年xx月xx日
高级管理层辞职报告 篇5尊敬的公司领导:
您好!
首先感谢公司对我的培养,长期以来对我的关心和照顾,使我得到了家庭般的温暖。和大家在一起的日子里，让我学到了很多知识，学会了很多为人处事的原则。
现由于个人原因(家庭原因/身体原因等等)不能在公司继续工作了，请领导谅解!
此致
敬礼!
辞职人:
20xx年xx月xx日
高级管理层辞职报告 篇6尊敬的王总：
非常感激您近五年来的关爱与培养，使我从一个普通的初涉社会的设计师，培养成一个能在多方面小有成绩的管理者。回首过去，从公司组建，经历了诸多的困难，今天终于有所成就，公司也逐渐步入正轨，这是众人所期望已久的，看到公司的今天我感到无比的欣慰，也希望能够一如既往地向前发展。
可是今天我不得不鼓起勇气，提交这份辞职报告，我想是时候该离开了，其实早在XX年就想过要离开，可那时候正是公司面对巨大挑战的时刻，也是您事业的一个关键时刻，为了报答您对我的培养，我没有理由不留下来与您并肩作战。现在，我们终于看到了胜利的光芒，我想应该离开了，天下没有不散的宴席。
每个人都在怀揣着自己的理想，在社会中不停地奋斗与拼搏。我想我也应该向自己有个交待了，十年的梦想未能实现而深感不安，我坚信在不远的时候我会成为一个教育者，一个有思想的设计师，并且，我会一直向着我的理想去憧憬与奋斗。
姜总，除此之外还有一些其他的因素加速而坚定了我的离开。四年八个月的时间里，我把全部的精力放在了工作上，没有一点自己的空间，对家人，朋友和自己都无法交待，我需要时间去学习和成长，去陪我的家人，但我无法做到。其实，我喜欢忙碌的生活，充实并且让自己能够充满激情。可是，我更喜欢去专注设计，让自己能够更有思想，但这一切做不到。每一天办公室，工地，会场，三点一线的工作方式，繁杂的琐事，无法让自己的大脑清醒，可以说对于一个报有一生为设计而奋斗的人来讲，这无疑是一种残酷的桎梏。近五年这样的工作时间里，我得到了很多东西，比如经验，比如为人处事，比如金钱等，但我可能会失去设计师应有的激情与敏锐，这是我无法接受的。
再有，经过了几年的工作上的认识，对华彬集团有了更加深刻的认知，华彬是一个伟大而充满激情的企业，董事长有着超越常人的远见与把握全局的能力。但是，这样的企业中仍然存在着巨大的管理漏洞。人事，架构，以及行为方式，有的让人无法理解，也许，像我这样层面的人是没有办法理解的，毕竟我不是专业的管理者。但我想，对于集团，对于华彬大业，怎样把合适的人放在合适的位置上，这才是能够持久发展的关键。在过去的日子里非常感激董事长和您的厚爱，把我从设计师提到设计部经理，再提到副总的位置。除了感激对我的信任之外，我想说我并不适合这样的工作，这样只会使我更加地疲于奔命，而并非发挥我应有的作用。
最后，感谢您对我工作与生活上的帮助，给予我成长的环境，给予我发展的舞台，感谢对我的信任，同时也感谢所有华彬大业的同事们对我的帮助与肯定，希望华彬大业越来越好。我会在XX年的最后的四个月里，用一样的热情，用一样的投入，结束最后的工作，划一个完整的句号。
此致
敬礼！
高级管理层辞职报告 篇7尊敬的领导:
我很抱歉在这个时候向公司提出正式辞职。
我始终认为我们公司在本行业里是个一流的公司，不管是公司的规模，管理，企业文化还是对员工的待遇，福利。从还没毕业我就开始关注我们公司，我的许多学长和老乡也在公司就职，虽然在公司工作的时间不长，但我还是学到很多，作为一个刚刚跨出校门的毕业生来说，能在这样一个国有控股的大公司实习，磨练，是一个很好的经历。
但其工作性质和内容在我深刻接触以后发现确实不太适合我，并且父母都已年迈，家里无人照顾，人都有选择的权利，在经过深思熟虑以及和父母的商议过后，我在此时选择离开公司，我想对公司和我都是一个很好的结果。这个决定完全是出于个人原因。
除此之外，我也想对公司提出一点个人的意见，****的工作氛围以及环境还是不错的，同事都很友好，并且能够互相帮助，这在本行业里边我认为是很重要的一点，但在选择船舶管理层是我希望公司能够慎重考虑，不仅要考虑到其个人技术水平，还应顾及到其管理能力与员工的亲和力。当然这仅仅是个人意见而已。
我很遗憾不能为公司辉煌的明天贡献自己的一份力量，我只有衷心的祝愿公司的业绩一路飙升，公司的领导以及同事工作顺利。
此致
敬礼!
