2011年集团公司绩效考核方案[共5篇]

第一篇：2011年集团公司绩效考核方案

XX集团有限责任公司

2011年集团公司绩效考核方案

一、目的

为更好地调动集团人员的工作积极性，提高集团整体运营效果，确保集团部门工作完成，特制定本方案。

二、适用范围

本方案为团绩效考核体系中的一个子方案。适用于集团公司各部门全体人员。

三、考核时间

2011年1月1日至2011年12月31日 会计年度

四、考核机构 薪酬绩效委员会

主 任：

副主任： 成 员：。

1、薪酬绩效委员会是绩效管理的最高决策机构。

1.1负责考核政策的制定；

1.2关键绩效指标、权重及目标值审核； 1.3每个绩效周期考核结果的审批； 1.4最终审批权：对绩效考核小组考核结果集团薪酬绩效委员会主任可在±10%的幅度内进行调整。

1.5处理绩效考核申诉；

2、薪酬绩效委员会下设绩效考核小组，绩效考核小组是日常绩效考核工作的执行机构，负责对各部门实施考核，考核小组由人力资源部、审计部、财务部、总裁办组成，组长由集团人力资源副总监担任。

3、人力资源部负责绩效考核的组织实施包括考核体系（草拟绩效考核制度、KPI考核指标、年终绩效的发放办法等）的建立、维护与完善；检查、监督、指导各部门运营管理情况；

4、财务部负责审查各部门财务费用合理使用情况。

5、审计部负责审查考核提供数据的准确性；

6、总裁办负责各部门工作的信息收集以及各项工作落实的督导、督办事项。

五、考核周期

1、集团中、高层管理人员实行季度考核、年终考评，每季度进行一次考核，年终考评与第四季度考核合并进行；

2、集团各部门人员实行月度考核。

六、考核内容及权重

1、集团及子公司的考核内容分为五部分： 1)管理费用控制占10分； 2)工作计划管理占40分； 3)职责管理占30分；

4)业务系统垂直管理占15分； 5)部门互评占5分； 总计100分，工作内容中不涉及以上个别项的部门略有调整。详见各岗位KPI指标集。

2、考核过程分为自评、小组考核和审批三个阶段。自评：由被考核人根据自己在考核期间的表现对自己进行打分；

主管领导打分：由各部门分管副总裁考核评分；

小组考核：由人力资源部组织绩效考核小组进行考核，根据绩效考核表中内容分别对被考核人进行考评，汇总后报送绩效考核委员会；

审批：绩效考核委员会根据绩效考核小组汇总的考核结果进行审批，集团薪酬绩效委员会主任可在±10%的幅度内进行调整。

七、考核成绩

1、绩效考核成绩采用百分制。

2、各类指标每项最低分值为0分，每项最高可加10分。

八、薪酬标准及发放

2011年集团及各子公司高管年薪标准与发放按照集团人

字[2009]2号《高层管理人员年薪管理制度》与《集团人员定薪审批表》审批文件执行。

九、绩效工资的计算

绩效工资=绩效工资标准×绩效考核得分

十、凡有以下情况管理人员，年终绩效工资部分或全部不予发放

1、绩效得分低于60分的部门全体人员；

2、个人绩效得分低于60分的人员；

3、试用期人员；

4、未工作到年底，由于个人原因中途离职的高层管理人员；

5、凡全年无故缺勤（不包括法定节假日）超七天的人员。

十一、凡各部门绩效得分低于60分，由绩效考核小组进行绩效反馈，该部门负责人对本期经营管理工作进行分析，提出可行的办法和整改措施，并报送绩效考核委员会讨论。

十二、本方案为集团绩效考核体系中的一个子方案司（事业部）制定中层管理人员绩效考核办法及发放明细，报送集团人力资源部备案。

十三、绩效考核日程表

1、每月3日前各部门对本部门人员进行考核，月考核审计报告通过后，五个工作日内完成季度考核，十五日内完成年终考评。

十四、本方案已经集团公司职工代表大会讨论通过。由集团人力资源部负责解释。

十五、本方案执行日期：自2011年 1月1日至2011年12月31日。

第二篇：集团公司绩效考核管理制度

集团公司

绩效考核管理制度

【绩效管理的宗旨】

第一条 通过绩效管理持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作业绩，确保集团战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施以及员工的发展。

【绩效管理的内涵和外延】

第二条 集团的绩效管理包括公司战略框架的确定和分解、绩效指标的建立、绩效考核、绩效沟通、绩效分析改进、绩效结果的应用等六个方面。

【绩效管理体系的建立和推进实施】

第三条 集团人力资源部是集团绩效管理体系的设计和管理部门，是集团绩效管理体系的推进和实施部门，其他各部门负责绩效管理的具体实施。

第四条 集团领导班子负责组织公司战略框架的确定、绩效指标的建立；集团人力资源部负责沟通、绩效分析改进和绩效结果运用。

【绩效管理体系的主体思路】

第五条 原则上集团所有子（分）公司、职能部室、员工的绩效考核都有自己的计划目标。其中，各子（分）公司计划目标分为两部分：一是集团重点考核指标：包括利润、产量、销量、销售收入；二是监控指标：包括制造成本、管理费用、财务费用、销售费用；煤耗、电耗、质量，物质采购价格、销售价格，公司定员、工资总额等。集团部室计划目标，除了要完成本部室基本职责外，还必须完成集团确定的项目课题。每年具体的计划目标详见《各计划目标实施方案》。