辞职人:
20xx年xx月xx日
【高级管理层辞职报告】相关文章：
1.管理层辞职报告
2.酒店高级员工辞职报告
3.管理层声明书示例
4.管理层声明书格式
5.管理层激励方案
6.管理层声明书
7.审计管理层声明书
8.管理层经典管理心得
9.酒店管理层年终总结
第三篇：公司高级管理层岗位职责范本
公司高级管理层岗位职责范本
总经理
岗位描述：
1、制定和实施公司战略，预算计划，确定公司业务的经营方针和经营形式;
2、发掘市场机会，主持拟订公司的业务目标和业务计划，实现公司业务和投资回报的快速增长;
3、监督、控制整个实施过程，对经营结果负责，组织实施财务预算方案及利润分配、使用方案等;
4、建立公司组织体系和业务体系，负责高层管理团队的建设，选拔中高层管理人员，审定公司内部管理机构的设置方案和基本管理制度;
5、全面主持公司的管理工作，制定业绩目标及经营发展战略方案，整体营销策划方案，实现企业经营管理目标;
6、不断优化公司的人力资源配置,持续提升公司整体的组织能力。
公司高级管理层岗位职责(二)
首席运营官COO
岗位描述：
1、负责制定公司信息化战略并实施：制定公司制度和执行标准，推动企业战略经营目标的实现;
2、领导企业内部团队建设，内部管理机制的完善;
3、协调各部门之间的关系，保证信息流通畅通;合理配置各部门资源，最大化利用资源;
4、全面主持公司的日常业务运营，监测指标，完成运营审计，建立业务运作体系，提升业务营运效益;
5、带领公司的管理团队，执行公司的经营战略，完成公司的业务计划;
6、主持公司的营运会议，协调推动公司的日常业务运作，推行公司的战略方针和经营理念，持续优化公司的企业文化。
公司高级管理层岗位职责(三)
首席信息官CTO
岗位描述：
1、负责根据集团业务发展规划，整合建立业务信息管理系统;
2、负责集团及各子公司IT网络的规划、建设、维护;
3、负责平台的整合、规划、建设。
公司高级管理层岗位职责(四)
首席财务官CFO
岗位描述：
1、高层管理职位，协助决策层制定公司发展战略，负责其功能领域内短期及长期的公司决策和战略，对公司中长期目标的达成产生重要影响;
2、负责集团国内外资本运作，参与审核战略研究和产业规划报告，审核资本市场分析报告;
3、参与投资项目的选择，参与重要投资的合作洽谈;
4、组织投资项目的立项、可行性研究、报审、执行以及跟踪验收等工作;
5、负责集团发行上市等股权融资工作;
6、负责集团财务运营。
公司高级管理层岗位职责(五)
副总经理
岗位描述：
1、高层管理职位，协助决策层制定公司发展战略，负责其功能领域内短期及长期的公司决策和战略，对公司中长期目标的达成产生重要影响;
2、协助企业总裁/总经理制定企业发展规划和经营计划，并负责协调部署各职能部门落实执行;
3、汇集企业内部信息和市场、竞争情况等外部信息，进行综合分析，协调企业经营发展;
4、协助总裁/总经理对公司各项业务工作进行指导、指挥、监督、管理，并执行各项规程、工作指令;
5、召集主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展,协调和指导各部门经理的工作;
6、负责企业日常事务与公共事务的处理与协调。
第四篇：高级管理层信息报告制度
高级管理层信息报告制度
总则
第一章
第一条 为进一步完善本行信息沟通机制，明确高级管理层或有关部门向董（监）事会及其专门委员会报告信息的种类、内容、时间和方式等，确保本行董（监）事及其专门委员会能够及时准确地获取各类信息，做出科学独立的判断和决策，中国银行业监督管理委员会《关于进一步完善中小商业银行公司治理的指导意见》和《股份制商业银行董事会尽职指引》的规定，特制订本制度。
第二条 本制度所称信息是指本行董（监）事及其专门委员会在履行职责过程中能够作为参考依据的本行业务经营情况、财务状况、重要人事变动和其他重要事项。第二章 信息报送内容