第六条 每年年底集团组织专门人员研究制定下一的计划目标实施方案，内容包括集团生产经营和项目投资计划，各公司、集团部室计划目标和经济运行规则。计划目标实施方案报经集团领导和董事会批准，在集团职代会或工作会议上正式颁布实施。

【不同层级的绩效管理】

第七条 根据集团目前组织机构设置的特点，将集团的绩效管理体系分为三个层级：集团领导班子总经理、副总经理、总经理助理级高层管理人员的绩效管理；子（分）公司经营班子、集团部室负责人经理（副经理）级中层管理人员的绩效管理；其他员工级的绩效管理。

【绩效管理的周期】

第八条 根据集团经营管理的特点，绩效管理的周期设置如下：

1、集团领导班子和子（分）公司经营班子成员每考核一次；

2、集团职能部室、工程建设项目、技术创新和技术改造项目经理级人员（包括副经理）每考核一次；

3、其他所有员工每月度考核一次。【计划目标的建立】 第九条 计划目标的建立。

1、每年12月底之前，集团销售中心编制集团及各区域销售计划，子（分）公司编制下一生产计划、技改计划上报集团公司，集团组织专门人员按照集团经营战略目标和部门职责组织建立各子（分）公司和职能部室的计划目标，经集团总经理和董事会审批同意后发布实施；

2、各子（分）公司根据集团下发的计划目标制定自己的的计划目标实施方案，经集团分管副总经理审核同意，报总经理批准后实施；

3、各子（分）公司和职能部室的计划目标经集团总经理审批同意后，在集团领导干部会议上予以发布。第十条 监控指标的建立。

1、监控指标的设立是为了通过过程控制，确保计划目标的顺利实现。在不同阶段，以及在公司进行战略调整、监控指标发生变化时，将做出相应调整，考核的重点应有所不同。监控指标主要是根据公司的管理思想、管理原则并参照公司的管理制度、管理流程确定的管理指标。

2、在集团的战略目标和计划目标确定后，集团领导组织相关人员对公司的管理现状进行评价和分析，找出管理的薄弱环节，依据公司的制度和流程制定各子（分）公司的监控指标。

3、监控指标经集团总经理审批同意后，在集团工作会议上颁布实施。

【绩效管理的时间】

第十一条

根据集团经营管理的特点，绩效管理的时间设置如下：

1、考核的要求在下一开始后的20个工作日内结束。待审计确认后兑现奖惩。

2、月度考核的要求在下一月度开始后的10个工作日内结束。

【绩效管理的原则】

第十二条

在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。

1、稳定原则：公司在确定了考核指标和监控指标后，在一年财务内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不用发生大的变化，需保持相对稳定。

2、自主原则：集团只对子（分）公司和职能部室的计划目标进行考核，据此形成集团各子（分）公司及职能部室经理级（包括副经理）的考核结果，并作为绩效薪酬一级分配的主要依据。集团各子（分）公司及职能部室可以制定相应的考核规程和评价标准，形成自己内部的考核实施细则，由经理（副经理）自主实行内部二级分配。

3、公开原则：各级指标（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制定与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓并充分了解自己的详细考核结果的权力。

4、客观原则：要做到用“事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观地反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。

5、参与原则：被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权力，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权力。

6、反馈原则：过程监控结果和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。

7、过程原则：集团人力资源部对各子（分）公司及职能部室的绩效考核要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。

8、申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求进行必要的解释或申诉。当部门或岗位的考核指标因为其它部门或岗位的主观原因或职责没有有效的履行，而受到严重影响时，部门或岗位可以在该项工作完成前5～10天内提起申诉。

9、激励原则：各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后，并使优者多得、差者少得或不得。

10、结果导向原则：坚持成果主义的宗旨，集团只对各子（分）公司及职能部室的经营管理结果进行评价，不评价过程。

【绩效考核的责任者】

第十三条

高管人员的考核由总经理协助董事会进行考核；对各子（分）公司及职能部室的考核由集团财务管理部和人力资源部协助总经理进行考核；对员工的考核由经理（副经理）负责进行考核，必要时经理（副经理）可将考核责任委托给相关人员负责对部分员工进行考核。

【绩效与薪酬委员会】

第十四条

绩效与薪酬委员会由公司董事会成员、总经理、外聘专家、人力资源经理和部分员工代表组成。

【绩效与薪酬委员会的职责】

第十五条

绩效与薪酬委员会的主要职责如下：

1、根据集团发展战略，提出公司绩效与薪酬管理的主

要指导思想；

2、对绩效考核工作定期进行评估；

3、对绩效考核及绩效工资计算过程中出现的重大争议问题做最后裁决；

4、确定公司高级管理人员的薪酬水平。【计划目标的制定办法】

第十六条

计划目标的制定过程是一个从上而下的分解过程，各层级间计划目标要体现其与集团战略目标导向和支撑的关系。

第十七条

在制定计划目标时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合成本控制的原则下，制定合理的考核指标和监控指标值。对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门和个人。

第十八条

计划目标的制定与过程调整，均需按规定进行审批。

第十九条

计划目标在制定过程中，为便于过程监控和业绩评价，部分监控指标应同时制定月度分解指标。

【各级计划目标制定过程】

第二十条

三个层级的计划目标制定过程如下：

1、高层管理人员：由集团领导班子根据公司的总体发展战略予以制定。

2、中层管理人员：子（分）公司经营班子、职能部室负责人经理（副经理）级计划目标来源与集团领导班子级计划目标，是集团领导班子级计划目标在子（分）公司经营班子和集团部室负责人中的具体体现和实施。

3、岗位计划目标：各岗位人员根据部门计划目标进一步分解，确定岗位的计划目标（包括考核指标和监控指标），但并非每个岗位都有监控指标。

【计划目标分解过程的注意事项】

第二十一条

对计划目标的作用要做宏观了解，要特别清楚计划目标的各种显性要求和隐性要求，切忌一知半解、断章取义。

第二十二条

弄清楚每个计划目标与子（分）公司经营班子和集团部室负责人之间的关系：哪些是强相关，哪些是弱相关，及强弱相关到什么程度。

第二十三条

弄清楚计划目标实现的三个环节：计划目标的输入（资源、技术、支持条件等）是什么；计划目标的转换（实现流程、监控节点）是什么；计划目标的输出（形态、评价标准等）是什么。

第二十四条

在分解计划目标时，切忌三种极端的做法：一是脱离实际的夸大；二是不负责任的推脱；三是无所谓的随意。任何一种做法都将导致经济技术指标的分解不能完全到位。

第二十五条

经理（副经理）、集团部室负责人是子（分）公司和集团部室承担计划目标的第一责任人，在分解计划目标时要充分发挥自我思考问题的能力，切忌“等领导分配工作”“靠领导指示”“领导怎么说就怎么办”的思想。

第二十六条

切忌闭门造车，必须加强横向和纵向沟通。计划目标的分解过程是一个“横向分解＋纵向分解”的过程，计划目标的分解关联性强，必须经过集团和各个子（分）公司、职能部室间的反复、多次的沟通。没有良好的沟通根本不可能把计划目标分解好。

第二十七条

分解计划目标时要考虑时间进度、量化指标、权重、评价纬度、测量方法、评价公式、实现计划目标的必备资源、需其他部门配合的相关要求、实现计划目标的主要流程和主要方法等，尽量不要有遗漏。

【计划目标的评价标准】

第二十八条

计划目标的评价标准详见各计划目标实施方案中的《考核奖惩规定》。

第二十九条

计划目标的主要评价标准是利润、时间（效率）、数量（产销）、质量、成本。

【专查组】

第三十条

专查组由集团职能部室主要骨干组成，包括集团调度监控中心、技术中心、财务管理部、人力资源部、安全法规部等。

第三十一条

专查组的职责：

1、专查组在集团各自分管领导指挥下，负责不定期对各子（分）公司和职能部室的考核指标和监控指标进行检查。

2、负责考核指标和监控指标系统的不断完善和改进。

3、负责考核指标和监控指标数据的信息采集。【高层管理人员的考核】

第三十二条

在每一个考核结束后，集团总经理助理级以上高管人员进行述职，集团绩效考评委员会进行业绩评价。评价的纬度包括两个主要方面：第一是具体分管指标的完成情况，第二是直属部门的工作业绩。两部分考核成绩的加权总和就是高管人员的业绩系数。其中，经济指标的考核由集团财务管理部负责组织实施；工作业绩由集团人力资源部负责组织实施；最后集团人力资源部负责将以上两个方面的考核结果进行汇总，报集团总经理和董事会批准后执行。具体的考核办法和评价标准详见各计划目标实施方案中的《考核奖惩规定》。

第三十三条

高管人员的绩效薪酬根据事前签约的经营责任状、绩效薪酬系数和本人的业绩系数由集团财务管理部综合进行计算后一次性发给本人。

【对中层管理人员的考核】

第三十四条

每个考核结束后，按照规定时间，各子（分）公司经营班子成员和集团职能部室经理（包括副经理）根据本单位和部门工作实际完成情况进行自评并写出述职报告，报分管副总经理审核后交集团交人力资源部。集团财务管理部负责组织对子（分）公司计划目标完成情况进行审计考核，集团人力资源部负责组织对职能部室计划目标完成情况进行考核，以上两项考核结果经分管领导审核后报集团人力资源部汇总。

第三十五条

集团人力资源部将汇总的考核资料报送总经理，总经理通过个别谈话或会议的方式，与经理级人员进行绩效沟通，沟通的时间一般不少与15分钟。沟通时总经理需肯定该子（分）公司和职能部室业绩，指出存在的问题、缺点，并听取被考核人对本次考核的意见，在达成充分一致后，双方在考核表上签字生效（必要时，总经理可授权主管人事行政的副总经理对各子（分）公司和职能部室经理进行绩效考核，但最终结果需报总经理并由总经理做最后确认）。

第三十六条

集团人力资源部将总经理签字后的考核结果汇总交财务管理部作为计算绩效薪酬的依据。集团财务管理部依据最终的考核结果按计划目标实施方案中的规定核算个人绩效薪酬后一次性发给本人。