第三条 本行高级管理层向董（监）事会及其专门委员会报 送的信息报告分为定期报告和即时报告。
第四条 本行高级管理层向董（监）事会及其专门委员会定期报告的信息包括以下内容：
（一）战略执行和调整报告；
（二）经营情况报告；
（三）财务报告（包括财务决算与预算报告）；
（四）重大人事变动；
（五）重大外事、宣传、公益活动；
（六）信贷管理政策；
（七）监管指标体系报告；
（八）全面风险评价报告；
（九）合规风险管理情况报告；
（十）资产质量五级分类报告；
（十一）内控评价报告、内审工作报告；
（十二）关联交易专项报告；
（十三）法律、法规和本行章程规定的应当向董（监）事会报告的其他事项，以及董（监）事会及其专门委员会或高级管理层认为需要报告的其他事项。
第五条 本行高级管理层向董（监）事会即时报告的信息包括以下主要内容：
（一）涉及资产总额占本行最近一期经审计总资产的10% 以上的重大交易；
（二）单笔金额超过本行经审计的上一净资产金额 5%或单笔担保金额超过500万元的重大担保事项；
（三）单笔金额超过本行经审计的上一净资产金额 5%或单笔金额超过500万元的重大投资、收购和出售资产等事项； 单笔金额超过本行经审计的上一净资产金额1%的资产和设备采购事项。
（四）本行与关联自然人发生的交易金额在30万元以上，与关联法人发生的交易金额占本行最近一期经审计净资产0.5% 以上的关联交易；
（五）单笔金额超过本行经审计的上一净资产绝对值 1%的重大诉讼事项；涉案金额超过100万元，并且占本行最近一期经审计净资产绝对值10％以上的重大诉讼、仲裁事项，包括 未达到上述标准或者没有具体涉案金额的诉讼、仲裁事项，但是可能对本行的证券及其衍生品种交易价格产生较大影响的；
（六）法律、法规和本行章程规定的应当向董（监）事会 报告的其他事项，以及董（监）事会及其专门委员会或高级管理层认为需要报告的其他事项。
第三章 信息报告的形式、时限和程序
第六条 高级管理层定期和不定期向董（监）事会及其专门 委员会报送信息，可以以议案、报告和董监事信息通报等形式进行。
第七条 定期信息报告按照报告频次，可分为月报、季报、半年报和年报。
第八条 月报采取董监事信息通报的形式进行报送，由董事会办公室负责编辑，于每月结束后15 日内呈报董（监）事。董 监事信息通报的主要内容包括：经营动态、重大事项、业务发展、机构人事等。
第九条 本行高级管理层及相关部室负责及时、准确、完整提供编写董监事信息通报所需信息材料，并于每月结束后10 日内报送至董事会办公室。总行办公室负责汇集全行重大经营信息，总行人事部负责报送重大机构及人事变动情况，计划财务部负责报送主要经营指标完成情况，审计部负责报送主要审计工作及发现等。董（监）事会可以根据需要要求相关部室提供其他信息材料。
第十条 季度信息报告、半信息报告和信息报告可以采取议案或报告的形式，向董（监）事会及其专门委员会报告。第十一条 当发生本制度第五条所列事项时，高级管理层及相关部室应在事项发生后的2 个工作日内提交不定期报告，书面报告董（监）事会。
第十二条 定期报告和不定期报告由高级管理层或有关部室负责编制，总行各部室负责人为信息报告义务人和第一责任人。信息报告过程中，信息报告义务人报告不及时、不完整，影响董（监）事及其专门委员会获取各类信息的及时性和准确性，从而给本行造成不良影响，由信息报告义务人承担相应责任。本行可以对信息报告义务人的失职行为给与批评、警告、直至解除其职务的处分，并可视情况提出适当的赔偿要求，必要时追究相关信息报告义务人的法律责任。
第十三条 信息材料报送采取书面形式，同时提供文件材料的电子版。各部室所报送信息应经部室负责人、分管行领导审核。