【对销售人员的考核】

第三十七条

对销售中心实行与销售总量挂钩的计件制。根据销量完成情况，决定销售中心领导班子年薪的增减，决定销售提成的增减。每年具体的考核提成办法详见集团计划目标实施方案中的《考核奖惩规定》。销售中心可根据自身情况制定具体的销售人员二次考核提成及工资分配办法并报集团人力资源部备案。

【对项目人员的考核】

第三十八条

对工程建设项目人员、工程设计人员和新产品开发人员实行目标奖励考核。集团只对工程建设、工程设计、新产品开发的工期、投资、质量、达标达产情况进行考核，具体的考核奖惩办法详见集团计划目标实施方案中的《考核奖惩规定》。相关部门可根据具体项目完成情况制定二次考核分配办法并报集团人力资源部备案。

【对普通员工的考核】

第三十九条

对员工的考核由子（分）公司和职能部室经理组织进行，依照按月度考核的方式进行。完成月度计划目标，按集团核定的月度工资总额计发，各子（分）公司和职能部室可根据自己制定的《绩效考核管理办法》进行二次分配，《绩效考核管理办法》须报集团人力资源部备案。集团职能部室每月初按规定时间将本部门上月的考核结果及二次分配方案报送人力资源部，作为核发员工月度薪酬的依据。

【绩效考核资格的认定】

第四十条

集团总经理助理以上级高管人员绩效考核资格的认定。出现下列情况之一者，将取消绩效考核资格，不计发绩效薪酬：

1、完成指标的90％以下时；

2、本系统出现重（特）大事故次数超过计划目标中该项规定值的；

3、高管本人有严重失职行为的；

4、任职时间少于3个月的；

5、直接管理的下属人员出现严重违反公司一级制度并给公司造成重大经济损失或恶劣影响的；

6、副总在绩效考核中弄虚作假的；

7、其他经总经理认定应取消绩效考核资格的。第四十一条

子（分）公司经理级员工绩效考核资格的认定。出现下列情况之一者，取消考核资格，不计发绩效薪酬：

1、完成利润指标的90％以下时；

2、公司和部门内发生重大及以上责任事故的；

3、触犯法律法规，被追究刑事责任者；

4、经理本人因监控指标被有效投诉次数超过4次（含4次）以上，给公司造成重大经济损失的；

5、任职时间少于1个月的；

6、在绩效考核中弄虚作假的；

7、经理本人出现严重失职行为的；

8、其他经总经理认定需取消绩效考核资格的。第四十二条

集团职能部室经理级员工绩效考核资格的认定。出现以下情况之一者，取消考核资格，不计发绩效薪酬：

1、部室内发生重大及以上事故的；

2、部室百分制考核的得分低于90分者；

3、部门人员出现严重违反公司一级制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的；

4、其他经总经理认定需取消绩效考核资格的。第四十三条

普通员工绩效考核资格的认定。出现下列情况之一者，取消员工的月度考核资格，只发生活费（标准为：当地最低工资标准的80%）：

1、考核月度内因工作失职，严重影响考核指标实现的责任人；

2、考核月度内违反公司管理制度受到警告以上处罚的员工；

3、考核月度内请事假累计超过10天的员工；

4、考核月度内请病假超过30天（含公休日）的员工；

5、当月工作时间不满15个工作日的员工；

6、在绩效考核中弄虚作假的；

7、员工个人严重违反公司一级制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的；

8、其他经经理认定需取消绩效考核资格的。【绩效工资的计算】

第四十四条

人力资源部每月按照集团规定的绩效薪酬标准值和绩效考核结果计发月度绩效薪酬，年终按照部室绩效考核成绩和个人考核成绩计发年终奖。

第四十五条

月度绩效薪酬总额的计算办法。除按销售提成和项目奖励制结算外的一般部门： 子（分）公司月度绩效薪酬总额＝当月实现利润总额×万元利润工资提取比例；

集团职能部室月度绩效薪酬总额＝∑员工月标准绩效薪酬×部室月度考核得分。

第四十六条

经理绩效薪酬计算办法：

经理年实得绩效薪酬＝绩效薪酬基数×绩效考核系数－月度绩效薪酬总额。

第四十七条

员工月绩效薪酬计算办法：

员工月实得绩效薪酬＝员工月标准绩效薪酬比值×员工月绩效考核分数；

其中：

员工月标准绩效薪酬比值是指该部门月标准绩效薪酬总额与部门内部月绩效考核总分的比值。

部门月标准绩效薪酬总额＝∑部门月员工标准绩效薪酬。部门内部月绩效考核总分＝∑部门月实际参加绩效考核员工分数。

【绩效沟通】

第四十八条

绩效沟通是整个绩效管理工作的重要环节，它主要任务是改善及增强考核者与被考核者的上下级融洽关系，分析、确认、显示被考核者的强项及弱点，帮助被考核者善用强项与改进弱点。明晰被考核者发展及训练的需要以便以后承担并更加出色有效的完成工作。同时也是反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标及前瞻，作为日后工作的标准。

第四十九条 考核沟通应有考核人和被考核人单独进行，时间以15分钟为宜。集团人力资源部根据需要可选择参加部分职能部室的绩效沟通工作。

第五十条

在绩效沟通中，可能会发生被考核者不认可自己某些缺点的争执。这要求考核人应事前根据自评结果找出可能产生争执的项目，并对相关内容进行客观广泛的调查，在解决这些争执时，才能做到有凭有据。

【绩效结果的应有】

第五十一条

绩效管理的结果主要用于以下几个方面：

1、为员工绩效薪酬的发放提供依据；

2、为员工的薪酬调整提供依据；

3、为员工的层级和职位调整提供依据；

4、为管理者和员工之间提供一个正式沟通的机会，促进管理者和员工的相互了解和信任，加强相互协作，提高管理的穿透力和工作效率；

5、让员工清楚企业对自己的真实评价，使员工明白自身的优势、不足和努力方向；

6、使公司能及时准确的获得员工的工作信息，为管理提供有效依据。

【绩效分析与改进】

第五十二条

人力资源部负责在每年1月30日前编制出上公司绩效分析报告，报告应包括绩效管控系统及运作的现状分析、部门及员工绩效水平描述和需要改进的问题和解决方案。

【考核中的注意事项】

第五十三条

超过规定时限不提交考核结果的部门，人力资源部有权对部室考核成绩进行扣分处理。

第五十四条

在考核期内发生晋升、降级、工作调动等人事变动的员工，一般应以在该考核期内工作时间比例大的岗位进行考核。

【其他注意问题】

第五十五条

任何员工初入公司时，本考核制度都将作为其基本的培训内容，做到员工人人知晓。第五十六条

任何从事考核工作的人员都必须接受集中培训，掌握考核的方法和沟通技巧，保证考核的有效性。考核负责人在第一次开展考核工作前要参加由人力资源部组织的考核培训。

第五十七条

绩效管理过程中的任何评价和考核资料都将严格保密，考核结果只对考核本人、主管经理和人力资源部，对其他人员一律保密。

【附则】

第五十八条

本管理制度由集团人力资源部归口管理，并由集团人力资源部负责解释。

第五十九条

本管理制度从颁布之日起执行，与此同时其他相关制度不再生效，一年后人力资源部将全面检讨本制度的适用性和有效性，并根据需要做出修改。

第三篇：集团公司绩效考核管理办法

集团公司绩效考核管理办法

一、考核目的为了进一步完善公司分配管理制度，强化公司员工的责任意识与成果意识，并运用该评价的方式，指导、帮助、约束和激励广大员工，真正实现收入靠贡献的分配原则。

二、适用范围

本办法适用于与公司签订劳动合同的所有员工。控股、参股公司下属企业、下属关联企业或公司参照执行。

三、考核依据及内容

考核依据为员工的岗位，共分为五类人员，管理人员、工程技术人员、基本生产人员、辅助生产人员、服务人员、由各部门的二级工资管理委员会负责本部门的具体考核办法，公司工资管理委员会负责监督管理，各部门可以结合单位具体情况制定相应的考核细则并实施。

对管理人员以岗位工作职责为依据，认真核定每个岗位的工作量，具体到每一项工作的分值，从工作目标，质量、方法、进展、反馈等方面，在创新、执行、决策、应变能力及廉洁奉公、团结互助，责任心等要素上，实行量化考核。对工程技术人员按技术项目，以技术的领先程度、难易程度、完成时间、完成制裁 等因素，核定工作量，制定出易于操作的量化标准，量化分值，实行考核。

对基本生产人员的量化考核，以每个岗位的工时定额、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据，结合考核要素，实行量化考核。

对辅助生产人员的量化考核，以工作任务、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据，结合考核要素，实行量化考核。对服务人员的量化考核，以岗位工作目标和责任为主要依据，在工作任务、质量、廉洁奉公、团结互助，责任心等方面，结合考核要素，实行量化考核。

实施员工的考核必须怀本人所从事的岗位相对应，严禁员工拿岗位的报酬而从事低岗位的工作，凡发现此违章行为将对部门和员工进行处罚。

四、考核管理

（一）个人月度业绩综合考核

1． 月度考核根据考核者当月工作计划完成情况、工作质量、工作态度、工作协作等四个方面、十六个考核要素等因素综合评分，考核指标应尽可能合理量化，易于操作，考核力求客观、真实、公正、公开。

2． 个人考核由所在单位（部门）自行组织，考核结果上报公司人事劳动部，确定认后，在单位（部门）张榜公布。

3． 当个人考核得分小于50分时，M3=0，即岗位业绩工资为零。

4． 岗位业绩工资按月发放，由单位（部门）根据个人考核结果进行二次分配，余额作为单位（部门）奖励基金。

5． 考核基本生产工人时，如果当月完成工时数超过定额部分，可由各单位（部门）制定相应的奖励条例。

（二）单位（部门）月度综合考核

1． 单位（部位）月度综合考核由公司综合管理部责成有关部门制定具体考核细则并负责实施。

2． 分厂管理项目综合考核分数满分为100分，其中生产管理40分，成本管理30分，质量管理15分，质量控制15分。

3． 部室管理项目综合考核分数满分为100分。其中分厂对相关工作作风考核20分，管理费用30分，工作效率20分，质量体系（工作质量）30分。

4． 考核结查由综合管理部负责评审确认，金额由人事劳动部负责计算，财务部负责发放。

5． 当单位（部门）综合考核分数小于60分时，N2=0，即单位所有人员的岗位业绩工资为零。

五、考核及调薪管理

（一）员工实行考核晋档制度，每年调整一次，考核方式与考核标准见《公司员工考核制度》。

（二）根据岗位靠竞争、收入靠贡献的原则，实行考核晋级、降级制度和末尾淘汰制度。

（三）本年终考核成绩为“优”的员工，可在本岗位上晋升一档工资。

（四）连续两年考核成绩为“良”的员工，可在本岗位上晋升 一档工资。

（五）连续两年考核成绩为“中”或本年底年终考核成绩为“差“的员工，在本岗位降低一档工资。

（六）对于已达到岗位最高档次工资的员工，考核时不再晋档。

（七）本年终考核成绩为“差”并进入末尾淘汰的员工，按公司的有关规定执行。

第四篇：某集团公司2012年绩效考核方案(精)