第十四条 本行董（监）事及相关工作人员对经营信息报告的内容负有保密义务，未经董事会合法授权，不得擅自对外传播 或披露。
第四章 附则
第十五条 本规定由董事会负责制定、修改和解释。
第五篇：浅谈JBPM工作流
浅谈JBPM工作流
摘要：本文介绍了工作流的定义，并着重对JBPM工作流的核心组件、体系结构、流程调度等进行了详尽的介绍，以期完成对基于JBPM工作流技术的软件系统研发工作的理论探讨。
关键词：工作流；JBPM；组件；流程调度
工作流研究起源于20世纪70年代，早期的工作流源起办公自动化。1962年，工作流开始使用Petri网来作为流程建模的描述手段，Petri被认为是所有流程定义语言之母。到80年代适，商用工作流(FileNet等)开始基于图像处理和文档管理，直到1993年，工作流管理联盟的成立标志着工作流技术比较成熟了。
JBPM于2002年发起，到现在已经有发布了5.0版本。与JBPM3相比，JBPM4引入了流程虚拟机(PVM)同时增加了业务流程管理系统(BPMS)的特性，它不只是一个工作流系统，而是开始走向BPMS。而JBPM5完全抛弃了JBPM4的代码，所有代码都来自原先的Drools Flow。因此，本文选择了纯JPBM工作流引擎JBPM3。
1.1 工作流的定义
工作流管理联盟(Workflow Management Coalition,WfMC)，给出了工作流定义为：工作流是一类能够完全或者部分自动执行的经营过程，它根据一系列过程规则、文档、信息或任务能够在不同的执行者之间进行传递与执行。除了WfMC以外，Georgakopotllo、IBM Almeden研究中心等也从不同的角度对工作流进行了定义。这些定义都是非形式化语言描述，说明工作流是使用计算机实现的经营过程，而工作流管理系统是实现这个过程的一套软件。
本文中笔者做如下定义：“工作流是一种反映业务流程的计算机化的模型，是为了实现某个经营过程利用计算机在多个参与者之间，按照预定规则自动流转的可由工作流管理系统执行的业务模型。”
1.2 JBPM简介
JBPM是一个基于Java EE的轻量级工作流管理系统，是一个灵活的、可扩展的并能实现工作流的企业级开发框架，提供了流程定义、部署、执行和管理等功能。它具只有很小的依赖性，可以作为Java库与使用任何数据库部署在任何应用服务器上。
JBPM的核心工作流和BPM功能被封装成一个Java库，其中包含了Jbpm-Server、Jbpm-Designer、Jbpm-DB、Jbpm核心组件和Jbpm-Bpel五个部分。Jbpm-Server是一个预先配置好的Jboss应用服务器，Jbpm-Designer是一个基于Eclipse的流程图形化设计插件，Jbpm-DB包括了JBPM所有兼容数据库的JDBC驱动程序和数据库初始化脚本，Jbpm核心组件是一个用来管理流程定义和支持流程实例执行的运行时环境，Jbpm-Bpel是一个独立扩展包，使JBPM可以支持BPEL(一种扩展的XML脚本语言)。
JBPM使用JPDL流程定义语言来表示业务流程，使用Jbpm-Designer图形流程设计器来设计业务流程。Jbpm-Designer使业务分析员和技术开发人员都可以对业务流程进行设计和调整，使得业务流程建模和实际业务执行转换非常容易。
JBPM的核心组件是一个Java库，负责解析流程定义文件和控制运行时流程实例的执行。除了XML解析和持久化依赖的库以外，唯一与之直接相关的库是commons logging，项目中任意Java软件都可以访问JBPM提供的API。JBPM内部使用Hibernate实现其持久化，Hibernate使JBPM能在当前所有的数据库上使用。
JBPM控制台Web应用程序作为流程实例的控制接口，负责流程执行时的任务生成，管理并监视控制台检查或操作运行的流程实例。
1.3 JBPM的体系结构