说明:

1、月奖金基数:

100说明

1、月奖金基数: 财务中心

说明

1、月奖金基数:

说明

1、月奖金基数:

说明

1、月奖金基数: 项目部

项目部 指标 考核标准 权重 10 得 分 数据来源 财务中心 考核部门 财务中心 评分说明 生产经营业(月实际头均毛利/110*75%+累计实际头均毛 利/110*25%）=100%，±1%±2分 绩

1、月度项目申报成功数=1，±1项±10分

2、月度启动项目数=1，±1项±5分 项目申报

3、项目材料规定时间报送，延迟1次-10 分，内容、形式等不符合规范的1次-5分 政策收集信息数=5个，少1个-2分，分析得 当被领导认可1个+2分，未被采纳-1分 15 项目部 总经理 政策收集 15 项目部 总经办 总经理 总经办 任务计划及完 见绩效管理办法 成质量 未能有效贯彻传达公司的规章制度，每发现 一次-2分； 内部管理 60 未能有效提供内部相关部门的项目咨询、建

单项 考核 议，受投诉1次-3分 所属人员违规受公司处罚，每例-3分；受表 彰每例+3分 相关部门 行政人事部 100 说明

1、月奖金基数：

外联部 指标 考核标准 权重 10 得 分 数据来源 财务中心 考核部门 财务中心 评分说明 生产经营业(月实际头均毛利/110*75%+累计实际头均毛 利/110*25%）=100%，±1%±2分 绩 新闻媒体工作 新闻素材采集=6，±1次±3分，新闻报道出 错个数=0，出错1次-2分 外联部 15 行政人事部 企划方案 企划方案拟定（设计）数=3，少1个-5分，被实际采纳应用的1个+2分，未被采纳的-1 分

1、所负责的外宾来访接待工作因计划不 周，造成中断或来宾、领导不满，每次-5 分；

2、专项工作未及时外报、未跟踪落实每次10分；

3、涉外工作方式方法得当，因处置不当造 成公司形象受损每次-10分 外联部 总经理 外事工作 15 外联部 总经理 任务计划及完 见绩效管理办法 成质量 未能有效贯彻传达公司的规章制度，每发现 一次-2分； 内部管理 60 总经办 总经办 未能有效提供内部相关部门的公关咨询、建 单项 考核 议，受投诉1次-3分 所属人员违规受公司处罚，每例-3分；受表 彰每例+3分 相关部门 行政人事部 100 说明

1、月奖金基数：

总经办 指标 头均毛利 考核标准(月实际头均毛利/110*75%+累计实际头均毛 利/110*25%）=100%，±1%±2分

1、按照计划，储干顺利顶替相应岗位工 作，±1个±3分 权重 15 得 分 数据来源 财务中心 考核部门 财务中心 评分说明 流动培训

2、按照部署，成功做好各阶层员工的流动 培训，±1个±3分

3、相应培训人员流失控制在20%-30%，每± 10%±2分 15 总经办 相关部门 其他工作 协助领导完成交办的其他工作任务，未被领 导认可1次-3分，被认可一次+3分 10 总经办 总经理 任务计划及 见绩效管理办法 完成质量 未能有效贯彻传达公司的规章制度，每发现 一次-2分； 60 总经办 总经办 内部管理 未能有效配合其他部门的工作，遭到投诉，单项 考核 每次-3分； 所属人员违规受公司处罚，每例-3分；受表 彰每例+3分 100 相关部门 行政人事部 说明 月奖金基数：（在编人数+转正后实际储备人数）×300

第五篇：集团公司对子公司绩效考核体系

集团公司对下属公司的绩效考核基本以收入和利润为导向，且对各个下属公司的考核指标基本相同，没有按企业性质的不同加以 “ 量身定做 ”，同时 NH 集团对下属公司的经营者没有单独进行绩效考核，而是根据下属公司各自的经营业绩对其管理团队进行绩效考核。这样的考核办法带来了一系列的后果，具体表现在以下方面：

1.在完不成利润的情况下，片面追求收入达标，很多下属公司以牺牲利润为代价保收入，而总资产报酬率等由于所占比例小，有些下属公司根本就未予考虑。2.原有考核体系以团队为考核对象，未能给予经营者与其责权相匹配的个人收益挂钩，缺乏对下属公司经营者的有效激励。

3.对下属公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统的绩效管理高度，绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放，不重视对人才的评价、培训与成长等。

4.集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据，基本根据上的业绩情况确定，因此下属公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整，或虚报或隐瞒。

5.集团公司过分注重单个下属公司的即时效益，忽视下属公司与集团的持续协同成长，同时下属公司也不将集团的利益放在首位，在利益分配上与集团之间讨价还价。

二、集团公司对下属公司经营者 绩效管理的出发点与定位 绩效管理是提升企业核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企业长期的竞争优势。根据 NH 集团对下属公司经营者考核出现的问题，以及 绩效管理 的目的要求，NH 集团重新审视并将对下属公司经营者的 绩效管理 定位于以下几方面：

1.服务于集团战略。根据企业集团的整体发展战略确定下属公司的战略定位，以此作为对下属公司经营者开展绩效管理 的依据。2.实现 “ 三赢 ”。（1）通过给下属公司经营者提供有关绩效的导向与反馈，改进下属公司经营者的绩效，提升其职业化管理水平，促进下属公司经营者成长；（2）调动下属公司及其经营者的积极性，让下属公司真正冲到市场一线，培养开拓市场，不断创新的意识，增强下属公司的竞争力，达到下属公司自我发展的目的；（3）推动下属公司的目标实现，并对集团做出最大的贡献，培养集团公司的核心能力，实现整个集团利益最大化。

3.增强企业集团的凝聚力。绩效管理不仅要使下属公司具备独立经营能力，减少对集团公司的依赖，也要让下属公司的经营与整个集团的利益相一致，考核指标之间必须协调与制衡，避免下属公司与集团公司之间的相互 “ 算计 ” 以及下属公司损害集团利益的现象。同时，绩效管理的制定与贯彻本身也应促进集团管理者与下属公司经营者之间的沟通，从而使下属公司与集团公司达到利益协调，增强集团企业的凝聚力。

三、基于平衡计分卡（BSC）的指标体系设计

绩效管理 的关键和难点首先取决于关键业绩指标（KPI）的选取。关键业绩指标必须在准确掌握集团与下属公司战略目标、企业具体管理中的关键与薄弱环节的情况下，进行认真地分析与界定，并设计标准和权重。确立合理的指标体系需考虑以下几方面：

考核指标应兼顾企业业绩指标与个人指标。企业业绩是下属公司经营者绩效最直接也是最终的反映。经营者绩效评价的实质是以经营期间内企业真实价值的变动状况来衡量经营者的绩效。在评价指标的选择上应以企业业绩指标（CPM）为主，个人素质、能力以及努力程度为辅。因此，对下属公司经营者的考核在下属公司业绩指标的基础上，加上个人素质、能力、努力程度方面的考核，并由集团公司和下属公司经营者的下属就这些内容进行综合评分。

2.考核指标应精确反映下属公司业绩和战略发展方向的关键。首先，各个考核指标的目的要明确，考核依据要具体，以免给下属公司造成误解，错误引导其经营行为。NH 集团对下属公司的考核指标中既有收入指标，也有利润指标，如果收入指标的权重较大，有些下属公司在完成利润无望时，就会以牺牲利润来单纯追求收入指标。显然，这样的指标设置没有有效、合理地引导下属公司的经营行为。

其次，绩效考核指标不宜过多，而在于实用。指标设置过多，不仅使下属公司经营者无所适从，还容易加大集团公司对下属公司经营者考核的工作量和难度，难免最终使考核流于形式。而一个良好的指标设置可以起到若干指标结合在一起所起的作用，少数关键指标就能起到激励下属公司努力去完成或超额完成业绩的作用，并规范下属公司内部管理。例如，经济增加值（EVA）不仅可以准确衡量下属公司的实际经营收益，而且可以有效地促进下属公司经营者经营资产，实现所有者财富最大化。

第三，集团对各个下属公司的考核指标体系应有针对性，不应一视同仁，考核指标应体现差别性原则，即考核指标的设置应体现各下属公司特点，明确各个下属公司的发展定位，并引导其核心竞争力的发展方向。

3.考核指标间应存在合理的因果联系。考核指标之间应尽量形成因果关系，起到相互制衡的作用。因为指标单一或若干指标之间的制衡关系不密切，不仅起不到有效激励下属公司提高业绩的作用，还容易使下属公司钻业绩考核的漏洞，有意隐瞒实际效益，从而产生有利于下属公司及其经营者而有损集团利益的行为。

由于对下属公司经营者的考核以下属公司的业绩为主，因此考核指标的设置应兼顾财务经济指标和非财务的成长性指标，即业绩考核既要重视结果，也要重视过程，并指明非财务指标是如何影响长期财务目标的。而且各个指标权重应根据各个下属公司的成长情况有所侧重和不同。例如，在下属公司处于成长期时，面临的主要问题是缺乏市场开拓能力，以及业务和效益的快速增长，可能需要以财务指标为主，从而引导企业快速成长和扩张；而对那些处于成熟期或市场平稳发展期的下属公司，可加大对内部经营管理、客户开发、客户满意等非财务指标的考核，从而促使下属公司优化内部管理，向管理要效益。同时，学习与发展方面的非财务成长性指标是较高层次的要求，这类指标是在集团与下属公司达到稳步发展和成熟阶段时才显得突出和重要。