JBPM工作流实现了三个工作流管理系统的基本功能。
过程定义：JBPM使用JPDL使用户通过可视化方式定义业务流程，流程定义文件被流程解析程序解析后提供给工作流引擎使用。
运行控制：核心是JBPM工作流引擎，管理执行流程的上下文环境，包含了当前执行流程的全部信息。它解析流程定义，控制流程定义实例的创建、流转和销毁，检查流程实例的状态并提供监控程序。
人机交互：当流程需要用户或者外部工具参与时，JBPM提供相应的应用程序接口或通过继承ActionHandler的方法来实现。ActionHandler方法提供了统一的扩展接口，使得扩展更加容易。
1.3.1.1JBPM的流程定义
JBPM本身就是基于模型的组件，流程实例都是依赖流程定义而执行的。但它并不像使用JPDL的流程定义图形化工具那么简单，从上世纪七十年代开始，人们便开始探索流程的形式化描述。JBPM的流程定义采用了动态图的模型语义来描述任意一个流程定义，JPDL主要使用7种流转控制活动来实现流程的形式化描述。
流转控制活动是组成一个业务流程定义最基本的活动，利用这些活动可以构建任意的流程定义，实现各种基本流程流转控制。JPDL的流程控制活动主要包括：
1、start(开始活动)：指明流程的实例用哪里开始，它作为流程的入口。每个流程定义都有且只能有一个start活动(在group中的开始活动除外)，且start活动必须有一个流出转移。
2、state(状态活动)：业务流程需要某些特定的操作后才能继续执行，在这个操作之前流程处于等待状态。当流程运行到state活动时，自动进入等待状态，知道外来的信号触发。
3、decision(判断活动)：根据条件在多个流程转移做出决定性的判断，选择最先匹配的一个条件转移执行。
4、fork-join(分支、聚合活动)：在需要并发执行流程时，fork活动可以使流程出现并行的分支，join活动可以使并行分支聚合成一条流程。
5、end(结束活动)：当流程实例流转到end活动时，实例将被结束。但到达end活动的实例中仍然活跃的流程活动(如fork-join并发流转引起的流程分支)将会被保留继续执行。JPDL允许有多个end活动。
6、task(人工任务活动)：用来处理需要人机交互的活动。可以分配任务给指定用户、实现任务分配处理器、任务泳道、任务提醒等功能。
7、sub-process(子流程活动)：允许在流程定义中调用其他的流程定义。
流程的形式化描述就是有向图，其本质就是节点和有向弧。JBPM的节点Node就是流程控制活动，它的有向弧就是节点的转移Transition(转出或者转入)，使用节点和转移就可以绘制任意一个业务流程。
1.3.1.2JBPM流程调度
流程调度就是流程实例从一个节点运行到另一个节点所依赖的一套机制，图2-13是JBPM流程调度的思维导图。JBPM启动一个流程时候，首先创建一个流程实例，并为这个实例创建一个Root Token，此时这个Root Token在Start节点上。当Token在Start节点上时，就可以将流程下流转，通过Token的signal方法(实际执行的是node的leave操作)，将Token(实际只有ExecutionContext对象)放入要转向的Transtion对象中，再由Transtion对象将Token交给下一个节点，这样便完成了流程调度。
参考文献：
[1]高洁.深入浅出JBPM.人民邮电出版社，2009.7
[2]胡奇.jBPM4工作流应用开发指南,2010.10
[3]胡长城.开源工作流平台jBPM:过程组件模型与PVM.程序员,2008(05)
作者简介：刘永中，男，（1985-），四川省花园式人，西南交通大学信息科学与技术学院08级硕士。
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文
点击咨询 