根据上述分析，以平衡记分卡（BSC）为依据，NH 集团设计了对下属公司经营者绩效考核基本指标体系（如表 1）。这一指标体系的优点体现在：评价和考核内容明确，所涉及的关键指标在实际中不仅容易度量，而且明确反映并要求下属公司注重实际经营收益、持续市场开发、优化内部管理、长期可持续发展等。同时，也强调对经营者个人能力素质的培养和思想道德的监督。而这些正是目前我国多数企业集团以及中小企业在实际经营中所忽视的重要问题。

表 1 企业集团对下属公司经营者绩效考核基本指标体系示例

表 1 所示的指标体系是全方位考虑的一个基本指标体系，在实际应用中，针对 NH 集团下属的不同类别的下属公司及其不同的发展阶段，对该指标体系在有所取舍的基础上加以应用。如，来料加工型和出租场地与协助管理型企业，其收入主要取决于委托方，下属公司没有市场开拓权，客户指标对其没有导向作用，效益类指标也缺乏弹性，不能作为其考核指标，其内部运营指标却显得更为重要，如产品质量、成本、流程改进、安全生产等，因此对这类企业的经营者主要侧重个人指标与内部运营指标；物业公司以客户满意指标、经济效益指标与个人指标为主；自营产供销型企业除侧重财务指标外，还应注重内部经营、客户、学习能

但是，对于处于不同成熟度的企业，该指标体系并不是一步到位全面铺开，而是根据下属公司所处的阶段以及决定该下属公司成长的瓶颈要素来确定对各下属公司经营者不同的评价指标。对于市场成长空间不大或客户单一的企业（OEM 型企业），主要考虑经济效益与内部运营指标；处于成长期的企业加大客户指标的权重；高新技术企业以及产品更新换代快的企业，注重考核学习与发展指标等等。

NH 集团公司根据实际情况采用上述基本指标体系，取得了预期的效果。这一基本指标体系在和相关企业集团以及相关中小企业经营者交流过程中也得到了认可与借鉴。

四、对下属公司经营者 绩效管理 的实施步骤 NH 集团确立对下属公司经营者 绩效管理基本指标体系后，主要通过建立绩效计划、绩效计划实施、绩效评估和绩效结果的运用四个阶段加以推进和实施。1.建立绩效计划。在考核期前，由集团公司和下属公司经营者共同建立绩效计划。首先由集团下达工作任务，下属公司经营者提出工作目标（包括业绩目标和发展目标）、行动方案和业绩衡量标准，再经集团公司和下属公司经营者共同讨论确定下属公司在考核期间应达目标、应负责任和业绩衡量标准，达成一致后，双方签字认可。

考核指标目标值由集团公司结合市场预测和历史业绩，并和下属公司充分沟通制定，集团公司有专人对下属公司的市场趋势和发展规划进行跟踪。这样，不仅有利于指标值的合理性制定，而且有助于加强对下属公司经营与发展进行指导和监控。

2.绩效计划实施。在考核期中，是集团和下属公司共同实施绩效计划的过程。集团有责任为下属公司提供资源和指导，对下属公司的工作进展随时进行检查与督促，帮助下属公司达成业绩目标。而下属公司经营者有责任及时向集团汇报工作进展、遇到的困难、所需的资源和帮助。

3.绩效考核。在考核期末，首先由下属公司经营者回顾考核期前制订的绩效计划，作出考核期的工作总结。集团对下属公司承担的责任、计划及其调整、考核的各种信息进行确认，依据考核期前确定的工作目标和绩效衡量标准，对下属公司及其经营者绩效进行衡量与评价。

集团和下属公司经营者经过双向沟通，对考核成绩、存在问题、需要改善和提高的方面及其方法等达成共识，确立工作改进方向、绩效改进目标、下属公司发展目标和相应的行动计划，并将其落实到下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理 循环。

4.考核结果运用。依据对下属公司经营者的考核结果，实施相应的激励措施，将绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来。绩效考核结果主要运用于以下几个方面：

（1）作为薪资调整和绩效工资分配的直接依据，与薪酬制度接轨。作为薪资调整和绩效工资分配的直接依据，绩效考核结果必须通过合理的薪酬待遇来体现经营者的努力程度和经营业绩。一般而言，薪酬结构应是：薪酬 = 基本收入 + 绩效收入。基本收入一般是固定的，主要目的是保障基本生活，包括职务、岗位和其他补贴；绩效收入是浮动的，在于激励经营者努力达成业绩。但对于效益好和发展前景好的下属公司，其基本收入部分和绩效收入的比例应拉大差距，以绩效收入为主；而对于那些效益相对差或需要扶持的下属公司，应以基本收入为主。

（2）作为绩效改进与制定培训计划的主要依据。根据绩效考核结果，集团公司深入分析各个下属公司经营者对上述绩效考核指标任务完成情况，除了针对绩效不足提出改进计划外，还对经营者在实际工作中表现出的能力不足，有针对性地提供相关的学习和培训机会，或安排他们到有关企业进行参观和访谈，以进一步提高他们内在的经营与管理能力。

（3）记入下属公司经营者发展档案，为调配经营者提供依据。人力资源管理的一项重要任务是把合适的人放在合适的位置上，通过对下属公司经营者的绩效考核结果，就会发现哪些人无法胜任工作，哪些人业绩优秀、具有特殊的管理才能，从而为人员培养、提拔和职位调整提供参考和依据。